Struktury organizacyjne banków komercyjnych

Przedsiębiorstwo, jakim jest bank komercyjny, posiada cechy właściwe wszystkim samodzielnym jednostkom organizacyjnym. Różnorodny i skomplikowany charakter zadań banku stawia go w rzędzie tych jednostek, które wymagają szczególnie precyzyjnej i rozwiniętej struktury organizacyjnej oraz wyjątkowo sprawnych metod zarządzania. Coraz trudniejsze warunki, w jakich działają współczesne banki, stwarzają potrzebę stałego poszukiwania nowych rozwiązań organizacyjnych i nowych metod pracy. W literaturze zachodniej zwraca się uwagę na zmiany, jakie muszą być dokonane w tej dziedzinie ze względu na ogromny postęp techniczny, prze­kształcenia rynku finansowego, rozwój konkurencji i nowe wymaga­nia stawiane bankom. Wszystko to sprawia, że ranga problemów organizacji banku i zarządzania bankiem nieustannie wzrasta.

W ostatnich lalach banki w Polsce doświadczają ogromnych zmian w swoich struk­turach organizacyjnych i sposobach zarządzania. Istnieje wiele czynników, które o tym decydują. Najważniejszymi z nich są:

• wzrost ,skali świadczonych usług finansowych i ich dywersyfikacja,

• globalizacja rynków i związany z tym wzrost konkurencji,

• szybki postęp w technologii informatycznej,

• dostosowywanie prawa do wymogów Unii Europejskiej.

Organizacja jest pojęciem wieloznacznym. którego rozumienie zależy od przyjętej optyki jej badania. Na przykład w literaturze amerykańskiej wyróżnia się trzy perspektywy badawcze tego pojęcia, z których każda ma własny zakres ilościowy. Mówi się o organizacji jako systemie racjonalnym, naturalnym, otwartym. Organizacja jako system racjonalny to nic innego jak zbiorowisko ludzi wraz z zasobami, którymi się posiłkują i systemem reguł formalnych, którego przestrzegają po to ażeby osiągnąć wyznaczone cele.

Organizacja postrzegana z perspektywy systemu naturalnego rozumiana jest jako kolektyw, którego członków łączy wspólny interes, jakim jest przetrwanie systemu. Warunkiem przetrwania jest zaś angażowanie się ich w działania zbiorowe na rzecz tego systemu.

Wreszcie w koncepcji otwartej or­ganizację traktuje się jako koalicję zmiennych grup interesów, które ustalają cele w następstwie negocjacji, przy czym struktura tej koalicji, jej działania i efekty są poddane silnemu działaniu otoczenia.

Struktura organizacyjna i jej cechy właściwe

Struktura organizacyjna banku jest rozumiana jako sposób rozczłonko­wania aparatu wykonawczego na komórki organizacyjne oraz podporząd­kowania tych komórek i współdziałania ich ze sobą. W żadnym banku nie są te sprawy z góry przesądzone, ani nie są determinowane przez rodzaj banku lub oferowanych produktów. Te sprawy oczywiście mają pewien wpływ na wybory organizacyjne, ale decyzje w największym stopniu są uzależnione od poglądów ludzi zarządzających bankiem. Dobre decyzję prowadzą do sukcesu banku, zaś błędy popełnione na tym polu powodują, ze skute­czność aparatu wykonawczego i efekty są gorsze od możliwych do osiągnię­cia w danych warunkach.

Struktura organizacyjna to nic innego jak sposób zespolenia jej składników w całość, uwzględniający jej wspólny cel. Świadomie kształtując strukturę każdej organizacji, w danym banku, można niejako z góry wyznaczyć jej istotne funkcje, które powinna spełniać względem organizacji jako całości.

Struktura organizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania, co ozna­cza, że w ramach struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składni­ków organizacji zgodnie z wolą kierujących. To narzędzie jest tworzone przez samych kierowników, dla których jedną z funkcji jest organizowanie, czyli kreowanie

struktur.

Cechy właściwe struktury są to własności przysługujące jej realnie i stwierdzo­ne przez akt poznania. W strukturze organizacyjnej banku, tak jak w każdej innej instytucji, można wyróżnić cztery jej cechy. Są nimi: specjalizacja, hierarchia, cen­tralizacja i formalizacja. Za ich pomocą można opisywać struktury, porównywać je w czasie i w przestrzeni, nadawać strukturze określony kształt.

