Logistyka XXI wieku
efektywność zarządzania procesami
Nowoczesna logistyka realizuje zarządzanie łańcuchem dostaw jako wzbogacanie produktu lub usługi. Owo dowartościowanie produktu polega przede wszystkim na skróceniu klientowi czasu dostępu do oczekiwanych wartości. W tym sensie logistyka końca XX wieku była wierna duchowi swoich czasów, które nadal zresztą jeszcze trwają pod hasłem „czas to pieniądz”. Firma logistyczna XXI wieku może pójść jeszcze dalej w całościwej obsłudze klienta. Otóż, aby uwolnić producenta od absorbujących zadań, powinna zaoferować nie tylko informatycznie wspomaganą wysoką sprawność działania (na przykład w obsłudze kanału dystrybucji z centrum do końcowego odbiorcy). Jej dodatkowym zadaniem - osiągalnym dzięki swojej kompetencji marketingowej - będzie systematyczne powiększanie liczby odbiorców o nowe punkty, być może nawet o nowe segmenty rynkowe. Nowoczesna logistyka staje się tak wysoko zintegrowanym procesem, że producentom zostają tylko dwie kwestie do rozwiązania - projektować i produkować to co ma najwyższą jakość oraz (co najważniejsze) wybierać najlepszych partnerów logistycznych.
Spojrzenie tradycyjne
Tradycyjne i materialne spojrzenie na logistykę koncentruje się na doskonaleniu „ruchu materii”, który przebiega w przestrzeni i w czasie. Zasady organizacji ruchu mogą przy tym obejmować przestrzeń wytwarzania produktu lub usługi, przestrzeń magazynowania i przestrzeń pomiędzy dostawcą i odbiorcą. W takim sensie logistyk źle toleruje „stan spoczynku”, kiedy droga pomiędzy dostawcą i odbiorcą nie jest pokonywana. Dotyczy to zarówno drogi od magazynu do hali produkcyjnej, jak i drogi, którą muszą pokonać zasoby jakiegoś procesu przetwarzania, aby zapewnić satysfakcję klienta. W tradycyjnym i materialnym podejściu, logistyk projektuje i wykonuje zadanie optymalnego pokonywania czasu i przestrzeni, aby dostawa była just-in-time. Mówi się, że bez dobrej logistyki nie można wygrać bitwy, chociaż opis przebiegu akcji na polu bitewnym na ogół pomija ludzkie, surowcowe czy techniczne zaplecze wojny. Bez logistyki zarówno dobre, jak i złe wiadomości nie docierałyby na czas do adresata nawet przy najlepszej woli maratończyka lub listonosza.
Tradycyjne i materialne spojrzenie na logistykę jest bliskie potocznemu myśleniu, które czerpie z codziennej obserwacji. Zwykły człowiek - obserwujący świat z perspektywy autostrady lub portu lotniczego - widzi nieruchome magazyny, gotowe do podróży samoloty i pędzące kolumny ciężarówek. Rozumie, że postęp techniczny w logistyce dokonuje się dzięki uzbrojonym w nowoczesne urządzenia powierzchniom wielkich centrów logistycznych, dzięki doskonalonym środkom transportu drogami lądowymi, morskimi czy powietrznymi, jak i dzięki sterowanym automatycznie liniom produkcyjnym, zaopatrywanym przez dostawców z różnych zakątków świata. Na poziomie indywidualnego konsumenta nie ma chyba lepszego kontaktu z procesem logistycznym, aniżeli hipermarket, w którym na wyciągnięcie ręki znajduje się we właściwym miejscu i czasie poszukiwany proszek do prania. Uważny klient może zadać sobie pytanie, jak to się dzieje, że kilkuset pracowników Tesco nie wchodzi w drogę sobie i kupującym oraz zapewnia non stop dopływ towarów na półki tworzące arterie, przecznice i rogatki.
