xxxx

xxxx

kierunek: Zarządzanie Przedsiębiorstwem

studia zaoczne

xxx

semestr III - grupa I

• B E N C H M A R K I N G

Na podstawie firmy XXX

2001r.

I Pojęcie ogólne

Benchmarking - oznacza uczenie się od najlepszych, porównywanie własnych rozwiązań z rozwiązaniami najlepszych przedsiębiorstw, oraz uczenie się od nich i wykorzystanie ich doświadczeń. Jest to sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre przedsiębiorstwa funkcjonują sprawniej niż moje.

Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox, potem wykorzystywali ją m.in.Komatsu, IBM,Volvo, Digital.

Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje benchmarkingu:

• Benchmarking wewnętrzny, nastowiony na porównywanie oddziałów i rzedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa.

• Benchmarking zorientowany na konkurencję, nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki: cena, sieć dystrybucji, jakość, marketing. Analizowanie, w jaki Benchmarking wewnętrzny, nastawiony na porównywanie oddziałów i psposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa.

• Benchmarking funkcjonalny, polega na analizowaniu, w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora.

W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy, polegający na badaniu jakości, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych.

Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest banchmarking strategiczny, polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami, liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu.

Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów:

• zidentyfikowania porównywanych zmiennych,

• zidentyfikowania firm wzorcowych,

• zebrania informacji,

• określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć,

• określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji.

Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem, a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. Praktyka wykazuje, że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym, twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji.

II Benchmarking w firmie Xerox

Firma Xerox w roku 1979 zainteresowała się w jaki sposób Japończycy byli w stanie produkować bardziej niezawodne kopiarki i sprzedawać je po cenach niższych. Firma kupowała japońskie kopiarki i analizowała ich budowę, doprowadzając do poprawienia jakości, niezawodności swoich wyrobów a w konsekwencji do zmniejszenia kosztów, obniżenia ceny i zwiększenia sprzedaży.

Przedsiębiorstwo poszło dalej, menadżerowie postawili sobie pytanie: czy naukowcy i specjaliści Xeroxa należą do czołówki w swojej branży? Czy ludzie od marketingu i sprzedawcy, a także praktyki stosowane w firmie, są na najlepszym światowym poziomie? Wymagało to zidentyfikowania przedsiębiorstw z „ najlepszymi praktykami” i korzystania z ich doświadczeń. W dalszym etapie benchmarking z analizy produktu i usług ewoluował w kierunku procesu produkcji funkcjonowaniu personelu

Zmienne porównawcze	Firmy wzorcowe
Organizacja produkcji	Fuji - Xerox
Zarządzanie jakością	Toyota Kamatsu
Fakturowanie i ściąganie należności	Amerikan Ekspress ATT Hewlett Packarg
Automatyczna kontrola zapasów	American Hospital Supply
Dystrybucja	LL. Bean Inc. Hershey Foods
Rozplanowanie fabryk	Ford Motor Company Cumminds Engine
Marketing	Procter & Gamble
Poprawienie jakości	Floroda Power and Light
System informatyczny	Deere and Company

Innym pionierem benchmarkingu był Ford. Sprzedaż Forda na rynku europejskim i japońskim spadała. Don Peterson, ówczesny prezes Forda, polecił inżynierom i projektantom zbudowanie nowego samochodu, który łączyłby w sobie 400 cech, które najbardziej cenili sobie klienci Forda. Jeśli Sab produkował najlepsze siedzenia to Ford powinien to skopiować itp.W dalszej drodze Peterson zaczął naśladować inne firmy pod kierunkiem zatrudnienia ( Ford zatrudniał 500 ludzi w księgowości a porównywalna firma Mazda zatrudniała 10 osób, po przestudiowaniu systemu

Mazdy, Ford przeszedł na system bezfakturowy i w ten sposób obniżył zatrudnienie do 200 osób).

