ZARZĄDZANIE

WŁADZA

Cechy władzy:

• Zależność - sprawowanie kontroli nad czymś czego inni nie mają, ale potrzebują (rzadkość, ważność)

• Możliwość - władza, z której się nie korzysta, nie narzuca innym, nie jest realizowana (władza potencjalna)

• Możliwość decydowania - jednostka poddana władzy musi mieć minimalną swobodę wyboru

Decydowanie (def.) - dokonywanie świadomego, nielosowego wyboru minimum dwóch wariantów, mające na celu redukcję i zmianę stanu niepożądanego w ramach przedmiotu wyborów.

Kultura organizacyjna to:

• zachowania członków organizacji względem siebie i w stos. do osób i firm poza nią.

• system znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji i wartości w ramach org.

• Tradycje i wartości w ramach organizacji zasilane przez system rytuałów i obrzędów, mających na celu podtrzymywanie motywacji do pracy

• „osobowość” konkretnej organizacji

Władza wymuszenia: stosowanie, ewentualnie groźba stosowania sankcji fizycznych lub posiadanie przewagi (kontroli) nad zaspokajaniem kontroli fizjologicznych lub/i bezpieczeństwa.

Władza nagradzania : przyznawanie świadczeń, nagród uważanych przez innych za cenne. Władza nagradzania i wymuszenia są przeciwstawne, ale także są odpowiednikami (np. cofnąć komuś sympatię, przestać chwalić)

Władza ekspercka - wywieranie wpływu na innych dzięki posiadanej władzy, umiejętności w jakiejś dziedzinie

Władza odniesienia: wywierania wpływu na innych dzieki posiadaniu niezwykłych cech osobistych, powodowanie identyfikowania się z os. mającą pożądane zasoby i cechy (charyzmat)

Zachowania polityczne w organizacji: wykorzystywanie podstaw władzy do działań znajdujących się poza zakresem obowiązków.

Przywódca - posiada umiejętności, jest akceptowany w tej roli, podążają za nim inni.

Przywództwo - ujęcie dynamiczne - jako proces wpływania na innych ludzi, ujęcie statyczne - jako zestaw cech przypisywanych jednostkom.

TEORIE ZASOBÓW LUDZKICH

Teoria X Mcgregora:

Ludzie z natury:

• Unikają pracy, nie lubią się wysilać

• Unikają odpowiedzialności, uchylają się od obowiązków

• Są obojętni na potrzeby firmy

• Wolą być stale kierowani, kontrolowani, nie mają ambicji

• Nie zmieniają się z wiekiem, są niegodni zaufania

Teoria Y

• Ludzie lubią pracę, jest ona dla nich naturalną potrzebą

• Chętnie przyjmują odpowiedzialność, chcą być samodzielni

• Chcą aby ich firma odniosła sukces,

• Chcą kierować własnymi decyzjami, w pracy nie są bierni

• Są w stanie zmieniać się i są godni zaufania

Teoria Z Ouchiego

• Ludzie są zmienni, dynamiczni adekwatnie do otoczenia

• Mogą inaczej reagować na te same bodźce w zmienionej sytuacji

• Oprócz satysfakcji, pracują także dla korzyści materialnych

• Chcą być kierownikami, ale potrafią też być lojalnymi pracownikami

GŁÓWNI AKTORZY PROCESU ZARZĄDZANIA:

Menedżer - os. koncentrująca się na realizacji procesu zarządzania w sferze operacyjnej i taktycznej w określonym organizacyjnie obrzędzie, dobrze gospodaruje

1. Tworzy plany: działa od szczegółu do ogółu, cele krótko terminowe

2. Koncentruje się na zadaniach

3. Kontroluje i stabilizuje, wiąże energię ludzi

4. Podporządkowuje, decyduje samodzielnie, używa struktur formalnych

5. Porządkuje organizację, organizuje, planuje, rozwiązuje problemy

Lider:

