I. NOWE POJĘCIA I DEFINICJE
W dniu 22 sierpnia 2007 r. weszła w życie ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym (Dz. U. Nr 89, poz. 590). Rozwiązania przyjęte w nowej ustawie o zarządzaniu kryzysowym mają pomóc w przygotowaniu do przeciwdziałania skutkom zdarzeń o znacznych rozmiarach, z którymi nie mogą skutecznie radzić sobie pojedyncze podmioty i służby, a wymagane jest działanie skoordynowane.
Podstawowe zagadnienia, które reguluje ustawa, to:
- organy właściwe w sprawach zarządzania kryzysowego,
- zadania organów administracji rządowej i samorządowej w sprawach zarządzania kryzysowego,
- zasady działania w dziedzinie zarządzania kryzysowego,
- zasady finansowania zadań zarządzania kryzysowego.
W ustawie zostały sformułowane pojęcia i definicje nie funkcjonujące do tej pory w polskim prawie. Należą do nich:

1. Zarządzanie kryzysowe - to działalność organów administracji publicznej będąca element kierowania bezpieczeństwem narodowym, która polega na:
- zapobieganiu sytuacjom kryzysowym,
- przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań,
- reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych,
- odtwarzaniu infrastruktury lub przywracaniu jej pierwotnego charakteru.

Definicja ta potwierdza istnienie czterech faz zarządzania kryzysowego, do których należy:
Faza zapobiegania - polegająca na realizacji przedsięwzięć mających na celu zredukowanie prawdopodobieństwa lub całkowite wykluczenie możliwości wystąpienia sytuacji kryzysowych albo w znacznym stopniu ograniczających ich skutki.
Faza przygotowania - polegająca na podejmowaniu działań planistycznych, na wszystkich szczeblach administracji, dotyczących sposobów reagowania na czas wystąpienia różnego rodzaju sytuacji kryzysowych, umożliwiających wpływ na ich przebieg w celu zmniejszenia negatywnych skutków tych zdarzeń. Faza ta obejmuje również działania mające na celu powiększenie zasobów sił i środków niezbędnych do efektywnego reagowania, zarządzanie, organizowanie i prowadzenie szkoleń, ćwiczeń i treningów z zakresu reagowania na potencjalne zagrożenia.
Faza reagowania - polegająca na podejmowaniu działań w celu udzielania pomocy poszkodowanym, zahamowania rozwoju występujących zagrożeń oraz ograniczenia strat i zniszczeń.
Faza odbudowy - polegająca na realizacji zadań mających na celu przywrócenie zdolności reagowania, odbudowę zapasów służb ratowniczych oraz odtwarzanie kluczowej dla funkcjonowania danego obszaru infrastruktury energetycznej, paliwowej, telekomunikacyjnej, transportowej oraz funkcjonowania innych ważnych usług, np. dostarczania wody.

 2. Sytuacja kryzysowa - to sytuacja będąca następstwem zagrożenia i prowadząca w konsekwencji do zerwania lub znacznego naruszenia więzów społecznych, przy równoczesnym poważnym zakłóceniu w funkcjonowaniu instytucji publicznych, jednak w takim stopniu, że użyte środki niezbędne do zapewnienia lub przywrócenia bezpieczeństwa nie uzasadniają wprowadzenia stanów nadzwyczajnych, o których mowa w art. 228 ust. 1 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej (stan klęski żywiołowej, wyjątkowy i wojenny).

 Definicja ta wskazuje, że możemy mieć do czynienia z takimi sytuacjami powstałymi w wyniku zagrożenia, których skutki mogą być bardzo niekorzystne, jednak dla których niezbędne środki do zapewnienia lub przywrócenia bezpieczeństwa nie uzasadniają wprowadzenia żadnych z możliwych stanów nadzwyczajnych.

