7.03

Koźmiński A, Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2005

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001

Grzeganek-Więcek B. i inni, Wieloaspektyczne zarządzanie organizacjami turystycznymi i sportowymi, AWF Wrocław

Jaczynowski L., Techniki organizatorskie w teorii i praktyce kultury fizycznej, AWF Warszawa 2005

Pender L.K. Sharpley R., zarządzanie turystyką, PWE 2005

Problemu w zarządzaniu turystyką, rekreacja

Turystyka i rekreacja opiera się na usługach a nie produktach, choć mówi się „produkt”

Usługi a dobra materialne(zdjęcie)

Specyfikacja usług turystycznych:

Złożoność produktu - na produkt składa się wielu usługodawców(krajowych i zagranicznych): agencje turystyczne, firmy przewozowe, ubezpieczyciele i inni.

Wszystkie podmioty tworzą wrażenie turysty z wyjazdu.

Złożoność branży - działa tu wielu dostawców. Turyści nie znają roli tych dostawców i relacji między nimi, formalnych i nieformalnych.

Rozdrobnienie branży turystycznej - mnogość, przewaga małych firm na rozległym obszarze - problem koordynacji działania.

Marketing mix

Przedsiębiorstwo 7P klient 7c

Organizacja - definicje:

„Organizo” (słowo grecki) - oznacza tworzenie uporządkowanych i harmonijnych całości.

Znaczenie organizacji:

- rzeczowe(przedmiotowe)

- atrybutowe(cecha, właściwość)

- czynnościowe(organizowanie).

J. Zieleniewski:
organizacja to współprzyczynianie się części do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

R. Griffin:

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Organizacja to świadome i planowo utworzona całość, której części(składniki) współprzyczyniają się do osiągania celów tej całości oraz własnych i odwrotnie.

Najbardziej ogólnym celem organizacji jest jej przetrwanie i rozwój.

Efekt synergii - efekt organizacyjny:

- synergia pozytywna (2+2=5)

Możliwość osiągania końcowych efektów większych, niż wartość składników prowadzących do nich. Efekt końcowy całości jest większy niż prosta suma wartości jego części składowych.

- synergia negatywna(2+2=3)

Kierunki w nauce organizacji:

Prakseologia:

- gramatyka czynu,

- praktyczna logika działania,

- nauka o sprawnym działaniu,

- traktat o dobrej robocie
prof. Tadeusz Kotarbiński

Celem prakseologii jest doskonalenie sprawności i unikanie niesprawności działaniu. Praca, nauka, prowadzenie działalności gospodarczej. Dotyczy to wszelkich zawodów, ponieważ zawsze to występuje.

Podział prakseologii:

- ocena działań(aksjologia) - walory sprawnego działania, kryteria, postacie:

Sprawność syntetyczna i uniwersalna, skuteczność, ekonomiczność, korzystność, czystość, prostota, udatność.

Skuteczność - to jest ocenianie działanie ze względu na cel postawiony przed tym działaniem. To stopień osiągnięcia celu

Próg skuteczności - to jest stopień różnych rzeczy, być może siły działania, częstotliwości działań, powyżej, której działanie zaczyna mieć skuteczność.

Ekonomiczność działania - zachodzi, gdy iloraz wyników działania jest większy od kosztów.

Korzystność działania - zachodzi, gdy różnica wyników działania jest większa od kosztów. Jest to subiektywny wynik.

Spolegliwość działania - niezawodność dotycząca przedmiotu działania.

Sprawność uniwersalna - jest wtedy, gdy badam dane działania pod względem jednego kryterium.

Sprawność syntetyczna - zachodzi, gdy działanie zawiera więcej pozytywnych walorów.

- usprawnianie i projektowanie działań(normowanie) wytyczne, dyrektywy sprawnego działania;

a) niealternatywne - cykl organizacyjny
b) alternatywne - 5 par dyrektyw

14.03

Skąd zarządzający wiedzą co robić?

