WYKŁAD 3 21.05.2009 MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Umiejętności przywódcze obejmują:

- motywowanie podwładnych

- wpływanie na podwładnych

- kierowanie pracownikami

- komunikowanie się z podwładnymi

inspirator - osoba która motywuje podwładnych - jego zadaniem jest w pełni wykorzystać zasoby pracownika (entuzjazm, wiedzę, energię, umiejętności, kwalifikacje)

Założenia dotyczące zachowań osób pracujących w organizacji/firmie:

1. zachowanie jest wyznaczone przez wypadkową sił danej osoby i środowiska

2. ludzie podejmują świadome decyzje swoim zachowaniem w organizacjach

3. ludzie mają różne potrzeby, pragnienia i cele

4. ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku

potrzeba - uczucie braku połączone z chęcią zaspokojenia go

Z wszystkich funkcji kierowania bezpośrednio wiąże kierowników kierowników z podwładnymi przywództwo.

przywództwo - to praca z innymi dla osiągnięcia celów organizacji. Ma ona zwiększać efektywność podwładnych, jednakże nie tylko motywacja wywiera wpływ na efektywność pracownika. Wpływają także zdolności pracownika, zrozumienie, jakie zachowania są potrzebne dla osiągnięcia wysokiej efektywności i dużego zadowolenia.

W praktyce i w historycznym ujęciu wykształciły się pewne modele motywacji:

a) model tradycyjny - stosowanie zachęt płacowych

b) model stosunków współdziałania - uwzględnienie społecznych potrzeb pracowników

pracowników

c) model zasobów ludzkich - proponowanie zwiększonego zakresu działalności

Model tradycyjny - większość ludzi odczuwa niechęć do pracy, płaca jest ważniejsza od samej pracy. Kierownicy powinni kontrolować i nadzorować swoich podwładnych, dzielić zadania na proste do wykonania oraz opracowywać i realizować szczegółowe instrukcje. Oczekiwania -> ludzie znoszą prace, gdy płaca jest odpowiednia a przełożony fair. Wtedy osiągają wyższe i postawione im cele.

Model stosunków współdziałania - ludzie chcą się czuć ważnymi i potrzebnymi, oczekują uznania będącego ważniejszym czynnikiem motywacji niż pieniądze. Kierownicy powinni dawać odczuć podwładnym, że są potrzebni i ważni a ponadto stwarzać im warunki do samokontroli. Oczekiwania -> informacje i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowania.

Model zasobów ludzkich - ludzie chcą się przyczyniać do realizacji celów w tworzeniu, których partycypowali większość większość z nich może wykonywać pracę bardziej twórczą i odpowiedzialną od tej, którą obecnie wykonują. Kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników, tworzyć atmosferę, w której, mogą się rozwijać. Oczekiwania -> partycypacja, samookreślanie się prowadzą do wzrostu produktywności. Jako efektor dodatkowy uważa się zadowolenie z pracy, gdyż pracownicy mogą wykorzystywać swoje umiejętności.

Na motywowanie można spojrzeć z różnych płaszczyzn:

1. wg treści - czyli co nas motywuje

2. wg procesu - czyli jak się motywuje

3. wg tzw. modyfikacji zachowań - czyli położenie nacisku na sposób uczenia się określonych zachowań

wg treści - zakłada że ludzie będą działać i postępować, aby zaspokajać swoje potrzeby

potrzeba (lub brak) dążenie do zaspokajania potrzeb działania, zachowania nakierowane na cele zaspokajanie potrzeba (lub brak)

wg procesu - potrzeby są jedynym elementem procesu. Uczymy się gdy chcemy uzyskać nagrodę, musimy ciężko pracować bo tylko wtedy nasze oczekiwania zostaną spełnione

wg modyfikacji zachowań - czyli ocena w jaki sposób skutki wszelkich działań wpłyną na zachowania w przyszłości

Elementy procesu modyfikacji zachowań:

