1. Definicja organizacji.
Organizacja to grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób systematyczny, skoordynowany i uporządkowany, aby osiągnąć jakiś cel. Organizacja w sensie rzeczowym - to organizacja, która jest zorganizowana w sposób wysoce sformalizowany i tak, jak każda organizacja ma określony cel. Np. firma, duży koncern, przedsiębiorstwo.
2. Definicja zarządzania.
Zarządzanie - (ang. Management) jest to proces doprowadzenia do wykonania określonych rzeczy sprawnie i skutecznie wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich.
Sprawnie - wykonywanie zadań w sposób poprawny a odnosi się do stosunku między
nakładami i wynikami wiąże się to z dążeniem do minimalizacji kosztów.
Skutecznie - wykonywanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do
osiągnięcia celu.]
3. Funkcja przedsiębiorstwa.
Na podstawie analizy cech i celów przedsiębiorstw można wyodrębnić trzy zasadnicze funkcje spełniane przez przedsiębiorstwo:
-funkcja ekonomiczna
-funkcja techniczna
-funkcja społeczna
Ekonomiczna funkcja przedsiębiorstwa dotyczy zapewniania osiągania jak najkorzystniejszych efektów gospodarowania istotą tej funkcji jest podejmowanie decyzji allokacyjnych czyli dokonywania wyboru tego co w danych warunkach ma być wytwarzane, ile? jak? oraz dla kogo?. Podstawą tych decyzji jest ekonomiczny oparty na parametrach i kryteriach, które są immanentne dla danego systemu działania funkcjonowania gospodarki. Techniczna funkcja przedsiębiorstwa obejmuje szeroko rozumiane przygotowanie oraz realizację procesów produkcyjnych. Przy czym przez przygotowanie procesów produkcyjnych rozumie się prace badawczo-rozwojowe, konstrukcyjne oraz technologiczne związane z przygotowaniem produkcji oraz tworzenia odpowiednich zdolności produkcyjnych. W ramach tej funkcji są określane technicznie możliwe i efektywne warianty działania tzn. związane z nimi nakłady z jednej strony oraz wyniki z drugiej strony, które stanowią podstawę wyboru ekonomicznego. Społeczna funkcja przedsiębiorstwa jest spełniana w stosunku do własnej kadry pracowniczej oraz w stosunku do otoczenia. Wyraża się tym, iż pracownicy podejmują pracę w przedsiębiorstwie w celu zaspokojenia swoich potrzeb bytowych i potrzeb wyższego rzędu. Ważna jest satysfakcja i zadowolenie z pracy, co ma wpływ na atmosferę pracy. Wpływa to na świadomość społeczną to jest na akceptację lub negację istniejących stosunków społecznych.
4. Budżety.
1. Ilość określonego zasobu (np. czasu, wody, energii, roboczogodzin), która pozostaje do dyspozycji osoby albo organizacji.2. Ilość określonego zasobu (np. jw.) przeznaczona na określone działania, cel, bądź przedsięwzięcie, np. budżet kancelarii prezydenta, budżet gminy, budżet marketingowy, inwestycyjny, budżet na określony projekt.3. Propozycja, prognoza albo plan wyszczególniający ilość środków potrzebnych w określonym okresie na sfinansowanie zamierzeń wraz z propozycjami źródeł finansowania, np. plan przychodów i wydatków na dany okres. Plan alokacji ograniczonych środków w określonym okresie. Budżet może dotyczyć dowolnej skali - od budżetu domowego przez budżet przedsiębiorstwa do budżetu państwa. Budżet pełniący rolę prognozy może wykazywać nadwyżkę przychodów nad wydatkami, może być zrównoważony (bilansować się) albo wykazywać deficyt. Budżet pełniący rolę planu buduje się najczęściej opierając się na danych o wykonaniu budżetu w poprzednim roku (danych historycznych) i dopasowując wzajemnie sumę wydatków i przychodów, aby uzyskać określony wynik docelowy (np. zysk docelowy). Szczególną metodą budowania budżetu jest tzw. zero budżetowania. W metodzie tej nie bierze się pod uwagę danych historycznych, a budżet powstaje "od zera", poprzez dodawanie kolejnych zadań bądź pozycji wydatków i jednoczesne określanie źródła ich finansowania. W niektórych przedsiębiorstwach budowany jest budżet podwójny, składający się z budżetu kapitałowego dotyczącego środków trwałych oraz budżetu operacyjnego. Budżet operacyjny, zazwyczaj roczny, zawiera informacje o zadaniach, które mają być sfinansowane oraz o koordynacji i harmonogramie przychodów i wydatków umożliwiającej realizację planu. Jednym z zadań wewnętrznej kontroli finansowej w przedsiębiorstwie jest badanie odchyłek od budżetu oraz analizowanie przyczyn odchyłek większych od ustalonej odchyłki progowej. W przedsiębiorstwach mających niskie koszty zmienne można stosować budżet sztywny, który nie uwzględnia możliwych wahań poziomu aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa. W pozostałych przypadkach bardziej trafny jest budżet elastyczny.
