Marek Jankowski
Zarządzanie i Inżynieria Produkcji
Studia niestacjonarne Semestr I
DYNAMICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA
opracowane na podstawie „Wprowadzenie do nauki o przedsiębiorstwie”.
Praca zbiorowa pod redakcją M. Brzezińskiego
Istota i funkcje zarządzania
Zarządzanie odnosi się zawsze do obiektu (czyli np. przedsiębiorstwa, fabryki itp.) jako jednostki zorganizowanej w sposób świadomy i w określonym celu. Zarządzanie to proces który zachodzi pomiędzy organem zarządzającym, a obiektem zarządzanym (przedsiębiorstwo i jego podsystemy) przy użyciu informacji
Np.:
- zapotrzebowanie i zbyt na rynku, śledzenie kursów akcji i walut,
- szukanie rynków zbytu, pozyskiwanie nowych klientów,
- w przypadku produkcji pozyskiwanie tańszych podzespołów, surowców itp.
Ważne jest zauważyć różnice między zarządzaniem, a kierowaniem. Kierowanie odnosi się tylko do zasobów ludzkich, realizowane poprzez menedżerów wobec ludzi i zespołów pracowniczych. Zarządzać zaś, jak już wspomniałem można całą strukturą firmy, przedsiębiorstwa czy fabryki. Dlatego też zarządzanie to oddziaływanie naczelnego kierownictwa na przedsiębiorstwo jako całościowy system.
W skład zarządzania przedsiębiorstwem wchodzą:
- Zarządzanie podsystemami (zarządzanie produkcją, jakością, finansami)
- Zarządzanie procesami: (zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, wiedzą itp.)
Realizacja myśli i celów przedsiębiorstwa wymaga badania rynku w zakresie potrzeb klientów i przekształcanie ich uwarunkowań, będących w dyspozycji kapitału przedsiębiorstwa, tak aby zaspokoić potrzeby odbiorców oraz kreować możliwości swojego rozwoju. Zarządzanie leży w gestii aparatu zarządzającego przedsiębiorstwem i rozumiemy je, jako celowe podejmowanie decyzji poprzez odpowiednie osoby (np. kadrę kierowniczą) do osiągnięcia obranych celów, które zadowoliłyby zarówno przedsiębiorcę, jak i odbiorcę czy klienta. Dlatego też realizowanie procesów wytwórczych przedsiębiorstwa wymaga zespolenia zasobów i zadań, poprzez działanie zarządcze w sferze: Planowania, Organizowania, Motywowania i Kontrolowania.
W/w elementy (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie) są ważnymi elementami - funkcjami zarządzania i mają charakter informacyjno - decyzyjny. Czynniki te w zależności od przedsiębiorstwa mogą się różnić między ilością poświęconego czasu tym funkcją. Czas poświęcony na te elementy może być zróżnicowany w zależności od szczebla zarządzania, typu i wielkości przedsiębiorstwa itp.).
Planowanie: to przewidywanie i kształtowanie przyszłości przedsiębiorstwa. Jest to wszechstronny proces, w którym formułuje się określone cele przedsiębiorstwa i sporządza się plany ich realizacji. Planowanie to uwarunkowane działanie kierownictwa i wysiłki pracowników. Rozróżniamy planowanie strategiczne (obejmujący dłuższy okres czasu), oraz planowanie operacyjne (odnoszące się do bieżącej działalności przedsiębiorstwa). Planowanie strategiczne i operacyjne są zintegrowane i powstaje z nich harmonogram realizacyjny. Planowanie jednorazowe lub okazjonalne natomiast to takie planowanie, gdzie rozwiązuje się pewne zagadnienia wyjątkowe i unikatowe np.: plan restrukturyzacji, biznes-plan, czy też wdrażanie produkcji.
Organizowanie: to proces w którym praca jest dzielona na poszczególne zadania i grupy powiązanych z sobą zadań, w sposób najbardziej efektywny przyczyniając się do osiągnięcia celów. Organizowanie obejmuje wyznaczenie i koordynowanie działalności komórek organizacyjnych ich pracowników oraz zespołów, w taki sposób aby poprzez właściwe procesy decyzyjne następowało optymalne przydzielenie zadań, kształtowanie więzi współpracy, delegowanie uprawnień i obowiązków itp..
Motywowanie: przy motywowaniu wykorzystuje się umiejętności interpersonalne oraz znajomość mechanizmów psychologicznych. Stosuje się różnego rodzaju bodźce zmierzające do tego, aby podwładni postępowali zgodnie z wolą kierującego i osiągali zamierzone cele.
Motywowanie jest bardzo silnie powiązane z procesami planowania, organizowania a przede wszystkim kierowania, gdzie jest potrzeba pogodzenia dwóch interesów: pracownika i przedsiębiorstwa. Niezbędne są w tym procesie środki motywowania materialnego (tzn.: wzrost wynagrodzenia, indywidualizacja systemu wynagradzania, możliwości rozwoju zawodowego i osobistego, samorealizacja itp.)
