Elementy procesu planowania
Potencjalny przedsiębiorca przed podjęciem działalności, oprócz innowacyjnego pomysłu na przedsięwzięcie, powinien dobrze je przygotować, czyli zaplanować. Planowanie jest narzędziem zarządzania, którym powinien posługiwać się każdy racjonalnie gospodarujący przedsiębiorca. Efektem planowania jest sporządzenie planu lub planów, które wyznaczają podstawowe kierunki działania.
Planowanie jest działalnością uniwersalną, która ujawnia się w każdej organizacji. jednak każda z nich robi to inaczej i nie istnieją dwie organizacje planujące w sposób identyczny. Planowanie uświadamia przyjęte cele gospodarowania oraz wymusza konieczność stworzenia wizji przedsięwzięcia lub całego przedsiębiorstwa w kontekście określonego otoczenia. W funkcjonującym przedsiębiorstwie planowanie stwarza konieczność oceny dotychczasowej sytuacji, określenie jego słabych i mocnych stron oraz określenie jego pozycji względem konkurencji. W procesie twórczym, którym niewątpliwie jest planowanie, istnieje możliwość zdiagnozowania trudnych sytuacji pojawiających się w trakcie działalności i przygotowania się do nich, bowiem wynikają one przede wszystkim ze zmienności otoczenia oraz zmian wprowadzanych w funkcjonowaniu samego przedsiębiorstwa. Proces planowania umożliwia zatem ograniczanie ryzyka. Ponadto, planowanie pozwala przedsiębiorcy uniknąć nieustannego poszukiwania ścieżki, którą ma podążać przy realizacji działalności gospodarczej.
Planowanie jest szczególnie ważne przy określaniu programu inwestycyjnego w przedsiębiorstwie, bowiem jego skutki odczuwane są przez wiele lat. Przy ubieganiu się o kredyt umożliwiający wdrożenie programu inwestycyjnego wymagany jest formalnie sporządzony biznesplan.
Aby skutecznie planować często należy pokonywać przeszkody zarówno wewnętrzne, wynikające z osobowości osoby planującej, jak i zewnętrzne. Przeszkody w skutecznym planowaniu to m.in.:
niechęć do rezygnacji z obranych celów lub konieczność rezygnacji z innych możliwości,
lęk przed niepowodzeniem zaplanowanego działania, obawa przed pojawiającym się ryzykiem przy wprowadzaniu innowacji w przedsiębiorstwie,
brak znajomości własnej organizacji, głównie jej celów, ale i wzajemnych powiązań gospodarczych i pozagospodarczych w ramach organizacji oraz z innymi organizacjami funkcjonującymi w otoczeniu bliższym (dostawcy, odbiorcy, konkurenci itd.),
nieznajomość wymiarów otoczenia dalszego i ich wpływu na funkcjonowanie organizacji (wymiar prawny, wymiar społeczno-kulturowy, przyrodniczy itd.)
brak pewności siebie planisty w zakresie składanych propozycji, szczególnie w zakresie oszacowania skutków planowanych zmian, które będą wdrażane w organizacji,
niechęć do utraty przywilejów, które określone grupy posiadają przez wprowadzeniem zmian proponowanych w procesie planowania, wywołuje to wyraźny opór wobec wdrażanych zmian,
świadomość słabości proponowanych zmian, przy braku alternatywnych rozwiązań.
W procesie planowania należy przezwyciężyć pojawiające się bariery i dążyć do stworzenia planów, które z powodzeniem będą wdrażane w przedsiębiorstwie. Ważne jest zrozumienie celów i założeń (misji) przedsiębiorstwa oraz powiązań występujących w samym przedsiębiorstwie, a ponadto jego bezpośrednich i pośrednich związków z otoczeniem.
Sposoby przezwyciężania oporu przed zmianami, które pojawiają się w wyniku sporządzenia planu to m.in.:
Włączanie (wciąganie) osób zainteresowanych (tych, których obejmą zmiany) do procesu planowania i podkreślanie możliwości ich uczestnictwa w projektowaniu tych zmian.
Informowanie i edukacja, tj. komunikowanie konieczności wprowadzania zmian oraz dostarczanie zainteresowanym pełnych informacji o przyczynach zmian, zamierzeniach i przewidywanych skutkach oraz korzyściach wynikających ze zmian.
Ułatwienia i podtrzymywanie, czyli opracowanie systemu udogodnień ułatwiających zaakceptowanie wdrażanej zmiany proponowanej w procesie planowania; pozytywne doświadczenia zwiększają zaufanie do osób proponujących zmiany.
