17.03.11r.

Wykład IV

Zarządzanie Strategiczne w zakładach Opieki Zdrowotnej

Ewolucja orientacji zarządzania

W okresie transformacji systemowej turbulentnych zmian krajowego oraz międzynarodowego otoczenia polskich przedsiębiorstw, org. publicznych i org. non-profit można wyróżnić 4 okresy (fazy rozwoju)orientacji zarządzania nimi:

• Przełom lat 80. i 90. - orientacja marketingowa warunkująca przetrwanie na rynku poprzez koncentrację na zaspakajaniu potrzeb klientów celowych

• przełom lat 90. - orientacja finansowa zorientowana na poszukiwanie wew. i zewn. źródeł finansowania rozwoju organizacji

• II połowa lat 90. - orientacja strategiczna oparta na kreowaniu wizji i misji oraz strategii zarządzania

• Przełom lat 90. i dwudziestych - orientacja konkurencyjna ukierunkowana na kształtowanie zasad i instrumentów tworzących wielowymiarowe, długotrwałe zdolności do konkurowania na rynku

Wymiary Aktywności Strategicznej Z.O.Z.

1. Orientacja marketingowa - spełniając użyteczne funkcje wobec otoczenia ZOZ-y ruszą na bieżąco monitorować otoczenie i odczytywać sens zachodzących w nim procesów, aby znaleźć odp na pyt:

-jakie są aktualne oraz przyszłe problemy i potrzeby otoczenia ?

-w jaki sposób są i będą one zaspokajane przez inne placówki med. lub rynek (jako regulator zachowań społecznych?)

-jaki jest sens zaangażowania w problemy otoczenie?

2. Orientacja na systematyczne doskonalenie - metod pracy, kompetencji ludzi, dyscypliny finansowej i czasowej. Kryje się w tym umiejętność weryfikowania zasobów i metod działania w różnych warunkach, ich „eksploatacji” oraz zaniechania działań, które przestały się sprawdzać. Zaakceptowanie tego wymiaru strategii ZOZ-u wiąże się z faktem, że „materia publiczna”nie poddaje się gwałt. Przeobrażeniom. Trudno również mówić o sukcesie (postępie) w „ogóle”. Chodzi zatem o sformułow. celów cząstkowych w odniesieniu do konkretnej grupy (segmentu) klientów, aby określić warunki i kryteria poprawiające jakość obsługi klienta.

3. Orientacja na innowacje - ZOZ mają duże możliwości „przeniesienia” otoczenia i wyszukiwania dla siebie za podejmowanie czegoś nowego. Również wnętrze samej placówki med może być polem, w którym dostrzega się potrzebę zmian.

W ZOZ-ach trudniej jest realizować zmiany, które mogą być postrzegane jako niepotrzebne eksperymentowanie. Stąd rola dyrekcji, która ma rozbudzać motywację do zmian i tworzyć warunki ich urzeczywistnienia(np. wycena usług zdrowotn.)

Zarządzanie Strategiczne -def.

„to proces przedsiębiorczości prowadzący w kierunku rozwoju organizacyjnego i odnawiania się przedsiębiorstwa”

(wg Luke i Begun)

W takim ujęciu zarządzanie strategiczne obejmuje:

• formułowanie misji, które powinna określać do czego org. ma dążyć, bądź jakie potrzeby ma zaspakajać

• określenie sposobu realizowania przyjętej strategii

• opracowanie planu strategicznego

Etapy Zarządzania Strategicznego

Proces zarządzania strategii złożony jest z 3 etapów:

• analizy strategicznej - etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. W końcowym etapie analizy strateg. przedsiębiorstwa daje nam ona odp na pyt: W jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowyw. Się do nich??

• planowanie strategiczne - Jest to rozmnażanie opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu placówki opieki medycznej, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsiębiorstwa i rynki.

Wybór konkretnych rozwiązań wynika z jednej strony z ich atrakcyjności dla przedsiębiorstwa, z drugiej strony wybór ogranicza...

Jest to zatem poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjną dla kadry menedżerskiej, a strategią możliwą do realizacji. Etap planowania powinien się zakończyć opracowaniem kilku wersji planu strateg. opartych na scenariuszu przyszłości o różnym stopniu optymizmu.

Realizacja Strategii (Implementacji)

Na tym etapie ma miejsce ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym, rozstrzygający kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategicznego i czuwania nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

Misja Organizacji- def

„Misja org - fundamentalny (często nieosiągalny),a jednocześnie unikatowy stan przyszły, do którego org zmierza. Misja jest ogólnym stwierdzeniem najbardziej podstawowych intencji.”

( wg Oblaja i Trybuchowskiego)

Innymi słowy to credo firmy, czyli zestaw względnie trwałych dążeń, celów. To także samookreślenie się org poprzez odp na pyt:

• po co jednostka org istnieje?