III Stosowanie Benchmarkingu

Kiedy przedsiębiorstwo zdecyduje się na wykorzystanie benchmarkingu, może próbować stosować go w każdej dziedzinie. Może powołać wydział benchmarkingu, który będzie promował tę technikę i szkolił w niej pracowników innych wydziałów.

Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się przede wszystkim na tych zadaniach, które w znacznym stopniu wpływają na zadowolenie konsumenta i koszty i koszty przedsiębiorstwa, gdzie wiadomo o istnieniu przedsiębiorstw z lepszymi osiągnięciami.

W jaki sposób przedsiębiorstwo może zidentyfikować te przedsiębiorstwa z „najlepszymi praktykami” ? Dobrym punktem wyjścia jest zapytanie klientów, dostawców, dystrybutorów, kto ich zdaniem wykonuje najlepszą robotę. Można także skontaktować się z dużą firmą konsultingową, ponieważ ma ona dużo dznych o tych „najlepszych”.

Po zidentyfikowaniu przedsiębiorstw z najlepszymi praktykami, należy zdobyć dane dotyczące ich wyników w zakresie kosztów, szybkości działania i jakości.

Nadmierna koncentracja na wykorzystaniu tej techniki zagrażać może kreatywności, gdyż za punkt wyjścia przyjmuje osiągnięcia innych przedsiębiorstw. Może prowadzić do powstania minimalnie lepszego produktu lub usługi w czasie, kiedy konkurenci dokonują skoku naprzód. Zbyt często badania zajmują wiele miesięcy, a w tym czasie przedsiębiorstwo z najlepszą zasadą działania, które badaliśmy, nie jest już liderem w swojej grupie.

Pomocną stroną w penetracji konkurentów jest system ankiet kierowanych do klientów

Przykład: ocena konkurentów dotycząca pięciu czynników sukcesu

	ZNAJOMOŚĆ MARKI	JAKOŚĆ PRODUKTU	DOSTĘPNOŚĆ PRODUKTU	POMOC TECHNICZNA	PERSONEL SPRZEDAŻY
Konkurent A	B	B	Z	Z	D
Konkurent B	D	D	B	D	B
Konkurent C	P	Z	D	P	P

Legenda: B - bardzo dobra

D - dobra

P - przeciętna

Z - zła

Tabela przedstawia wyniki ankiety przeprowadzonej wśród klientów, którzy ocenili trzech konkurentów.

Konkurent A okazał się być dobrze znanym i ocenianym jako producent wyrobów o wysokiej jakości, sprzedawanych przez dobrych sprzedawców. Jednakże dostępność produktu i pomoc techniczna oferowana przez niego była niewystarczająca.

Konkurent B był dobry w każdym calu i doskonały, jeśli chodzi o zapewnienie dostępności produktu i kwalifikacje personelu sprzedaży

Konkurent C miał noty niskie w odniesieniu niemal do wszystkich cech.

IV Zastosowanie zasad benchmarkingu w marketingu międzynarodowym w przedsiębiorstwie „VITBIS”

Wielkość sprzedaży, a więc i produkcji, asortymenty i wzornictwo wynikają z potrzeb i oczekiwań rynku i narzucane są poprzez odbiorców. Głównymi odbiorcami PPH „Vitbis” są firmy:

1. Kaemingk bv, Holandia,

2. Kuwopa - Kastenhofer, Austria,

3. Oberfrankiche Glas und Spielzeug, Niemcy,

4. Eastern - Europe, USA.

Kontrahenci ci są podstawowymi odbiorcami, z którymi PPH „VITBIS” wiąże swoje plany rozwojowe, oprócz tych odbiorców którzy w sumie odbierają blisko 80% produkcji, znajduje się duża grupa stałych lub okresowo pojawiających się odbiorców, którzy są istotni dla funkcjonowania firmy, lecz nie stanowią jej podstawy. Są to odbiorcy ze Szwecji, Anglii, Niemiec, Rosji.