Negocjacje i umowy - uzgodnienia stron (dotyczące np. gwarancji dalszego zatrudnienia) zmniejszają niechęć i minimalizują niepotrzebne zaburzenia.
W procesie planowania należy przestrzegać następujących zasad:
gospodarności - wskazującej konieczność zachowania zasady racjonalnego działania w planowaniu, czyli nakazującej osiąganie najkorzystniejszego wyniku przy posiadanych zasobach;
realności (konkretności) planu - plan sporządzony w przedsiębiorstwie powinien być możliwy do wykonania, rzeczywisty i konkretny, nie można zakładać w nim parametrów niemożliwych do uzyskania, czy wykorzystania nieistniejących zasobów, nie należy planować zbyt optymistycznie;
naukowego przewidywania - wskazuje, iż wszystkie parametry przyjmowane do planu, np. poziom stosowanych nakładów, nie powinny odbiegać od ogólnie zalecanych przez naukę, niedopuszczalne jest, aby pochodziły z przypadkowych obserwacji, a następnie były wprowadzane do planu;
zasada wewnętrznej zgodności - sporządzając plan należy pamiętać o powiązaniach występujących w samym przedsiębiorstwie i z otoczeniem oraz ich wzajemnych oddziaływaniach, a więc osoba planująca powinna te skomplikowane powiązania znać i adekwatnie uwzględnić, a przy wszelkich zmianach planu pamiętać o ich wpływie na inne elementy planu;
elastyczności planu, w myśl której plan powinien uwzględniać różne warianty rozwiązań w zależności od sytuacji, aby przedsiębiorca miał możliwość wprowadzenia dostosowawczych zmian;
wiodącego ogniwa - wskazującej potrzebę koncentracji uwagi osoby sporządzającej plan na najistotniejszym zagadnieniu w skali przedsiębiorstwa;
ciągłości - nakazującej zachowanie harmonii w czasie, to znaczy przy tworzeniu planu należy bazować na stanach z okresu poprzedniego, ponadto plany krótkookresowe nie mogą być sprzeczne z długookresowymi.
Istotą planowania jest zatem opracowanie koncepcji funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, na którą przede wszystkim składają się następujące :
wybór kierunków działalności,
określenie celów,
wyznaczenie sposobów realizacji celów,
kontrola wyników i korekta planów.
Rodzaje planów
Planem nazywamy zespół środków i przedsięwzięć umożliwiających osiągnięcie określonego celu. Właściwe planowanie umożliwia zarówno określenie potrzeb, jak i wskazanie możliwości rozwojowych danej jednostki gospodarczej. Nie ma działania bez planowania, często nie uświadamiamy sobie tego, że planujemy. Im wyższy stopień ryzyka i niepewności wynikających ze zmian zachodzących w otoczeniu, tym większa potrzeba planowania.
Plany w jednostkach gospodarczych mogą być dzielone według różnych kryteriów. Jednym z podstawowych jest podział planów ze względu na czas, czyli okres jaki one obejmują. Na tej podstawie wyróżniamy:
plany krótkoterminowe, do których zaliczamy plany (harmonogramy) dzienne, tygodniowe, miesięczne, kwartalne, roczne; plany te dotyczą przede wszystkim organizacji prac w przedsiębiorstwach, prowadzenia produkcji oraz związanych z nią nakładów;
plany średnioterminowe obejmujące plany na okres od 2 do 5 lat, które najczęściej sporządza się, gdy w planie wprowadzane będą zmiany dotyczące struktury produkcji lub potencjału (zasobów) przedsiębiorstwa (np. zakup maszyn wysokowydajnych);
plany długoterminowe, obejmują najczęściej strategiczne zmiany w celach działania przedsiębiorstwa, a więc plany w których zakłada się np. zmianę technologii produkcji, czyli sposobu wytwarzania, czy zmianę profilu produkcji. Plany długoterminowe dotyczą kierunków rozwoju jednostki gospodarczej.
We współczesnej gospodarce bardzo ważnym narzędziem zarządzania stał się biznesplan, który sporządza się przede wszystkim w związku z zamiarem realizacji różnego rodzaju przedsięwzięć rozwojowych lub innowacyjnych.
Hierarchia planów
Plan strategiczny jest to plan prowadzący do osiągnięcia ogólnych celów organizacji, do spełnienia jej misji, stanowiącej szczególny powód jej istnienia. Plan strategiczny jest opracowywany dla realizacji celów strategicznych, zawiera decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz działań niezbędnych do ich osiągnięcia. Plany strategiczne charakteryzuje na ogół dłuższy horyzont czasowy. Zgodnie z powiedzeniem: „przegrać bitwę, a wygrać wojnę” określenie „wygrać wojnę” oznacza planowanie strategiczne, zaś - „przegrać bitwę” określa błąd prawdopodobnie popełniony w planowaniu taktycznym.