Specjalizacja w potocznym rozumieniu jest postrzegana jako swoisty proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, a także osiągania umiejętności czy biegłości. Sianowi przeciwieństwo uniwersalizacji, kumulacji różnorodności, jest raczej intensyfikacją jednorodności. W procesie kształtowania struktury organizacyjnej banku zawsze pojawia się problem określe­nia stopnia i rodzaju specjalizacji stanowisk pracy, komórek i jednostek organiza­cyjnych.

W następstwie wzrostu wielkości banku pojawia się problem grupowania stano­wisk pracy w komórki organizacyjne, tzn. wydziały, działy, sekcje, oraz grupowa­nia komórek organizacyjnych w jednostki organizacyjne tzn. odpowiednie piony, departamenty, oddziały. Tworzenie komórek i jednostek organizacyjnych jest wyni­kiem ograniczonych możliwości kierownika w zakresie rozpiętości kierowania. Tworząc owe jednostki, stoi się przed problemem kryteriów grupowania stanowisk pracy w komórki, zaś tych w jednostki organizacyjne. Innymi słowy chodzi o okre­ślenie rodzaju ich specjalizacji.

Komórki organizacyjne tworzy się zasadniczo na podstawie kryteriów:

• podobieństwa działań.

• funkcjonalnego

• rodzaju świadczonych usług,

• klientów.

Hierarchia jest drugą cechą właściwą struktury organizacyjnej. W szerszym znaczeniu oznacza pewien układ dowolnych elementów, rzeczy, zdarzeń, ocen z których każdy podporządkowany jest pewnej liczbie klas. Powszechne jest przekonanie o wyższości systemów zhierarchizowa­nych. które mają większą szansę przetrwania i wykazują silniejsza dynamikę roz­woju. Odnosząc hierarchę do organizacji, można zauważyć, że jest ona swoistym układem podrzędności i nadrzędności składników organizacji. Jako cecha właściwa organizacji nie budzi większych zastrzeżeń.

Istnieją dwa główne czynniki występowania hierarchii organizacyjnej w banku. Pierwszy jest następstwem po­działu pracy, który różnicuje funkcje w zespole, sprawia, że pewne funkcje są mniej ważne od innych. Następstwem zhierarchizowania funkcji jest zróżnicowanie hie­rarchiczne ludzi, którzy je spełniają.

Drugim czynnikiem występowania hierarchii jest zasada ograniczonej rozpiętości kierowania, która obowiązuje wszystkie instytucje, niezależnie od ich wiel­kości i warunków funkcjonowania. Rozpiętość kierowania jest to liczba bezpośred­nich podwładnych, którą sprawnie może kierować jedna osoba. Nie może ich być jednak ani za dużo, ani za mało. Kiedy bowiem kierownikowi podlega zbył dużo osób, wtedy brakuje mu czasu na niezbędne kontakty z podwładnymi. Nie może wówczas doradzać, rozwiązywać pojawiających się problemów czy kontro­lować. Kierowanie staje się zatem mało skuteczne. Zbyt mała liczba podwładnych jest również niepożądana, gdyż wówczas nie wykorzystuje się możliwości kie­rownika.

Centralizacja jest trzecią cechą właściwą struktury organizacyjnej. Przyjmuje się, że jest ona następstwem hierarchicznej budowy organizacji. Wiąże się ona z władzą i uprawnieniami decyzyjnymi oraz ich rozmieszczeniem na szczeblach hierarchii organizacyjnej. Przyjmuje się bowiem, że hierarchiczny układ organizacji jest następstwem relacji interpersonalnych o charakterze podrzędności i nadrzędności, stąd odnoszenie centralizacji do władzy jest zasadne.

