Rola menadżera w firmie
Menadżer (także: menedżer, ang. manager - dyrektor, kierownik) jest to osoba której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania - podejmowanie decyzji, planowanie i organizowanie.
Pojęciem "Menedżer" możemy określać każdą osobę, która podejmuje decyzje, lecz najczęściej używamy ten wyraz dla określenia osoby która jest zatrudniona w różnych firmach lub organizacjach i realizuje lub uczestniczy w procesie zarządzania.
Szczeble zarządzania
Menedżerów można podzielić na trzy kategorie w zależności od szczebla organizacji: najwyższego, średniego lub pierwszej linii.
Menedżerowie najwyższego szczebla. Są oni prezesi, wiceprezesi i dyrektorowie naczelni. Menedżerowie ci wytyczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych, m.in. z urzędnikami państwowymi czy z dyrektorami innych organizacji.
Podejmują oni decyzje dotyczące najważniejszych działań, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych. Często pracują dłużej niż szeregowi pracownicy i spędzają znaczną część czasu na spotkaniach i rozmowach telefonicznych.
Menedżerowie średniego szczebla. W większości organizacji kierownictwo średniego szczebla jest najliczniejszą grupą menedżerów. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu i za nadzorowanie i koordynowanie działań menedżerów niższego szczebla. Na przykład kierownicy zakładów zajmują się zarządzaniem zapasami, kontrolą jakości, awariami sprzętu.
Menedżerowie pierwszej linii. Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie są to brygadziści, majstrowie, koordynatorzy lub kierownicy biur, działów. Są to pierwsze stanowiska kierownicze na które awansuje się pracowników z szeregów personelu wykonawczego. W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla, menedżerowie pierwszej linii poświęcają większą część swego czasu na nadzorowanie pracy podwładnych.
Menadżerowie odgrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.
Role interpersonalne
Role reprezentanta, przywódcy i łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludźmi.
Role informacyjne
Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.
Role decyzyjne
Są to role menedżera jako przedsiębiorcy, jako osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.
Jak stać się menadżerem:
Przywódca - lider w biznesie to ktoś, kto:
posiada sensowną i realną, a równocześnie wyróżniającą się spośród innych wizję przedsięwzięcia
ma w istniejących warunkach atrakcyjną koncepcję realizacji tego przedsięwzięcia, ma też wystarczająco wysokie umiejętności, by skutecznie kierować jego realizacją i wie jak to przedsięwzięcie zamienić w sukces rynkowy
potrafi za sobą skutecznie pociągnąć swoich współpracowników i partnerów biznesowych, w maksymalnym stopniu wykorzystując posiadane przez nich możliwości i uruchamiając posiadanie przez nich rezerwy
Trzeba wielokrotnie, w bardzo różnych i trudnych sytuacjach wykazać się posiadaniem przywódczych cech. Istota skutecznego liderowania nie polega tylko na wykazaniu się posiadaniem tych cech, lecz w pierwszej kolejności zależy od umiejętności doboru jak najlepszego modelu swojego przywództwa do określonego etapu rozwoju firmy, sytuacji w jakiej się ona znajduje, jej możliwości, klasy pracowników, ich aktualnego stanu emocjonalnego itp. Zatem kandydat na menedżera musi dążyć do maksymalizowania skuteczności swojego działania, musi każdorazowo dobierać, a nawet optymalizować model swojego przywództwa i styl jego sprawowania, dostosowując go do wymagań jakie stawiane są przez konkretną sytuację, mając zawsze tak pełną świadomość realnych możliwości jak i aktualnych (w danym momencie) swoich umiejętności.
Zarządzanie - zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.
Skuteczny - Podejmujący właściwe decyzje i z powodzeniem wprowadzający je w życie.
Funkcje zarządzania (ang. management functions) to zespoły czynności jakie pełni zarządzanie w każdej organizacji.
Klasyczne funkcje zarządzania
W literaturze przedmiotu szeroko rozpowszechniony jest podział czynności zarządzania wzorowany na propozycji H. Fayola, który rozróżniał: planowanie, organizowanie, pobudzanie do działania (motywowanie) i kontrolowanie.
Planowanie, jako element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie.
Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):
strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji (co zamierza się osiągnąć w życiu, lista wartości).
długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu.
średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.
krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadnia do wykonania.
bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań, spraw do załatwienia).
Cechy planu: celowość, prymat planowania, kompletność, skuteczność.
Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu.