 3. Infrastruktura krytyczna - to systemy oraz wchodzące w ich skład, powiązane ze sobą funkcjonalnie obiekty, w tym obiekty budowlane, urządzenia, instalacje, usługi kluczowe dla bezpieczeństwa państwa i jego obywateli oraz służące zapewnieniu sprawnego funkcjonowania organów administracji publicznej, a także instytucji i przedsiębiorców. Infrastruktura krytyczna obejmuje systemy:
- zaopatrzenia w energię i paliwa,
- łączności i sieci teleinformatycznych,
- finansowe,
- zaopatrzenia w żywność i wodę,
- ochrony zdrowia,
- transportowe i komunikacyjne,
- ratownicze,
- zapewniające ciągłość działania administracji publicznej,
- produkcji, składowania, przechowywania i stosowania substancji chemicznych i promieniotwórczych, w tym rurociągi substancji niebezpiecznych.

4. Ochrona infrastruktury krytycznej - to zespół przedsięwzięć organizacyjnych  realizowanych w celu zapewnienia funkcjonowania lub szybkiego odtworzenia infrastruktury krytycznej na wypadek zagrożeń, w tym awarii, ataków oraz innych zdarzeń zakłócających jej prawidłowe funkcjonowanie.

5. Planowanie cywilne:
a) całokształt przedsięwzięć organizacyjnych, polegających na opracowywaniu planów, w tym planów reagowania kryzysowego i programów mających na celu optymalne wykorzystanie dostępnych sił i środków w sytuacjach kryzysowych oraz w czasie stanów nadzwyczajnych i w czasie wojny, w zakresie zapobiegania sytuacjom kryzysowym, przygotowania do przejmowania nad nimi kontroli, reagowania w sytuacjach kryzysowych oraz odtwarzania infrastruktury i przywracania jej pierwotnego charakteru,
b) planowanie w zakresie wspierania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w razie ich użycia oraz planowanie wykorzystania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej do realizacji zadań z zakresu zarządzania kryzysowego.

6. Narodowy System Pogotowia Kryzysowego (skrót nazwy NSPK) - to realizowane przez organy administracji rządowej oraz Siły Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej zadania i procedury mające na celu zapobieganie sytuacjom kryzysowym, przygotowanie do przejmowania nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań oraz reagowanie w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych.

 II.  ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE W JEDNOSTCE SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO - W GMINIE
Organem właściwym w sprawach zarządzania kryzysowego na terenie gminy jest Wójt Gminy.
Do zadań Wójta Gminy w sprawach zarządzania kryzysowego należy:
• kierowanie działaniami związanymi z monitorowaniem, planowaniem, reagowaniem i usuwaniem skutków zagrożeń na terenie gminy,
• realizacja zadań z zakresu planowania cywilnego:
    a) realizacja zaleceń do gminnego planu reagowania kryzysowego,
    b) opracowanie i przedłożenie staroście do zatwierdzenia Gminnego Planu      
                     Reagowania Kryzysowego,
• zarządzanie, organizowanie i prowadzenie szkoleń, ćwiczeń i treningów z zakresu reagowania na potencjalne zagrożenia,
• wykonywanie przedsięwzięć wynikających z planu operacyjnego funkcjonowania gminy,
• przeciwdziałanie skutkom zdarzeń o charakterze terrorystycznym,
•  realizacja zadań z zakresu ochrony infrastruktury krytycznej.