1. Produkuje wizje, działa od ogółu do szczegółu, cele długoterminowe

2. Koncentruje się na ludziach

3. Produkuje i „zaraża ” energią, motywuje

4. Buduje, tworzy zespół, używa struktur nieformalnych

5. Proponuje zmiany, wprowadza innowacje, ustala wartości i normy etyczne

Warunki skutecznego przewodzenia:

• Postawa - przedsiębiorczość, asertywność

• Władza - wiele źródeł władzy

• Chęci - ochota do działania

• Umiejętności

• Styl kierowania

Przewodzenie zespołem - jest mniej hierarchicznym sposobem wydawania poleceń a bardziej pomaganiem członkom zespołu we wzięciu odpowiedzialności za własną pracę

Istota przywództwa : zaufanie- pozytywne oczekiwanie i wiara, że ktoś inny jest uczciwy

Kiedy przywództwo jest niepotrzebne?

• Wysokie kompetencje podwładnych, brak reakcji na nagrody

• Wysoki stopień strukturalizowania

• Gdy wszystko jest jasne

KOMPETENCJE

Kompetencje przywódcy : umiejętność tworzenia autorytetu rzeczywistego, umiej. Perspektywicznego myślenia, wyobraźnia

Kompetencje menedżerskie: techniczne, interpersonalne, koncepcyjno - polityczne

Feedback 360^o - ustalenie poziomu naszych umiejętności poprzez pytanie o zdanie tych, którzy bezpośrednio odczuwają skutki danych kompetencji.

Opinia o poziomie kompetencji uzyskana od: przełożonego, podwładnych, współpracowników, samoocena

KIEROWANIE

FAZY KIEROWANIA to:

• Wybór, określenie celów i zadań

• Przekazanie wykonawcom zadań, planów, instrukcji

• Stworzenie wykonawcom sytuacji motywacyjnych

• Stwarzanie wykonawcom warunków sprzyjających realizacji

• Dopilnowanie wykonania zadań, kontrola

Obowiązki, odpowiedzialność kierownika (menedżera) - zarządza zespołem ludzie jako całością i wewnątrz zespołu

• Formułowanie, rozdział i sposób przekazywania zadań

• Egzekwowanie realizacji zadań od wykonawców

• Przydzielanie zasobów do wykonywania zadać i pomoc w ich wykonaniu

• Szkolenie wykonawców stosownie do realizacji

• Przewodzenie, pobudzanie, motywowanie

• Wywieranie nawyku dokładnego wykonania

• Przyczynianie się do rozwoju zawodowego i osobistego wykonawców

• Zorganizowanie systemu zastępstw, przygotowanie swojego zastępcy

Pułapki zarządzania: rezultat: ułatwianie „życia” konkurencji

1. Centralizacja uprawnień: skupienie większości uprawnień w ręku jednej osoby np. dyrektora, właściciela -> skutek: brak czasu na myślenie strategiczne, zajmowanie się sprawami pilnymi a nie ważnymi

2. Notablizm(?): odgrywanie roli lokalnej osobowości ->skutek: preferowanie celów osobistych a nie organizacji, pozamerytoryczna polityka personalna, uleganie naciskom władz lokalnych

3. Paterializm: uleganie emocjonalnym uzależnieni od ludzie, którzy uczestniczą w tworzeniu przedsiębiorstwa ->skutek: zatrudnianie „zasłużonych”, brak dopływu „świeżej krwi”

STYLE KIEROWANIA

Składniki stylu zarządzania:

1. Zlecenia - rozkaz, zakaz, nakaz; polecenie; zalecenie; rada

2. Bodźce

3. Argumenty

II i III dzielą się na: podstawowe, wyższego rzędu, racjonalne, emocjonalne

Style kierowania ze wzg. na stopień widoczności jego składników: Z-zalecenie, B-bodźce, A-argumenty

