SKŁADNIKI SYSTEMU PROJEKTOWANIA

1. podmiotowe:

• zleceniodawca

• projektant

• wykonawca

• użytkownik

1. przedmiotowe:

• zasady projektowania

• wstępne założenia projektowe (definiowanie przedsięwzięcia):

• problem projektowy

• cel projektowania

• wymagania projektowe (cele cząstkowe; wymagania eksploatacyjne i konstrukcyjne)

• ograniczenia projektowe

• zakresy prac projektowych (rzeczowy, przedmiotowy, czasowy, przestrzenny)

• założenia metodyczno-organizacyjne:

• harmonogram prac projektowych

• organizacja zespołu projektowego

• metody i narzędzia projektowania

• strategia prac projektowych (liniowa, cykliczna, równoległa, adaptatywna)

• źródła informacji

• projekt wstępny (model ideowy)

• projekt techniczny (model aplikacyjny)

UNIWERSALNE ZASADY PROJEKTOWANIA

1. „złoty trójkąt” kontroli nad projektami: kontrola jakości, kontrola kosztów i kontrola terminowości projektu

2. tajemnicą sztuki zarządzania projektami jest zachowanie równowagi między czasem, którym dysponujemy swobodnie na początku, a brakiem czasu
   i pośpiechem, który panuje pod koniec projektu

3. w zarządzaniu projektami nie chodzi tylko o wspomaganie poszukiwań nowych i trafnych kombinacji innowacyjnych, ale także o przyspieszenie uzyskiwania ostatecznego kształtu projektu

4. szybkość przygotowywania nowych produktów jest nowym czynnikiem wpływającym na konkurencyjność przedsiębiorstw (konkurencyjność czasowa)

5. czas projektu nie jest wielkością stałą, ale zmienną strategiczną i jednym z najczęściej stosowanych przez dyrekcję środków wpływania na projekty

6. trudność z określeniem daty rozpoczęcia i zakończenia projektu - czas trwania projektu to okres od pomysłu zaakceptowanego (dzień, w którym zostaje podjęta nieodwołalna decyzja o jego kontynuowaniu) do pojawienia się jego efektów

7. im dłuższy okres realizacji projektu i jego przygotowania, tym większe ryzyko, że w momencie wdrożenia, będzie już przestarzały

PROBLEM PROJEKTOWY

• trudność znalezienia wzorca ideowego i/lub aplikacyjnego doprowadzającego do pożądanego stanu rzeczywistości

• formułowanie problemu projektowego

• określenie obszaru, w którym powstały dysfunkcje

• sformułowanie kryteriów oceny

• analiza faktów problemowych

• analiza przyczynowo-skutkowa

PROCEDURA OPRACOWANIA HARMONOGRAMU
PRAC PROJEKTOWYCH

1. zdefiniowanie prac/działań

2. określenie kolejności

• zależności obowiązkowe

• zależności dyskretne

• zależności zewnętrzne

3. szacowanie czasu trwania

• ocena ekspertów

• szacowanie przez analogię

• symulacja

4. przygotowanie harmonogramu - określenie dat rozpoczęcia i zakończenia każdej pracy

• potrzebne są do tego: sieci zależności, szacunki czasu trwania, wymagane zasoby, ewentualne ograniczenia poszczególnych prac oraz opóźnienia i wyprzedzenia

• wykorzystuje się tu metody analizy matematycznej

• CPM (metoda ścieżki krytycznej)

• GERT (graficzna ocena i technika przeglądu)

• PERT (ocena programu i technika przeglądu)

• kompresja czasu trwania - poszukiwanie sposobów skrócenia czasu trwania projektu bez zmiany jego zakresu techniką rozbijania lub szybkiego śledzenia

• poziomowanie zasobów - dostosowanie harmonogramu do zasobów potrzebnych dla poszczególnych działań (z reguły prowadzi do wydłużenia czasu projektu)

• graficzne opracowanie harmonogramu

• wykres kolumnowy Gantta

• sieć

5) kontrola harmonogramu

ORGANIZACJA PRAC PROJEKTOWYCH

Poziomy zaawansowania organizacyjnego w zarządzaniu projektami

Organizacja zorientowana na projekty dynamiczna organizacja gwarantująca elastyczną alokację pracowników do aktualnie prowadzonych projektów wyeliminowanie tradycyjnych schematów organizacyjnych pracownicy są zorganizowani w kompetentne i kreatywne zespoły pozycja kierowników projektów jest wyraźnie wzmocniona zarządzanie projektami stanowi element strategii rozwoju personelu wysoki wskaźnik powodzenia projektów i wysoki stopień motywacji pracowników