Bodziec reakcja konsekwencje przyszła reakcja

Metody modyfikacji zachowań:

a) pozytywne powtórzenie poprzedniego zachowania (wzmacnianie)

b) uczenie unikania

c) wygaszanie

d) karanie

b) stosujemy gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji

c) ma na celu redukowanie niepożądanych zachowań i wzmacnianie zachowań pożądanych

d) ma na celu poprawić niewłaściwe zachowania podwładnych za pomocą negatywnych konsekwencji np. krytyka, odebranie przywilejów, degradacja, niższa płaca

Reguły stosowania technik modyfikacji zachowań:

1. nie nagradzaj wszystkich jednakowo

2. pamiętaj, że brak reakcji także może modyfikować zachowania

3. nie zapomnij powiedzieć podwładnym co powinni zrobić aby uzyskać nagrodę

4. powiedz podwładnym co robią źle

5. nie udzielaj kary w obecności innych

6. bądź sprawiedliwy

Z reguły uważamy, że potrzeby innych osób są takie same jak nasze. Założenie to jest błędne! Należy poznać potrzeby pracowników i pomóc je realizować.

Hierarchia potrzeb Maslowa/Maslona (?) w postaci piramidy

Czynniki Drugorzędowe:

-Samorealizacja: wzrost, rozwój indywidualny, wykształcenie, bycie uznanym, władza, pozycja, bycie docenianym

-Szacunek do samego siebie: bycie uznanym, władza, pozycja, bycie docenianym

Potrzeby społeczne: aktywność społeczna, obdarzenie przyjaźnią

Czynniki Elementarne:

-Poczucie bezpieczeństwa: ochrona przed niebezpieczeństwem

-Potrzeby fizjologiczne: żywność, napoje, powietrze, sen, ciepło, schronienie

wg Maslowa człowiek jest motywowany do zaspokajania tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

1. czynniki higieniczne

-polityka i administracja firmy

-nadzór

-stos. międzyludzkie

-wynagrodzenie

-pozycja

-pewność pracy

-warunki pracy

2. czynniki motywujące

-osiągnięcia

-uznanie, docenianie układu pracy

-zainteresowanie pracą

-odpowiedzialność np. odp. za pracę innych

-awanse, wyższe stanowisko lub pozycja

Teoria McGregora (teoria XY)

X:

-ludzie niechętnie pracują

-ludzi trzeba zmuszać do pracy

-unikają odpowiedzialności

-motywują ich pieniądze

-nie wykazują twórczych umiejętności

Y:

-praca jest konieczna dla psychicznego rozwoju

-ludzie dążą do realizacji celów

-pragną odpowiedzialności (w odp. war.)

Oprócz cech indywidualnych na motywację wpływają cechy stanowiska (związanych z nim zadań) na te cechy kierownicy mają największy wpływ

Motywować można stosując:

1. nagrody i kary(zamiast kary można ponieść konsekwencje)

2. pochwały (tak rób) i krytykę (tak nie rób) krytyka konstruktywna jest pożądana przez pracownika

3. pochwały powinny być przekazywane w formie opinii a nie oceny

4. wskazane jest ocenianie zachowania osoby a nie samej osoby

Zasady motywowania pracowników:

1. powinna istnieć przewaga nagród nad karami

2. nie możemy wszystkich nagradzać jednakowo (równe nagrody wzmacniają słabe ale ignorują wybitne wyniki)

3. Określ nagrody cenione przez każdego z podwładnych - wiedzieć co daną osobę motywuje

4. wyznacz pożądany poziom efektywności - muszą wiedzieć co mają wykonać aby pracodawca był z nich zadowolony

5. zapewnij osiągalność ustalonego poziomu efektywności

6. analizuj czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności nagrody

7. powiedz podwładnym co robią źle

8. nie udzielaj kary w obecności innych pracowników

WYKŁAD 4 28.05.2009 KONTROLA

Kontrola - identyfikacja różnic między założonym stanem przedmiotu kontroli, a stanem stwierdzonym podczas kontroli

Rodzaje kontroli z pkt widzenia przedmiotu kontrolującego:

1. zewnętrzna - gdy podmiot przeprowadzający kontrolę znajduje się poza strukturami przedsiębiorstwa