Plan taktyczny skierowany jest na osiągnięcie celów taktycznych i określa sposoby wdrażania planu strategicznego. Plany taktyczne mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne. Koncentrują się na realizacji zadań a nie na ich stawianiu.
Plan operacyjny nastawiony jest na wykonanie planów taktycznych, realizację konkretnych zadań na stanowiskach pracy. Plany operacyjne obejmują krótkie okresy, mają stosunkowo wąski zasięg i koncentrują się na konkretnym zestawie działań.
Plany operacyjne dzielą się na plany jednorazowe oraz plany trwale obowiązujące. Plany jednorazowe są opracowywane dla uzyskania konkretnego celu i tracą ważność w momencie jego osiągnięcia, zaś plany trwale obowiązujące określają znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach.
Wyróżnia się następujące rodzaje planów jednorazowych:
programy - obejmujące względnie duży zbiór działań określających główne etapy osiągania celu, jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy etap, oraz kolejność i termin wykonania każdego etapu; na program składają się projekty;
projekty - mniejsze wydzielone części programu o określonym zakresie i wyraźnych dyrektywach dotyczących zadań do wykonania oraz czasu, w jakim powinny być wykonane; preliminarze (harmonogramy) tworzą projekt;
preliminarze (bilanse, harmonogramy) np. preliminarz finansowy to zestawienie zasobów finansowych zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie.
Plany trwale obowiązujące to:
wytyczne polityki - określają ogólną reakcję organizacji na pojawiający się cyklicznie problem lub sytuację, obejmują ogólne wskazówki pomocne przy podejmowaniu decyzji wyznaczając jej granice;
procedury działania - przedstawiają kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach; są to dosyć szczegółowe instrukcje dotyczące sposobu wykonania szeregu czynności realizowanych często lub systematycznie w konkretnych sytuacjach;
przepisy i reguły postępowania - opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności, stanowią, że w danej sytuacji musi rozpocząć się określone działanie lub nie wolno podjąć takiego działania.
Przykładowo procedura działania przy przyjęciu nowego pracownika może dotyczyć przedstawienia współpracownikom i zwierzchnikom, zapewnienia zaznajomienia z organizacją, zaś dla nowo przyjętego pracownika ważną regułą może stać się obowiązek codziennego punktualnego stawiania się na stanowisku pracy.
Biznesplan
Biznesplan jest to plan wprowadzenia nowego przedsięwzięcia do przedsiębiorstwa, pewien zestaw ustaleń dotyczących przyszłości, zawierający cele, środki i metody działania, sprzyjające osiągnięciu założonych celów w danym czasie wraz z uzasadnieniem i weryfikacją finansową. Biznesplany sporządza się przede wszystkim w związku z chęcią realizacji przez kierownictwo jednostki gospodarczej różnego rodzaju przedsięwzięć rozwojowych lub innowacyjnych. Biznesplan powinien zatem uzasadniać celowość owych przedsięwzięć. Biznesplany powinny sporządzać zarówno nowotworzone jednostki organizacyjne, jak i przedsiębiorstwa już funkcjonujące w celu sprawniejszego i bardziej efektywnego zarządzania po wprowadzeniu określonych przedsięwzięć. Treść biznesplanu powinna:
- odzwierciedlać aktualną, rzeczywistą sytuację analizowanego przedsiębiorstwa z różnych punktów widzenia (finansowego, produkcyjnego itd.),
- uwzględniać otoczenie przedsiębiorstwa, w tym analizę rynku,
- prezentować kadrę przedsiębiorstwa, jej kwalifikacje, doświadczenie, umiejętności itd.,
- przedstawiać stosowane technologie produkcji, ich energochłonność, zgodność z normami bezpieczeństwa żywnościowego, wpływ na środowisko naturalne itp.,
- być napisana językiem odbiorcy (potencjalnego inwestora), niezbyt obszerna.