Kontrolowanie: jest ostatnią fazą zarządzania. Funkcja ta dotyczy ogólnych wyników przedsiębiorstwa, poszczególnych jego obszarów i procesów zespołów pracowniczych czy indywidualnych pracowników. Polega na sprawdzeniu przebiegu procesu w przedsiębiorstwie, czy proces ten jest realizowany właściwie i czy pokrywa się z planami, jeśli są jakieś odstępstwa koryguje je lub ustala plan od nowa. Kontrolowanie zamyka cykl zarządzania i łączy wszystkie poprzednie funkcje.
Kontrolowanie to nie tylko monitowanie działalności i postępu realizacyjnego, ale podejmuje czynności korekcyjne tak, aby zbliżyć wyniki do zaplanowanych. Funkcja ta precyzuje cele i standardy kontroli, mierzy ich aktualny stan wykonania i porównuje z przyjętymi standardami, a w razie potrzeby podejmuje kroki do uzyskania zamierzonego celu.
Funkcja kontrolna przenika do wszystkich fragmentów przedsiębiorstwa jako całości.
Funkcje zarządzania (Planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie) powinny stanowić zespoloną całość. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa i rosnącej złożoności otoczenia, funkcje te są coraz trudniejsze w realizacji procesów zarządzania. W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera umiejętność podejmowania decyzji, gdyż zawsze łączy ona zasoby czynności produkcji, pracy, i funkcje zarządzania.
Podejmowanie decyzji w procesie zarządzania
Typologia decyzji menedżerskich:
Jedną z najważniejszych cech procesu zarządzania jest podejmowanie decyzji. W dzisiejszych czasach menedżerowie codziennie spotykają się z potrzebą wyboru jednego z wielu możliwych rozwiązań. Komplikuje to procesy decyzyjne i najczęściej podejmowane są decyzje zadawalające aniżeli optymalne. Podejmowanie decyzji może być pojmowane jako, akt podjęcia decyzji lub jako proces podejmowania decyzji.
- Podejmowanie decyzji: jest aktem wyboru jednej z wielu ich możliwości
- Proces decyzyjny: zawiera już rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, określonej alternatywnej możliwości działania, wybór najlepszej z nich i jej realizację.
Decyzja jest podstawowym procesem w systemie zarządzania przedsiębiorstw. Dlatego każdy menedżer jest decydentem. Proces zarządzania jest realizowany poprzez nieustanne podejmowanie decyzji na różnych szczeblach, a trudności i ryzyko ich podejmowania rośnie w miarę ich złożoności oraz wydłużenia czasu ich trwania.
W zależności od tego, czy istnieją normy postępowania treść decyzji rozróżnia się:
- Decyzje programowe: ich treść wynika z istniejących norm postępowania, które mają ułatwić podejmowanie decyzji.
- Decyzje nieprogramowe: dotyczą problemów niepowtarzalnych, takich które nie jest możliwe wcześniejsze ustalenie dla nich norm postępowania. Taki charakter mają decyzje strategiczne.
Decyzje ze względu na to co przynoszą okoliczności:
- Decyzje podejmowane dobrowolnie: w celu skorzystania z nadarzających się okazji.
- Decyzje problemowe: należą do nich decyzje, zarówno które przewidują problemy, jak i decyzje wymuszone przez problem, który już powstał.
-Decyzje kryzysowe: dotyczą bardzo poważnych problemów pojawiających się zarówno w wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa; okazją jest to co stwarza szansę przekroczenia celów, a problemem to coś co zagraża zdolności osiągnięcia jej celów.
Decyzje w organizacjach, odpowiednio do rozwoju rozwiązywanych problemów:
- Decyzje o doborze określonej strukturze: dotyczą problemów, które zostały bardzo dobrze poznane i zostały dla nich opracowane modele matematyczne i precyzyjne narzędzia pomiaru, a ich rozwiązywanie odbywa się metodami badań operacyjnych.
- Decyzje o nieokreślonej strukturze: dotyczą problemów, które jesteśmy wstanie przedstawić w postaci opisu słownego, gdyż odnoszą sie do problemów których nie można lub nie potrafimy zmierzyć. Problemy te możemy rozwiązać metodami twórczego myślenia, z wykorzystaniem intuicji i logiki.
- Decyzje o słabo określonej strukturze: to natomiast problematyka mieszana. Zawiera elementy jakościowe i ilościowe (gdzie dominują aspekty jakościowe). Przydatnym narzędziem do rozwiązywania problemów może być metoda analizy systemowej.
W rzeczywistości bywa tak, że w każdym problemie decyzyjnym występują elementy ilościowe (umożliwiające kwalifikacje decyzji), oraz elementy jakościowe (utrudniające lub uniemożliwiające podjęcie decyzji)
W konsekwencji sposób postrzegania i sformułowania problemu, przesądza o możliwości wykorzystania takich czy innych metod decyzyjnych, a co za tym idzie możliwości lub braku możliwości kwalifikacji decyzji.
