PRZYWÓDZTWO

Zagadnienie przywództwa ma istotne znaczenie dla kierowników, ze względu na krytyczną rolę odgrywaną przez przywódców w odniesieniu do efektywności grup i organizacji.

Przywództwo to proces kierowania i wywierania wpływu na działalność członków grupy, związaną z jej działaniami.

Umiejętności motywacyjne są kluczowym elementem przywództwa, natomiast kierowanie skupia uwagę na planowaniu i administrowaniu. Wyróżniono trzy koncepcie badań nad przywództwem: analizę cech przywódcy, analizę zachowań i analizę. sytuacyjną.

Sytuacyjne podejście do przywództwa.

Skuteczne przywództwo zależy od wielu zmiennych, takich jak kultura organizacji i istota zadań. Nie ma jakieś jednej cechy wspólnej dla wszystkich skutecznych przywódców ani jakiegoś jednego stylu skutecznego we wszystkich sytuacjach.

Badacze podjęli zatem próby wyróżnienia w każdej sytuacji tych czynników, które wpływają na skuteczność określonego stylu przywództwa. Teorie opracowane na podstawie tych badań stanowią podejście sytuacyjne do kwestii przywództwa.

Teorie te skupiają uwagę na następujących czynnikach

• wymaganiach wynikających z zadania

• oczekiwaniach i zachowaniach kolegów

• cechach, oczekiwaniach i zachowaniach podwładnych

• kulturze i zasadach polityki organizacji

Cztery najbardziej znane sytuacyjne modele przywództwa:

I. Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda

Według tego modelu najskuteczniejszy styl przywództwa zmienia się w zależności od stopnia „gotowości” pracowników.

Definiują oni „gotowość” jako pragnienie osiągnięć, skłonność do brania odpowiedzialności oraz związane z zadaniami uzdolnienia, umiejętności i doświadczenie.

Stosunki między kierownikiem, a podwładnym przechodzą przez 4 fazy w miarę rozwoju pracowników. Kierownicy powinni odpowiednio do tego rozwoju zmieniać swój styl przywództwa.

EWOLUCYJNY MODEL PRZYWÓDZTWA

Zachowanie przywódcy

Duży nacisk na wzajemne stosunki; mały nacisk na zadania 3	Duży nacisk na wzajemne stosunki; duży nacisk na zadania 2
Mały nacisk na wzajemne stosunki; mały nacisk na zadania 4	Mały nacisk na wzajemne stosunki; duży nacisk na zadania 1

Zachowania

zorientowane

na

wzajemne

stosunki

(zachowania

wspierające)

Zachowania zorientowane na zadania

(wytyczne kierunków)

Faza 1 - w początkowej fazie „gotowości” najodpowiedniejsze są zachowania kierownika, zorientowane głównie na zadania. Pracowników trzeba uczyć ich zadań i zapoznawać z regulaminami oraz procedurami obowiązującymi w organizacji.

Faza 2 - w miarę uczenia się przez podwładnych ich zadań utrzymywanie zachowań zorientowanych na zadanie pozostaje nadal konieczne, ponieważ podwładni nie potrafią jeszcze samodzielnie funkcjonować.

Jednakże w miarę coraz bliższego poznawania pracowników wzrasta zaufanie przywódcy i jego poparcie, pragnie on też zachęcić pracowników do dalszych wysiłków. I wtedy właśnie przywódca powinien w większym stopniu zacząć uwzględniać zachowania nastawione na wzajemne stosunki.

Faza 3 - pracownicy mają większe umiejętności i zaczyna pojawiać się motywacja do osiągnięć. Czynnie dążą do zwiększenia swojego zakresu odpowiedzialności. Przywódca nie musi już w takim stopniu wydawać dyrektyw. Przywódca nadal powinien jednak wspierać pracowników i okazywać im życzliwość.