Można przyjąć, że władza stanowi możność egzekwowania posłuszeństwa opartą na uprzywilejowanej pod jakimś względem pozycji wobec innych. Zatem władze w banku rozpatrywać należy dwojako. Po pierwsze jako cechę podmiotu ,a po drugie jako relacje zachodzącą miedzy podmiotami. Władza jako cecha podmiotu ma wiele źródeł, które można umiejscowić na dwóch płaszczyznach. Pierwszą sta­nowią naturalne cechy osobowości, takie jak; charyzma, duży potencjał intelektu­alny, specyficzne umiejętności, powołanie, zaufanie. W stosunkach interpersonal­nych cechy te skłaniają innych do posłuszeństwa, pozostawiając ich w przekonaniu. że czynią to dla własnego dobra. Drugą z tych płaszczyzn stanowią nabyte cechy podmiotu, np. własność, czyli to, co ktoś posiada, czego jest właścicielem względem czego ma wyłączne prawo rozporządzania, ale w granicach określonych przez prawo i obowiązujący system wartości. Zatem właściciel znajduje się w uprzywilejowanej pozycji względem innych, pozbawio­nych własności. Stwarzając sytuacje nęcące, skłania tych innych do posłuszeństwa.

Możliwe typy struktur organizacyjnych

Przy projektowaniu struktury organizacyjnej jakiegokolwiek banku trzeba uwzględnić wiele różnych uwarunkowań. Trzeba brać pod uwagę m.in. wielkość banku i rodzaj oferowanych produktów, umiejętności szerokiego kierownictwa i personelu, wyposażenie techniczne i lokalowe. Trzeba także brać pod uwagę sytuację w otoczeniu banku, a szczególnie na rynku banko­wym. W wymienionych sferach występuje sporo zależności wzajemnie się warunkujących. Oczywiste jest, że największe wymagania powinny być sta­wiane organizacji banku uniwersalnego, bowiem ma ona zapewnić sprawne funkcjonowanie najbardziej rozbudowanych agend.

Struktura dwuszczeblowa to centrala i oddziały terenowe jej podporząd­kowane. Potrzeba wprowadzenia takiej struktury występuje już w banku średniej wielkości, posiadającym kilka oddziałów. W większych bankach, liczących kilkanaście lub więcej placówek terenowych jest to konieczne.

Struktura trójszczeblowa jest wprowadzana w sytuacji kiedy na skutek rozwoju banku i związanego z tym przyrostu liczebności placówek w te­renie, centrala banku już nie potrafi sprawnie zarządzać agendami banku. .Wprowadzenie takiej struktury jest przysłowiowym „złem koniecznym". Szczebel pośredni ma odciążyć centralę, bo to jest głównym celem takiej innowacji, jednak jego powstanie komplikuje organizację banku. Jednostki szczebla pośredniego są w praktyce nazywane bardzo różnie, np. oddziały wojewódzkie, rejonowe, regionalne, wiodące itp.

Struktury płaskie cechuje mniejsza liczba szczebli, co można osiągnąć drogą zwiększania przeciętnej rozpiętości kierowania. ich zaletą jest możliwość skrócenia pionowego przepływu informacji, a także zmniejszenie liczby tzw. węzłów informacyjnych, które często wypaczają informa­cje. Wydłużają czas jej przepływu, sprawiają, że może stać się ona nieaktualna. Te­go typu struktury stwarzają warunki do wyzwalania inicjatywy pracowników i kształtowania ich innowacyjnej postawy. Zaleta struktur płaskich jest również pełniejsze wykorzystanie możliwości kierow­ników, którzy w tym przypadku kierują większą liczba podwładnych. Wreszcie nie sposób pominąć faktu. iż następstwem większej rozpiętości kierowania jest mniejsza liczba komórek i jednostek organizacyjnych w strukturze , co ułatwia czynności koordynacyjne. Pewnym mankamentem struktur płaskich może być trudność w kierowaniu licznym zespołem oraz nadmierne obciążenie pracą kierowniczą.

Struktury smukłe cechuje duże spiętrzenie kierowania. Może to być następstwem małej rozpiętości kierowania. Struktury nadmiernie wysmuklone maja niewiele zalet. Jedną z nich może być łatwość w kie­rowaniu nielicznym zespołem, w koordynowaniu jego pracy. Wady tych struktur są przeciwieństwem zalet struktur płaskich. I tak w strukturach smukłych wydłużone są drogi przepływu informacji i zwiększona jest liczba węzłów informacyjnych. Sprawia to, że proces decyzyjny jest utrudniony. W tego typu strukturach zmniejsza się podatność na innowacje i przedsiębiorczość podwładnych, którzy maja ograniczony zakres swobody zachowań. Większa liczba komórek i jednostek organizacyjnych utrudnia koordynację na wyższych szczeblach kierowania.