Spojrzenie nowoczesne
Na czym w takim razie polega nowoczesne i procesowe spojrzenie na logistykę? Po pierwsze, nie jest materialne, bowiem odwołuje się do abstrakcji, jaką jest zarządzanie procesem. Po drugie koncentruje się na wartościach dla klienta, pojmując zarządzanie łańcuchem dostaw jako wzbogacanie (produktu lub usługi), czyli niejako dodawanie po drodze nowych wartości. Jeżeli firma logistyczna konfekcjonuje dostawy, to w ten sposób nie tylko zdejmuje z głowy ten problem klientowi, ale może to zrobić na tyle dobrze, aby odbiorca miał łatwość udostępniania atrakcyjnie podanego towaru.
Rewolucja teleinformatyczna ostatnich dekad spowodowała do tego niebywałe możliwości kontroli nawet najbardziej skomplikowanych procesów. Modelowanie każdego procesu może uwzględniać niewiarygodną liczbę parametrów, które można monitorować na każdym etapie procesu. Spedytor może uzyskać odpowiedź na ekranie swojego monitora, czy kierowca ciężarówki jadącej z Pruszkowa do Monachium w tej chwili robi to, co do niego należy. Zintegrowany system IT odpowie: jaki skutek dla ceny kilograma jabłek w supermarkecie będzie nego opracowania, bo nie taki jest cel tej publikacji. Wiemy skądinąd - potwierdza to wręcz nasze najnowsze badanie - że należy doceniać rolę pism branżowych. To właśnie czasopisma branżowe uchodzą wśród specjalistów za najbardziej wiarygodne źródło informacji rynkowej, zarówno jeśli idzie o dostawców usług logistycznych (70%), jak i klientów (54%). Jest to przy tym na tyle zgodne stanowisko, że nie ma w tej kwestii różnicy zdań pomiędzy specjalistami zatrudnionymi w prywatnych firmach zagranicznych i w polskich firmach państwowych. Wiadomo, że te ostatnie z różnym skutkiem pokonują dystans dzielący je od firm zachodnich. Nadal istnieją różne kultury informacyjne (nie należy ich mylić z informatyką) na rynku logistycznym, o czym świadczy różny stopień wiarygodności przypisywany przez respondentów „znajomym w branży” jako źródle informacji rynkowej. Przedstawiciele zagranicznych firm logistycznych wierzą im znacznie rzadziej (25%), aniżeli pracownicy firm państwowych (50%). Co może zaskakiwać - „znajomych” cenią sobie najbardziej jako źródło specjaliści zatrudnieni w sektorze polskich prywatnych firm logistycznych (blisko 83%).
Infrastruktura informatyczna w logistyce
Punktem wyjścia tej części analizy jest pytanie: do jakiego stopnia dwie grupy firm - dostawcy i odbiorcy logistyki - pasują do siebie pod względem kultury informatycznej. Oczywiście, narzędzia informatyczne różnią się złożonością i przeznaczeniem, stąd nie stawiamy w jednym rzędzie poczty elektronicznej i ERP +. Ponieważ jednak w badaniu wzięły udział największe firmy „klienckie” i największe firmy logistyczne nie od rzeczy jest zestawić ich wyposażenie teleinformatyczne.
50 dużych firm, będących klientami logistyki, którzy znaleźli się w naszym badaniu nie korzystają praktycznie z zewnętrznych usług magazynowania (6%). Chętnie natomiast zawiązują współpracę z „logistykami” w takich tradycyjnych dziedzinach jak: spedycja (74%), zarządzanie przewoźnikami (57%), dystrybucja (43%) oraz procedury celne (40%). Trudniejsze do przekroczenia bariery na drodze do pełnego outsourcingu to: rozwiązania just-in-time (11%), fakturowanie protokołów ładunkowych (11%) i przygotowywanie zestawów promocyjnych (9%).
Z kolei połowa z 50 firm logistycznych, które znalazły się w naszej próbie, ma profil firm full service realizując 10 z 14 ogniw procesu takich jak: spedycja (78% badanych firm), magazynowanie (70%), dystrybucja własna (57%), dystrybucja zewnętrzna (74%), obsługa zaopatrzenia (59%), doradztwo (50%), zarządzanie przewoźnikami (57%), rozwiązania just-in-time (52%), procedury celne (65%). W największych firmach logistycznych zatrudnienie rzadko przekracza 500 osób (26%), gdy z kolei większość spośród 50 przedsiębiorstw korzystających z usług logistycznych przekracza ten poziom zatrudnienia, co nie dziwi jeśli 70% stanowią spółki akcyjne, a 62% badanych przedsiębiorstw należy do sektora produkcyjno-przemysłowego.