Faza 4 - w miarę stopniowego nabierania przez podwładnych wiary w siebie, samodzielności i doświadczenia przywódca może ograniczyć wsparcie i zachęty. W tej fazie podwładni już ani nie potrzebują ani nie oczekują bezpośredniego nadzoru ze strony kierownika.. Działają na własną rękę..

Model ewolucyjnego przywództwa ma wzbudzić zainteresowanie, ponieważ zaleca przywództwo dynamiczne i elastyczne zamiast statycznego. Jeżeli dobierze się właściwy styl przywództwa to wg. Herseya i Blencharda, nie tylko będzie się motywować pracowników ale ułatwi im zawodowy rozwój. Jeżeli przywódca chce doskonalić podwładnych, zwiększać ich wiarę w siebie i pomagać im w uczeniu się ich zadań to będzie musiał wciąż zmieniać swój styl. Jeżeli kierownicy są elastyczni w swoim stylu przywództwa albo jeżeli można ich nauczyć zmiany stylu zapewne będą skuteczni w rozmaitych sytuacjach przywódczych.

Jeżeli jednak są stosunkowo mało elastyczni pod względem stylu przywództwa to będą funkcjonować skutecznie jedynie w tych sytuacjach, które są najodpowiedniejsze do ich stylu albo, które można do tego stylu dostosować.

II. Model Fiedlera

Styl przywództwa, a sytuacja robocza

Jako podstawowe założenie przyjął on, że kierownikom jest bardzo trudno zmienić styl zarządzania, który już zapewnił im powodzenie.

Większość kierowników nie cechuje się elastycznością i że próby dostosowania ich stylu do trudnych do przewidzenia albo zmiennych sytuacji są nie skuteczne bądź bezużyteczne.

Style przywództwa Fiedlera są zbliżone do wspomnianych wcześniej stylów zorientowanych na pracowników. Jego model różni się od innych pod względem stosowanego przez niego instrumentu pomiaru. Mierzył on styl przywództwa za pomocą skali, przedstawiającej „stopień, w jakim dany człowiek pozytywnie lub negatywnie ocenia swojego najmniej lubianego współpracownika (NLW) - pracownika z którym danej osobie jest najtrudniej współpracować. Osoba określająca swojego najmniej lubianego współpracownika za pomocą względnie pozytywnych określeń zazwyczaj jest tolerancyjna, zorientowana na stosunki międzyludzkie, zwracając uwagę na odczucia swoich podwładnych. Natomiast osoba opisująca swojego najmniej lubianego współpracownika w sposób niekorzystny - co określany jako niski wskaźnik NLW - zazwyczaj chce rządzić, zwraca uwagę na zadania zaś w mniejszym stopniu na stosunki między ludźmi w pracy. Kierownicy o wysokim wskaźniku NLW pragną ciepłych stosunków ze swoimi współpracownikami i uważają bliskie powiązania z podwładnymi za istotny warunek swojej ogólnej efektywności. Natomiast kierownicy o niskim wskaźniku NLW chcą przede wszystkim doprowadzić do wykonywania zadania. Reakcje pracowników na ich styl przywództwa są dla nich sprawą znacznie mniej ważną niż konieczność utrzymania produkcji.

Fiedler wyróżnił trzy, ”sytuacje przywódcze”, czyli zmienne sytuacyjne ułatwiające określenie, jaki styl przywództwa będzie skuteczny;

• stosunki między przywódca, a członkiem

• struktura zadania

• władcza pozycja przywódcy

Stosunki między przywódcą, a członkami - ich jakość wywiera najważniejszy wpływ na władzę i na skuteczność kierownika. Jeżeli kierownik ma dobre stosunki z resztą grupy, jest szanowany za osobowość, cechy charakteru oraz zdolności to nie musi się uciekać do swojej formalnej pozycji czy autorytetu.

Struktura zadania- zadanie o wysokim stopniu strukturalizacji to takie zadanie przy którym są do dyspozycji szczegółowe procedury albo instrukcje. Członkowie grupy dokładnie wiedzą, czego się od nich oczekuje.