1. Firma Kaemingk bv Holandia

Jest to klient z którym współpraca datuje się od lat osiemdziesiątych. W ostatnich latach jest to główny odbiorca wyrobów - w połowie lat dziewięćdziesiątych odbierający około 80 % produkcji Vitbisu. Rozwój tego hurtowego dostawcy na rynkach Europy determinował rozwój PPH „Vitbis”, Firma ta ma mocną pozycję na rynkach: Beneluxu, Niemiec, Wielkiej Brytanii, Francji i Hiszpanii, oferuje obsługę kompleksową w zakresie wyrobów bożonarodzeniowych, karnawałowych, wiosennych i wielkanocnych. Kompleksowość i masowość obsługi powodują, że w zakresie wzornictwa i skali trudności jest to środkowy segment rynku, udział ozdób dekorowanych w całości wartości zamówień jest nie taki jakiego należałoby oczekiwać i w ostatnich latach malejący (około 28 % w roku 1996, do 16 % w roku1999, udział ilościowy), praktycznie cała dynamika jest wynikiem wzrostu zamówień na ozdoby jednobarwne. Dynamikę wzrostu wartościowego i ilościowego przedstawia tabela 27.

Tabela 27. Dynamika wzrostu ilościowego i wartościowego sprzedaży dla klienta holenderskiego w latach 1996-2000

	1997/1996	1998/1997	1999/1998	2000/1999
Wartość NLG	5%	19%	18%	-5%
Ilość ogółem	8%	11%	21%	15%
Ilość dekorowane	-6%	-9%	-3%	-20%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych działu sprzedaży PPH Vitbis”

Rokrocznie następuje wzrost ilościowy i wartościowy, ale maleje ilość i wartość ozdób dekorowanych. Brak liniowej synchronizacji pomiędzy wzrostem ilości a wzrostem wartości nie jest spowodowany zmianami cen, gdyż te rosły do roku 1998, średnio nie więcej niż 2%, w roku 1999 zostały utrzymane na poziomie roku poprzedniego, a w niektórych asortymentach obniżone. Również ceny na rok 2000 uległy obniżeniu, obniżki roku 1999 dotyczyły ozdób dużych średnic (80 mm, 100 mm i 150 mm) i spowodowane były konkurencyjną ofertą producentów z Czech. Obniżki roku 2000 dotyczą podstawowych wielkości (60mm, 70 mm i 50 mm) i wynikają z konkurencji nowopowstałych polskich zakładów oraz z konkurencji ozdób maszynowych. W roku 2000 zdecydowanie rośnie sprzedaż ilościowa o 32%, przy spadku wartości sprzedaży o 3%, wynika to z faktu wprowadzenia do produkcji ozdób maszynowych. Pod potrzeby klienta holenderskiego wyprodukowano przeszło 500 000 tuzinów ozdób maszynowych, wyrobu o niskiej cenie, produkowanego z półfabrykatu sprowadzanego z Belgii, przeznaczonego na niższy i średni segment rynku.

Podjęcie decyzji o sprzedaży około 80% swojej produkcji tylko jednemu odbiorcy jest dużym ryzykiem i w swojej konsekwencji bardzo mocno uzależnia całość poczynań od tego kontrahenta. Decyzja taka zapadła w roku 1992 w momencie kiedy nastąpiła zmiana struktury własności ze spółdzielczej na opartą na zasadach prawa handlowego, w okresie tym nowopowstałe PPH „Vitbis” było bardzo słabym organizmem gospodarczym i praktycznie nie miało szansy normalnego funkcjonowania. Tak ścisła współpraca dała możliwość bezpiecznego funkcjonowania w oparciu o zamówienia, wzornictwo i finansowanie tego jednego klienta i było podstawą sukcesu jakim jest pozycja finansowo - organizacyjna obecnego zakładu.

• Kuwopa - Kastenhofer - Austria

.

Jest to klient funkcjonujący na rynkach Austrii i południowych Niemiec Obrót szklanymi ozdobami choinkowymi nie jest wielki w porównaniu do głównych hurtowników europejskich, lecz zamówienia są z większym udziałem ozdób dekorowanych. W zamówieniach tego klienta, oprócz ozdób jednobarwnych, dekorowanych niższych klas dekoracji, jest coraz więcej zamówień na wyroby mocniej zdobione.