• Do czego ma dążyć?

• Co ma osiągnąć?

• Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać?

• Jakie jest jej przeznaczenie, posłannictwo?

Wizja organizacji (!)

• określenie stanu org jaki ma być osiągnięty przez nią w przyszłości

• realizacja marzeń (jak widzę funkcjonowanie, dążenie do celu)

• wizja nie jest gwarantem sukcesu, zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia celu

Strategia - def (!)

-”Przemyślana ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia org przewagę na rynku; zapewnia integralne przeciwstawianie się konkurencji.”(jak wygryźć konkurencję)

(wg Obloja)

-strategia to sposób, w jaki instytucja zamierza realizować swoją misję, jest to procedura osiągania sukcesu. (wg Maricona)

Elementy Strategii

• Domena działania - precyzyjne określenie odbiorców usług danej jednostki org

• Strategiczna przewaga - polega na tym, by w ramach wybranej domeny byc bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy, działające w podobnym segmencie na rynku

• cele strategiczne - określają co dana jedn org chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwala kontrolować czy osiąga sukces

Funkcjonalne programy działania

Powinny być przełożeniem koncepcji strategicznej i jej cech ogólnych na konkretne działania na każdym stanowisku pracy. Skuteczne programy działania mają 3 aspekty:

• określają, co kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób, wiążąc zarządzanie operacyjne z ogólną strategią firmy oferującej świadczenia , np medyczne

• zakładają stałą konieczność poprawy i usprawnień , gdyż nie ma rozwiąz doskonałych, a gotowość doskonaleń jest ważna dla sukcesu strategii

• w sposób całościowy określają funkcjonowanie danego ZOZ-u (finansow usług, sposób zarządzania, sposób naboru i adaptacji kadr, planowanie obsad kadrowych, ocenę jakości usług, wynagrodz)

Metody analizy otoczenia konkurencyjnego

• „5 sił M.Portera”

• Pkt ocena atrakcyjności sektora (skala 1-10)

• ocena grup strategicznych (ocena gdzie dana strategia będzie najlepsza)

• krzywa doswiadczenia

• mapa grup strategicznych

Analiza strukturalna sektora opieki medycznej

Nazywana też anal 5 sił Portera, jest to metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w segmencie rynkowym. (M.Porter 1979)

Substytut

• produkt inny ze względu na technologię wytwarzania ale podobny ze względu na zastosowanie

• przykładowo substytutem może być: masło-margaryna, terakota - sztuczna wykładzina

• sektory zagrożone substytutami są mało atrakcyjne, ponieważ pieniadze klientów, które powinny wpłynąć do takiego sektora, wpływają do przedsiębiorców branży, które produkują substytuty. Substytuty są proste przede wszystkim dla sektorów, których produkty są coraz mniej atrakcyjne dla klientów

Reguły strategicznego myślenia i działania

1. stała ocena sytuacji i otoczenia organizacji, diagnoza problemów i twórcze poszukiwania rozwiązań

2. konkretność w ustalaniu celów, niedopuszczanie do wytyczania celów niespójnych, sprzecznych ze sobą

3. wyodrębnienie w organizacji jednostki strategicznej i właściwa koordynacja ich działania !

4. Integracja wszystkich funkcji organizacji

5. myślenie alternatywne, nie przywiązywanie się do jednego sposobu rozwiązywania problemów, zarządzania

6. podnoszenie konkurencyjności organizacji jako narzędzia lepszego zaspakajania potrzeb klientów towarów i usług

7. zmniejszenie uzależnienia sukcesu org od jednego rodzaju działalności

8. jasne formułowanie głównych problemów zarządzania i wykorzystywanie nowoczesnych metod i technik ich rozwiązywania

9. uznanie innowacji za strategiczny cel

10. zorientowanie organizacji na zmiany, konsekwencją w realizacji przyjętych strategii

11. ustalanie kryteriów i mierników oceny osiągniętych wyników, zapewnianie warunków dla skutecznego planowania i zarządzania strategicznego

Czynniki kształtujące postępowanie konsumentów na rynku

Na proces postępowania konsumentów na rynku wpływa wiele czynników

otoczenie

marketing

Etapy zarządzania zmianą strategiczną

1. Zainicjowanie i uzgodnienie procesu planowania strategicznego

- metody organizacyjne - usprawnienia organizacyjnego

2. Identyfikacja (formalna i nieformalna) metod organizacyjnych

3. Precyzowanie misji i wartości organizacji

4. Przeprowadzenie analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego

5. identyfikowanie celów strategicznych, czyli teorie, które wpływają na zmiany

6. formułowanie planu strategicznego

7. opracowanie planu strategicznego

8. wyznaczenie skutecznej wizji organizacji

9. skuteczne wdrażanie strategiczne

10. ocena opracowanej strategii oraz proces planowania i zarządzania strategicznego