5. Cechy doskonałych firm.
1. Skłonność do działania.
2. Trzymanie się blisko klienta.
3. Autonomia i przedsiębiorczość - rozbicie koncernu na filie.
4. Wydajność dzięki ludziom, świadomość integracji z firmą.
5. Motywacja przez wartości, związanie kierowników z celami firmy.
6. Trzymanie się przez firmę swojej specjalności.
7. Prosta struktura, nieliczny sztab: niewiele szczebli zarządzania, niewielu ludzi na wyższych szczeblach.
8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda.
6. Zasady zarządzania Fayola.
Henri Fayol stworzył 14 zasad zarządzania.
1. PODZIAŁ PRACY: im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykorzystać swoją pracę
2. AUTORYTET: kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane,autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie towarzyszy mu autorytet osobisty
3. DYSCYPLINA: członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją
,dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia, ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia
4. JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA: każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji od tylko jednej osoby (inaczej sprzeczność poleceń i zakłócenia autorytetu)
5. JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA: operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem
kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem
6. PODPORZĄDKOWANIE Interesu Osobistego Interesowi Ogółu: w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości
7. WYNAGRODZENIE: powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców
8. CENTRALIZACJA: ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli oznacza decentralizację,zapewnienie podwładnym dostatecznych uprawnień, przy zachowaniu ostatecznej odpowiedzi kierownictwu.
9. HIERARCHIA: linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie
10. ŁAD: każdy człowiek i każda rzecz powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie(logistyka)
,ludzie powinni być na stanowiskach dla nich najodpowiedniejszych
11. ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU: kierownicy powinni odnosić się do personelu w sposób przychylny i sprawiedliwy
12. STABILNOŚĆ PERSONELU:duża fluktuacja pracowników źle wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji
13. INICJATYWA:podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów nawet, jeśli mogą wynikać pewne pomyłki
14. ESPRIT DE CORPS:sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu, zapewnia organizację ducha jedności (najlepiej porozumiewać się ustnie).
7. Otwartość w zarządzaniu.
OTWARTOŚĆ - na tym poziomie realizuje się zadania respektowanie zasad: traktuje się otoczenie jako wspólne miejsce do zaopatrywania się, produkcji i handlu następnie uznawanie za najskuteczniejsze kontakty bezpośrednie i niesformalizowane przyjmowanie, że wzajemne zaufanie jest najlepsze dla wyników niż najbardziej sprawne systemy organizacji.
8. Kompleksowość w zarządzaniu.
KOMPLEKSOWOŚĆ rozwiązywanie problemów stanowi istotę zarządzania; organizację traktuje się jako część otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń oraz determinuje osiąganie efektów; przyjmowane, że dla rozwoju przedsiębiorstwa równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych jak i rozwój personelu.
9. Orientacja na przyszłość w zarządzaniu.
ORIENTACJA NA PRZYSZŁOŚĆ zarządzanie oparte jest na wizji przyszłości, rozwiązywanie aktualnych problemów następuje z punktu widzenia przyszłości przyznaje się pierwszeństwo rozwojowi przed dążeniem do przetrwania.
10. Kreatywność w zarządzaniu.
KREATYWNOŚĆ zagospodarowanie jakości posiadanego zasobu kapitału ludzkiego jest ważniejsze od zasobów rzeczowych kładzie się nacisk na poszukiwanie i wspieranie liderów rozwija w personelu poczucie potrzeby osiągania i sprawdzenia się w pracy.
11. Współowiatanie w zarządzaniu.
Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych. Jedne sfery są wysoce scentralizowane, inne zdecentralizowane. „Swoboda granicząca z chaosem współistnieje tam z żelazną dyscypliną” . Rygorystycznie określone wartości, wspólne dla całej organizacji, są realizowane w strukturze podlegającej ciągłej ewolucji, pozostawiającej wiele miejsca na improwizację i działania doraźne.
