KIEROWANIE ZMIANĄ W ORGANIZACJI

Każda organizacja potrzebuje do przetrwania współdziałania z otoczeniem. W ostatnich dziesięcioleciach zmiany w otoczeniu oraz ich dynamika stały się bardzo rozległe i w coraz większym stopniu wpływają na działanie instytucji. Zmiany w organizacji stały się jednym z ważniejszych sposobów na osiągnięcie sukcesu przedsiębiorstwa i stanowią integralną część życia każdej organizacji.

Według R. Griffina zmiana organizacyjna, to każda istotna motywacja jakiejś części organizacji, zmiana więc może dotyczyć każdego jej aspektu: harmonogramów pracy, grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania oraz samych ludzi.

J. Szczepański definiuje zmianę jako nowy stan rzeczy, gdzie pojawiają się nowe stosunki pomiędzy istniejącymi elementami. Zmiana ma tu więc charakter zerwania z istniejącą strukturą.

Ross A. Webber stwierdza, iż zmiana ma na celu zwiększenie efektywności, czyli ma podnosić sprawność i sprawić, że będzie lepiej dostosowany do otoczenia. Rezultatem tych zabiegów ma być rozwój organizacji.

Cele zmiany:

1. zapewnienie wyższej wydajności pracy

2. zaakceptowanie przez pracowników nowych metod wytwarzania

3. zwiększenie motywacji do pracy

4. zwiększenie innowacyjności

5. polepszenie współpracy

6. zmniejszenie fluktuacji załogi

Na zmiany w organizacji wpływają:

• Czynniki zewnętrzne

• Rynek - czyli aktualni lub potencjalni klienci. Zmiany dotyczą zmiany oferowanych towarów, usług, ich cen oraz sposobu dystrybucji produktów

• Działania konkurencji, które mogą przyczynić się do utraty pozycji na rynku. Modyfikacje mogą tu polegać na wprowadzeniu nowych produktów, udoskonaleniu metod produkcji lub zmianie cen oferowanych wyrobów.

• Innowacje technologiczne- przyczyniają się do ulepszenia wytwarzanych produktów oraz sposobów ich wytwarzania. Mogą wywoływać głębokie zmiany w przedsiębiorstwie i jego metodach pracy.

• Zmiany przepisów prawnych- wpływają one na organizację w dwojaki sposób:

• Poprzez zmiany w funkcjonowaniu rynku lub otoczenia konkurencyjnego

• Poprzez ewolucje ograniczeń, które bezpośrednio odczuje przedsiębiorstwo

• Trendy społeczne i kulturowe

• Globalizacja i wirtualizacja rynków, silny wzrost konkurencji, wzrost wymagań klientów

• Globalizacja gospodarek, poziom inflacji, kursy walutowe, polityka kredytowa banków

• Zjawiska demograficzne i społeczne, styl życia

• Zmiany w środowisku naturalnym, pro-ekologiczne przepisy prawne, ruchy ekologiczne

• Czynniki wewnętrzne:

• Kapitał społeczny

• Potencjał zasobów ludzkich : kwalifikacje, motywacje, postawy, efektywność pracy

• Kultura organizacyjna ( wartości, normy)

• Systemy w sferze zarządzania ludźmi

• Styl zarządzania

• Struktury

• Formalne struktury organizacyjne

• Nieformalne struktury związane z grupami interesów

• Systemy( procesy, technologie)

• Systemy informatyczne i telekomunikacyjne

• Nowe technologie produkcyjne

• Procesy reorganizacyjne restrukturyzacyjne

Rodzaje zmian w przedsiębiorstwie:

Typologia zmian

Najczęstszy podział zmian definiowany jest przez Griffina:

1. Planowane - zmiany zaplanowane oraz wprowadzone w sposób uporządkowany. Tego rodzaju zmiany wyprzedzają przyszłe zdarzenia.

2. Dostosowawcze - jest to odpowiedź na pojawiające się okoliczności. Częściej jest to zmiana stopniowa, rzadziej całościowa.

Istnieje także inne podziały zmiany w organizacji w zależności od punktu widzenia z jakiego są obserwowane. Można je scharakteryzować ze względu na:

• Wpływ na działanie organizacji

• Zamiany głębokie- silnie oddziałują na rzeczywistość przedsiębiorstwa, przekształcają cały jego system. Są one kształtowane do realizacji, wymagają zmobilizowania, wielu środków, np.: zmiany w strategii organizacji czy zmiany w kulturze organizacyjnej. Ten tym zmian wywołuje poważne oraz długotrwałe konsekwencje.