Po kilku latach rozmów, pierwsze zamówienie realizowane było w roku 1997, po ocenie realizacji tego zamówienia oraz zamówienia roku następnego, w roku 1999 osiągnęło - jak na kontrakty w tej branży - wysoki pułap przeszło 1mln 300 tys. DM. Prognozy roku 2000 są zdecydowanym potwierdzeniem tendencji wzrostowej i spodziewać się należy kontraktu na pułapie 2 mln DM.

Jest to klient, który w branży artykułów dekoracyjno - pamiątkowych, funkcjonuje już wiele lat, lecz szklane ozdoby choinkowe w ofercie handlowej były traktowane marginalnie i dopiero od pięciu, sześciu lat zauważalny jest wzrost obrotów tym asortymentem. Klient ten w przeciwieństwie do innych mocno usadowionych w branży, bazuje na wzornictwie producenta, określa swoje propozycje, przekazuje swoje uwagi, przekazuje uwagi swoich klientów, lecz cały ciężar opracowania wzoru, sposób kompletacji są po stronie wytwórcy. Taki sposób pracy zmusza producenta do aktywniejszego udziału w procesie przygotowywania wzornictwa, czyli uruchomienia mechanizmu analizowania wielkości sprzedaży nie tylko dotyczącej określonego rynku, określonego klienta, lecz również określonych wzorów. Analiza ta jest nie tylko analizą ilościową, lecz również oceną organizacyjno - technicznego wykorzystania możliwości produkcyjnych i ewentualnego efektu ekonomicznego. Tego typu sposób pracy klienta daje nie tylko konkretne skutki pozytywnie kształtujące wzajemną współpracę, lecz również uczy sposobów zachowań do innych klientów nie tylko zagranicznych. Owocuje to przy przygotowywaniu propozycji handlowej dla klientów krajowych, którzy również oczekują od producentów kompleksowej oferty.

Pozytywnymi elementami współpracy z tym klientem są:

- wyższe ceny sprzedaży, klient nie uczestniczy w procesie opracowywania technologii, nie zna więc jej stopnia trudności,

- możliwość wprowadzania do realizacji wyrobów interesujących z punktu widzenia producenta,

- zdobywanie umiejętności budowania oferty handlowej.

Mankamentami tej współpracy są:

- uzgadnianie i składanie zamówień na przełomie marca - kwietnia,

- początek realizacja w okresie czerwca i lipca.

Pośrednio ujemny wpływ na wyniki współpracy może mieć fakt, że klient budując swoje rynki zbytu częściej zgadza się na żądania ostatecznych odbiorców dotyczące odbioru niesprzedanego towaru. W sytuacji nietrafionej oferty lub oferty ilościowo niedopasowanej do oczekiwań rynku, całe ryzyko wynikające ze skutków odbioru, spoczywa na hurtowniku i automatycznie przenosi się na producenta.

Klient ten operuje na rynku austriackim i południowych Niemiec i poprzez swoją lokalność, w niewielkim stopniu, jest konkurentem tradycyjnych odbiorców PPH „Vitbis”, lecz jego rozwój może doprowadzić do konfliktu pomiędzy odbiorcami i automatycznie zmusić PPH „Vitbis” do konieczności dokonania wyboru.

• Oberfrankiche Glas und Spielzeug, Niemcy

Wielkość obrotów przedstawia tabela 30.