3 pkt. - składnik pierwszorzędny

2 pkt. - składnik drugoplanowy

1 pkt. - skł. mało ważny

1. STYL DYREKTYWNY: Z3 B2 A1

2. STYL PERSWAZYJNY(argumentujący): Z3, B1, A2

3. STYL INTEGRATYWNY(demokratyczny)

1. Integratywny motywujący: Z1 B3 A2; Z2 B3 A1

2. Integratywny perswazyjny: Z1 B1 A3; Z2 B1 A3

UWARUNKOWANIA SKUTECZNOŚCI STYLU KIEROWANIA:

• Podwładni - ich osobowość, kwalifikacje, kompetencje, wykształcenie

• Zadania - ich pilność i ważność

• Typ organizacji - stopień sformalizowania

• Osobowość kierownika - najsilniejszy czynnik determinujący. Jego skuteczność zależy od stopnia dopasowania do sytuacji.

PLANOWANIE

Planowanie to określenie celów i sposobów ich realizacji

Sekwencje procesu planowania:

• Prognoza - przewidywanie przyszłych zjawisk i procesów w otoczeniu organizacji

• Program - wyszczególnienie i opis zespołu czynności oraz środków ich realizacji

• Plan - zbiór decyzji obowiązujących

Etapy planowania:

1. Określenie celu

2. Określenie istniejącej sytuacji - jak odległe są cele

3. Ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów

4. Opracowanie działań prowadzących do realizacji celów

5. Wdrażanie planu

6. Kontrola realizacji

Cechy planowania:

• Celowość - każdy plan musi mieć cele

• Prymat planowania

• Kompletność

• Skuteczność

Typy planów:

• Strategiczny - długookresowy - kierunkowy - jednorazowy

• Taktyczny - krótkookresowy - szczegółowy - trwale obowiązujący

Plany określają:

• Zasoby - pomieszczenia, materiały, finanse, personel

• Metody - procesy, procedury, które będą stosowane

• Zadania do wykonania

KONTROLA

Def. Ocenianie (sprawdzanie, porównywanie, stanów faktycznych rzeczy i czynności z ustanowionymi dla nich wzorcami)

Kontrola to przyglądanie się rozbieżnościom między stanem rzeczywistym a stanem założonym. To proces, w wyniku którego czy działamy poprawnie.

Etapy procesu kontrolnego:

• Ustalenie norm (wzorców, standardów, celów) oraz metod pomiarów efektywności

• Ustalenie stanu faktycznego(pomiar efektywności) ocena wyników, wykorzystanie środków i warunków

• Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym i analiza odchyleń

• Podjęcie działań korygujących

Rodzaje kontroli (ze wzg. Na okres kontroli): wstępna, bieżąca, końcowa

Rodzaje kontroli ze wzg. Na cechy organizacyjne: funkcjonalna, instytucjonalna

Dysfunkcje kontroli:

• Niepełne mierniki - nie da się wszystkiego monitorować i stąd kontrola ustala tylko to co zawiera miernik np. ilość a nie jakość. -> rezultat: manipulowanie danymi kontrolnymi

• Audyt - ocena danej osoby, organizacji, systemu, procesu, projektu lub produktu. Audyt jest przeprowadzany w celu upewnienia się co do prawdziwości i rzetelności informacji, a także oceny systemu kontroli wewnętrznej. Celem audytu jest wyrażenie opinii na temat osoby / organizacji / systemu itd. w ramach oceny w oparciu o przeprowadzone testy.