• Zmiany powierzchniowe - są stosunkowo łatwe do wprowadzenia i zazwyczaj niekosztowne. Modyfikacje polegają na przystosowaniu przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków działania. Dotyczyć mogą w zasadzie każdego aspektu działania przedsiębiorstwa. Ich konsekwencje nie są tak poważne jak przy zmianach zasadniczych.

• Ze względu na fazy ruchu organizacyjnego

• Zmiany powiązane z identyfikacją organizacji z otoczeniem, np.: wejście na nowy rynek

• Zmiany związane z nowymi sposobami koordynacji działań, umożliwiające dostosowanie struktur do cyklu życia przedsiębiorstwa

• Zmiany w sposobach zachowań kontroli zachowań oraz sytuacji i w cechach odzwierciedlających układy władzy i interesy dominujących w organizacji koalicji

• Według szybkości ich wprowadzania

• Powolne - są łatwiejsze do opanowania, łatwiej także nadać im odpowiedni kierunek. Dają tez możliwość rozłożenia w czasie sił i kosztów. Niosą jednak za sobą ryzyko dezaktualizacji firmy. Efekty mogą zaś stać się niewidoczne.

• Szybkie - niosą za sobą większe ryzyko i koszty niż zmiany powolne. Ale daje błyskawiczną poprawę sytuacji przedsiębiorstwa na rynku. Szybkość reagowania na wszelkie zmiany w otoczeniu to jeden z decydujących czynników przyczyniających się do sukcesu firmy.

• Ze względu na stopień inicjowania zmian

• Zmiany narzucone przez kierownictwo lub otoczenie - to zazwyczaj zmiany reaktywne, często spóźnione. Są to więc sytuacje niekorzystne dla organizacji, gdyż jej działania nie mogą być należycie starannie zaplanowane, są one odpowiedzią na zaistniałe już zdarzenia. Zmiany narzucone przez kierownictwo występują najczęściej w organizacjach silnie zhierarchizowanych.

• Zmiany negocjowane - uzyskanie zgody pracowników na zmiany warunkuje sukces przedsięwzięcia.

• Ze względu na sposób wprowadzenia zmian

• Stopniowe - są reakcją na niewielkie zmiany w otoczeniu lub próbą skorygowania drobnych nieprawidłowości w działaniu organizacji. Celem zmiany jest dopasowanie do siebie poszczególnych elementów przedsiębiorstwa.

• Radykalne - pojawiają się w momencie kiedy zmiany stopniowe okazują się niewystarczające. Mogą być spowodowane poważnymi zmianami w otoczeniu lub w wewnątrz organizacji. Zmiana radykalna powoduje zerwanie z przeszłością i pociąga za sobą zmiany w zatrudnieniu oraz procesach zachodzących w przedsiębiorstwie. Jest to zmiana o charakterze rewolucyjnym, pociąga za sobą destabilizację, powinna być zatem realizowana względnie szybko.

• Ze względu na podsystem, w którym zmiana następuje

• Zmiany techniczno-technologiczne - umiejscowione w sferze produkcji, techniki i technologii

• Zmiany strukturalne - związane ze zmianami organizacji pracy, struktury informacjo oraz struktury pracy

• Zmiany społeczne - związane SA z systemem wartości i postaw pracowników, motywacji oraz stosunku do pracy

• Zmiany ekonomiczne - dokonujące się miedzy innymi w systemie kosztów, rachunkowości czy zasadach wynagrodzenia

• Zmiany rynkowe - dotyczy promocji produktów, marketingu, jakości oraz dystrybucji wyrobów

• Ze względu na skutki jakie wywiera dokonana zmiana na przedsiębiorstwo

• Zmiany przybierające kierunek pozytywny - są to te działania, które przyczyniają się do osiągnięcia zamierzonego celu

• Zmiany przybierające kierunek negatywny= regresyjne - powodują zubożenie składu elementów przedsiębiorstwa, a w skrajnych przypadkach mogą doprowadzić do bankructwa i likwidacji organizacji.