Tabela 30. Struktura wartościowo - ilościowa zakupu ozdób przez niemiecka Firmę Oberfrankische Glass

	DEM	Ogółem tuziny	Dekorowane tuziny
1995	207 981,00	27 358,69	27358,68
1996	194 029,80	25 125,00	25 125,00
1997	245 951,96	40 791,36	40 791,36
1998	287 187,27	33 515,40	33 515,40
1999	257 691,19	39 203,52	39 203,52
2000	608 459,37	99 141,36	85 113,24

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych działu sprzedaży PPH „Vitbis”

Firma pochodząca z południa Niemiec, specjalizująca się tylko i wyłącznie w produkcji i sprzedaży ozdób choinkowych. Powstała w roku 1949, zatrudniając niemieckich robotników, branży produkcji rękodzieła artystycznego, którzy uciekając z terenów Niemieckiej Republiki Demokratycznej, osiedlali się w tych okolicach. Byli to bardzo wysokiej klasy fachowcy, którzy w wyniku podziału Niemiec, znaleźli się po wschodniej stronie granicy. W okolicach Norymbergi i Coburga stworzono im warunki do przesiedlenia się i właśnie w ten sposób między innymi powstała Oberfrankiche - Glas. W tych stronach Niemiec zlokalizowana była produkcja ozdób, stąd wywodzą się tradycje zdobienia i tutaj do dnia dzisiejszego znajduje się najsilniejszy europejski ośrodek, wprowadzający zarówno najnowsze trendy artystyczne jak i najnowsze i najnowocześniejsze rozwiązania techniczne i technologiczne.

Jest to firma rodzinna, która początkowo zajmowała się tylko i wyłącznie produkcją ozdób choinkowych, z czasem przechodząc do działalności handlowej. Wieloletnie doświadczenie w produkcji oraz bardzo dobra znajomość rynków: niemieckiego i amerykańskiego powodują, że jest to partner bardzo wymagający i kompetentny. Firma ta od lat siedemdziesiątych funkcjonowała na produkcyjnych rynkach Europy Wschodniej i w wyniku wieloletnich doświadczeń zna bardzo dobrze możliwości producentów czeskich, słowackich, rumuńskich i polskich. Obecnie w Niemczech produkuje tylko i wyłącznie wyroby o najwyższym stopniu przetworzenia - jednostkowe - dla kolekcjonerów oraz opracowuje wzory, które do produkcji zleca producentom zagranicznym. Z działalności produkcyjnej pozostawiła u siebie także kompletację, lecz kompletacja ta spełnia przede wszystkim rolę kontroli jakości. Wyroby, które sprzedawane są w środkowym segmencie rynku europejskiego, u producenta zagranicznego (polskiego, czeskiego, itp.), wykonywane są w wersji ostatecznej, czyli zapakowane w pudełko ze znakiem firmowym firmy niemieckiej z informacjami, że jest to wyrób wykonany według starych tradycyjnych technologii- „mund geblazen”, czyli „ustami wydmuchany” i hand bemalt - ręcznie malowany. W niemieckiej siedzibie Firmy dokonuje się tylko kompletacji pudełek do kartonów zbiorczych i rozesłanie do ostatecznych odbiorców. Wyroby które maja trafić na rynek amerykański i ta część produkcji europejskiej, która trafia do wyższego segmentu rynku, u producenta pakowane są w opakowania zastępcze (transportowe), bardzo często bez zaczepu, ostateczne czynności wykonywane są w Niemczech i wyrób jeszcze dwu, trzykrotnie przechodzi „przez ręce”, czyli poddawany jest dodatkowo bardzo ścisłej kontroli jakościowej. Tego typu organizacja produkcji wypracowana została w wyniku lat doświadczeń i stworzyła obraz bardzo solidnego i jakościowo perfekcyjnego producenta i handlowca.

