Ewa Banachowicz : CENTRA USŁUG WSPÓLNYCH. STAN OBECNY I PERSPEKTYWY ROZWOJOWE

1. Centra usług wspólnych. Problemy definicyjne

- CUW; ang. shared services center - SSC = wyodrębnione jednostki obsługujące powierzone im procesy wsparcia, posiadające dedykowane zasoby i działające jako niezależny biznes. Doprecyzowując, możemy określić, że CUW jest:

• niezależną, wyodrębnioną organizacją realizującą i funkcje wsparcia korporacji, nastawioną na satysfakcję klienta i ciągłe doskonalenie;

• organizacją stosującą zoptymalizowane i wystandaryzowane procesy, wyodrębnione dla funkcji wsparcia, mające poprawić obsługę procesów biznesowych;

• organizacją bazującą na przeprojektowanych procesach zorientowanych na pomiar wartości i efektywność;

• etapem w ewolucji organizacyjnej, dzięki któremu organizacje mogą wybierać procesy dobre do outsourcingu.

Jednocześnie należy zauważyć, że SSC nie jest:

• rozwiązaniem stworzonym w celu „centralizacji” procesów wsparcia wewnętrznego „pod jednym dachem” i pod mandatem korporacyjnym;

• prostym przeprojektowaniem istniejących procesów wsparcia bez rozważania ich w kontekście szerszych procesów biznesowych, których dotyczą;

• prostym środkiem redukcji kosztów osiągniętym dzięki konsolidacji procesów i redukcji etatów;

• efektem wewnętrznej presji na przeprowadzanie przez zewnętrznych dostawców wszystkich procesów nie związanych z kluczowym biznesem.

2. Centra usług wspólnych w badaniach Deloitte

Respondenci

115 korporacji z Europy (46%), obu Ameryk (43%) i regionu Azji i Pacyfiku (11%).

Usługi przenoszone do CUW

- obejmują podstawową finansową obsługę transakcji, usługi informatyczne i obsługę kadrową. Od roku 2003 zaznacza się także istotny wzrost udziału procesów administracyjnych, zarządzania nieruchomościami i zarządzania personelem.

Struktura SSC i podział zadań między centrami

Możliwe konstrukcje centrów usług wspólnych

Struktura centrum warunkowana jest kryteriami przenoszenia procesów do centrów usług wspólnych. Obejmują one:

• Stopień powtarzalności procesu (jego transakcyjny charakter).

• Wpływ procesu na kontakty z klientem zewnętrznym. nie wymagają interakcji z klientem zewnętrznym,

• Homogeniczność procesu. Podobne procesy wykonywane w różny sposób w różnych lokalizacjach, które można wystandaryzować i wykonywać w jednej lokalizacji.

33% respondentów badania Deloitte wykorzystuje zarówno centra regionalne, regionalne centra funkcjonalne, jak i centra globalne. 4% - centrum globalne, 63% - centra regionalne, a 21% łączy globalne z regionalnym. 30% centra usług wspólnych w formie oddzielnych jednostek gospodarczych, zaś pozostali wbudowują je w struktury obecnej firmy.

Uwarunkowania decyzji lokalizacyjnej CUW powodujące konsekwencje podatkowe

Czynnik	% respondentów
lokalizacja centrum usług wspólnych	55%
osobowość prawna	42%
dostępność kredytów i środków motywacji	28%
inne czynniki o charakterze federalnym, stanowym lub międzynarodowym	21%
uwarunkowania VAT	16%
redukcja efektywnej stawki opodatkowania	16%

Programy retencji (zatrzymania) pracowników wdrażane w SSC

Program	% respondentów
Nieformalne ścieżki kariery	ponad 60%
Nagrody pieniężne i premie	50%
Projekty niezależne od realizowanych przedsięwzięć	ponad 45%
Dodatkowe funkcje poza regularnymi obowiązkami służbowymi	ponad 40%
Elastyczne godziny pracy - niepełny etat	ponad 30%
Sformalizowane ścieżki kariery	niespełna 30%

Najczęściej stosowanym narzędziem (67%) jest uzależnienie premii od wyników. Ponadto centra oferują płatne nadgodziny (50%) oraz specjalne nagrody rzeczowe (40%).

• rozliczane na bazie tzw. umów o poziomie jakości świadczonych usług (SLA) = 85%

Czynniki utrudniające efektywne funkcjonowanie CUW

Czynnik	% respondentów
Nadmierne ukierunkowanie na kwestie bieżące	ponad 40%
Ograniczone zaangażowanie klientów wewnętrznych	niemal 40%
Strategiczna percepcja centrum	ponad 30%
Brak wsparcia ze strony naczelnego kierownictwa	ponad 20%

Rozliczanie kosztów

Najpowszechniejszym sposobem rozliczeń pozostaje metoda alokacji kosztów oparta o wielkość i rodzaj usług (liczba stosujących ją respondentów wzrosła o 17% od czasu poprzedniej ankiety). Ograniczone zastosowanie wyceny rynkowej dowodzi zaś, że większość firm korzystających z usług wspólnych nie planuje komercjalizacji swoich centrów.

Percepcja poprawy funkcjonowania działalności SSC

• wskaźniki efektywności procesów

• dokładne mapowanie procesów

• sugestie klientów czy pracowników dotyczące możliwości poprawy realizacji procesów. Szczególnie cenne są praktyczne i możliwe do szybkiego zastosowania propozycje pracowników.