Przykładowy układ treści biznesplanu
1. Strona tytułowa:
- adresat (np. bank) |
- wnioskodawca |
- określenie przedsięwzięcia |
- adres wnioskodawcy |
- lokalizacja przedsięwzięcia |
- imię i nazwisko szefa |
- koszt przedsięwzięcia |
- osoba odpowiedzialna za przedsięwzięcie i jej adres |
- planowana wysokość kredytu |
- autor biznesplanu |
- inne źródła finansowania |
- pieczęcie i podpisy |
2. Streszczenie biznesplanu zawierające zwięzłą charakterystykę przedsięwzięcia, główne założenia realizacyjne oraz oczekiwane skutki. Synteza ta ma na celu przekonanie inwestora (kredytodawcy) do przedsięwzięcia.
3. Charakterystyka przedsiębiorstwa, obejmująca krótką historię firmy lub przedsięwzięcia, jej cele, status prawny, wielkość, wartość majątku, źródła jego pochodzenia, kondycję finansową i inne istotne informacje, np. dotyczące działań chroniących środowisko.
4. Charakterystyka kadry kierowniczej oraz personelu firmy, ich umiejętności, wykształcenie, system motywacji itp.
5. Charakterystyka stosowanych w przedsiębiorstwie technologii produkcji, wytwarzanych produktów lub usług, plan ich rozwoju.
6. Opis i analiza rynków zbytu, klientów, konkurentów, czyli określenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku, ważne kontrakty krajowe i zagraniczne, inne powiązania z otoczeniem.
7. Prezentacja nowego przedsięwzięcia z jego gruntownym uzasadnieniem, próbą określenia miejsca na rynku, rodzajem trwałej przewagi konkurencyjnej (np. jakością), jego wadami i zaletami, itp.
8. Przedstawienie finansowej weryfikacji całości przedsięwzięcia, a w ramach tego prezentacja:
- przyjętych założeń dotyczących norm, cen, płatności itd.,
- przepływów finansowych w ujęciu kwartalnym lub miesięcznym (w zależności od potrzeb), w tym wyodrębnienia kredytu i jego spłaty,
- rachunku wyników,
- bilansu majątkowego.
9. Analiza wrażliwości, określenie ryzyka nowego przedsięwzięcia.
10. Załączniki obejmujące szczegółowe tabelaryczne zestawienia i wyliczenia.
Rodzaje strategii
Podstawą sukcesu firmy jest strategia, którą trzeba wypracować, wdrożyć w praktyce i udoskonalać w miarę starzenia się. Istota skutecznej strategii polega na stworzeniu unikalności firmy wyraźnie odróżniającej ją od konkurentów. Strategia jest to koherentny (spójny) i celowy zbiór decyzji oraz działań zrealizowanych w określonym czasie. Na strategię przedsiębiorstwa składają się:
domena działania - określa, gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać wytworzone produkty lub świadczone usługi, czyli określenie własnego rynku i własnych klientów (dokąd zmierzamy);
strategiczna przewaga - element dający przedsiębiorstwu przewagę (atrakcyjniejsze partnerstwo) na rynku nad konkurentami (jak będziemy walczyć z konkurencją);
cele do osiągnięcia określają, co konkretnie chce osiągnąć firma w kolejnych okresach i umożliwiają kontrolę tego;
funkcjonalne programy działania to przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy.
Przykłady elementów dających przewagę strategiczną to:
dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, czyli w efekcie niższe koszty,
lepsza jakość produktu,
wyjątkowa technologia,
unikalny patent,
sprawny serwis,
optymalna lokalizacja,
baza danych o odbiorcach,
szybkie tempo realizacji zamówień.
Nie jest ważne co jest elementem przewagi konkurencyjnej, ważne aby przedsiębiorstwo taki element posiadało i umiało z niego konsekwentnie korzystać.
Elementy do uwzględnienia przy sporządzaniu strategii to:
ogólne warunki ekonomiczno - społeczne i polityczne kraju, przepisy prawne, finansowe i celne, standardy i normy;
polityka przemysłowa rządu, a w szczególności możliwości i perspektywy rozwojowe (atrakcyjność) branży;
zewnętrzne warunki realizacji produkcji, tj. obecna i prognozowana wielkość rynków zbytu, zaopatrzenia, rynku pracy, rynku kapitałowego, możliwe działania konkurencji oraz czynniki jej sukcesu, podaż nowych technologii itp.
zakres działania, asortyment wyrobów, stosowane technologie, grupy obsługiwanych klientów, zaspokajane potrzeby, wielkość zamówień, tendencje zmian rynkowych, możliwość pozyskania nowych segmentów rynku itp.