Współpraca PPH „Vitbis” z Oberfrankiche - Glas datuje się z lat osiemdziesiątych, przy czym do roku 1991 prowadzona była z pośrednictwem CHZ „Coopexim” w Warszawie, która była monopolistycznym, bardzo wyspecjalizowanym pośrednikiem dbającym o utrzymanie własnej pozycji, więc nie kojarzącym producenta z odbiorcą. Od początku lat dziewięćdziesiątych doszło do bezpośredniej współpracy, pierwsze zamówienia dotyczyły ozdób jednobarwnych i ozdób o nieskomplikowanych dekoracjach, wartość tych kontraktów była na pułapie 100 tys. DM, wynikało to z faktu, że obie strony wzajemnie się poznawały, określały swoje możliwości, sprawdzały swoją rzetelność. Lata 1996-99, to obroty rzędu 250 tys. DM, czyli nie najwyższe, jak na możliwości stron, przy czym charakteryzujące się bardzo pozytywną tendencją wzrostu ilość ozdób o trudniejszej skali dekoracji i całkowitym wyeliminowaniem z kontraktów, wyrobów najprostszych - ozdób niedekorowanych. Rok 2000 to zdecydowany wzrost wartości kontraktów do pułapu przeszło 600 000 DEM i według wstępnych sygnałów początek tendencji wzrostowej.

Klient szukając informacji o możliwościach produkcyjnych zakładów, lokuje w nich zamówienia informacyjne i na tej podstawie dokonuje oceny ich możliwości produkcyjnych. Obecnie ozdoby jednobarwne zamawia w Rumuni, Słowacji i nowopowstałych zakładach Polski i Czech, ozdoby średniej klasy trudności zamawia u producentów polskich i czeskich, tam też lokuje swoje zamówienia na ozdoby o najwyższej skali trudności. Świadomość tak bardzo dokładnej kontroli jakościowej dokonywanej u klienta, zmusza producenta do dużej mobilizacji i stosowania w swoim systemie produkcyjnym równie wysokiego reżimu jakościowego. Powoduje to w konsekwencji bardzo pozytywny skutek jakim jest możliwość uzyskania perfekcyjnej jakości. Tego typu zachowania produkcyjne przenoszone są automatycznie na inne kontrakty -gdyż w systemie organizacyjnym zakładu, do fazy maczania wyrób nie ma nadanego symbolu klienta, lecz tylko rozmiar i kolor i podnoszą pozytywnie ocenę jego jakościowych możliwości. Uzyskanie wśród klientów opinii dobrego jakościowo wytwórcy, procentuje nie tylko możliwością łatwiejszego zdobywania zamówień, lecz również tworzy zdecydowanie mocniejszą pozycję podczas negocjowania warunków kontraktów, szczególnie w zakresie ustalania cen.

Współpraca z tym odbiorcą niesie w sobie również inne dodatkowe elementy, wynikają one z faktu dominacji producentów niemieckich w zakresie nowych rozwiązań technicznych, technologicznych i nowych trendów zdobniczych. Partner ten umożliwił PPH „Vitbis” opanowanie nowych technik rozdmuchiwania szkła, lakierowania, nowych technologii srebrzenia i pomógł wprowadzić bardziej oszczędne systemy pakowania. Wieloletnia współpraca jest korzystna dla obu stron, zakład polski podnosi swoje umiejętności produkcyjne, strona niemiecka zdobywa solidnego partnera.

Eastern Europe, USA

Tabela 31. Struktura wartościowo - ilościowa zakupu ozdób przez amerykańską Firmę Est Europa

	USD	Ogółem tuziny	Dekorowane tuziny
1995	84 768,96	20 278,80	20 278,80
1996	86 397,80	19 693,44	19 693,44
1997	182 749,54	26 209,56	26 209,56
1998	230 132,62	25 759,68	25 759,68
1999	259 260,00	27 212,04	27 212,04
2000	235 419,12	22 099,56	22 099,56

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych działu sprzedaży PPH „Vitbis”.