Metody rozpoznawania możliwości funkcjonowania SSC

Metoda	% respondentów
Wskaźniki realizacji	ponad 50%
Mapowanie procesu	prawie 50%
Benchmarking zewnętrzny	ponad 40%
Wymiana doświadczeń z innymi szefami CUW	prawie 40%
Sugestie klientów	prawie 40%
Sugestie pracowników	ponad 35%
Najlepsze praktyki z zewnątrz	ponad 35%
Benchmarking wewnętrzny	ponad 25%

Pracownicy centrum są głównym czynnikiem optymalizacji.

Metody wykorzystywane przy optymalizacji procesów w SSC

Metoda	% respondentów
Zespoły ds. poprawy wyników	Prawie 50%
Czasowe oddelegowanie pracownika CUW	Prawie 50%
Stanowiska zajmujące się poprawą wyników	ponad 40%
Wsparcie z zewnątrz	ponad 20%
Brak formalnego procesu	Prawie 20%

SSC a ustawa Sarbanesa-Oxleya (SOX)

82% respondentów → wspólne ułatwiły ich firmie dostosowanie się do zapisów ustawy. 62% respondentów uznało także, że dostosowanie się do jej wymagań rozszerzy zakres działalności centrum usług wspólnych.

Inicjatywy i projekty planowane dla CUW w drugiej połowie lat dwutysięcznych

Inicjatywa/projekt	% respondentów
Zwiększenie automatyzacji	prawie 80%
Koordynacja procesów	ponad 70%
Rozszerzenie zakresu usług	70%
Poprawa poziomu obsługi klienta	ponad 65%
Zacieśnienie kontroli	ponad 50%
Zwiększenie liczby klientów wewnętrznych	ponad 45%
Poprawa ogólnej struktury zarządzania	35%
Usprawnienie zarządzania wynikami	ponad 30%
Opracowanie/ulepszenie oficjalnych programów szkolenia	ponad 30%

Uwagi podsumowujące

Opinie i dane przedstawione przez respondentów badania Deloitte pozwalają na sformułowanie następujących wniosków, co stanu obecnego i perspektyw rozwoju centrów usług wspólnych:

• Firmy korzystają z usług wspólnych z przyczyn materialnych i niematerialnych.

• Redukcja zatrudnienia nie jest kluczowym motywem wykorzystywania formuły SSC.

• Usługi wspólne zaczynają obejmować różnorodne funkcje - nie są to wyłącznie finanse, ale także w bardzo dużym zakresie IT, HR czy wsparcie działalności sensu stricto operacyjnej.

• Podstawowym czynnikiem dynamizującym akceptację i zakres zastosowania usług wspólnych jest zwiększona kontrola korporacyjna.

• Organizacje inwestują coraz więcej w motywowanie i utrzymanie pracowników pracujących w centrach usług wspólnych.

• Podstawowe czynniki utrudniające rozwój inicjatyw związanych z usługami wspólnymi to brak znormalizowanych procesów oraz niedostateczne wsparcie ze strony naczelnego kierownictwa.

• Firmy będą zwiększać poziom automatyzacji i efektywności procesów dla podniesienia standardu kontroli na poziomie korporacji i zmniejszenia kosztów dostosowania do wymagań ustawy Sarbanesa-Oxleya.

• Outsourcing i przenoszenie działalności za granicę będą coraz popularniejsze ze względu na kolejny etap obniżania kosztów działania centrów usług wspólnych.

• Czerpanie korzyści z powyższych inicjatyw skłoni firmy do rozważenia możliwości zwiększenia zakresu i skali swoich centrów usług wspólnych.

• W miarę pogłębiania integracji klienta z dostawcą nasili się integracja łańcucha zaopatrzenia. Firmy zainteresują się usługami wspólnymi jako źródłem wartości dodanej (np. kredyt dla klientów globalnych, kompensowanie, kontrola zgodności z SOX itp.)

• Obecnie nie wykorzystuje się w dostatecznym stopniu dotacji rządowych do tworzonych CUW.

• Paradoksalnie, zagrożeniem dla CUW jest dążenie do jak największej automatyzacji procesów, które w ostatecznym rozrachunku może prowadzić do likwidacji centrów.

Szybsza reakcja

Świadomość biznesu

Kontrola lokalna

Bliżej klienta

Szybki rozwój

Koszty

Brak elastyczności

Uczenie się organizacji

Odizolowane od najlepszych praktyk

Dzielenie się informacją

Niezależne kulturowo

Pokonanie słabości zarządzania dużą firmą

Ekonomia skali

Duży stopień standaryzacji

Rozwój najlepszych praktyk

Specjalizacja

Integralność

Standardy zarządzania

Zarządzanie macierzowe

Duplikowanie niektórych

kosztów

Umowy o zarządzanie

Koordynowanie procesów

Komunikacja

Ekonomia skali

Standaryzacja

Lepsze wykorzystanie środków

Wysoki poziom integralności

Bezpieczeństwo

Niebezpieczeństwo izolacji

Frustracja

Koszty komunikacji

Zintegrowane dane

Uczciwe ceny

Obsługa klienta

Zalety

Słabości

Kluczowe czynniki

sukcesu

Zdecentralizowane

Mieszana

Scentralizowane

---