• Zmiany o skutkach neutralnych

• Ze względu na zasięg dokonywanych przeobrażeń ( Z. Mikołajczyk)

• Zmiany stosunkowo niewielkie - odnoszą się do zjawisk lokalnych, nie wywołują trwałych efektów

• Zmiany o szerszym zasięgu i intensywności - przynoszą trwałe skutki

• Zmiany powstałe w wyniku kompleksowych działań - przedsięwzięcia bardzo skomplikowane, zaplanowane na długie okresy czasu. Cechy tego typu zmian to: szeroki zasięg, dostosowanie do specyfiki sytuacji, ewolucyjny charakter, ogólna oraz wewnętrzna spójność.

Procedura przeprowadzania zmian w organizacji według Kurta Lewina

Aby skutecznie wprowadzić zmianę, trzeba rozmrozić stan obecny, zmienić go na nowy i zamrozić nowy stan, aby go utrwalić. Stan dotychczasowy można uwazać za stan równowagi, potrzebne jest rozmrożeniem co można osiągnąć na jeden z trzech sposobów;

1. Przez zwiększenie sił napędowych, które prowadzą do odejścia od dotychczasowego stanu

2. Przez zmniejszenie sił hamujących, które przeszkadzają w odejściu od istniejącej równowagi

3. Przez kombinację dwóch pierwszych sposobów

Po rozmrożeniu można wprowadzić zmianę. Jednakże samo wprowadzenie zmiany nie zapewnia jej trwałości. Trzeba zamrozić nową sytuację, aby można było ją utrzymać w czasie. Jeżeli zaniedba się ten ostatni krok istnieje prawdopodobieństwo, że zmiana będzie krótkotrwała i że pracownicy powrócą do poprzedniego stanu równowagi. Ponowne zamrożenie służy zatem ustabilizowaniu nowej sytuacji przez zrównoważenie sił napędowych i hamujących.

Opór wobec zmian

Przyczyny oporu

Każda zmiana wprowadzana w organizacji powoduje powstawanie różnego rodzaju oporów. Część z nich wynika z barier biurokratycznych, czyli skostnienia struktur organizacyjnych bądź stereotypów myślenia, inne spowodowane są brakiem odpowiedniej ilości środków finansowych tzw. bariery ekonomiczne lub są spowodowane lękami oraz obawami pracowników. Okazuje się, że największe źródła oporów wobec zmian tkwią w podsystemie społecznym przedsiębiorstwa czyli w tym jakie cechy psychologiczne mają uczestnicy organizacji, jakie zachodzą między nimi interakcje. Opór wobec zmian wyraża w pewnym sensie stan psychiczny pracowników. To w jaki sposób reagują oni na konieczność modyfikacji istniejącego stanu rzeczy przesądza o efektach planowanych przeobrażeń i może utrudniać realizację zamierzonego celu.

Jedną z najpoważniejszych przyczyn niechęci pracowników do zmian jest pojawiająca się niepewność. Pracowników zaczynają ogarniać obawy i nerwowość. Martwią się o to, czy podołają nowej sytuacji, zmiany mogą bowiem oznaczać nowe obowiązki czy konieczność podniesienia kwalifikacji. Pracownicy mogą bać się o swoje miejsca pracy oraz źle czuć się w sytuacji nie do końca dla nich jasnej.

Lęk ten spowodowany jest małą tolerancją dla zmian i towarzyszącej im niepewności. Tworzenie pełnego uporządkowania w warunkach dynamicznej złożoności jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Zmiana organizacyjna wymaga zatem oswojenia się z brakiem uporządkowania, niedoskonałością i niepewnością, jest zatem źle tolerowana przez osoby, które nie mają zaufania do swoich możliwości i które za wszelką cenę poszukują bezpieczeństwa.

    Zmiana może też oznaczać zagrożenie dla osobistych interesów uczestników organizacji. Przeprowadzona restrukturyzacja może umniejszać władzę oraz wpływy poszczególnych menedżerów. Osoby, które mogą w swoim mniemaniu wiele utracić, będą przeciw niej.

    Zdarza się, iż sprzeciw pojawia się jako skutek odmiennego postrzegania rzeczywistości w przypadku niezrozumienia celu i istoty zmiany oraz jej skutków, kiedy pracownicy nie są informowani szczegółowo o przyczynach wprowadzania zmian, oceny oraz dostrzeżenia bywają odmienne. Pracownicy mogą postrzegać sytuację inaczej niż ich przełożeni i na tej podstawie odmówić poparcia oraz włączenia się w proces.