- normy i wartości - tkwiące w ludziach, społeczeństwa, regionach, kultury i subkultury: narodowe, wyznania, idee, grupy zawodowe, rodziny, sport,

- wiedza, umiejętności zarządcze - praktyczna zdolność stosowania, kreowania rozwiązań, metod i technik organizatorskich

Cykl życia organizacji - fazy:

- przedsiębiorczości - przekroczenie progu przetrwania, szybki wzrost, nowe zasoby, innowacyjnośći, elastyczność, orientacja na rynek… na zewnątrz

- zespołowości - stopniowa reorientacja do wewnątrz, doskonalenie pracy w zespołach, identyfikacja z celami i strategią organizacji,

- formalizacji - dominacja orientacji wewnętrznej, preferowania stabilności, sterowalności, specjalizowanie struktur

- odnowy - ponowne otwarcie na zewnątrz, przełamanie inercji i rutyny z trzeciej fazy, decentralizacja, spłaszczenie struktur, dywersyfikacja działania.

To jest model optymistyczny, bo w każdej fazie jest „szansa” klęski. Organizacja rozwija się poprzez kryzysy.

Reguły organizacji jako systemu społeczno-techniczo:

- dla trwania organizacji musi istnieć podsystem zarzadzania - koordynowanie funkcjonowanie czterech pozostałych podsystemów

- organizacja jest otwarta na wymianę(odpłatnie - nieodpłatnie) z otoczeniem produktów i usług, a otoczenie zasila ją materialnie i niematerialnie

- w grze organizacji z otoczeniem musi być równowaga(ekwiwalentność wymiany) - dostosowanie do otoczenia, a wpływanie na nie(dominacja, monopol, pasożyt).

Organizacja i jej otoczenie:

Makrootoczenie:

- prawne,

- ekonomiczne,

- technologiczne,

- społeczne,

- demograficzne,

- polityczne.

Mitkrootoczenie:

- agencje rządowe,

- klienci,

- partnerzy,

- konkurenci,

- grupy nacisku,

- dostawcy,

- związki zawodowe.

Organizacja:

- zasoby ludzkie,

- zasoby rzeczowe.

Otoczenie

Na otoczenie organizacji składa się to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią.

(organizacja jako system …)

Kultura organizacyjna

To zachowania członków organizacji względem sieibie i w stosunku do osób i firm poza nią. To systm znaczeń przyjmowany przez członków organizacji, odróżniających ją od innych organizacji. To tradycje i wartości w ramach organizacji, zasilane przez system rytuałów i obrzędów, mających na celu podtrzymanie motywacji do pracy. To „osobowość” konkretnej organizacji.

Cechy władzy

- zależność - sprawowanie kontroli nad czymś, czego inni mają, alr potrzebują(rzadkość, ważność)

- możliwość - władza, z której się nie korzysta, nie narzuca innym, nie jest realizowana(władza potencjalna)

- możność decydowania - jednostka poddana władzy, musi mieć minimalną swobodę wyboru(dwa wyjścia)

Cykl organizacyjny:

- ustalenie celów,

- analiza środków i warunków,

- przygotowanie środków i warunków,

-realizacja,

- kontrola i ocena.

Dyrektywy alternatywne:

- specjalizacja - uniwersalizacja,

- kunktacja - antycypacja(kunktacja - opóźnienie działania decydującego, antycypacja - przeciwieństwo kunktacji)

- utrzymanie określonego poziomu zasobów - pełne wyk. Zasobów

- koncentracja sił,

- zabezpieczenie wszystkich kierunków działań.

Struktura organizacyjna - określa formalny sposób podziału grupowania i koordynacji zadań. Organizacja to struktura struktur.

Planowanie i czynności podobne, pochodne np. programowanie, ustalenie kierunków, wizji, misji itp.

Organizowanie i czynności podobne, pochodne np. koordynowanie, współpraca, współdziałania,m uzgadnianie itp.

Motywowanie i czynności podobne, pochodne np. pobudzanie, bodźcowanie itp.

Kontrolowanie i czynności podobne, pochodne np. nadzorowanie, monitorowanie, sprawdzanie, hospitowanie.

Funkcje zarządzania:

Są to charakterystyczne(typy) czynności, które wykonuje osoba będąca kierownikiem(menedżerem) w stopniu dużo większym niż osoba na stanowisku wykonawczym „to coś, co odróżnia kierownika od nie kierownika”.

Wymaga orientacji na końcowy rezultat = zadowolony klient - pracownicy „pierwszej linii”, „wejść w buty klienta”. Menedżer musi wiedzieć, co i jak robią jego podwładni.

Menedżer doskonały - jego cechy, motywacje, języki obce i inne „skills”

Wymaga prostych, zrozumiałych wartości, zadań - emocjonalne angażowanie, mobilizowanie ludzi do wysiłku, urealnienie zadań

Ma prowadzić do uczenia się - adaptacja do zmiennego otoczenia, nabywanie nowych umiejętności i możliwości działania.