12. Model organizacji według Leavitta.
13. Koncepcje organizacji.
14. Informacja i jej rola w zarządzaniu.
15. Style kierowania.
Styl kierowania można zdefiniować jako względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to - osiągania celów stojących przed organizacją. Potencjalny styl kierowania jest to indywidualny pogląd kierującego dotyczący tego, jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych. Rzeczywisty styl kierowania jest to styl potencjalny, który został skorygowany pod wpływem aktualnych celów postawionych przed kierownikiem oraz warunków, w których trzeba je będzie realizować. Punktem wyjścia do dyskusji o stylach kierowania (inaczej: zachowaniach kierowników) stały się koncepcje opracowane przez D. McGregora zawarte w teorii X i teorii Y. Według teorii X ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają jej jak to tylko jest możliwe, starają się unikać odpowiedzialności, są mało ambitni, ponad wszystko pragną spokoju i wolą być kierowani. Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami celu zmuszenia ich do pracy. Zgodnie z teorią Y praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym, w korzystnym klimacie psychologicznym, wywołanym odpowiednimi metodami kierowania stają się bardzo ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i samodzielności, zaś angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować i kierować. Ludzie staja się takimi, jak ich przedstawia teoria X pod wpływem traktowania, z jakim spotykają się w zakładach pracy. (Zobacz także: zarządzanie przez cele) W praktyce przedsiębiorstw należy zauważyć, że pracownicy najczęściej prezentują postawy pośrednie. Poruszają się zatem po umownej linii zaznaczonej na rysunku. Początkowo uważano, że kierownik powinien umieć stosować określony, najlepszy styl. Współcześnie twierdzi się raczej, że kierownik jest tym efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji. Zatem rolą kierownika jest poznawać style i warunki ich stosowania. Niektórzy zwracają uwagę na rolę programowania neurolingwistycznego (NLP) w kierowaniu.
- Autokratyczny
- Liberalny
- Demokratyczny
16. Proces podejmowania decyzji.
Proces decyzyjny - proces przechodzenia od problemu do jego rozwiązania lub od zbioru możliwych wariantów działania do wyboru jednego z nich.
17. Planowanie w zarządzaniu i rodzaje planu.
Planowanie - proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych; planować można tylko to, na co ma się wpływ; przyszłe zdarzenia, pozostające poza kontrolą planującego, może on tylko przewidywać lub prognozować; planowanie to ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także dobór metod ich realizacji
I. Plan strategiczny - jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo. Mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów i przewagi konkurencyjnej.
II. Plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plan taktyczny na ogół angażuje wyższy i średni szczebel zarządzania, ma horyzont czasowy nieco krótszy niż plan strategiczny i zajmuje się bardziej realizacją konkretnych zadań niż ich stawianiem.
III. Plan operacyjny - plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Koncentruje się na krótkim okresie i ma stosunkowo wąski zasięg.
Plany operacyjne można podzielić na:
- plany jednorazowe - plan przygotowany dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane.
formy planów jednorazowych to:
a) program - czyli jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań
b) projekt - czyli plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
- plany ciągłe - plany trwałe obowiązujące, opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie. Wyróżniamy wśród nich:
a) wytyczne polityki - jest to plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.
b) standardowe procedury działania - jest to plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.
c) przepisy i reguły postępowania - opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności.
Ze względu na ramy czasowe planowania wyróżniamy:
1. Plany długookresowe - jest to plan obejmujący okres wieloletni, być może
nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.
2. Plan średniookresowy - jest to plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.
3. Plan krótkookresowy - obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy. Może występować w dwóch formach:
- plan działania - używany do uruchomienia jakiegoś innego planu
- plan reakcji - opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.
18. Zarządzanie przez cele.
Zarządzanie przez cele (ZPC) - systemowa metoda zarządzania, polegająca najogólniej na zespołowym określaniu tego, czego oczekuje się od każdej jednostki, komórki organizacyjnej i każdego pracownika, ocenie tego, co już zostało osiągnięte, oraz formułowaniu i realizowaniu planu usprawnień.