Użytkownicy wyników analizy strategicznej

• kierownicy; specjaliści z ZOZ ;w celu formułowania i realizacji strategii

• konkurenci ze wspólnego sektora usług lub grupy strategicznej

• banki finansujące inwestycje (kredyty)

• udziałowcy firmy

• istniejący/potencjalni dostawcy, nabywcy kongregacji

• potencjalni inwestorzy; w celu określenia atrakcyjności

• inne podmioty mające jakieś plany/oczekiwania w stosunku do danego ZOZ-u, np. Instytucje ubezpieczeniowe

Metody Analizy Potencjału Przedsiębiorstwa

• analiza kluczowych czynników sukcesu

• analiza łańcucha wartości

• benchmarking

• analiza profili konkurencyjnych

• cykl życia produktu

• Metody portfelowe:

• macierz BCG

• portfel technologiczny

Czynniki wpływające na cykl życia produktu:

• rodzaj produktu

• możliwość jego różnicowania i nadawania mu odmiennej od realnej charakterystyki

• rodzaj zaspakajanych potrzeb konsumentów i tempo ich zmian

• postęp techniczny i technologiczny

Cykl życia produktu:

1. Przygotowanie produkcji

2. faza wprowadzania

3. faza wzrostu

4. faza dojrzałości

5. faza nasycenia

6. faza schyłku

Benchmarking

• metoda zarządzania przedsiębiorstwa, która polega na zidentyfikowaniu najlepszych sposobów realizacji procesów zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz, w celu wykorzystania ich do usprawnienia jej działalności

• pkt wyrównawczym mogą być wyniki innej instytucji medycznej o zbliżonym profilu

Cel Benchmarking-u w ZOZ

• analiza swoich wad i zalet

• wzrost aktywności pracowników w całym procesie kierowania szpitalem

• badanie postawy estetyczne pacjenta

• jest to twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych organizacji

Skuteczność Benchmarking-u

• zaangażowanie menedżerów

• akceptacja pracowników

• systematyczne poszukiwanie najlepszych rozwiązań poza instytucją

• skuteczna metoda osiągnięcia przez szpital wyższej efektywności

• wyższa jakość oferowanych usług

• doskonalenie struktury organizacji oraz metod zarządzania

Rodzaje Benchmarking-u:

1. Wewnętrzny-porównujemy jednostki organizacyjne w instytucji (np. Liczba lekarzy/1 pacjenta)

2. Konkurencyjny(zewnętrzny) - szukanie organizacji wzorcowych i wprowadzania nowych rozwiązań do siebie

3. Funkcjonalny - porównanie własnych rozwiązań z innymi spoza branży

4. Ogólny - dotyczy procedur i funkcji

5. Strategiczny- porównanie wizji, misji, i strategii

6. Procesów(usług) - ocena kosztów, np danej usługi

7. Metod zarządzania

Analiza Swot

Jest akronimem ang słów : strengths, wealneses ophortunitres, thrests (zagrożenia w otoczeniu).

Pomaga ona w planowaniu i identyfikacji otoczenia ZOZ-u i każdej innej instytucji w danej sytuacji.

Zalety analizy Swot

• określa potencjał organizacji

• pokazuje, gdzie należy skupić uwagę na danych czynnikach strategicznych

• jest uniwersalna, bo ma zastosowanie do różnych organizacji

• łatwo dostępna

• rozróżnienie czynników mających wpływ na przedsiębiorstwo

• skupienie uwagi na sytuacji strategicznej i jej potencjału wobec zmian

Steakholdens - strategiczni kibice i ich wpływ na przedsiębiorstwo. Przed przystąpieniem do tej metody wykonuje się szkicową (wstępną) analizę swot, która ma zilustrować ogólną sytuację danej jednostki ZOZ.

Osoby pełniące funkcję St - holdensów to:

• akcjonariusze

• kierownicy

• pacjenci

• wszyscy, którzy chcą wpłynąć na funkcję przedsiębiorstwa

Osoby te muszą się cechować pełną dyspozycyjnością oraz być niezawodnym i elastycznym w swoich działaniach.

Groźba subst dóbr i uslug

Siła przetarg nabywców

(Siła rynkowa)

Groźba nowych wejść

Siła przetargowa dostawców

Substytuty

Nabywcy

Dostawcy

Potencjalne i nowe firmy

Konkurenci w sektorze

Rywalizacja m-dzy istniej placówkami opieki medycznej

Czynniki socjologiczno-kulturalne

Czynniki demograficzno- ekenomiczne

Potrzeby, motywy, postawy i preferencje konsumenta

Osobowość, doświadczenie, stosunek do ryzyka

---