Strategiczne zarządzanie projektami istnieje jednolita i specyficzna dla przedsiębiorstwa koncepcja zarządzania projektami, która obejmuje podręcznik zarządzania projektami, oprogramowanie do zarządzania projektami, koncepcję szkoleń istnieje duża szansa na powodzenie realizacji projektów

Operacyjne zarządzanie projektami nie są wykorzystywane efekty synergii na poziomie ponadprojektowym konieczność pracochłonnej koordynacji między projektami i organizacją lub między projektami i kierownictwem niektóre projekty są dobrze „zarządzane” - pojedyncze projekty kończą się sukcesem

Realizowanie projektów ad hoc brak precyzyjnego zdefiniowania celów projektów nie są w ogóle formułowane założenia projektowe zespoły zadaniowe powstają przypadkowo występują konflikty między zespołami projektowymi a pozostałymi pracownikami projekty są „realizowane” - wysokie ryzyko nieukończenia niektórych projektów i słaba motywacja pracowników

Kategorie przedsiębiorstw, dla których orientacja projektowa
ma kluczowe znaczenie:

1. przedsiębiorstwa, których dochody są generowane bezpośrednio przez odpowiednie wykonanie projektów, m.in.

• przedsiębiorstwa zajmujące się projektowaniem i budową kompletnych obiektów, przedsiębiorstwa inżynierskie

• konstruowanie specjalistycznego sprzętu i wyposażenia

• producenci oprogramowania

• przedsiębiorstwa konsultingowe

2. przedsiębiorstwa branż, w których codzienna działalność jest w znaczącym stopniu determinowana przez realizację złożonych procesów innowacyjnych, m.in.

• przemysł motoryzacyjny

• przemysł elektrotechniczny

• przemysł lotniczy

• medycyna

• przemysł chemiczny

2. we wszystkich wielkich przedsiębiorstwach usługowych, szczególnie bankach, towarzystwach ubezpieczeniowych i przedsiębiorstwach handlowych, w działach badawczo-rozwojowych, organizacyjnych i technologii informatycznych

FORMY ORGANIZACYJNE PROJEKTU

1. koordynacja projektów

2. organizacja macierzowa

3. organizacja projektowa

Lista kontrolna przy wyborze formy organizacyjnej projektu

		Forma
Kryteria	Koordynacja projektów	Organizacja macierzowa	Organizacja projektowa
Znaczenie projektu dla przedsiębiorstwa	Niewielkie	Duże	Bardzo duże
Zakres projektu	Niewielki	Duży	Bardzo duży
Stopień złożoności projektu	Niewielki	Duży	Bardzo duży
Czas trwania projektu	Do 1 oku	1-2 lata	Ponad 2 lata
Presja na ukończenie projektu w ustalonym terminie	Nie występuje	Występuje	Jest bardzo duża
Niepewność co do osiągnięcia celu projektu	Niewielka	Średnia	Wysoka
Centralne sterowanie	Jest możliwe	Jest pożądane	Jest wymagane
Wymagania pod adresem kierownika projektu	Są mało znaczące	Są bardzo wysokie	Są wysokie
Zaangażowanie pracowników w projekcie	Jest zajęciem dodatkowym	Jest zmienne	Jest wyłączne
Zasoby kadrowe	Są ograniczone	Niewystarczające	Wystarczające

RODZAJE JEDNOSTEK W ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ PROJEKTOWO