Pozycja władcza - niektóre stanowiska, np.: prezesura firmy wiąże się z dużą władzą i wysokim autorytetem. Władza związana z wysokim stanowiskiem ułatwia przywódcy wywieranie wpływu na innych, zaś władza związana z niskim stanowiskiem utrudnia to.

Z modelu Fiedlera wynika zatem, że do efektywnej działalności kierownika prowadzi odpowiednie dostosowanie stylu przywódcy (skala NLW) do sytuacji wyznaczonej przez oddziaływanie 3 zmiennych.

Model pokazuje kierownikom w jaki sposób powinni zmieniać zmienne sytuacyjne aby je dostosować do swojego stylu przywództwa zamiast zmieniać styl, aby go dostosować do sytuacji.

III. Model Martina G.Evansa i Roberta House`a.

Model ścieżki do celu.

Koncepcja ta jest oparta na motywacyjnej teorii oczekiwań, zgodnie z którą motywacja danej osoby zależy od oczekiwanych przez nią korzyści oraz od wartości, czyli atrakcyjność tych korzyści.

Chociaż kierownicy mają wiele sposobów wywierania wpływu na pracowników to najważniejszym z nich jest możliwość przyznawania nagród i określania co pracownicy muszą zrobić aby na nie zasłużyć.

Tak więc kierownicy określają dostępność „celów”(nagród) i „ścieżkę”, która do nich prowadzi.

Kierownik skupiający uwagę na pracownikach umożliwi im nie tylko uzyskanie zadawalającego wynagrodzenia i awansów, ale także wsparcie, zachęty, bezpieczeństwo i szacunek.

Natomiast kierownik zorientowany na zadania udostępnia węższy mniej zróżnicowany zbiór nagród, ale zazwyczaj znacznie lepiej potrafi powiązać wydajność pracownika z nagrodami niż kierownik zorientowany na pracowników. Podwładni kierownika zorientowanego na zadanie dokładnie wiedzą, jaki muszą osiągnąć poziom wydajności, żeby otrzymać premie, podwyżki płac albo awanse.

Evans sądzi, że styl przywództwa najskuteczniejszy pod względem motywowania pracowników zależy od tego, jakich nagród najbardziej pragną.

House rozwinął teorię i wyróżnił dwie zmienne ułatwiające określenie najskuteczniejszego stylu przywództwa:

• osobiste cechy pracowników

• nacisków środowiska pracy i wymagań miejsca pracy

Osobiste cechy pracowników

Pracownicy o wysokich kwalifikacjach czują się urażeni zbyt ścisłym nadzorem kierownika, którego polecenia uważają za przeszkadzające im niż za pomocne.

Natomiast pracownicy o mniejszych umiejętnościach wolę bardziej dyrektywny styl kierownika, który we właściwy sposób pomaga im wykonać zadania jak i zasłużyć na nagrody od organizacji.

Naciski środowiska i wymagania miejsca pracy

Styl nadmiernie dyrektywny może być zbędny w przypadku wysoko ustrukturyzowanego zadania.

Gdy zadanie jest nieprzyjemne to z kolei uwaga poświęcona przez kierownika może zwiększyć zadowolenie i motywację pracownika.

IV.Modele VROOMA - YETTONA i VROOMA - JAGO

Decydowanie o tym kiedy włączać podwładnych.

Victor Vroom i Arthur Jago krytykują teorię ścieżki do celu, gdyż nie uwzględnia ona sytuacji, w której kierownik postanawia włączyć pracowników do procesu decyzyjnego. Pierwszy model Vrooma - Yettona miał pomagać kierownikom, kiedy i w jakim stopniu powinni włączyć pracowników do rozwiązywania określonego problemu.

W modelu wyróżniono 5 stylów przywództwa od autorytarnych {AI,AII) poprzez zasięgające porady (CI,CII) do w pełni uczestniczących (GII).

Vroom i Yetton zaproponowali kilka pytań, które kierownik może sobie zadać, żeby ustalić, jakim stylem należy się posłużyć przy rozwiązywaniu problemu. Decyzje podejmowane zgodnie z tym modelem są skuteczne .