Jak dobrze są wyposażone dwie strony „kontraktu logistycznego”, jeśli idzie o rozwiązania informatyczne? Okazuje się, że podstawowe instrumentarium jest podobne i składa się nań: wszechobecna poczta elektroniczna, internet i system IT obsługujący kadry i płace. Jest to zestaw minimalny, który - nawiasem mówiąc - obsługuje każdego pracownika ułatwiając mu kontakty wewnętrzne i zewnętrzne (e-mail), zdobywanie informacji (internet) oraz szybki dostęp do danych o swojej sytuacji pracowniczej. O szczebel wyżej znajdują się systemy zbliżające firmę do efektywnego zarządzania procesami finansowymi, magazynowymi i transportowymi. W tym obszarze nasycenie przedsiębiorstw systemami IT jest na zbliżonym poziomie jeśli idzie o firmy logistyczne i klientów.
Prawdziwą elitę przedsiębiorstw stanowią te, które dysponują hurtowniami danych oraz wysoce zintegrowanymi systemami wspomagającymi zarządzanie klasy MRP II/ERP.
Wyniki tegorocznego badania pokazują, że obie strony „kontraktu logistycznego” nie mają na tyle odmiennych infrastruktur informatycznych, aby to mogło stanowić przeszkodę w rozwijaniu współpracy. Wręcz przeciwnie, wygląda na to, że jeśli idzie o czołówkę (łącznie 100 przedsiębiorstw), które poddaliśmy badaniu, obie strony są przygotowane do zarządzania informacją na podobnym poziomie. Czy równie dobrze jest z kulturą informatyczną i informacyjną pracowników tych firm? Jest to pytanie daleko ważniejsze, na które odpowiedź nie nasuwa się wprost. Badanie Data Group daje pewne podstawy do jej udzielenia.Efektywność logistyczna poprzez zarządzanie informacją
Ponieważ to firmy logistyczne mogą być wzorem dla swoich klientów w osiąganiu najwyższej efektywności zarządzania łańcuchem dostaw to warto w dyskusji na temat pożytków płynących z informatyzacji łańcucha dostaw zestawić osiągane przez logistyków wyniki finansowe. Inaczej mówiąc: czy te firmy logistyczne, które postawiły na systemy IT dobrze na tym wyszły? Sięgając po wyniki badania z 2000 roku (N=82) dowiadujemy się, że co dwunaste przedsiębiorstwo logistyczne nie posiadało w owym czasie lokalnej sieci informatycznej. Były to małe i średnie przedsiębiorstwa prywatne, które planowały inwestycje informatyczne, ale być może uzyskiwanie gorszych niż przeciętnie wyników ekonomicznych spowodowało odraczanie tych ważnych decyzji.
Co czwarta firma badana w 2000 roku nie miała rozległej sieci informatycznej. Były to prawie wyłącznie firmy prywatne. Tylko połowa z nich planowała zakup wyposażenia informatycznego. Zapóźnieniu technologicznemu tych firm towarzyszyły gorsze wyniki ekonomiczne. Można mówić o stagnacji skoro nie poprawiły wyników sprzedaży w 1999 roku.
Ponad połowa badanych w 2000 roku firm logistycznych zadeklarowała wykorzystanie zintegrowanych systemów IT. W większości przypadków były to rozwiązania własne lub systemy mniej znanych producentów. Nieliczni (i najbogatsi) używali oprogramowania producentów renomowanych, takich jak SAP, Oracle, BANN, IFS czy MFG Pro. Stosują je jedynie najbardziej liczący się operatorzy logistyczni, tacy jak Bertelsmann Service Center Poland, Crown Worldwide Movers, Kuehne und Nagel, Logistic and Distribution Systems, Raben Logistics czy Servisco. Operatorzy wykorzystujący zaawansowaną technologię informatyczną osiągają istotną przewagę konkurencyjną. Firmy te dynamicznie się rozwijały i czynią to nadal osiągając rekordowe przyrosty sprzedaży. Uboższych polskich firm prywatnych nie stać na zakup tej klasy oprogramowania, co osłabia ich szanse rynkowe (przyrost sprzedaży w tej grupie wyniósł 8%).