Jednostki	Charakterystyka
Kierownik projektu	jest powoływany przez komisję kierowania projektami, a funkcje podejmuje z momentem otrzymania zlecenia projektowego wraz ze zleceniem projektowym otrzymuje jego budżet, ale o wydatkach decyduje w uzgodnieniu ze zleceniodawcą na czas trwania projektu powinien być zwolniony z innych obowiązków, nie powinien też kierować innymi projektami zadania: uzgodnienie planu prac ze zleceniodawcą przygotowanie infrastruktury dla zespołu ustalenie reguł pracy w zespole koordynacja zespołu merytoryczne kierowanie pracami planowanie wykorzystania pracowników organizowanie i prowadzenie zebrań zespołu planowanie kroczące projektem cykliczne spotkania ze zleceniodawcą prowadzenie dokumentacji projektowej prezentacja wyników prac ocena pracowników raport końcowy analiza po zakończeniu projektu
Pracownik zespołu projektowego	skład zespołu ustala komisja kierowania projektami po uzgodnieniu ze zleceniodawcą, kierownikiem projektu i tymi działami, z których pochodzą wybrani do projektu pracownicy poza stałymi pracownikami zespołu mogą się pojawić pracownicy wspierający krótkotrwale zespół zadania: terminowe wykonywanie powierzonych prac dokumentowanie wyników i przebiegu pracy informowanie kierownika o postępach i zagrożeniach współpraca merytoryczna w rozwiązywaniu problemów w zespole projektowym udział w naradach wspomaganie zadań planistycznych przygotowanie raportów i prezentacji własnej pracy
Komisja ekspertów	ma zapewnić odpowiednią jakość w organizacji projektowej - jest tworzona dla poszczególnych projektów pełni funkcję doradczą dla zleceniodawcy i kierownika projektu odpowiada bezpośrednio przed komisją kierowania projektami tworzą ją zleceniodawca, kierownik projektu i członkowie działów przedsiębiorstwa, korzystających później z danego projektu - wszyscy muszą dysponować kompetencjami merytorycznymi i doświadczeniem w zakresie danego projektu weryfikuje i potwierdza pośrednie wyniki projektu, określa cele i zalecenia dla kierownika projektu oraz merytorycznie mu doradza
Komisja koordynacji projektów	jest ostatecznym szczeblem zatwierdzającym i ustalającym priorytety dla wszystkich projektów realizowanych w przedsiębiorstwie oraz ogniwem regulującym wszystkie sprawy pomiędzy organizacją projektową i tradycyjną nadzoruje wszystkie projekty w przedsiębiorstwie w uzgodnieniu ze strategicznym planem rozwoju przedsiębiorstwa składa się z kierowników komisji kierowania projektami oraz członka zarządu przedsiębiorstwa odpowiedzialnego za zarządzanie projektami uzgadnia budżety projektów w ramach tworzenia planu rocznego oraz ma prawo ustalać limity budżetowe dla poszczególnych projektów wydaje zlecenia projektowe i powierza zadania uczestnikom projektów ustala priorytety projektowe rozwiązuje organizacje projektowe po zakończeniu projektu
Komisja kierowania projektami	stanowi ogniwo łączące między komisją koordynacji projektów a poszczególnymi projektami nadzoruje pakiet kilku związanych ze sobą merytorycznie projektów - jest centralnym organem decyzyjnym tych projektów może dokonywać zmian w zleceniu projektowym w porozumieniu ze zleceniodawcą i kierownikiem projektu, ale jeżeli te zmiany maja wpływ na budżet, to konieczne jest porozumienie z komisją koordynacji projektów
Komisja kontroli projektów	podlega komisji koordynacji projektów, pełni funkcje informacyjno-usługowe koordynuje wszystkie wnioski projektowe oraz wnioski i dokonanie zmian w prowadzonych projektach - sprawdza ich formalną poprawność i umieszcza na liście projektów prowadzi bazę danych raportów, terminów i kosztów wszystkich projektów realizowanych w przedsiębiorstwie i przekazuje te informacje komisji koordynacji projektów i komisjom kierowania projektami ma dostęp do wszystkich sprawozdań projektowych, może żądać dodatkowych informacji od kierowników projektów, ale nie może nadzorować zespołów pod względem merytorycznym
Zespół doradztwa projektowego	komórka usługowa, działająca na rzecz kierowników i innych uczestników projektów; nie sprawuje funkcji kontrolnych i nie zastępuje kierownika projektu składa się z pracowników dysponujących specjalistyczną wiedzą w zakresie prowadzenia projektów ma za zadanie: wspomagać zleceniodawcę przy sporządzaniu wniosku projektowego, wspomagać kierownika projektu we wszystkich jego zadaniach, wspomagać osoby spoza przedsiębiorstwa zaproszone do udziału w projekcie poprzez wprowadzenie w specyfikę przedsiębiorstwa i projektu, doradzać na bieżąco wszystkim uczestnikom projektu w zakresie metodyki, pojęć, formułowania wniosków, objaśniania procedur

---