Wymaga komunikowania się - obieg informacji wewnątrz organizacji, wymiany jej z otoczeniem, porozumiewanie się z ludźmi, mówienie, słuchanie itd.

Wymaga systemu wskaźników - kryteria ocen działań, mierzenie zjawisk finansowych, kadrowych, technicznych, monitoring.

Dotyczy głównie ludzi - najważniejszy zasób organizacji, tworzenie współdziałania ludzi, wykorzystanie ich talentu, a niwelowanie słabości. Menedżer nie jest ani „twardy” ani „miękki”, ale taki, aby osiągnąć cel.

Uwarunkowane jest kulturowo - normy i wartości społeczności, odróżnienie dobra od zła, mitów, legend i symboli.

Zarządzanie to oddziaływanie na ludzi, a także dysponowanie i gospodarowanie innymi zasobami organizacji dla realizacji jej zadanych celów.

Kuc B.: istotą zarządzania jest panowanie na różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę. Zarządzanie jest wędrówką przez chaos, polegająca na jego porządkowaniu.

Griffin R.: zarządzanie jest to zestaw działań(planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowany na zasoby organizacji(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Koźmiński A: zarządzanie polega na definiowaniu i redefiniowaniu kryteriów równowagi oraz warunków jej osiągania w wymiarze społecznym, zewnętrznym i wewnętrznym, oraz na takim oddziaływaniu(w ramach organizacji) na podsystemy i otoczenie, które prowadzi do przywracania i utrzymywania równowagi.

Podział prakseologii:

- usprawnianie i projektowanie działań(normowanie) - wytyczne, dyrektywy, sprawnego dzziałania;

1. niealternatywne - cykl organizacyjny

2. alternatywne - 5 par dyrektyw.

- ocena działań(aksjologia) - walory sprawnego działania, kryteria, postacie: sprawność syntetyczna i uniwersalna, skuteczność, ekonomiczność, korzystność.

Aktywizacja - ograniczanie działań

- inwigilacja,

- potencjalizacja - wykonanie czegoś, przed właściwym działaniem,

- instrumentalizacja - stosowanie urządzeń ułatwiających nam wykonanie danej czynności,

- machinalizacja - zastąpienie naszego myślenia maszynami, które tworzą jakiś projekt, bądź „myślą” za nas.

21.03

Struktura organizacyjna(zdjęcie)

Struktura organizacyjna jest szeroko rozumianym ładem wewnętrznym w systemie organizacyjnym i określa:

- miejsce każdego uczestnika organizacji(pracownika)

- wyznacza pożądane działania indywidualne i zbiorowe.

Struktura organizacyjna nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem do realizowania celów organizacji. Oznacza to, że tworzenie organizacji:

- nie rozpoczniemy od projektowania struktury,

- struktury nie konstruujemy „pod ludzi”.

Elementy struktury organizacyjnej:

- projektowanie stanowisk pracy,

- grupowanie stanowisk pracy: komórki organizacyjne, jednostki organizacyjne, piony organizacyjne,

- ustalenie hierarchicznej zależności: szczeble organizacyjne,

- rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska,

- koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami: więzi organizacyjne,

- zróżnicowanie stanowisk pracy.

Wymiary struktur - elementy strukturotwórcze:

- specjalizacja,

- departamentalizacja,

- hierarchia,

- rozpiętość kierowania,

- centralizacja - decentralizacja,

- więzi organizacyjne,

- formalizacja,

- wielkość organizacji, jej strategia i technologia.

Specjalizacja - podział(ograniczenie) pracy na części składowe oraz przydzielenie ich do konkretnych stanowisk w celu osiągania wyższej jednostkowej wydajności i sprawności dziłania.

Zalety specjalizacji:

- wzrost skuteczności wykonywanych zadań(wprawa, profesjonalizm, rutyna)

- krótki czas przechodzenia od jednego do następnego zadania,

- efektywne szkolenie do wyspecjalizowanego zadania,

- łatwość projektowania i przydzielania wyspecjalizowanego sprzętu.

Wady specjalizacji:

- znużenie, monotonia, stres i niezadowolenie,

- brak poczucia kontroli nad swoim środowiskiem(alienacja)

- absencja w pracy i fluktuacja.

Istnieje optimum dla specjalizacji i efektywności pracy.