W naszych badaniach odnotowaliśmy już wcześniej, że o dynamice rynku decydują duże firmy logistyczne, osiągające sprzedaż wyższą niż 100 mln zł. Jeżeli w pierwszej setce dostawców usług logistycznych jest to około 10% firm, to przypada na nie około 2/3 obrotów.
Inną ważną cechą rynku logistycznego jest stagnacja lub spadające tempo wzrostu po stronie największych firm przewozowo-spedycyjnych, zajmujących się także logistyką. W efekcie znacząco rośnie pozycja średniej wielkości firm logistycznych, szczególnie tych o wielkości sprzedaży rzędu 50-100 mln zł, które mają coraz większy udział w rynku.
W poprzednim raporcie specjalnym Data Group odnotowaliśmy dynamiczny wzrost firm prywatnych (wzrost sprzedaży o 17%), zauważając, że stagnację przeżywają firmy państwowe (przeciętnie ich przychody ze sprzedaży zmieniły się o 1%). Ich udział w rynku spada: w 1999 roku zmniejszył się z 30 do niespełna 27%. Firmy państwowe (w tym spółki Skarbu Państwa) są nieliczne (co dziewiąty operator logistyczny ma taki status), ale każda z nich zarządzając olbrzymim majątkiem, ma znaczący wpływ na obraz rynku.
Do firm zagranicznych należy obecnie niespełna piąta część rynku usług logistycznych. Udział tych firm w rynku nie zmienia się. W tej grupie firm najszybciej rozwijają się firmy o czysto zagranicznym kapitale, które odnotowały wzrost sprzedaży o 45%. Nawet pobieżny przegląd ogłoszeń w dodatkach „rynek pracy” pokazuje duże zapotrzebowanie na pracowników. W ciągu roku zatrudnienie w branży zwiększyło się aż o 20% gdy w firmach państwowych w tym samym czasie redukuje się zatrudnienie (w 1999 roku o 15%). Problem zarządzania zasobami ludzkimi w logistyce, zarówno w sektorze prywatnym jak i państwowym, należy do pierwszoplanowych. Widać przy tym, że jedni muszą stawić czoła restrukturyzacji i sięgnąć po dietę odchudzającą, a inni cierpią na problemy typowe dla fazy szybkiego wzrostu.
Zmiany w zatrudnieniu, ujęte tylko ilościowo, wydają się mieć pozytywne efekty, jeśli - jak pokazują dane - wzrosła sprzedaż liczona na jednego pracownika. Widać, że restrukturyzacja firm państwowych przyniosła już te skutki, skoro firmy te odnotowały w 1999 roku wzrost sprzedaży. Z kolei w firmach zagranicznych rekordowy wzrost przychodów (45%) osiągnięty został w dużym stopniu poprzez większe o 1/3 zatrudnienie.
Operatorzy maja tendencję do poprawy jakości portfela zamówień. Wskazuje na to pośrednio zmniejszenie liczby klientów w grupie firm logistycznych, które przechodzą najbardziej radykalne zmiany organizacyjne. Uderzający jest drastyczny spadek liczby klientów z zagranicy deklarowany przez zagraniczne firmy logistyczne działające w Polsce, przy jednoczesnym wzroście liczby klientów krajowych. Ta zmiana orientacji geograficznej znalazła - jak stwierdziliśmy - swoje odbicie w znacznym wzroście obrotów. Podobnej redukcji ogólnej liczby klientów dokonały firmy państwowe, co wiąże się z pewnością z odstąpieniem od współpracy z najmniej interesującymi klientami. Badane firmy koncentrują swoją działalność logistyczną w kraju, tutaj upatrując źródło rozwoju. Nośnikiem postępu są najczęściej firmy prywatne z udziałem kapitału zagranicznego. To one wprowadzają nowe usługi logistyczne, informatyzują się i próbują tworzyć ramy nowej współpracy z klientami.