W myśl ustawy o zarządzaniu kryzysowym, wymienione wyżej zadania Wójt Gminy wykonuje przy pomocy komórki organizacyjnej urzędu gminy właściwej w sprawach zarządzania kryzysowego.
Organem pomocniczym Wójta Gminy w zapewnieniu wykonywania zadań zarządzania kryzysowego jest Gminny Zespół Zarządzania Kryzysowego. Jest on powoływany przez Wójta Gminy, który określa jego skład, organizację, siedzibę oraz tryb pracy.
Zespół ten wykonuje na obszarze gminy następujące zadania:
- ocena występujących i potencjalnych zagrożeń mogących mieć wpływ na bezpieczeństwo publiczne i prognozowanie tych zagrożeń,
- przygotowywanie propozycji działań i przedstawianie Wójtowi Gminy wniosków dotyczących wykonania, zmiany lub zaniechania działań ujętych w Gminnym Planie Reagowania Kryzysowego,
- przekazywanie do wiadomości publicznej informacji związanych z zagrożeniami,
- opiniowanie Gminnego Planu Reagowania Kryzysowego;
- opiniowanie dokumentów dotyczących ochrony infrastruktury krytycznej.
 W skład zespołu gminnego, którego pracami kieruje Wójt Gminy, wchodzą osoby powołane spośród:
- osób zatrudnionych w urzędzie gminy, gminnych jednostkach organizacyjnych lub jednostkach pomocniczych,
- pracowników zespolonych służb, inspekcji i straży, skierowanych przez przełożonych do wykonywania zadań w tym zespole na wniosek Wójta Gminy,
- przedstawicieli społecznych organizacji ratowniczych.
W skład zespołu gminnego mogą wchodzić inne osoby zaproszone przez Wójta Gminy oraz powołani eksperci.
 Wójt Gminy ma obowiązek zapewnienia realizacji zadań z zakresu zarządzania kryzysowego na obszarze gminy, takich jak:
- pełnienie całodobowego dyżuru w celu zapewnienia przepływu informacji na potrzeby zarządzania kryzysowego,
- współdziałanie z centrami zarządzania kryzysowego organów administracji publicznej,
- nadzór nad funkcjonowaniem systemu wykrywania i alarmowania oraz systemu wczesnego ostrzegania ludności,
- współpraca z podmiotami realizującymi monitoring środowiska,
- współdziałanie z podmiotami prowadzącymi akcje ratownicze, poszukiwawcze i humanitarne;
- realizacja zadań stałego dyżuru na potrzeby podwyższania gotowości obronnej państwa.

 Obowiązek podjęcia działań w zakresie zarządzania kryzysowego spoczywa na tym organie właściwym w sprawach zarządzania kryzysowego, który pierwszy otrzymał informację o wystąpieniu zagrożenia. Organ ten niezwłocznie informuje o zaistniałym zdarzeniu organy odpowiednio wyższego i niższego szczebla, przedstawiając jednocześnie swoją ocenę sytuacji oraz informację o zamierzonych działaniach. 

 Ustawa wprowadza obowiązek opracowania planu reagowania kryzysowego na poziomie krajowym, wojewódzkim, powiatowym oraz gminnym.
Określone zostały struktura i zawartość planu reagowania kryzysowego jednolicie dla wszystkich dokumentów, niezależnie od poziomu, na jakim są one tworzone. Plan reagowania kryzysowego podlega aktualizacji nie rzadziej niż co dwa lata.

III. FINANSOWANIE ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO
Finansowanie wykonywania zadań własnych z zakresu zarządzania kryzysowego na poziomie gminnym planuje się w ramach budżetu gminy na dany rok budżetowy.
Na finansowanie zadań zleconych z zakresu administracji rządowej jednostki samorządu terytorialnego będą otrzymywały z budżetu państwa dotacje celowe.
W budżecie jednostki samorządu terytorialnego ma być utworzona rezerwa celowa na realizację zadań własnych z zakresu zarządzania kryzysowego w wysokości do 1 % bieżących wydatków budżetu jednostki samorządu terytorialnego, pomniejszonych o wydatki inwestycyjne, wydatki na wynagrodzenia i pochodne oraz wydatki na obsługę długu.
Na dofinansowanie zadań własnych z zakresu zarządzania kryzysowego jednostki samorządu terytorialnego mogą otrzymywać także dotacje celowe z budżetu państwa

Przedstawione w poprzednich rozdziałach systemy cywilnego planowania Kryzysowego wybranych państw NATO i państw współpracujących zostały dostosowane do rzeczywistych i prawdopodobnych zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych państw oraz do planowanego przez państwa udziału w międzynarodowych operacjach ratowniczych pomocowych i humanitarnych.