Alternatywy dla specjalizacji:

- rotacja na stanowiskach pracy(zamienianie się),

- zwiększenie liczby zdań do wykonania

- wzbogacanie stanowiska pracy - rozszerzenie i dodanie uprawnień decyzyjnych oraz odpowiedzialności,

- tworzenie grup, zespołów roboczych do realizacji czasowych zada, rozwiązywanie problemów.

Departamentalizacja - grupowanie zadań, prac, czynności, w odrębne zakresy( działy) według przyjętego kryterium dla umożliwienia ich koordynacji. Obrazem departamentalizacji jest schemat organizacyjny. Duże organizacje posiadają wiele kryteriów departamentalizacji(rozczłonkowania) w jednej strukturze.

Kryteria departamentalizacji:

Według funkcji - tworzenie komórek organizacyjnych według rodzaju czynności, spełnianych wobec całej organizacji np. obsługa klientów. Jest to z reguły grupowanie stanowisk i ludzi o podobnych umiejętnościach i orientacji zawodowej.

Według produktów(usług) - tworzenie komórek organizacyjnych według finalnych produktów(usług) wytwarzanych przez organizacje(dział sprzedaży usług wypoczynkowych itd.)

Według kategorii klientów - tworzenie obszarów organizacyjnych według grup klientów, do których organizacja chce dotrzeć(segmentów rynkowych) np. obsługa klientów indywidualnych itd.

Według podziału geograficznego(terytorialnego) np.. regiony itd.

Według procesu(technologicznego) - tworzenie komórek organizacyjnych według kryterium specjalizowania się w jednej z faz produkcji, usługi itd.

W gospodarce rynkowej częstym kryterium departamentalizacji(rozczłonkowania) organizacji jest kategoria klientów, a także tworzenie zespołów między wydziałowych(interstruktualnych).

Hierarchia- określenie poziomów władzy(szczebli) to jest linii podporządkowania ciągnącej się od szczytu organizacji do najniższego szczebla. Hierarchia wyjaśnia, kto komu podlega, „kto,komu wyznacza zadania”, „przed kim ponoszę odpowiedzialność”, „kto i do kogo zwraca się, gdy wystąpi problem”.

Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych bezpośrednio podległych danemu kierownikowi. Jest ściśle związana z hierarchią:

- formalna,

- potencjalna,

- rzeczywista.

Uwarunkowania rozpiętości:

- kierownik - jego kwalifikacje, zdolności, doświadczenie i inne,

- podwładni - ich kwalifikacje, stopień samodzielności i inne,

- sytuacje - rodzaj i ważność zadań, procesów, fizyczne rozproszenie podwładnych i inne

- liczba interakcji - zakres wzajemnych relacji pomiędzy kierownikiem a podwładnymi, wśród podwładnych.

Centralizacja - decentralizacja - lokalizowanie uprawnień decyzyjnych. Oznacza utrzymanie władzy i autorytetu formalnego na danym stanowisku(szczeblu).

Rodzaje decentralizacji:

- pionowa - przekazywanie uprawnień decyzyjnych kierownikom niższego szczebla przez kierowników wyższego szczebla(„władza w dół”)

- pozioma - przekazywanie uprawnień decyzyjnych w ramach danego szczebla(w tym także nie kierownikom”).

Co delegować?

- to co pracownicy mogą wykonać lepiej, taniej, szybicje od kierownika,

- prace przygotowawcze, rutynowe

- prace specjalizsytczne,

- prace, które są sprawdzianem ich umiejętności i odpowiedzialności, „czy można ich awansować?”

Więzi organizacyjne - ustalone formalnie drogi przepływu informacji pomiędzy stanowiskami, działami, komórkami organizacyjnymi, w celu koordynowania i integrowania działań.

Rodzaje więzi organizacyjnych:

-służbowa(hierarchiczna) - pokazuje uprawnienie decyzyjne; co robić?

- funkcjonalna - ukazuje kompetencje zawodowe; jak wykonać?

- informacyjna - ukazuje umiejętność współpracy i obowiązek informowania; z kim współdziałam?

Rodzaje struktur ze względu na więzi

- liniowa - przewaga więzi służbowych,

- funkcjonalna - przewaga więzi funkcjonalnych,

- sztabowa - równowaga więzi służbowych i funkcjonalnych,

- mieszane - liniowo-sztabowe.

Struktury macierzowe - struktura dążąca do równoczesnego wykorzystania specjalistów funkcjonalnych i specjalistów zadaniowych.