Usługa magazynowa w obliczu przyspieszenia obiegu towarów w krajach Unii Europejskiej staje się tam mniej opłacalna. W Polsce dzieje się inaczej. Tam magazyn w większym stopniu wykorzystywany jest do cross-dockingu, a więc traktowany jest jako chwilowy „przystanek”, w celu skompletowania właściwej partii towarów, skierowanej do konkretnego klienta. W związku z tym o ile spada w Unii Europejskiej zapotrzebowanie na magazyny, to w Polsce daje się zauważyć tendencję przeciwną. Jak się wydaje, jedynie działające w Polsce koncerny zagraniczne w sposób istotny zwiększyły w ostatnich latach tempo przepływu towarów oraz zmniejszyły liczbę oferowanych asortymentów.Informacja o statusie przesyłki (trace & tracking) jest znamieniem zmian, które do Polski dotrą w najbliższym czasie. Operatorzy logistyczni oferować będą przejmowanie ostatniego etapu dostaw, aby oferowany produkt spełniał jak najlepiej oczekiwania klienta finalnego. Takim przykładem jest co-packing czy co-manufacturing, przygotowywanie zestawów opakowań promocyjnych bądź składanie towarów (np. komputerów) z części przesyłanych od różnych producentów dokładnie pod konkretne zamówienia.
Porównując dane z bilansów 82 firm za lata 1998-1999 możemy powiedzieć, że należy bez wątpienia stawiać na zarządzanie informacją, jeśli chce się wkroczyć w wirtualny świat prawdziwej logistyki. Przekonują o tym różne wskaźniki, których część zaprezentujemy poniżej dzieląc firmy logistyczne na cztery klasy informatyczne (patrz tabela - str. 12, 13). W klasie A umieszczamy firmy dysponujące wszystkimi podstawowymi rozwiązaniami: lokalną siecią informatyczną, siecią rozległą i systemem klasy MRP II/ERP. W klasie B znalazły się firmy, które dysponują dwoma z tych rozwiązań, w klasie C - jednym z nich, a w klasie D - żadnym.
Łącznie sklasyfikowaliśmy 71 firm, o których wiemy dosyć, aby przeprowadzić interesującą nas analizę. Szukamy potwierdzenia tezy, że nowoczesne i procesowe pojmowanie logistyki prowadzi do sukcesu finansowego tylko wtedy gdy umiejętnie korzysta z asysty technologii informatycznej.
Firmy klasy A wypracowały najwyższą, bo blisko 19-to procentową całościową dynamikę sprzedaży usług logistycznych, a także najwyższą dynamikę sprzedaży na jednego zatrudnionego (23 procentowy wzrost). Warto zauważyć, że taki wynik nie został osiągnięty w ekstensywny sposób, poprzez proporcjonalnie duży wzrost zatrudnienia. Firmy grupy A odnotowały najmniejszy wzrost zatrudnienia wśród przedsiębiorstw logistycznych, które powiększyły sprzedaż w 1999 roku.
Przeciwległy kraniec do firm A tworzą firmy grupy D, należące do epoki „preinformatycznej”. Jest to niewielka w próbce grupa przedsiębiorstw, w której nastąpił nieznaczny, ale jednak spadek sprzedaży w 1999 roku. W przeliczeniu na jednego zatrudnionego dynamika sprzedaży była ujemna i wyniosła 94,7%. Czy brak informatyzacji procesów komunikacyjnych i zarządzania był tu przyczyną czy może skutkiem? Odpowiedź może być tylko hipotetyczna, ale w jej uzyskaniu pomocne będzie jeszcze jedno zestawienie.
Wiadomo, że posiadanie przez firmę logistyczną rozbudowanej infrastruktury informatycznej jest warunkiem koniecznym efektywnej obsługi dystrybucyjnej klienta. Jest to czynnik decydujący zwłaszcza o sukcesie w prowadzeniu dystrybucji wyrobów gotowych z fabrycznego magazynu lub centrum dystrybucji do odbiorcy.
Jeśli weźmiemy pod uwagę te usługi logistyczne, które wyznaczają kierunek zarządzaniu łańcuchem dostaw, to teza o decydującej roli infrastruktury (i kultury) informatycznej uzyskuje jeszcze jedno potwierdzenie.