    Zmiany mogą pociągać za sobą zakłócenia istniejących stosunków i powiązań społecznych. Obszar ten jest dla wielu ludzi bardzo ważny i możliwość pojawienia się poczucia straty na tym tle może spowodować niechęć do zmiany.

Szczególnie ważna jest taka zmiana, która przekształca sytuację organizacyjną jednostki i jej zespoły w sytuację innowacyjną. Stanowi ona dla członków zespołu sytuację stresową i obejmuje wiele czynników zakłócających i zagrażających jednostce.

W tabelce przedstawione są informacje na temat zagrożenia możliwości zaspokojenia potrzeb psychologicznych pracownika w wyniku różnych elementów sytuacji pracy.

POTRZEBY	RODZAJE ZAGROŻENIA
Potrzeby fizjologiczne ( ekonomiczne)	Lęk przed zmniejszeniem zarobków Lęk przed zmniejszeniem premii
Potrzeby bezpieczeństwa	Lęk przed zwolnieniem Lęk przed zmiana godzin pracy Lęk przez „nieznanym i trudnym”
Potrzeby afiliacji	Niechęć do zaakceptowania nowych warunków społecznych pracy Strach przed utratą cenionych więzi społecznych
Potrzeby szacunku, prestiżu	Lęk, że nowy sposób wykonania zagraża wysokiej samoocenie Lęk przed krytyką obecnego stanu wykonania
Potrzeby osiągnięć, samorealizacji	Lęk przed nudą, monotonią Lęk przed zmniejszeniem poczucia sensu pracy w organizacji Obawa dotycząca niemożności uczestnictwa w planowaniu, itp.

Tabela 1. Źródło: Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji. Polskie wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2002., str. 221

Zjawisko oporu wobec zmian zostało ciekawie ujęte w analizie Kets die Vries oraz Millera. Zbadali oni siły przeciwstawiające się zmianom na podstawie psychoanalizy. W podejściu psychoanalitycznym człowiek opiera się zmianom ponieważ rodzą one obawy oraz zaburzają równowagę. Opór człowieka według tej koncepcji sprowadza się do klasycznych mechanizmów obronnych. Polegają one na ignorowaniu rzeczywistości i wyłączaniu ze świadomości niekorzystnych faksów. Proces forsowania zmiany sprowadza się do czterech faz.

Pierwszą z nich jest faza szoku. Przejawia się ona u jednostki sparaliżowaniem, momentami szaleństwa oraz wybuchu gniewu. W organizacji działalność zamiera lub staje się machinalna. Faza druga to niedowierzanie. Na poziomie pojedynczego pracownika objawia się silnym pożądaniem i poszukiwaniem tego, co się straciło. Pracownik ignoruje rzeczywistość, ogarnia go wściekłość i smutek. W organizacji przeważają zachowania agresywne takie jak ucieczka, negatywne reakcje i orientacja ku przeszłości.

    Faza trzecia zwana fazą odrzucenia oznacza u pracownika odrzucenie starych sposobów myślenia, odczuwania i działania, przedefiniowywanie samego siebie. Wiąże się to dezorientacją oraz poczuciem beznadziejności. Na poziomie całej organizacji następuje akceptacja stanu rzeczy ze sporadycznymi ucieczkami, ostrożnie wykorzystuje się to co nowe.

    Faza czwarta - ostatnia to uświadomienie. Nowa rzeczywistość zostaje zaakceptowana, wyobrażenie o świecie zrekonstruowane.

    W myśl tej teorii na końcu procesu uczestnicy organizacji przeformułowują swoją wizję świata. Przejście przez wszystkie fazy prowadzi do zaakceptowania zmiany. Proces może jednak zostać w każdym z etapów zablokowany. Pracownicy mogą okazać się niezdolni do przedefiniowania sytuacji. Mogą zostać przywiązani do przeszłości i ignorować problem, unikać go.