Zaleta - ułatwienie koordynacji złożonych i współzależnych przedsięwzięć.

Wada - pracownicy mają dwóch przełożonych, a także walka o wpływy i władze.

Formalizacja - jest to pisemne określenie norm postępowania i zasad komunikowania się w obrębie organizacji - role, procedury, ocena efektywności. Formalizacja przybiera postać pisemną - status, regulamin organizacyjny itd.

28.03

Decydowanie - dokonywanie świadomego nielosowego, wyboru z min, dwóch wariantów, mające na celu redukcję i zmianę niepożądanego stanu w ramach przedmiotu wyboru. Sposób rozstrzygnięcia problemu, wybór celów, zdań i sposobów ich realizacji.

Składniki decyzji

- decydent - osoba fizyczna, prawna, grupa,

- sytuacja decyzyjna: warunki wewnątrz organizacji(np. finansowe), na zewnątrz(np. decyzje konkurencji), prognozy i tendencje w przyszłości(np. niż demograficzny) zbiór możliwych wyników, efektów, różnych wariantów decyzji.

Warunki(sytuacje) decyzyjne

- pewność - znane są możliwe warianty decyzji i ich skutki,

- niepewność - nie są znane wszystkie warianty decyzji, trudno oszacować skutki.

- ryzyko - warianty decyzji i ich skutki są znane, ale z szacunkowym prawdopodobieństwem.

Typy(rodzaje) decyzji:

- zaprogramowane - powtarzalne z pewną częstotliwością,rutynowe, z dobrą strukturą, schematem działania, wykonuje przynajmniej niższy szczebel(podanie o urlop, wykonanie raportu itp.)

- niezaprogramowane - rzadkie, niepowtarzalne, o słabej strukturze, wykonuje przynajmniej wyższy szczebel(strategia działania, kierowanie ludźmi itd.)

Fazy procesu decyzyjnego:

- rozpoznania -jaki problem?

- projektowania - jakie warianty i ich skutki?

- wyboru - jaki wariant najlepszy?

- wdrażania - kiedy i jak?

- oceny wyników i korekta - jakie rzeczywiste skutki?

Model racjonalnego podejmowania decyzji:

- zdefiniuj sytuacje decyzyjną - diagnoza, stan przyszły,

- określ kryteria decyzji - jakie miary?

- ustal wagi kryteriów - jakie priorytety?

- opracuj możliwe rozwiązania - jakie pomysły i warianty?

- oceń według kryteriów - jakie są konsekwencje?

- optymalna decyzja - która jest najlepsza w danych warunkach?

Decyzje racjonalne:

- racjonalnośc metodologiczna - postępowanie zgodne z ugruntowaną wiedzą, np. zgodna z fazami decydowania - niestety decyzje nie zawsze skuteczna

- racjonalność rzeczowa - zgodna z rzeczywistością, mimo braku ugruntowanej wiedzy, np. w oparciu o intuicje - w większości decyzje skuteczne.

Zwiększanie racjonalności decyzji:

- podnoszenie kwalifikacji decydentów,

- stosowanie faz procesu decyzyjnego,

- włączanie do decydowania większej liczby osób,

- wprowadzanie środków technicznych,

- stosowanie technik organizatorskich,

- ćwiczenie twórczości i wyobraźni.

Racjonalność a podświadomość wyboru.

Nasz mózg przyjmuje ok. 400 mld bajtów informacji na sekundę, a świadomie przetwarza zaledwie 2 tys. Wniosek - znacznie mniej kontrolujemy nasze myśli i działanie niż nam się wydaje. Emocje są „paliwem”, które napędza nasze działanie i wybory.

Ograniczona racjonalność- wynika ze zbyt małej pojemności umysłu ludzkiego, a tkaże ograniczonej możliwości przetwarzania informacji. Ludzie szukają raczej zadowalających rozwiązań, a nie optymalnych. Efektem tego jest:

- wybór pierwszego możliwego rozwiązania podczas rozpatrywania kolejnych wariantów,

- szybciej dostrzega się problemy widoczne, a nie ważne.

Heurystyka - decydowanie drogą „na skróty”, stosowanie uproszczonych modeli myślenia, w oparciu o łatwiejszą dostępność informacji, choć niedokładnych(heurystyka dostępności - efekt decyzje niedokładne) lub w oparciu o myślenie stereotypowe(heurystyka reprezentatywności - efekt decyzje niekonkretne). Heurystyka może pomóc ludziom uprościć złożoną decyzje.