Problemy wdrożeń systemów IT
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest równie młodą dziedziną jak nowoczesna logistyka. Obydwie płaszczyzny zarządzania budzą duże nadzieje, jeśli idzie o zarządzanie zmianą i radykalne zwiększanie efektywności pracy. Obydwie dziedziny zarządzania mają też to do siebie, że podejście procesowe wnosi do nich nową jakość i otwiera je przed wszędobylską informatyką.
W kolejnym badaniu Data Group, przeprowadzonym w 2000 roku (N=21), zwróciliśmy się do bardzo wąskiego, ale doborowego grona specjalistów human resources i informatyków, z pytaniem o opinie na temat znaczenia zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie, ze szczególnym uwzględnieniem modułu zarządzania zasobami ludzkim, który stosunkowo najpóźniej zaczął robić karierę w rewolucjonizowaniu tradycyjnego zarządzania. Jeszcze kilka lat temu, bo w 1997 roku, zdaniem Gartner Group żadna z najważniejszych firm doradczych zajmujących się integracją systemów informatycznych, nie miała dominującej pozycji w dziedzinie zasobów ludzkich. Pośród 18 sklasyfikowanych wówczas światowych integratorów, tylko 5 określono jako „pozycja średnia”, a 9 zajmowało się wówczas kadrami w znikomym stopniu. Nawet Andersen Consulting, uznany za lidera wdrożen w 59 na 90 kategoriach, uznany został za średniaka w human resources.
W roku 2000 sytuacja wyglądała już inaczej, choć jeszcze nie w Polsce. Nasi rozmówcy wywodzili się z firm, w których wdrażano lub wdrożono już jakiś system wspomagający zarządzanie. Były to następujące firmy:
ABB Elta
Alstom Konstal
BSK
Hewlett-Packard
International Paper Kwidzyń
Kampania Piwowarska
Pepsico Trading
Polska Telefonia Cyfrowa Centretel
Polskie Koleje Państwowe
Reemtsma Polska
Sekurit Saint-Gobain HanGlas Polska
Selena Wrocław
Servisco
Stocznia Gdynia
Thompson Polkolor
Unilever Polska
WBK
Volkswagen Poznań
ZWCH Stilon
ZWUT Siemens
Żywiec
Badanie zarejestrowało konstruktywną wersję skutków rewolucji jaką niewątpliwie jest wdrożenie nowego systemu informatycznego wspomagającego HR w każdym przedsiębiorstwie. Rozmówcy ze wspomnianych firm podkreślali takie korzyści jak:
• „uaktywnienie menedżerów średnich szczebli poprzez oddelegowanie im pewnych funkcji personalnych”
• „sprecyzowanie” lub „stworzenie ścieżek kariery zawodowej”
• „odrutynizowanie i ustalenie jasnych, bezstronnych kryteriów oceny pracownika”
Być może zarządzanie zmianą dla większości badanych firm jest chlebem powszednim i dlatego zatrudnieni w nich specjaliści podchodzili do systemów MRP II/ERP bez większych obaw. Wszyscy podkreślali korzyści w postaci „zredukowania obciążeń biurowych” i byli świadomi, że prawdziwe atuty systemu wspomagającego zarządzanie personelem polegają na tym, że „jest on zintegrowany z innymi aplikacjami”.
Jak Pan/Pani sądzi, jakie podstawowe przeszkody pojawiają się przed firmą z Pana/Pani branży, która wprowadza zaawansowany system IT wspomagający zarządzanie zasobami ludzkimi?
Biorąc pod uwagę obecną sytuację w Pana/Pani firmie, jakie sfery zarządzania personelem chciał(a) by Pan/Pani „oddelegować” do wykonania nowoczesnemu systemowi IT?
Patrząc długofalowo i z perspektywy strategii Pana/Pani firmy, jakie korzyści dają systemy IT wspomagające zarządzanie informacją kadrową?