Typy oporu

1. Opór czynny- niechęć pracowników wyraża się na zewnątrz podjęciem działań utrudniających wprowadzanie zmian

2. Opór bierny - zaniechanie działań, które mogłyby przyczynić się do powodzenia procesu. Uważa się, iż główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest zmniejszenie się u pracownika poczucia bezpieczeństwa. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa określa ramy życia jego pracowników. Odpowiada ona na dążenie pracowników do bezpieczeństwa poprzez oferowanie świata znanego oraz przewidywalnego, w którym łatwo określić swoją pozycję w stosunku do innych. Specjalizacja ułatwia identyfikowanie się danej osoby wśród innych pracowników.

1. Opór indywidualny - indywidualne źródła oporu wobec zmian tkwią w podstawowych cechach ludzkich, postrzeganiu, osobowości i potrzebach. Pięć możliwych powodów takiego typu oporu to :

1. Przyzwyczajenie

2. Bezpieczeństwo

3. Czynniki ekonomiczne

4. Lęk przed nieznanym

5. Selektywne przetwarzanie informacji

2. Opór organizacyjny - organizacje same w swojej istocie są konserwatywne. Czynnie przeciwstawiają się zmianie. Wyróżniono 6 głównych przyczyn organizacyjnych oporów wobec zmian:

1. Bezwładność organizacji - organizacje maja wbudowane mechanizmy stabilizujące. Ludzie zatrudniani przez organizację są dobierani tak, by do niej pasowali, następnie są kształtowani i kieruje się nimi tak by zachowywali się w określony sposób. Kiedy organizacja staje wobec zmian, ta bezwładność strukturalna działa jako przeciwwaga, podtrzymująca stabilność.

2. Ograniczony przedmiot zmian - organizacje składają się z wzajemnie zależnych od siebie podsystemów. Nie da się zmienić jednego bez wywołania zmian u drugiego.

3. Bezwładność grupowa - jeżeli nawet poszczególne osoby chcą zmienić swoje zachowania, normy grupowe mogą działać jako czynnik hamujący.

4. Zagrożenie dla specjalistów - zmiany w układach organizacyjnych mogą zagrażać specjalistom z poszczególnych grup zawodowych.

5. Zagrożenie dla utrwalonych układów władzy- każdy nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać utrwalonym układom władzy w organizacji.

6. Zagrożenie obecnego podziału zasobów - grupy w organizacji, sprawujące kontrolę nad sporymi zasobami, często traktują zmianę jako zagrożenie .

Działanie przeciwko oporowi wobec zmian

Pięć działań przezwyciężania oporu wobec zmian:

1. Komunikacja - można ograniczyć opory, komunikując się z pracownikami, aby ułatwić im zrozumienie logiki zmiany. W taktyce tej przyjmuje się podstawowe założenie, że źródłem oporów jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja. Jeżeli pracownicy poznają wszelkie fakty i wyjaśni im się wszystkie nieporozumienia, opory znikają.

2. Partycypacja - Ludzie, którzy uczestniczyli w podjęciu decyzji, z reguły SA bardziej zaangażowani w jej wynik niż ci, którzy nie brali w tym udziału.

3. Wspieranie - agenci zmiany, aby zmniejszyć opór, mogą stosować rozmaite instrumenty wspierające: okazywać troskę, empatię poprzez aktywne słuchanie, oferować pracownikom poradnictwo i terapie psychologiczną albo umożliwić szkolenie w nowych umiejętnościach.

4. Nagradzanie akceptacji zmiany - nagrody SA silnym narzędziem do kształtowania zachowań. Agent zmian powinien zatem dawać pracownikom atrakcyjne nagrody zależne od akceptacji zmiany. Nagrody te mogą przybierać różne formy, od pochwały i wyrażania uznania do podwyżek płac i awansów.

5. Tworzenie uczącej się organizacji - opory są mniejsze w organizacji, która z rozmysłem została zaprojektowana w sposób zapewniający jej zdolność ciągłego dostosowywania się i zmieniania. Określamy ją jako UCZĄCĄ SIĘ ORGANIZACJĘ,. Takie organizacje mają 5 podstawowych cech: ich członkowie rezygnują ze starych sposobów myślenia, uczą się, jak wzajemnie być otwartym wobec siebie, rozumieją w jaki sposób ich organizacja naprawdę funkcjonuje, kształtują plan lub wizję, z którą wszyscy mogą się zgodzić, następnie współpracują, żeby urzeczywistnić tę wizję. Przykładami takich organizacji są : Motorola, Federal Express, Ford.

---