• Kontroling

Fazy organizacji imprezy(turystycznej):

• Powstanie pomysłu - spekulowanie, rozważanie zaradności, sensu organizacji imprezy

• Szukanie organizatorów - zakład budżetowy, samorząd, stowarzyszenie, firma prywatna

• Wstępne uzgodnienia - z właściwymi decydentami na temat warunków sportowych i finansowych

• Badania marketingowe - jakie jest zainteresowanie, stosunek władz, innych firm

• Ostateczna decyzja

• Powołanie komitetu organizacyjnego - może istnieć konieczność powołania komitetu honorowego

• Plan i harmonogram działań, budżet finansowy - ukierunkowują pracę komisji

• Rezerwacje - obiekty, urządzenia, sprzęt, noclegi, wyżywienie, transport

• Promocja i realizacja zadań

Likwidacja imprezy:

• Przekazanie obiektów, zwrot sprzętu, rozliczenie finansowe: wpływy i wydatki, uregulowania, rozwiązanie komitetu organizacyjnego: wydanie komunikatu końcowego, uhonorowanie wysiłku osób i firm

Komisje:

• Techniczno-sportowa - program zawodów , regulaminy, zespół sędziowski, obliczanie wyników i punktacji, komunikat końcowy

• Gospodarczo-finansowa -opracowanie budżetu, zdobywanie finansów, zakupy, przygotowanie obiektów, rozliczanie wydatków

• Organizacji i marketingu - analiza rynku, promocja i reklama, PR, dekoracje

Główne dokumenty planu imprezy sportowej:

1. Regulamin (przede wszystkim dla uczestników)

• cele imprezy

• termin

• miejsce zawodów

• organizator-sponsor

• zakres współzawodnictwa - dyscyplina, boiska, obiekt, skład drużyn itd…

2. warunki uczestnictwa - kto może uczestniczyć

• system wyłaniania zwycięzców i system rozgrywek

• nagrody, tytuły

• koszty udziału i ubezpieczenia

• sprawozdawczość

harmonogram organizacji imprezy

kosztorys:

• koszty wynagrodzeń

• koszty zakwaterowania i wyżywienia

• koszty transportu

• koszty obiektów sportowych

• koszty organizacyjne

• koszty imprez towarzyszących

scenariusze : otwarcia i przebiegu impr.

TEORIE MOTYWACJI

Wynagrodzenie - (określenie, co organizacja ceni, za co jest gotowa płacić) - wszelkie zapłaty i świadczenia uzyskiwane za pracę. Cel ogólny systemu wynagrodzeń- tworzenie zespołu wykwalifikowanego

Cele z pozycji organizacji:

1. zachęcanie do zachowań zorientowanych na osiąganie celów

2. zapewnienie ekonomiczności działania organizacji(maksymalizacja efektów-minimalizacja kosztów)

3. dostarczenie kryteriów zróżnicowanych wynagrodzeń

4. wspieranie kultury organizacyjnej, zmian, procesów

Cele z pozycji pracownika:

1. dostarczanie środków do zaspokojenia potrzeb ekonomicznych

2. określenie reguł wynagrodzenia

3. spełnienie oczekiwań sprawiedliwego wynagrodzenia

4. traktowanie pracowników jako grupy interesantów(podmiotowość)

Głównym zadaniem systemów motywacji w organizacji jest skierowanie ich ku celom organizacji

Główne środki realizacji sys. Wynagrodzeń:

1. materialne np. płaca

2. niematerialne np. satysfakcja

Systemy wynagrodzeń oparte są na teoriach motywacji

Motywacja: psychologiczny stan(napięcie ) i proces powodujący, że człowiek jest skłonny do ponoszenia wysiłku, żeby zaspokoić swoje indywidualne potrzeby.

Potrzeba: wewnętrzny stan, fizjologiczny, psychologiczny -poczucie braku czegoś, co uznajemy za atrakcyjne, wartościowe i pożądane dla nas. Niezaspokojona potrzeba wywołuje napięcia i dążenia skierowane na jej zaspokojenie.