Vroom i Yetton rozwinęli tę koncepcję, zakładając, że skuteczność przywództwa jest funkcją efektywności decyzji pomniejszonej o koszty ich podjęcia i powiększonej o wartość zrealizowaną w postaci doskonalenia umiejętności ludzi w wyniku ich włączania do podejmowania decyzji. W poszczególnych stylach przywództwa uwzględnia się albo czas albo doskonalenie ludzi.

Pięć podstawowych zasad praktycznych oraz dziesięć zachowań stosowanych przez przywódców.

Kwestionuje proces

1. Poszukuje okazji

2. Eksperymentuje i podejmuje ryzyko

Inspiruje wspólną wizję

1. Widzi przyszłość

2. Wciąga innych

Umożliwiają innym działanie

1. Zachęca do współpracy

2. Umacnia innych

Wyznacza drogę

1. Daje przykład

2. Planuje małe zwycięstwa

Zagrzewa innych

1. Wyraża uznanie za indywidualny wkład

2. Celebruje osiągnięcia

Przyszłość teorii przywództwa.

Przywódcy transakcyjni - to przywódcy, którzy ustalają co jest potrzebne podwładnym do osiągnięcia celów, klasyfikuje te potrzeby i pomagają podwładnym w zdobyciu wiary, że są oni w stanie osiągnąć te cele.

Przywódcy transformacyjni - to przywódcy, którzy dzięki własnej wizji i energii inspirują zwolenników oraz wywierają duży wpływ na swoją organizację - zwani też przywódcami charyzmatycznymi.

Zgodnie z teorią House`a charyzmatyczni przywódcy dysponują władzą odniesienia na bardzo wysokim poziomie, a część tej władzy wynika z ich potrzeby oddziaływania na innych ludzi. Charyzmatyczny przywódca ma „skrajnie wysoki poziom wiary w siebie, dominacji i przekonanie o moralnej słuszności wyznawanych przez siebie poglądów”

Przywódca taki przekazuje swoim zwolennikom wizje, czyli wyznacza cel na wysokim poziomie, który zdobywa ich zaangażowanie i energię. Przywódca taki troszczy się o stworzenie wizerunku powodzenia i kompetencji oraz o to aby swoim dawać przykład wyznawanych przez siebie wartości.

Przywódcy transformacyjni mogą dysponować ogromnymi możliwościami odradzania organizacji znajdujących się w stanie schyłkowym oraz pomagania poszczególnym osobom w znalezieniu sensu i podniety w życiu zawodowym, ale mogą też stwarzać ogromne niebezpieczeństwa, jeżeli ich cele i wartości nie są zgodne z podstawowymi zasadami wyznawanymi przez cywilizowane społeczeństwo (np.: Hitler - jego charyzmatyczne oddziaływanie i tragedia ludzkości do jakiej doprowadziło jego przywództwo).

Wyzwania stawiane tradycyjnym teoriom przywództwa

1. Koncepcja psychoanalityczna przywództwa..

Aby zrozumieć, dlaczego niektórzy ludzie stają się przywódcami, przyjmuje się psychoanalityczny punkt widzenia. Z godnie z ta koncepcją, której twórcą był Zygmunt Freud, znaczna część zachowań ludzkich wynika z nieświadomych dążeń do zaspokajania nie spełnionych potrzeb i pragnień.

2. Romantyczny obraz przywództwa.

Według tego poglądu stworzono romantyczny, wyidealizowany obraz tego, co przywódcy czynią, co mogą osiągnąć w jaki sposób mogę wywiera wpływ na życie swoich zwolenników, Te poglądy pojawiły się dlatego, że większość ludzi ma trudności ze zrozumieniem wielkich , złożonych systemów w naszym społeczeństwie, tak więc zwracamy się do przywódców aby sprawili, aby nasze życie było łatwiejsze.

mały nacisk

mały nacisk

duży nacisk

duży nacisk

---