Etapy procesu planowania:
Ustalenie celów
Zidentyfikowanie problemów
Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
Ocenianie konsekwencji
Dokonanie wyboru
Wdrażanie planu
Kontrola realizacji
Etapy planowania:
Etap przedsiębiorczości - na tym etapie menedżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy.
Etap luki administracyjnej - zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności.
Etap luki oczekiwań - tworzone są plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa
Etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukują sposobów rozszerzania i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego przedsiębiorstwa.
Organizowanie, jako element zarządzania, obejmuje strategię organizacji i wszystkie jej cele.
W zakresie przedmiotowo-czynnościowym, organizowanie to tworzenie organizacji. Są powszechnie stosowane metody projektowe: prognostyczna i diagnostyczna. Klasyczne typy struktur organizacyjnych obejmują: strukturę liniową, sztabową, funkcjonalną oraz macierzową.
Motywowanie -wywoływanie pożądanego efektu, aby podwładni realizowali wole kierownika.
Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy.
System motywacyjny - system oddziaływań organizacji na uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.
Kontrolowanie, jako element zarządzania, polega na porównywaniu informacji o tym, co następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z planami.
Przedmiot zarządzania
Podmiot zarządzający nie zawsze jest tym, który wyznacza cele. Przykładem takiej sytuacji może być organizacja wojskowa, która ma do spełnienia określoną misję, ale ani ona sama, ani jej dowódcy (podmioty zarządzające) nie formułują tej misji. Formułują natomiast zadania (co jest do zrobienia) oraz określają wartości docelowe, czyli wyniki, jakie należy osiągnąć. Przykład ten pokazuje, że organizacja jest środkiem osiągania celów, a więc jest przedmiotem zarządzania. Inne typowe przedmioty zarządzania mające tożsamość to gospodarstwo, grupa ludzi, jednostka. Zazwyczaj wypełniają one klasyczne funkcje zarządzania, więc - pomijając wyjątki - powiemy, że przedmiot zarządzania mający tożsamość jest na ogół podmiotem zarządzania.
Każdy podmiot w swym działaniu wykorzystuje zasoby. Zasoby są przedmiotem zarządzania. Do najważniejszych należą zasoby ludzkie (siła robocza i jej kwalifikacje), zasoby finansowe, aktywa materialne (środki trwałe) i czas. Ostatnio coraz większego znaczenia w działaniu organizacji nabierają zasoby środowiska naturalnego oraz zasoby niematerialne (np. licencje, prawa autorskie), wiedza i relacje z otoczeniem społeczno-gospodarczym zaliczane do zasobów kapitału nieuchwytnego. Zatem w zarządzaniu zasobami wyróżniamy najczęściej:
zarządzanie relacjami, zwłaszcza istotne ostatnio zarządzanie związkami z klientem,
Przedmiot zarządzania w organizacjach
Przeznaczeniem organizacji jest systematyzowanie (porządkowanie) działania jej uczestników w taki sposób, aby realizowała swą misję, osiągała pożądane wyniki bądź wykonywała swe zadania przy optymalnym wykorzystaniu (zużyciu) zasobów.
Przedmiotem zarządzania ogólnego jest organizacja jako całość. Do zadań zarządzania ogólnego należy zarządzanie strategiczne, kształtowanie struktur organizacyjnych i administracja zasobami ludzkimi oraz aktywami. Oprócz tego w nowym paradygmacie zarządzania kładzie się duży nacisk na przywództwo oraz kształtowanie kultury korporacyjnej.
Przedmiotem zarządzania funkcjonalnego są zadania względnie autonomicznych części organizacji, które nazywamy funkcjami. Według jednej z definicji funkcja w organizacji to grupa ludzi wykonujących to samo zadanie. Najważniejszą dziedziną zarządzania funkcjonalnego jest zarządzanie operacjami, utożsamiane niegdyś z zarządzaniem produkcją, a dzisiaj często określane ogólniej jako zarządzanie wytwarzaniem wyrobów i usług. Współcześnie względne znaczenie zarządzania funkcjonalnego zmniejsza się, gdyż w coraz większym stopniu uzupełniane jest ono i częściowo zastępowane zarządzaniem procesowym.
Przechodzenie z zarządzania funkcjonalnego na zarządzanie procesowe jest zjawiskiem charakterystycznym dla wspomnianej zmiany paradygmatu zarządzania. W tym nowym paradygmacie zarządzanie operacjami można traktować jako zarządzanie czynnikami konkurencyjności.