19. Zarządzanie przez centra zysku. Centra zysków - wyodrębnione części przedsiębiorstwa, które samodzielnie realizują i naliczają zyski oraz są odpowiedzialne za zrealizowanie określonej ich wysokości.
20. Akcjonariat pracowniczy.
Akcjonariat pracowniczy - rozprowadzanie, najczęściej po preferencyjnych cenach, akcji przedsiębiorstwa między zatrudnionych pracowników. Często ten rodzaj akcji nie jest dopuszczany do wolnego obrotu rynkowego.
21. Cele organizacji.
Centralizacja - proces polegający na przejmowaniu lub przekazywaniu uprawnień decyzyjnych ze szczebli niższych na wyższe.
Decentralizacja - przekazywanie uprawnień decyzyjnych z wyższych szczebli na niższe.
22. Centralizacja i decentralizacja.
Centralizacja - proces polegający na przejmowaniu lub przekazywaniu uprawnień decyzyjnych ze szczebli niższych na wyższe.
Decentralizacja - przekazywanie uprawnień decyzyjnych z wyższych szczebli na niższe.
23. Decyzja w zarządzaniu.
Decyzja - świadomy wybór jednego spośród rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania.
24. Formalizacja w zarządzaniu.
Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania.
25. Grupy formalne i nieformalne w zarządzaniu.
Organizacja formalna to działanie załogi zachowania się poszczególnych pracowników wyznaczone przez normy prawne.
Organizacja nieformalna - powstają na podstawie norm nieformalnych. Mimo że nie znajdują odzwierciedlenia w przepisach, często są niezwykle trwałe i istotnie wpływają na atmosferę pracy, na kształtowanie się stosunku pracowników do pracy, zadowolenie i wydajność. Na ich bazie powstają więzi koleżeństwa, sympatii, wspólnych zainteresowań i interesów. Skracają kanały komunikacji. Ich istnienie wynika z natury człowieka (osobowość, symatie, nawyki)
26. Kultura organizacji.
Kultura organizacyjna - zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się przez artefakty.
27. Otoczenie organizacji.
Otoczenie organizacji - wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co: 1) wywiera na nią wpływ (obecnie), może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości). Każda organizacja ma tzw. otoczenie ogólne i specyficzne otoczenie zadaniowe,
28. Zasoby organizacji.
Zasób - to najogólniej wszelkiego rodzaju potencjalna zdolność do działania, uwarunkowana m.in. czynnikami materialno-technicznymi i psychospołecznymi; konkretnymi postaciami zasobów są np.: 1) dobra materialne, szczególnie pieniądze, 2) usługi, zezwolenia ulgi, koncesje, przydziały, 3) zdolność i chęć do działania, 4) warunki i możliwości działania - „układy”, „wpływy”, specyficzne umiejętności, 5) wiedza (know-how), 6) prestiż, 7) czas oraz, co najważniejsze 8) informacje i 9) władza.
29. Gra pasożytnicza w zarządzaniu.
Gra pasożytnicza - gra społeczna, w której zasoby organizacyjne używane są w celu wymiany „usług” między jednostkami i koalicjami w sposób określony głównie przez interesy osobiste i partykularne grupowe (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak).
30. Gra społeczna i gracz społeczny.
Gra społeczna - specyficzny rodzaj wzajemnych oddziaływań (interakcji) jednostek i grup społecznych, które na przemian generując i redukując niepewność decyzyjną i manipulując emocjami, prowadzą do wyników niemożliwych do przewidzenia w oderwaniu od kontekstu tych interakcji (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak). Gracz społeczny - aktywny uczestnik gry...
31. Hierarchia w zarządzaniu.
Hierarchia, obok centralizacji, specjalizacji i formalizacji, jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej. Jest ona rozumiana jako układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za działalność operacyjną organizacji jako całości; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych stopni. Warto zwrócić uwagę, że przez szczebel hierarchiczny rozumie się tu każdy poziom w hierarchii organizacyjnej z wyjątkiem najniższego, na którym rozmieszczeni są pracownicy nie pełniący funkcji kierowniczych. Naturalnie, szczeble hierarchiczne liczy się "od góry", np. na szczycie hierarchii organizacyjnej znajduje się dyrektor naczelny, dyrektor generalny lub prezes, na kolejnym - jego zastępcy, itd.