1. Teorie treści - co ludzi motywuje? Jakie czynniki zew i wew.

2. Teorie procesu - jak się ludzie motywują? Czego człowiek oczekuje w wyniku określonego zachowania. Oczekiwania jako cele i wartości działania człowieka

3. Teorie modyfikacji zachowań - jaki skutki poprzedniego zachowania wpłyną na przyszłe zachowania? Jak człowiek uczy się zmieniać lub utrzymywać dotychczasowe zachowanie?

Hierarchia potrzeb wg. A. Maslowa(piramida)

• Samorealizacja - ambitna praca

• Uznanie - stanowisko, tytuł w pracy

• Przynależność i miłość - znajomi, przyjaciele w pracy

• Bezpieczeństwo - np. sys. emerytalny, umowa, ubezpieczenie

• Fizjologia - płaca podstawowa

Teoria ERG C. Alderfera

• Potrzeby egzystencji - fizjologiczne i bezpieczeństwa

• Potrzeby społeczne - powiązań, szacunku, uznania

• Potrzeby rozwoju - samorealizacja, szacunek dla samego siebie

Teoria ERG wskazuje, że ludzkie działanie może być wywołane równocześnie kilkoma obszarami potrzeb. Np. można mieć jednocześnie pragnienie pieniędzy, przyjaźni, nabycia nowych kwalifikacji

Zjawisko frustracji i regresji: jeśli wyższe potrzeby są niezaspokojone to może nastąpić powrót do niższych np. nie mogę nawiązać kontaktu ze współpracownikami więc wracam do „pogoni za pieniądzem”

Teoria trzech potrzeb D. McClellanda

• Potrzeba osiągnięć: pragnienie sukcesów, skuteczności i coraz lepszej realizacji celów

• Potrzeba władzy - wywieranie wpływu na innych

• Przynależności

Ludzie motywowanie przez 3 potrzeby.

• Przeważnie występuje dominacja jednej z 3 potrzeb

• Osoby o silnej potrzebie osiągnięć

Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga

1. Czynniki zadowalające (motywacyjne) - związane z konkretną pracą: uznanie, rozwój osobisty, awans, osiągnięcia, odpowiedzialna praca

2. Czynniki niezadowalające (higieny) - wynikające ze środowiska pracy: warunki pracy, płaca => wykazuje, że brak zadowolenia nie musi być równoznaczny z niezadowoleniem. Np. gdy źródłem niezadowolenia jest niska płaca, to po podwyżce może nie nastąpić zadowolenie - paradoks Herzberga

TEORIE PROCESU

Teoria oczekiwań V. Vrooma

Motywacja pracownika do podejmowania działań uzależniona jest od:

• Siły pragnienia czegoś co uważamy za atrakcyjne

• Oczekiwanego

Teorie sprawiedliwości J. Adamsa

Motywatorem ludzi do pracy jest ich dążenie do sprawiedliwego nagradzania za pracę. Porównywanie własnych nakładów i wyników do wyników i nakładów innych osób

Subiektywnie odczuwana nierówność.

Teoria wzmocnienia B. Skinnera

Zachowanie ludzi jest funkcją jego konsekwencji

Bodziec =>zachowanie=> nagroda

Wzmocnienia:

1. Pozytywne

2. Karanie

3. Unikanie - działań, za które przełożeni mogą karać lub krytykować

4. Eliminacja - osłabienie niepożądanych zachowań

Teoria ustalania celów E. Lock'a

Motywacja ludzi do pracy wynika z wyznaczania i osiągania celów

Zasady:

• Wspólne ustalenia z pracownikami

• Formułowane jasno i wymiernie

• Ustalone na poziomie możliwym do wykonania

• Zaakceptowane i przyjęte przez pracownika

Kształtowanie - stopniowo „krok po kroku”, metoda prób i błędów - proces powolny

Modelowanie - obserwowanie innych ludzi, którzy osiągają sukces, naśladowanie

Kryteria wynagradzania:

• Efektywność

• Wysiłek

• Starszeństwo

• Umiejętności

• Trudność pracy

• Samodzielność

Znaczenie motywacji dla kierownictwa:

• Motywacja jest czynnikiem aktywności człowieka w pracy

• wpływa na efektywność pracy i jej wzrost

• jest czynnikiem za pomocą, którego można kształtować pozytywne stosunki międzyludzkie

• jest jedną z funkcji kierowania/zarządzania

• Z czasem zanika i trzeba ją odnowić

Prawo homeostazy potrzeb - zaspokajanie potrzeb podstawowych przyczynia się do powrotu harmonii i równowagi w organizmie.