- W zależności czy decyzje ulegają z biegiem czasu zmianom i modyfikacji: dzielimy na decyzje podejmowane w sytuacjach: dynamicznych i statycznych. W praktyce dominują decyzje w sytuacjach dynamicznych. Stan ten zmniejsza możliwości podejmowania decyzji w sytuacjach: normalnych, trudnych, a nawet krytycznych. Dziś natomiast najwięcej uwagi poświęca się decyzją strategicznym, które dotyczą celów działalności całej organizacji, decyduje o tym czym organizacja ma być i jak ma wyglądać jako całość. Decyzja strategiczna bierze pod uwagę wpływ szans i okazji oraz zagrożeń jakie występują i mogą się pojawić w jej otoczeniu, łączy rodzaj i zakres działalności organizacji z jej istniejącymi lub potencjalnymi możliwościami. Decyzje te maja istotny wpływ na sposób rozmieszczenia i wykorzystania wszystkich zasobów organizacji, są długookresowe a więc dotyczą dalszej przyszłości firmy.
Decyzje oparte na kryterium struktury podmiotu podejmującego decyzję:
- Decyzje grupowe: są to decyzje podejmowane przez określona grupę ludzi powołanych do rozstrzygania pewnych spraw większością głosów. Do podejmowania decyzji upoważniona jest grupa ludzi.
- Decyzje jednoosobowe: w tym przypadku chodzi o decyzje podejmowane przez jedna osobę, zgodnie z zasadą jednoosobowego kierownictwa i jednoosobowej odpowiedzialności.
Decyzje jednoosobowe, nalezą raczej już do rzadkości. Szczególnie w przypadku jednoosobowych (a i również w grupowych) decyzjach kierowniczych uczestniczą zazwyczaj osoby mającą specjalistyczną wiedzę, niezbędną do ukształtowania trafnej decyzji. Ważną kwestią jest zrozumienie decyzji przez tych, którzy będą musieli ją wykonać. Kierownik, który podejmuje decyzje bez udziału podwładnych ma większy wpływ na samą decyzję, ale mniejszy na późniejszy bieg wydarzeń.
Etapy procesu podejmowania decyzji
Klasyczny model podejmowania decyzji jest normatywny. Podejmuje się go zgodnie z celami przedsiębiorstwa w jak najlepszy sposób i przyjmuje się, że menedżer-decydent
- posiada umiejętności logicznego i racjonalnego myślenia,
- ma możliwości zebrania wszystkich ważnych informacji,
- jest wstanie zredukować lub wyeliminować niepewność.
W rzeczywistości rzadko spełniane są w/w zalecenia, dlatego też model ten uzupełniany jest o podejście do zagadnienia intuicyjnie, stając się podejściem sytuacyjnym tworząc kombinacje obu sposobów postępowania. Najbardziej widoczne jest to w procesie decyzyjnym, gdy występują luki natury informacyjnej, oraz wraz ze wzrostem złożoności problemu decyzyjnego.
Rozróżniamy IV etapy podejmowania decyzji:
I Etap: Rozpoznanie problemów decyzyjnych - w tym etapie kadra menedżerska uświadamia sobie istotę i charakter problemu, który trzeba rozpoznać i zdefiniować (istotne jest czy problem jest nowy i czy jest bezpośrednim skutkiem innych ważniejszych przyczyn)
II Etap: Projektowanie wariantów rozwiązywania problemu - określanie wariantu rozwiązania problemu, szukanie alternatywnych rozwiązań.
III Etap: Wybór najlepszego wariantu - w tym etapie oceniamy warianty rozwiązywania problemu i dokonujemy wyboru najlepszego z nich. Ocena i wybór wariantu ostatecznego dokonywana jest z użyciem właściwych kryteriów.
IV Etap: Wdrażanie decyzji i kontrola realizacji - wdrażanie podjętych wcześniej już decyzji i monitowanie wyników realizacyjnych. W ujęciu organizatorskim opracowuje się harmonogram wdrożeniowy, który następnie śledzimy.
W procesie podejmowania decyzji najważniejszymi zagadnieniami są nie tylko w/w etapy, ale także: czas, ludzie, i energia twórcza kadry menedżerskiej.
Dobrym uzupełnieniem w/w etapów są cechy takie jak:
- Właściwy czas podejmowania decyzji: podjęcie decyzji przez menedżera w odpowiednim czasie.
- Realność decyzji: polega na wyznaczeniu głównych kierunków działań, ujawnieniu realnych możliwości, określeniu zasobów i terminów wykonania zadań
- Ekonomiczność decyzji: w poszukiwaniu najbardziej odpowiedniej decyzji należy opracować kilka wariantów decyzji i dopiero po ich rozważeniu dokonać wyboru uwzględniając warunki danego przedsiębiorstwa.
- Skuteczność decyzji: decyzję tą należy szybko i sprawnie doprowadzić do wykonawców. Niekiedy okazuję się że decyzja dochodzi za późno do wykonawców i traci wtedy skuteczność. Decyzja powinna być zrozumiana i zgodna z interesami wykonawców i ich firmy.
4