32. Konflikt organizacyjny.
Konflikt organizacyjny - sytuacja, w której co najmniej dwie wzajemne zależne od siebie strony spostrzegają, że ich wartości, cele, zadania, zachowania, itd. są ze sobą sprzeczne; to sytuacja, w której do przekonań tych dostosowują swoje zachowania, odwzajemniając reakcje i wymieniając emocje, także w formie agresji.
Wg Mary Parker Follet konflikty są czymś normalnym, a różnica potencjałów z nich wypływająca może przynieść korzyści wszystkim zainteresowanym.
Konflikty dzielimy na: konstruktywne i destruktywne.
33. Luz organizacyjny.
Luz organizacyjny - nadwyżka zasobów, różnica między ogólnymi zasobami organizacji a sumą koniecznych wpłat na rzecz uczestników i otoczenia: to pula rezerwowych zasobów umożliwiających utrzymanie tego, czego oczekują uczestnicy, organizacja, a także w okresach dla niej niekorzystnych. Każda organizacja powinna ustalić niezbędną równowagę między naciskiem na efektywność a zakresem „luzu organizacyjnego”. Luz organizacyjny jest potrzebny by tworzyła się atrakcyjność i wspólnota interesów. Aktywność organizacyjnych grup interesów nasila się zwłaszcza w okresie kryzysów i trakcie zmian. Grupy według L.R. Sayle'sa podzielić można na: strategiczne - świadome celów, dążące do poprawy organizacji; konserwatywne - nastawione na obronę swoich pozycji; wybuchowe - strajkowe; apatyczne - sezonowi pracownicy.
34. Znaczenie negocjacji w zarządzaniu.
Negocjacje - jedna z najbardziej efektywnych społecznie metod rozwiązywania konfliktów interpersonalnych, konfliktów interesów.
35. Piramida uzdolnień w zarządzaniu.
Fayol zbudował tzw. piramidę uzdolnień w myśl, której kierownictwo powinno mieć uzdolnienia administracyjne i handlowe, zaś na niższych stanowiskach należy wymagać kwalifikacji bardziej technicznych. Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.
Zdolności możemy podzielić na:
- techniczne
- społeczne
- poznawcze (intelektualne)
Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.
36. Przywództwo w zarządzaniu.
Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca.
37. Reguła przekory w zarządzaniu.
Reguła przekory (autor: Le Chatelier, Braun)
Jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub udział w działaniu poszczególnych czynników zewnętrznych ulegnie zmianie, to układ będzie dążył do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi, zbliżonego do stanu równowagi wyjściowej. Oznacza to, że układ reaguje dokładnie odwrotnie niż chciałaby osoba, wprowadzająca zmiany. Jest to tzw. zasada bezwładności - "każda zmiana rodzi opór".
38. Równowaga organizacyjna.
Pojęcie rozumiane jest dwojako: 1) jako stan, czyli pewien względnie trwały i zmienny tylko w określonych granicach układ relacji między organizacją i jej otoczeniem oraz wewnątrz organizacji; 2) jako warunek skuteczności procesu zarządzania, który jest spełniony wtedy, gdy organizacja jest zdolna do sterowania sobą (formułowania celów i powodowania ich realizacji) oraz utrzymywania swej struktury jako elementu wyraźnie wyodrębnionego z otoczenia; jest to warunek konieczny do trwania i rozwoju organizacji.
39. Rozpiętość kierowania.
Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych, którzy są (powinni być) bezpośrednio podporządkowani jednemu przełożonemu.
40. Zasada Poreto ( 20/80) w zarządzaniu.
Zasada (reguła) „20 - 80” - ma wiele postaci, jedna z nich brzmi: 80% wyników osiąganych przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji zaledwie 20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań „odpowiada” jedynie za 20% efektów.
41. Zasięg kierowania.
Zasięg kierowania - liczba podwładnych podległych danemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio.
42. Artefakty kulturowe w organizacji.
Artefakty kulturowe - widoczne przejawy kultury organizacyjnej, do których zaliczają się artefakty fizyczne, tj. wytwory materialne danej kultury, artefakty behawioralne, a więc ceremonie, rytuały oraz artefakty językowe, czyli specyficzny język organizacji oraz jej mity i legendy.
43. Planowanie karier (ścieżka awansu).
Indywidualne planowanie kariery jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia.
Struktura spójna, jednolita - struktura silnie zintegrowana; poszczególne jej części nie mogą istnieć i funkcjonować w oderwaniu od innych.
Struktura federacyjna, dywizjonalna - struktura słabo zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących ją części, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całości.
1