Prawo wzmocnienia potrzeb - potrzeby wyższego rzędu nie znikają lecz ulegają wzmocnieniu

DECYDOWANIE

TYPY DECYZJI:

• Zaprogramowane - powtarzalne z pewną częstotliwością, rutynowe, z dobrą strukturą, schematem działania, wykonuje przeważnie niższy szczebel

• Niezaprogramowane - rzadkie, niepowtarzalne, o słabej strukturze

Warunki decyzyjne:

• Pewność - znane są możliwe warianty decyzji i ich skutki

• Niepewność - nie są znane wszystkie warianty decyzji, trudno oszacować skutki

• Ryzyko - warianty decyzji i ich skutki są znane, ale z szacunkowego prawdopodobieństwa

Fazy procesu decyzyjnego:

• Rozpoznanie

• Projektowanie

• Wyboru

• Wyobrażania

• Ocena wyników i korekta

Model racjonalnego podejmowania decyzji:

• Zdefiniuj sytuację decyzyjną

• Określ kryteria decyzji - jakie zmiany

• Ustal wagi kryteriów - jakie priorytety

• Opracuje możliwe rozwiązania - jakie pomysły i warianty

• Oceń wg. kryteriów - jakie są konsekwencje

• Optymalna decyzja - najlepsza w danych warunkach

Decyzje racjonalne:

• Racjonalność rzeczowa - zgodna z rzeczywistością mimo braku ugruntowanej wiedzy - w oparciu o intuicję

• Racjonalność metodologiczna - zgodna z ugruntowaną wiedzą

Heurystyka - decydowanie drogą „na skróty”, stosowanie uproszczonych procesów myślenia

Decydowanie intuicyjne - bez świadomego rozważania - wynika z nagromadzonego doświadczenia usytuowanego w podświadomości.

Eskalacja zaangażowania - trwanie przy decyzji mimo negatywnych informacji zwrotnych(„włożyłem w to tyle wysiłku, włożę jeszcze trochę i na pewno się uda)

Style decyzji indywidualnych:

• Dyrektywny - niska tolerancja na liczbę informacji, racjonalność, krótki okres czasu podejmowania decyzji

• Analityczny - potrzeba dużej liczby informacji, racjonalizm, rozwaga w nowych sytuacjach

• Koncepcyjny

• Behawioralny

DECYDOWANIE GRUPOWE

• Burza mózgów: intuicyjne generowanie pomysłów poprzez celowe oddzielanie dwóch faz myślenia. Grupa do 15 os., tylko 50% to specjaliści

• Metoda 635 - 6osób, 3 pomysły, 5 minut, pięciokrotne przekazywanie pomysłów

• Metoda delficka -wspomaganie decyzji opiniami niezależnych ekspertów

Efekt Synergii - decydowanie grupowe nie jest prostą sumą wartości jej członków

Zalety i wady decyzji jednoosobowych:

(+) - szybkość decyzji, konkretna odpowiedzialność

( - ) - oparcie o małą l. inf., możliwość braku akceptacji przez podwładnych

Decyzje grupowe:

(+) - oparcie o większą l. inf., wieksza akceptacja podwładnych, zwiększenie spojności grupy

(-) - czasochłonność i większe koszty, rozmycie odpowiedzialności, myślenie grupowe, fałszywa jednomyślność

Zakłócenia procesu decyzyjnego:

• Informacyjne: przeciążenie, zła redukcja, manipulowanie informacją

• Organizacyjne: kryteria efektywności - dostosowywanie działań decydentów do narzucanych interpretacji ocen, wskaźników, presja czasu(zmieścić się w terminie), wpływ historii (piętno)

• Osobowościowe: eksploatacja(dotychczasowe tendencje będą się powtarzać), iluzja optymalizmu - zdarzenia korzystne są bardziej prawdopodobne, „gracz ”-po niepowodzeniu musi przyjść sukces, iluzja kontroli - zakładanie możliwości wpływu na zdarzenia losowe, iluzja kolumba - mimo nieprawdziwych założeń - dojdziemy do pozytywnego skutku

Podejmowanie decyzji poprzez głosowanie:

1. Czynne prawo wyborcze - możemy głosować

2. Bierne prawo wyborcze - możemy kandydować

4. Kworum - l. członków stowarzyszenia, którzy muszą uczestniczyć w procedurze głosowania aby jego rezultat był obowiązujący dla wszystkich członków

Większość zwykła: porównanie głosów „za” i „przeciw”, odrzucając głosy wstrzymujących się

Większość bezwzględna: głosów „za” powinno być więcej niż połowa głosujących (lub 50% + 1)

Większość względna: głosowanie na listę kandydatów, wyznaczając tych kilku na których oddaje się głos

Większość kwalifikowana: ustalona wyższa liczba głosów „za” np. 2/3, która musi być przekroczona

Większośc absolutna: głosów „za” więcej niż połowa głosujących, liczona w stosunku do wszystkich uprawnionych do głosowania

Aklamacja: przyjęcie wniosku jednomyślnie

KONFLIKTY

Konflikt -def. To rozbieżność interesów lub przekonanie stron, że ich aktualne dążenia nie mogą być realizowane równocześnie. To zjawisko społeczne, jego aktorami są ludzie. Pojawienie się konfliktu zależy od tego jak spostrzegamy pewną sytuację. Przykład źródła konfliktu: premia.

Konflikt powstaje gdy:

• Istnieją wyodrębnione strony (o sprecyzowanych dążeniach)

• Istnieje współzależność - osiąganie celów z udziałem drugiej strony

• Strony blokują się, nie pomagają sobie w dążeniach

O konflikcie mówimy gdy dwie lub więcej osób wzajemnie od siebie zależnych spostrzega niemożliwe do pogodzenia różnice i zagrożenia istotnych potrzeb lub/i zasobów i/lub wartości.

Rodzaje konfliktów:

• Indywidualny wewnętrzny- konieczność dokonywania wyboru między równie atrakcyjnymi celami pozytywnymi, osiągnięcie wartości pozytywnej niesie za sobą koszty negatywne

• Indywidualizm międzyludzki - konflikt między 2 os lub jedną os a grupą, zespołem

• Międzygrupowy - między grupami, w jednej sferze zawodowej, społecznej, kulturowej

• Międzyorganizacyjny - między firmami, przedsiębiorstwami, inne

Przebieg konfliktu: potencjał, personifikacja, zachowanie, skutki

Pozytywne strony konfliktu:

• Innowacyjne - nowe rozwiązania

• Motywacyjne - wyzwalają działania

• Identyfikacyjne - uświadamiają nam siebie

• Emocje pozytywne - zadowolenie satysfakcja, duma

Negatywne strony konfliktu:

• Dezintegracja: rozbicie grupy, zniszczenie partnera

• Zużycie energii: zamiast na pracę, budowanie

• Autodestrukcja ; niechciane odkrywanie siebie

• Emocje negatywne: smutek, lęk, wstyd

Podejmowane działania:

1. Unikanie - oddajemy sprawy w ręce arbitra

2. Rezygnacja - walka w celu zniszczenia przeciwnika

3. Szukanie wsparcia - potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania

12

---