Doświadczenia i oczekiwania związane z integrowaniem zarządzania informacją w dużych firmach pozwalają mniejszym przedsiębiorstwom zorientować się co je czeka w przyszłości. Nie chodzi tylko o to, że mniejsze firmy rosną i napotykają barierę ilości i jakości informacji. Przemyślana informatyzacja pozwala poradzić sobie z tą ogólna kwestią, ale pod jednym zasadniczym warunkiem. Firma musi wiedzieć, jakie zadania ma spełniać nowoczesny system IT pozwalający gromadzić, przechowywać i udostępniać potrzebne informacje. Odpowiedź na tak postawione pytanie oznacza konieczność sięgnięcia do misji firmy, jej planu marketingowego, struktury, podziału na kluczowe procesy i jeszcze kilku innych strategicznie ważnych założeń. Nie dosyć na tym, bowiem operacjonalizacja tych abstrakcyjnych założeń, bez których ani rusz, musi sprowadzić proces informatyzacji na ziemię. Trzeba w końcu system dopasować do pojedynczych użytkowników lub ich grup, przyznając im prawa dostępu do określonych zasobów informacyjnych.
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest newralgiczną częścią większości firm, zwłaszcza jeśli wykonują usługę (na przykład logistyczną) wymagającą z jednej strony wysokich motywacji i kwalifikacji, a z drugiej koordynacji bardzo skomplikowanych systemów działań. W tych systemach działań najsłabszym przęsłem mostu łączącego usługodawcę (firmę logistyczną) z klientem, na dłuższą metę nie jest informatyka, ale pracownicy plus kultura przedsiębiorstwa. Z kolei dla tej ostatniej największego znaczenia nabiera kultura informatyczno-informacyjna, zwłaszcza dla tych, którzy chcą się już znaleźć w XXI wieku. Przedstawione wcześniej wyniki innych badań Data Group (N=82) mają jednoznaczną wymowę jeśli idzie o wyniki osiąganie przez firmy logistyczne, które inwestują w zarządzanie informacją. Rentowność tych inwestycji w decydującym stopniu zależy od inwestowania w zasoby ludzkie, którego trwałym efektem jest właśnie kultura informatyczno-informacyjna przedsiębiorstwa.
Doświadczenia innych firm mogą być pouczające, zwłaszcza, że otwartość systemów wspomagających zarządzanie wymaga, aby informacje przepływały zarówno pomiędzy systemami jak i pracownikami.
To właśnie kultura informacyjna i nastawienie do zmian będą w ostatecznym rachunku decydować o tym, czy firmy logistyczne staną na wysokości zadania i umożliwią swoim partnerom osiągnięcie większej efektywności. Aby to osiągnąć muszą systematycznie kontynuować proces inwestowania w umiejętności i kwalifikacje swoich pracowników. Pod tym względem firmy logistyczne mocno się różnią, skoro są takie, które na szkolenia przeznaczają więcej niż 5% obrotów, kiedy normą branżową jest 1% obrotów.
Jeśli idzie o liczbę szkolonych pracowników w ciągu ostatniego roku, to w firmach logistycznych jest to średnio 40% ogółu zatrudnionych, a więc dużo. Siedem firm przeszkoliło w tym czasie dwukrotnie więcej, bo 80% zatrudnionych przez siebie pracowników. Zarządzanie zmianą
Jak widać na przykładzie wdrożeń MRP II/ERP oraz szkoleń, firmy logistyczne nie tylko muszą zarządzać procesami, ale także muszą pamiętać o tym, że same też są „procesowe”. Zarządzanie zmianą w nowoczesnych i procesowych firmach logistycznych jest wymogiem praktyki i uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Logistyka w XXI wieku jest stale doskonalonym procesem wzbogacania produktu. Każde niedomaganie oznacza „niepotrzebną stratę czasu”, za którą nowoczesna usługa logistyczna nie powinna obciążać klienta. Cel jest równie prosty do sformułowania co trudny do osiągnięcia. Chodzi o to, aby klient płacił tylko za te wartości, których oczekuje, dlatego np. magazynowanie ma być sprowadzone do minimum, bowiem niczego nie dodaje do produktu, który naraża tylko na ubytek wartości.
Warto zwrócić uwagę, że identyczny tok rozumowania towarzyszy radykalnym koncepcjom zarządzania zmianą, których autorzy namawiają do wyrzucania z procesów wytwarzania i obsługi wszystkiego co nie przyczynia się do spełnienia oczekiwań klienta.