1. Charakterystyczne jest silne umocowanie prawne opisywanych systemów (USA, Kanada, Hiszpania,
    Szwecja ) zwłaszcza, precyzyjnie i szczegółowo opisano systemy wspomagające szczególnych działań
    (USA, Kanada, Hiszpania). W obowiązującym prawie znajdują się kryteria, które muszą być
    wypełnione aby możliwe było wprowadzenie stanu  wyjątkowego, procedury obowiązujące przy jego
    ogłaszaniu, wymienione szczególne prawa, obowiązki i ograniczenia z tego stanu wynikające. Akty
    prawne precyzyjnie przypisują obszary odpowiedzialności poszczególnym poziomom administracji w
    zakresie odpowiedzialności terytorialnej (USA, Kanada, Szwecja) oraz resortom i agencjom
    centralnym w ramach odpowiedzialności funkcjonalnej.

2. Wspólną cecha wszystkich zaprezentowanych systemów Cywilnego planowania Kryzysowego, jest
    powołanie specjalnego centralnego organu administracji pełniącego funkcję koordynatora
    przedsięwzięć  planowania, współdziałania,  przygotowania niezbędnych planów operacyjnych:
    Federalna Agencja Zarządzania Kryzysowego FEMA(USA),  Kanadyjska Gotowość na Wypadek
    zagrożeń (Kanada), Komitet ds. Cywilnego planowania Kryzysowego (Hiszpania), Szwedzka Agencja
    Cywilnego Planowania Kryzysowego (OCB Szwecja). Taka organizacja systemów w sposób
    jednoznaczny wskazuje koordynatora przedsięwzięć na szczeblu centralnym, który jest jednocześnie
    elementem współpracy w układzie pionowym � z różnymi poziomami administracji

3. Wszystkie systemy mocno akcentują rolę współpracy cywilno � wojskowej, traktując siły zbrojne jako
    bardzo istotny element systemu zwłaszcza na etapie reagowania. Podkreśla się możliwość
    podejmowania decyzji o życiu wojska do działań na szczeblu niższym niż centralny (USA � stan,
    Szwecja � region obrony, hrabstwo). O ważności sił zbrojnych w realizowaniu zadań zarządzania
    kryzysowego świadczy fakt tworzenia specjalnych jednostek wojskowych, do prowadzenia operacji
    ratowniczych i humanitarnych (Kanada � DART), jak również całego rodzaju sił zbrojnych
    przygotowanego m.in. do podejmowania działań w warunkach zagrożeń wewnętrznych (USA �
    Gwardia Narodowa).  Szczególnie interesującym ( i zapewne przynoszącym znakomite wyniki w
    praktycznym działaniu) rozwiązaniem jest przyjęta w Szwecji zasada wspólnego rozmieszczania władz
    cywilnych i wojskowych w okresie podwyższonej gotowości w tym samym centrum dowodzenia
    operacyjnego ( na wyższym i niższym szczeblu regionalnym oraz na poziomie krajowym, natomiast
    na szczeblu lokalnym wyznaczany jest jeden dowódca wojskowy do współpracy z
    samorządami). Takie rozwiązanie zapewnia sprawny obieg informacji ( skraca czas przepływu
    informacji i zmniejsza ryzyko przekłamań w treści), umożliwia wspólną analizę sytuacji i wspólne
    wypracowanie decyzji.

4. W zakresie reagowanie powtarzającą się zasadą jest podejmowanie działań na możliwie najniższym
    szczeblu administracji  zdolnym poradzić sobie z zagrożeniem i przenoszeniem reagowania na wyższy
    poziom na wniosek lub w sytuacji nie radzenia sobie z zagrożeniem (USA, Kanada, Hiszpania,
    Szwecja). Takie rozwiązania ( choć wydają się wprost oczywiste) pozwalają na racjonalne ( z punktu
    wykorzystania zasobów) radzenie sobie z zagrożeniami.

5. W zakresie funkcjonalnym podkreśla się wielofazowe podejście do zagadnień zarządzania
    kryzysowego / cywilnego planowania kryzysowego. Klasyczny ( amerykański ) model zarządzania
    uwzględnia cztery fazy:
    - Zapobieganie
    - Przygotowanie
    - Reagowanie
    - Odbudowa.