2. wewnętrzna - sprawdzone na wszystkich szczeblach zarządzanie organizacjami przez wyodrębnione komórki kontrolne lub samodzielne stanowiska

w znaczeniu szerszym kontrolowanie to działania menadżera polegające na ustalaniu i koordynowaniu odchyleń od ustalonych norm

rodzaje kontroli ze względu na moment przeprowadzania:

1. prospektywna - poprzedza realizację procesu wytwarzania dóbr i usług. Obejmuje sprawozdanie poprawności, ustalanie wzorców działania, czyli ustalenia struktury operacyjnej pr. wytwarzania i struktury organizacyjnej, w której ten pr. ma być realizowany.

2. Bieżąca - sprawowana w trakcie realizacji pr. wytwórczego, polega na obserwowaniu tego produktu pod kątem jego adekwatności do założonej struktury operacyjnej zgodności osiąganych rezultatów (ilość, jakość, terminowość) z celami rozpisanymi na zadania.

Z poszczególnych komórek pozyskiwane są informacje o przebiegu i rezultacie działań wykonywanych, które następnie są zestawiane z inf. zawartymi we wzorcach. Ujawnione odchylenia lub prawdopodobieństwa ich wystąpienia pozwalają na formułowanie zaleceń zmierzających do realizacji zaplanowanych działań. Występuje tu sprzężenie zwrotne funkcji kontrolowania z pozostałymi funkcjami.

3. Retrospektywna (następcza) - wykonywana po zakończeniu pr. produkcji (lub świadczenia usługi) Składa się na nią porównanie osiągniętych rezultatów rezultatów z założonymi celami. Kontrola ta jest podstawą oceny sprawności funkcjonowania organizacji wszystkich szczebli zarządzania, prawidłowości doboru celów i sposobów ich realizacji.

Kontrolowanie w szerszym znaczeniu zawiera w sobie również funkcje regulacyjne.

Zagrożenie karami

|

Cel działania plan działania przebieg działania efekty

| | |

(działania korygujące) ustalenie stanu rzeczywistego

formułowanie wniosków i |

zleceń porównanie st. Rzeczywistego z normami

| |

regulująca rola normy i wzorce kontrolne

f. kontrolnej

kontrolę kierowniczą można definiować jako systematyczne działanie na rzecz:

-ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach

-zaprojektowanie informacyjnych sprzężeń zwrotnych

-porównanie rzeczywistych efektów z wyznaczonymi normami

-ustalenie odchyleń i pomiaru ich znaczenia

-jak najskuteczniejszego najsprawniejszego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa

skuteczna kontrola jest niezbędna z punktu widzenia eliminowania marnotrawstwa, obniżenia kosztów i wzrostu produktywności. O sposobie i zakresie kontroli decyduje porównanie kosztów pozyskania dodatkowych informacji o przedmiocie kontroli z korzyściami płynącymi z faktu ich uzyskania. Duży wpływ na zakres kontroli mają kwalifikacje zatrudnionych, im są one wyższe tym mniejsza liczba punktów pomiaru i mniejsze jej nasilenie.

Etapy procesu kontroli:

1)ustalenie norm 2) mierzenie wyników 3) porównanie wyników z normami 4) ocena wyników działania

|

korekta odchyleń,

zmiana norm

zatrzymanie status quo

1. normy muszą być zrozumiałe dla pracowników pracowników przez nich akceptowane. Ustala się również metody pomiaru dokonując wyboru wskaźników najlepiej nadających się do celów kontroli

2. jest trwałym, powtarzalnym procesem. Częstotliwość pomiaru uzależniona jest od rodzaju mierzonej działalności oraz celu kontroli. Częstotliwość niektórych pomiarów reguluje prawo gospodarcze (np. składanie sprawozdań obrazujących wynik prowadzonej działalności)

3. w etapie tym pojawia się problem dopuszczalnych odchyleń od normy. Bez ich precyzyjnego określenia nie można podejmować decyzji o działaniach korygujących.