Popularnym sposobem prezentacji struktur organizacyjnych są typolo­gie. Typologia struktur organizacyjnych polega na zakwalifikowaniu danej struktury organizacyjnej do jednego z wyróżnionych typów na podstawie określonej cechy przeważającej w danej organizacji. Oczywiście, podziały takie upraszczają rzeczywistość, ponieważ nie dopuszczają do stopniowalności analizowanych cech, co stanowi zarazem ich podstawową wadę. Jednocze­śnie jednak umożliwiają uporządkowanie bardzo zróżnicowanych form strukturalnych, a przez zastosowanie kolejno kilku klasyfikacji, opierają­cych się na różnych cechach, umożliwiają dość dokładny opis organizacji, którego nie dają badania współzależności między zmiennymi. Do najczę­ściej występujących typologii struktur organizacyjnych zaliczyć należy typo­logie odnoszące się do charakteru przeważających więzi organizacyjnych, kryterium grupowania jednostek organizacyjnych oraz rozpiętości kiero­wania. Wśród struktur organizacyjnych wydzielonych na podstawie prze­ważających więzi organizacyjnych wyróżniamy, odpowiednio, struktury: li­niowe, sztabowe, funkcjonalne i techniczne.

Zmiany, które zaszły w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych na rynku finansowym oraz w systemie bankowym krajów zachodnich wpłynęły na organizację pracy banków, a w ogromnej większości przypadków także na ich strukturę wewnętrzną. Rozwój usług bankowych oraz pojawienie się usług nowego typu wywołały potrzebę kreowania wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych, zdolnych do wykonywania pojawiających się zadań. Równocześnie nasilanie się konkurencji między bankami zrodziło potrzebę poszukiwania op­tymalnych rozwiązań organizacyjnych sprzyjających zwiększaniu wy­dajności pracy. Nowy układ komórek i nowy zakres ich zadań, nowy schemat obiegu dokumentów i wykonywania operacji, musiały przy tym uwzględniać efekty funkcjonowania systemów informatycznych i telekomunikacyjnych — ułatwienia osiągane dzięki automatyzacji czynności.

W strukturze organizacyjnej wielu banków zaszły równocześnie zmiany o wiele bardziej zasadnicze, będące ewidentnym wyrazem zmieniającej się sytuacji zewnętrznej oraz pełnej gotowości instytucji bankowych do przystosowania się do tej sytuacji, a ponadto przygoto­wania się do przewidywanych dalszych przemian. Wbrew powtarza­nym poprzednio opiniom na temat konserwatyzmu i tradycjonalizmu banków, instytucje te wykazały duże wyczulenie na zachodzące zmiany, a także pełną gotowość do odrzucania utartych przyzwyczajeń i poszukiwania nowych rozwiązań, nawet za cenę dużych nakładów kapitałowych.

B. Kosiński, Zarządzanie przedsiębiorstwem bankowym, POLTEXT, Warszawa 1997, s.35

A.Gospodarowicz, Zarządzanie bankiem komercyjnym, PWE, Warszawa 2000, s.186

M. Rajczyk, Podstawy bankowości komercyjnej, Fundacja Banku Śląskiego, Bielsko-Biała 1997, s.64-65

A. Gospodarowicz, Zarządzanie bankiem komercyjnym, PWE, Warszawa 2000, s.

M. Rajczyk, Podstawy bankowości komercyjnej, Fundacja Banku Śląskiego, Bielsko-Biała 1997, s.66-67

A.Gospodarowicz, Zarządzanie bankiem komercyjnym, PWE, Warszawa 2000, s.204-205

J. Kudła, Struktury organizacyjne banków komercyjnych, Biblioteka Bankowa, Warszawa 2001, s.49

B. Kosiński, Ekonomika banku komercyjnego, POLTEX, Warszawa 1995, s. 74 -75

7

---