Właściwe przygotowanie każdej z tych faz daje gwarancję:
    - zmniejszenia prawdopodobieństwa zaistnienia zagrożenia ( zapobieganie),
    - zmniejszenia strat, zniszczeń i szkód w razie zaistnienia zagrożenia oraz optymalnie niewysokie
        koszty prowadzenia działań reagowania (właściwie wykonane przedsięwzięcia przygotowania i
        reagowania)
    - oraz poniesienia relatywnie niższych kosztów podczas usuwania skutków zagrożenia i przywracania
        stanu sprzed wypadku, katastrofy, kryzysu (odbudowa).

Przenosząc na Polski grunt przedstawione wyżej rozwiązania, można mówić o tworzeniu systemu kompleksowego zarządzania kryzysowego (cywilnego planowania kryzysowego).
System taki powinien obejmować:
1) nowoczesne, przystające do występujących w państwach sojuszniczych rozwiązania prawne ( w
    sposób jasny określające obszary odpowiedzialności, kompetencje określonych poziomów
    administracji, zadania i cele systemu);

2) wszystkie rodzaje zagrożeń : naturalne, technologiczne ( cywilizacyjne), wojenne;

3) wszystkie poziomy zarządzania ( związane ze szczeblami administracji) sektor publiczny i prywatny, a
    także każdego obywatela,

4) cztery fazy zarządzania kryzysowego: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie, odbudowę. Fazy te
    stanowią naturalny i obiektywnie występujący cykl zarządzania kryzysowego;

5) współdziałanie cywilno � wojskowe na wszystkich szczeblach ( poziomach) administracyjnych, z
    możliwością podejmowania tego współdziałania na poziomach lokalnych ( gmina, powiat,
    województwo). Celowym wydaje się również przyjęcie rozwiązania szwedzkiego, polegającego na
    wspólnym rozwijaniu centrów operacyjnych i wspólnej na nich pracy

6) wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów ( sił i środków) przydatnych dla realizacji celu
    zarówno będących w gestii  administracji rządowej i samorządowej, sektora prywatnego i publicznego,
    ochotników i ogół ludności,

7) hierarchiczne podejmowanie reagowania tzn. na możliwie najniższym poziomie zarządzania, który jest
    w stanie poradzić sobie z zagrożeniem

8. wskazanie na każdym poziomie zarządzania instytucji ( agencji, organu), która zajmowałaby się
    problematyką organizowania  i doskonalenia systemu koordynowania całości przedsięwzięć
    związanych z zapobieganiem i przygotowaniem, a także uczestniczeniem w reagowaniu i odbudowie,
    organ ten powinien podlegać bezpośrednio szefowi administracji określonego szczebla i działać na
    zasadzie równości i partnerstwa z innymi organami zarządzania danego szczebla.

Mówienie o zarządzaniu informacją w kryzysie albo o tzw. komunikacji kryzysowej jest w Polsce trudne, ponieważ nie wiadomo, czy chodzi o to, jak komunikacja kryzysowa wygląda na świecie, czy jak rozumiana i stosowana jest w Polsce. Są to dwie zupełnie różne sprawy, a rozbieżności sięgają tak daleko, że w środowisku międzynarodowego PR mówi się nawet o "polskim PR", niestety zwykle dla ilustracji, jak komunikacja nie powinna wyglądać. Wybaczcie więc, proszę, że tekst ten będzie miał dwa odmienne wątki.

Zasadnicza różnica między systemem polskim i międzynarodowym jest głębsza niż sama komunikacja kryzysowa i wynika z ogólnego podejścia do komunikacji. Otóż na świecie o wartości firmy decyduje nie tylko jej obrót czy wyniki finansowe, ale także wizerunek, wartość marki, opinia publiczna. Im bardziej wyrobiony i dojrzały jest klient, im bardziej wymagający inwestor - tym bardziej zwracają uwagę właśnie na ten "miękki" i niekiedy trudny do zdefiniowania czynnik. Na świecie przyjmuje się, że firma, która chce być dobrze postrzegana, musi się komunikować - i odwrotnie - firma, która się nie komunikuje albo robi to nieprofesjonalnie lub nieetycznie, nie może być uznana za dobrą. Proszę zwrócić uwagę, że tak modna ostatnio w Polsce społeczna odpowiedzialność biznesu oparta jest w ogromnej mierze właśnie na komunikacji. W ślad za tym idzie podejście do komunikacji kryzysowej: absolutną powinnością firmy w kryzysie jest komunikowanie się, a brak komunikacji już sam z siebie uznawany jest za przyczynę kryzysu.