4. W rezultacie otrzymuje się potwierdzenie prawidłowości przedmiotu kontroli i utrzymuje się stan istniejący (status quo) lub podejmuje się decyzje o podjęciu działań korygujących i wdraża się je do procesu wytwórczego.

Wyróżnia się:

1. kontrolę wstępną - ma stwierdzić przed podjęciem działania czy zostały zaplanowane potrzebne zasoby pod względem ilościowym i jakościowym

2. kontrola sterująca - podejmowana w trakcie trwania przebiegu procesu aby zapewnić jego prawidłowy przebieg. Pozwala na podejmowanie działań korygujących jeszcze przed zakończeniem określonych działań

3. kontrola akceptująca - przeprowadzana jest w związku z koniecznością zaakceptowania warunków bez spełnienia których proces wytwarzania nie mógłby być kontynuowany, a także przyjęcie określonych procedur

4. kontrola końcowa - ustala przyczyny odchyleń od planu lub normy na podst. Zmierzonych wyników zakończonego działania. Uwidacznia ona silny związek planowania i kontrolowania

Rodzaje kontroli ze względu na jej przedmiot:

-operacyjne - gdy przedmiotem kontroli jest pr. produkcji wyrobu lub świadczenia usług, można tu wyróżnić

a) kontrolę wstępną - koncentruje się na zasobach ludzkich, rzeczowych, finansowych informacyjnych wchodzących do systemu (pr. produkcji) na wczesnym etapie. Podlega jej ilość i jakość zasobów

b) k. Równoległa - koncentruje się na transformacji nakładów w wyniki

c) k. Końcowa - koncentruje się na tym co zostało wyprodukowane. Kontrola ta może stanowić podstawę nagradzania pracowników

-organizacyjne - jak przeprowadzona jest kontrola (przedmiotem kontroli jest system kontroli) występuje tu:

a) kontrola biurokratyczna

b)kontrola angażująca pracowników

-strategiczne, wyróżnia się tu:

a) strategiczny nadzór

b) strategiczną kontrolę realizacji

c) -||- założeń

Wraz z przyjęciem pierwszych założeń w planowaniu strategicznym musi być rozpoczęta kontrola założeń, a następnie kontynuowana przy podejmowaniu dalszych założeń w ramach planowania i implementacji. Jednoczenie musi być uruchomiony nadzór strategiczny. Wraz z wdrożeniem strategii pojawia się strategiczna kontrola realizacji.

Zarządzanie pr. kontrolowania to najważniejsza funkcja menadżerów

Polega ona na:

-ustanowieniu w organizacji systemu kontroli

-porównaniu ustanowionego systemu k. do rzeczywistego jego funkcjonowania i zapewnieniu skuteczności

-doskonaleniu systemu bez narzucania przyjętej strategii kontroli

Ustanowiony w org. system k. powinien być konsekwencją kultury organizacji, właściwości pr. wykonywanego i stylu zarządzania wytyczona w org. strategia k. powinna uwzględniać takie czynniki jak: styl zarządzania, charakter organizacji, dokładność kierunków osiągnięć nastawienie pracowników na współuczestnictwo w podejmowaniu kontroli

(tutaj coś pisze ale nie wiem co bo ksero jest ucięte)

-mierzalność parametrów kontroli

-obiektywizm kontrolującego

-efektywność kontrolującego

-elastyczność

-strategiczne punkty i parametry kontroli

-kontrola przez wyjątki

-aktualność aktualność akceptacja kontroli

-odpowiedzialność za wyniki przed przełożonym

Zasady kontrolowania:

-zasada natychmiastowości - kontrola powinna być przeprowadzona stale, aby natychmiast można było stwierdzić odchylenia od ustalonej normy i odpowiednio zareagować

-zasada obiektywności - opieranie się przy kontroli na zobiektywizowanych i zrozumiałych dla pracownika normach ilościowych i jakościowych

-zasada elastyczności - zakłada dostosowanie zakresu i norm kontroli do istniejących potrzeb, przy czym kontrola nie może wychodzić poza ustalone procedury

-zasada korygowania - zobowiązuje do dynamicznego prowadzenia kontroli i wskazywania środków zaradczych

---