możliwości produkcyjno - finansowe i techniczno - badawcze przedsiębiorstwa oraz przemiany wewnętrzne wymuszane przez innowacje, a także posiadane licencje i patenty;
potencjał realizacyjny, tj. istniejące rezerwy mocy produkcyjnych, możliwości inwestycyjne, kadrowe i organizacyjne, możliwe kierunki rozszerzenia lub ograniczenia działalności;
możliwości oraz przybliżone koszty ewentualnego wejścia do nowej branży i opanowania nowego rynku;
przedsięwzięcia konieczne do osiągnięcia przyjętych celów, takie jak: alianse strategiczne, dywersyfikacja, restrukturyzacja, wprowadzanie nowych technologii, intensyfikacja działań w podstawowych zakresach, elastyczne systemy produkcji, „totalna jakość”, agresywny marketing produktu i obsługi, programy podnoszenia kwalifikacji, zastosowanie logistyki, nowe systemy motywacji kierownictwa i pracowników, zaniechanie nierentownych rodzajów działalności itp.
terminy uzyskiwania planowanych osiągnięć i sposoby ich zabezpieczenia przez zaplanowanie obciążenia zdolności produkcyjnych i zastosowanie controllingu do sterowania produkcją.
Kryteria oceny strategii (wg Tillesa):
wewnętrzna spójność i zgodność dotycząca działań i przedsięwzięć, a także celów realizowanych przez firmę aktualnie i w przyszłości;
zgodność z otoczeniem, realizowana w dwóch wymiarach: statycznym, w którym skuteczność przedsięwzięć organizacyjnych ocenia się przez pryzmat obecnego otoczenia oraz dynamicznym, gdzie ocenę tę odnosi się do przyszłości;
adekwatność w relacji do dostępnych zasobów - kadra kierownicza przedsiębiorstwa musi zdecydować, co jest dla niego zasobem krytycznym, dzięki któremu może ono funkcjonować w otoczeniu i reagować pojawiające się na szanse oraz zagrożenia; zasobami tymi mogą być środki rzeczowe firmy, pieniężne, zespoły ludzkie itp.;
satysfakcjonujący poziom ryzyka, który zależy od analizy różnych wskaźników, m.in. ilości zasobów (kluczowych dla realizacji strategii), czasu, na jaki zasoby te wystarczają i proporcji pomiędzy posiadanymi zasobami;
odpowiedni horyzont czasowy, określony w oparciu o cele firmy i jej główne przedsięwzięcia rozwojowe;
wykonalność, mierzona jako stopień zgodności między celami a głównymi przedsięwzięciami, jako zakres identyfikacji i analizy podstawowych obszarów, w których podejmowane będą działania strategiczne (czy strategia została opracowana w całości, czy też trzeba ją jeszcze dopracować).
Koncepcję zarządzania strategicznego tworzą:
misja przedsiębiorstwa - określa przyczynę powstania i istnienia firmy; sposób postrzegania przez otoczenie; nadaje kierunek działalności;
wizja strategiczna - precyzyjnie wskazuje sytuację przedsiębiorstwa w przyszłości; drogę osiągania pożądanej pozycji na rynku;
cele i zadania - wszystkie zamierzenia osiągnięć w przyszłości (kiedy); określenie tego, co musi zrobić, aby zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji i osiągnąć postawione przed sobą cele;
strategia działania - projekt zawierający zasadnicze kierunki, reguły i instrumenty działań przedsiębiorstwa (wykorzystania zasobów i umiejętności), będących odpowiedzią na sygnały płynące z otoczenia (pewna spójna koncepcja, sposób zapewnienia przyszłej pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia).
Analiza strategiczna
Analiza strategiczna jest narzędziem zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Wyróżnia się różne metody analizy strategicznej. Najbardziej znaną metodą jest analiza SWOT lub jej odmiany.
Analiza SWOT jest kompleksową metodą analizy strategicznej służącą do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów: Strengths (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji), Opportunities (możliwości, szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT służy do identyfikacji i klasyfikacji czynników warunkujących formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Przykład analizy SWOT prezentuje tabela.
Przykład. Analiza SWOT przedsiębiorstwa „Agro_tech” SA działającego w branży importu i eksportu maszyn i urządzeń rolniczych
Silne strony
|
Słabe strony
słaba współpraca z instytucjami kredytującymi zakup, |
Szanse
|
Zagrożenia
|
Źródło: opracowanie własne
W analizie SWOT wyróżnia się trzy etapy:
1. Diagnoza (identyfikacja i analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa).
2. Prognoza (identyfikacja i analiza szans i zagrożeń).
3. Synteza (określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i budowa strategii opartej na silnych stronach organizacji oraz wykorzystywaniu szans przy wzmacnianiu słabych stron i unikaniu zagrożeń).