Polska zaś szkoła mówi, że dobrą metodą komunikacji jest brak komunikacji. Metodę taką stosują zarówno firmy, jak i ludzie - od polityki po biznes. I choć jest to nieprofesjonalne i nieetyczne, to muszę przyznać, że w polskich warunkach bardzo często zadziwiająco skuteczne. Wynika to z wielu czynników: niekonsekwencji i niekompetencji mediów, krótkiej pamięci wydarzeń, małej w Polsce roli reputacji, ale przede wszystkim z braku dojrzałych reakcji opinii publicznej. Myślę, że polskie firmy, które zechcą stosować polską metodę komunikacji, przejdą bolesną weryfikację w Unii Europejskiej, ponieważ presja europejskiego odbiorcy informacji będzie dużo szybsza i skuteczniejsza od dopiero rodzącej się, wątłej presji społecznej w Polsce.

To wprowadzenie daje tło dla kolejnych różnic między komunikacją kryzysową na świecie i w Polsce. Otóż w Polsce przyjmuje się, że jest to dziedzina dla PR-owskich supermanów, strażaków i saperów, którzy wkraczają do akcji, kiedy kryzys staje się publiczny. Na świecie zaś komunikacja kryzysowa to przede wszystkim żmudna i niedostrzegalna na zewnątrz, ale stała i konsekwentna działalność zapobiegająca powstawaniu kryzysów. Różnica jest więc zasadnicza: w Polsce czeka się na kryzys, na świecie starają się do niego nie dopuścić, głównie przez usuwanie potencjalnych przyczyn.

Z komunikacyjnej definicji kryzysu wynika, że wydarza się on niespodziewanie, ma gwałtowny i niekontrolowany przebieg. Jeśli więc dokładnie i inteligentnie przemyśli się wszelkie potencjalnie kryzysowe aspekty działania firmy, to można z dużą skutecznością wyeliminować pierwszy element - niespodziewane pojawienie się kryzysu. A jeśli tak, to prawdopodobnie całkowicie zapobiec kryzysowi. Jeśli zaś w najgorszym wypadku nie da się zapobiec całkowicie - to i tak nie powinien on mieć niekontrolowanego przebiegu.

Podstawowy błąd polskiego biznesu polega na tym, że nie przyjmuje on do wiadomości tego, iż kryzys może zdarzyć się każdemu. Co więcej, zgodnie z definicją kryzysu może to być wszystko, co ma wpływ na wizerunek firmy. Paradoksalnie może to być również czynnik pozytywny, który nie zakomunikowany odpowiednio może zostać mylnie i negatywnie odebrany. Ale polskich firm nie sposób przekonać, że lepiej jest włożyć trochę starań i konsekwencji w codzienną komunikację, żeby kryzysów uniknąć, niż porobić fałszywe oszczędności na codziennej komunikacji i ponieść wszystkie kosztowne konsekwencje, jeśli kryzys się wydarzy. Z tego właśnie powodu - zaniechania konsekwentnego podejścia do komunikacji kryzysowej - polskie firmy fundują sobie samym najwięcej kryzysów.

Ale kategoria kryzysu na własne żądanie nie jest jedyna w polskiej specyfice. Jest na świecie reguła, że kryzys im większy, tym bardziej sprowadza media. Ta reguła w Polsce ma się dokładnie odwrotnie: im więcej mediów, tym większe prawdopodobieństwo kryzysu. Jest tu wiele powodów: szalenie szybko i silnie rozwijająca się w Polsce kategoria nazywana "czarnym PR", polegająca na "podkładaniu świni" konkurencji, korupcja dziennikarzy czy o wiele bardziej rozległa, potężniejsza i groźniejsza korupcja mediów. Z doświadczenia wiem jednak, że w masowości występowania kryzysów medialnych największy udział mają brak profesjonalizmu i brak wiedzy dziennikarskiej. Dziennikarz "z tezą" albo dziennikarz, który nic nie wie o danej dziedzinie czy sprawie, ale podejmuje się o niej pisać, jest jedną z najczęściej spotykanych przyczyn kryzysów medialnych. Stały się już one częścią polskiego krajobrazu biznesowego: to w Polsce wymyślono nazwę "fakty medialne" na określenie zwykłych kłamstw.