Decydowanie intuicyjne - decydowanie bez świadomego rozważania, tzn. nieświadome decydowanie wynikające jednak z nagromadzonego doświadczenia usytuowanego w podświadomości.

Eskalacja zaangażowania - trwanie przy decyzji mimo negatywnych informacji zwrotnych(„przecież tyle włożyłam to wysiłku, jeśli jeszcze trochę dodam to osiągnę sukces”).

Styl decyzji indywidualnych:

- dyrektywny - niska tolerancja na liczbę informacji, racjonalnośc, krótki okres czasu podejmowania decyzji,

- analityczny - potrzeba dużej liczby informacji, racjonalizm, rozwaga w nowych sytuacjach

- koncepcyjny - szerokie spojrzenie, twórczość, intuicja, współpraca z innymi.

- behawiorystyczny - troska o ludzi, współpraca z innymi, intuicja oparta na doświadczeniu.

Style decyzyjne wyjaśniają dlaczego np. dwóch inteligentnych ludzi, z tych samych informacji podejmuje inne decyzje.

Grupowe decydowanie:

- burza mózgów - intuicyjne generowanie pomysłów, poprzez celowe oddzielenie dwóch faz myślenia(etap zgłaszania pomysłów i etap ich oceny),

- metoda 635 - 6 osób, 3 pomysły, 5 min, 5-krotne przekazywanie pomysłów,

- metoda delficka - wspomaganie decyzji opiniami niezależnych ekspresów.

Decydowanie grupowe nie jest prostą sumą wartości jej członków. Grupa daje jej członkom dodatkowy wymiar ich postępowania. SYNERGIA

Zalety i wady decyzji jednoosobowych.

Zalety:

- szybkość decyzji,

- konkretna odpowiedzialność.

Wady:

- oparcie małą liczbą informacji,

- możliwość braku akceptacji przez podwładnych.

Zalety i wady decyzji grupowych:

Zalety:

- opracie o większą liczbę informacji,

- większa akceptacja podwładnych,

- zwiększenie spójności grupy.

Wady:

- czasochłonność a także większy koszt,

- rozmycie odpowiedzialności,

- myślenie grupowe grupowe, fałszywa jednomyślność.

Zakłócenia procesu decyzyjnego

- informacyjne: przeciążenie, zła redukcja, manipulowanie informacjami,

- organizacyjne:

a) kryteria efektywności - dostosowanie działań decydentów do narzuconych interpretacji ocen, wskaźników,

b) presja czasu - pośpieszne decydowanie, aby „zmieścić się” w terminie,

c) wpływ historii - kontekst sytuacji wcześniejszych, wcześniej podjętymi decyzjami, „piętno historii”.

- osobowościowe(iluzje):

a) ekstrapolacji - dotychczasowe tendencje będą się powtarzać,

b) optymizmu - zdarzenia korzystne są bardziej prawdopodobne,

c) „gracz” - po niepowodzeniu musi przyjść sukces,

d) kontroli - zakładanie możliwości wpływu na zdarzenia losowe,

e) Kolumba - mimo nieprawdziwych założeń dojdziemy do pozytywnego skutku.

Wpływ kultury na decyzje.

Różnice kulturowe w decyzjach wynikają z:

- poglądu na czas,

- poglądu na zdolność do racjonalnego działania,

- stopnia preferencji dla kolektywnego decydowania.

Podejmowanie decyzji poprzez głosowanie:

- czynne prawo wyborcze - prawo głosu stanowiącego - możliwość głosowania,

- bierne prawo wyborcze - prawo do kandydowania - możliwość bycia wybranym.

Kworum - liczba członków stowarzyszenia(organu kolegialnego), którzy muszą uczestniczyć w procedurze głosowania, aby jego rezultat był obowiązujący dla wszystkich członków.

Głosowanie większościowe:

- zwykła - porównanie głosów „za” i „przeciw” przy odrzuceniu głosów wstrzymujących się,

- bezwzględna - głosów „za” powinno być więcej niż połowa głosujących,

- kwalifikowana - ustalona wyższa głosów za np. 2/3, która musi zostać przekroczona

- względna - głosowanie na listę kandydatów, wyznaczając tych kilku, na których oddaje się głos(lista rangowa),

- absolutna - głosów za powinno być więcej niż połowa głosujących, liczona w stosunku do wszystkich uprawnionych do głosowania.

---