Jest to Firma, która na rynku Ameryki Północnej funkcjonuje od lat piętnastu. Prowadzona jest przez polskich emigrantów, emigracji z okresu po roku 1981, ludzi wykształconych i znających język. Współpraca datuje się od roku 1991, przy czym pierwsze lata był to okres szukania przedziału rynku, na którym można by było znaleźć miejsce. Eastern Europe początkowo zajmowała się sprowadzaniem z Polski wyrobów rękodzielniczych i sprzedawaniem ich w środowiskach polonijnych. PPH „Vitbis” było jednym z wielu dostawców tej Firmy, również w zakresie szklanych ozdób choinkowych. Od roku 1995 przedmiotem działalności tej firmy są tylko ozdoby choinkowe, sprzedawane nie tylko w środowiskach polonijnych, lecz również poza nimi. Rynek amerykański jest rynkiem bardzo interesującym, o który zabiegają wszyscy producenci, dlatego też proces wchodzenia na ten rynek jest procesem żmudnym i czasochłonnym. Do roku 1982 Polska była znaczącym dostawcą ozdób choinkowych na rynek amerykański, jednak w wyniku decyzji ekonomicznych podjętych przez administrację prezydenta Regana pozycję uprzywilejowaną utraciła i do dnia dzisiejszego nie może jej odbudować. Dlatego też utrzymywanie się na tym rynku jest pierwszym pozytywem. Kolejnym jest struktura sprzedaży, są to tylko i wyłącznie ozdoby o wysokim i bardzo wysokim stopniu przetworzenia. Kolejnym jest tendencja wzrostowa realizowanych zamówień. Kontrakty na pułapie 250 tys. USD są kontraktami w tej branży nie małymi i rokują nadzieję kolejnego dynamicznego przyrostu. Pierwsze lata współpracy to okres szukania klasy wyrobu, jego systemu ekspozycji, zdobywania wiarygodności handlowej u odbiorców. Dla PPH „Vitbis” był to nowy rynek z innymi niż europejskie oczekiwaniami, dla Eastern Europe był to nowy wyrób i nowi odbiorcy, efektem tego były kontrakty na pułapie poniżej 100 tys. USD, przy dużej różnorodności produkowanych wyrobów. Rok 1997, siódmy rok współpracy to przeszło 100% przyrostu wartości kontraktu ( z 86 tys. USD w roku 1996 do 182 tys. USD w roku 1997), przy tylko 30% wzroście ilościowym (z 19 692 tuzinów w roku 1996 do 26 208 tuzinów w roku 1997), świadczy to o uzyskaniu odpowiedniego pułapu jakościowego wyrobów wyższego stopnia przetworzenia i uzyskaniu zbytu na te wyroby. Kolejne lata to przyrosty wartościowe, o 26% w roku 1998 i 13% w roku 1999, przy spadku ilościowym o 2% w roku 1998 i przyroście 6% w roku 1999. Jest to wynikiem uzyskiwania pozycji producenta wyrobów o coraz wyższym stopniu przetworzenia. Zmianę cen sprzedaży uzyskiwaną w poszczególnych latach przedstawia tabela 32.

Tabela 32. Średnie ceny sprzedaży na rynek amerykański w latach 1996 - 2000

Lata	Cena gross USD	Cena sztuki - USD
1995	53,17	0,37
1996	52,62	0,37
1997	83,67	0,58
1998	101,48	0,71
1999	114,33	0,80
2000	127,83	0,89

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji działu sprzedaży PPH „Vitbis”

Elementem bardzo korzystnym tej współpracy jest fakt funkcjonowania na rynku amerykańskim, poznawanie jego zwyczajów i wymagań, nabieranie doświadczeń. Korzyścią inną jest to, że z producenta wyrobów masowych, powoli lecz systematycznie PPH „Vitbis” przechodzi do segmentu wyrobów bardziej skomplikowanych, początkowo były to wyroby okrągłe bogato dekorowane, a następnie wyroby kształtowe i formowe. PPH „Vitbis” w pierwszych latach swojej działalności nastawiony był na maksymalne zwiększanie możliwości produkcyjnych wyrobów nie skomplikowanych i faktycznie opinię dużego i dobrego jakościowo producenta wyrobów masowych na rynku europejskim posiada umiejętności zdobyte w ciągu ostatnich kilku lat, szczególnie w wyniku współpracy z Oberfrankiche Glas, a szczególnie z Eastern Europe sytuują „Vitbis” również w gronie producentów wyrobów trudnych i specjalnych. Umiejętności te są kapitałem który będzie procentował w najbliższych latach.

---