Media i dziennikarze są bardzo silną, ale nie jedyną grupą kryzysogenną. Drugą są urzędy i urzędnicy. Ciekawe, że w obu przypadkach przyczyna kryzysogenności jest dokładnie ta sama: zupełny brak odpowiedzialności za efekty działania. I w jednym, i w drugim przypadku czeka nas jeszcze długa droga dorastania do cywilizacji.

Z tego wszystkiego widać, że nie ma firmy całkowicie odpornej na kryzysy. Można skutecznie minimalizować ich ryzyko, ale całkowicie uniknąć się nie da. Wiadomo na przykład, że jeśli firma dysponuje dobrym systemem komunikacji (PR, komunikacją wewnętrzną), to jest mniej kryzysowa, jeśli nie ma takiego systemu, to nie tylko jest bardziej narażona na kryzys, ale też jego przebieg z reguły jest cięższy. Wiadomo, że istnieją organizacje, które mają często wpływ destrukcyjny w kryzysie - np. związki zawodowe i organizacje polityczne (czy politycy). I jedyna skuteczna obrona przed kryzysem to uczciwa, konsekwentna, stała komunikacja.

Komunikacja kryzysowa stała się bardzo modna. Na rynku są setki agencji i doradców, którzy "od ręki" zaproponują działania kryzysowe - ale niestety "po polsku". Skutecznego systemu komunikacji kryzysowej nie da się stworzyć w kilka tygodni i nie ma co się do niego zabierać bez wieloletniej znajomości firmy, rynku, opinii publicznej, wszystkich uwarunkowań tych czynników. Jeśli więc myślisz o prawdziwej komunikacji kryzysowej, to zacznij przygotowywać się już dziś, żebyś za kilka lat był gotowy.

Pierwszym przykładem komunikacji kryzysowej w Polsce było w połowie lat 90. publiczne działanie firmy Moulinex, która wycofała z rynku wadliwy produkt i przeprosiła klientów. Ciekawe, że wielu dziennikarzy uznało to za słabość producenta, a nie dbałość o reputację i odbiorców. Potrzeba było 10 lat, aby media dostrzegły zalety takiego postępowania. Profesjonalnie i etycznie komunikację kryzysową prowadził póżniej m.in. Daewoo. Największym kryzysem komunikacyjnym poprowadzonym "po polsku" był kryzys Coca Coli przed kilku laty. Firma odcięła komunikację i nigdy nie zdobyła się nawet na przeprosiny. Próbowała wręcz ratować się przez kupowanie ogłoszeń. Tymczasem równolegle Coca Coli wydarzył się prawie identyczny kryzys w Europie Zachodniej - i tam klienci potraktowani zostali z naleźytym szacunkiem. Przepraszał ich w TV wiceprezes sprowadzony specjalnie z USA. Z bieżących kryzysów ciekawie wygląda sprawa Kulczyka. Pokazuje, że jeśli ktoś nie komunikuje się nigdy, to w kryzysie ma zdecydowanie złą pozycję wyjściową. Do kategorii ekstremalnych należy sprzedaż przez Volvo serii samochodów z wadliwymi poduszkami powietrznymi. Volvo nigdy nie zakomunikowało tego publicznie i po Polsce nadal jeżdżą samochody grożące śmiercią. Ten przypadek zaistniał nawet nie z powodu zastosowania "polskiej" metody udawania, że się nic nie stało, ale z powodu przyzwolenia społecznego i instytucjonalnego. Mimo śmiertelnego zagrożenia zarówno media, jak i UOKiK uznały sposób działania Volvo, czyli brak informacji publicznej, za prawidłowy.

---