Temat: FORMY WYNAGRODZEŃ I ICH WPŁYW
NA PRACĘ ZAWODOWĄ
Recesja obnaża niedoskonałości systemów zarządzania także w obszarze zarządzania ludźmi w organizacjach. Mimo złej sytuacji rynkowej firma przeżywająca kłopoty nie może pozwolić sobie na utratę kluczowych pracowników lub na spadek ich motywacji. To czy firma znajdzie wyjście z kłopotów, czy zniknie z rynku, przede wszystkim zależy od jakości i motywacji jej pracowników. Z pewnością w sytuacji kryzysowej łatwiej jest motywować pracowników korzystając z bodźców pozapłacowych. Nie można jednak zapominać o całym wachlarzu środków finansowych, którymi dysponuje organizacja i które to sprawiły, że kiedyś udało się pozyskać wysoko wykwalifikowane kadry na rynku pracy. Pojawia się więc pytanie jak teraz, w czasie recesji najbardziej efektywnie zarządzać kapitałem ludzkim, by wciąż przyciągać i utrzymywać najlepszych i najcenniejszych pracowników w firmie przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów, redukcji wydatków? Innymi słowy: Jak motywować w okresie recesji? Odpowiedzią na obecną sytuację jest odchodzenie od tradycyjnych systemów wynagradzania pracowników i stosowanie nowoczesnych form ukierunkowanych z jednej strony na realizację bieżących i strategicznych celów firmy, z drugiej zaś spełniających oczekiwania i gwarantujących interesy samych pracowników.
Motywować można nie tylko wysokością wynagrodzenia. Równie skuteczne okazuje się motywowanie pracowników poprzez formy lub składniki systemu wynagrodzeń. I w tym przypadku niezbędna jest wiedza o tym, jaka forma zapłaty za wykonaną pracę w największym stopniu przyczyni się do zwiększenia motywacji pracowników.
Owa wiedza powinna uwzględniać informacje o stanowisku zajmowanym przez danego pracownika, jego potrzebach i oczekiwaniach, profilu działalności firmy, sytuacji na rynku pracy, poziomie efektywności i kosztów pracy, sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i wielu innych czynnikach.
Liczba stosowanych składników czy form wynagradzania nie jest limitowana ani przez prawo, ani przez panujące zwyczaje. Jednakże, aby zachować ich motywacyjny charakter, warto pamiętać o kilku zasadach dotyczących wewnętrznej struktury wynagrodzeń.
Chociaż nie istnieją żadne limity dotyczące liczby składników wynagrodzeń,
powinna ona być tak mała, jak to tylko możliwe. Zapewnia to przejrzystość struktury i zrozumiałość zasad wynagradzania, co zapobiega osłabianiu siły motywacyjnej wynagrodzeń. Każdy pracownik musi wiedzieć, za co jest wynagradzany oraz jakie zachowanie, jakie efekty pracy mają znaczenie dla kierownictwa firmy. Użycie każdego elementu systemu wynagrodzeń powinno służyć jasno określonemu celowi firmy, gdyż tylko wyraźnie sformułowany cel ma szansę realizacji. Wynagrodzenie powinno być powiązane nie tylko z celem, misją firmy. Równie ważne jest by gwarantowało jej rozwój.
W opinii specjalistów Międzynarodowej Organizacji Pracy wszystkie warianty form płac powinny wiązać zarobek pracownika z poziomem wykonania zadania. Jest to najskuteczniejszy sposób zwiększania motywacji pracownika do rzetelnej i solidnej pracy oraz zwiększania zaangażowania w wykonywane obowiązki. Ostatnia zasada mówi, że udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy powinien być jak największy, co oznacza, że należy ograniczyć do minimum udział tzw. składników socjalnych.
Zasady wynagradzania pracowników określają nie tylko wysokość wynagrodzenia, ale również jego strukturę, czyli dobór składników wynagrodzenia. Sam zaś sposób wynagradzania odbywa się zawsze w konkretnej formie.
Wśród form wynagrodzeń wyróżnia się formę:
czasową
premiową
akordową
zadaniową
prowizyjną
kafeteryjną
Kryteria oceny pracy. Wybór formy wynagrodzenia uzależniony jest od sposobu oceniania pracy każdego zatrudnionego. Ocena pracy może być oparta na wielu kryteriach. Do najważniejszych z nich należą: stopień trudności pracy na danym stanowisku, osiągane efekty pracy, zachowanie pracowników, kompetencje, kryteria rynkowe, potrzeby pracowników.
Przykładowo, jeśli przy ocenie pracy brane są głównie pod uwagę osiągnięte efekty, to forma wypłacanego wynagrodzenia przybrać może formę premiową, akordową, prowizyjną lub zadaniową. Jeśli dodatkowo uwzględni się jakość tych efektów czy sposób ich osiągnięcia, lista możliwych form wynagrodzenia może zostać skrócona.
Praca przedstawicieli handlowych, polegająca na zdobywaniu klientów oraz zwiększaniu obrotów firmy, oceniana jest głównie poprzez zyski, jakie firma osiągnęła. Tego rodzaju praca wynagradzana jest głównie w formie prowizyjnej lub premiowej. W mniejszym stopniu uwzględniana będzie tutaj forma czasowa.
Wyniki pracy trudno mierzalne. Z kolei forma czasowa znajduje zastosowanie w przypadku pracy, której wyniki są trudno mierzalne (np. praca w administracji), jak również wtedy, gdy organizacja pracy wyraźnie określa ilość i jakość pracy, którą należy wykonać w danym czasie.
Istotą tej formy wynagradzania jest uzależnienie wysokości płacy od czasu przepracowanego przez pracownika. Najczęściej występuje ona w postaci stałej pensji i tym samym ma dla pracownika kluczowe znaczenie, gdyż zapewnia mu podstawowe środki utrzymania. Z tego też powodu jest ona stosowana najczęściej. Nie bez znaczenia pozostają także uwarunkowania prawne tej formy. Jednak ponieważ pensja zasadnicza musi być wypłacana stale jej działanie motywacyjne jest ograniczone. W tej formie nie występuje bezpośredni związek między otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy. Nie uwzględnia ona na przykład efektów długookresowych i nagród niepieniężnych. Nie oznacza to oczywiście, że jest mało przydatna gdyż jej otrzymywanie zwykle wiąże się z wykonywaniem konkretnych zadań, które zostały ustalone w umowie o pracę.
Brak możliwości dostatecznego motywowania pracowników przy pomocy tej formy wynagradzania, związany jest również z brakiem możliwości różnicowania jego wysokości w przypadku różnych osób i wykonywania przez nich różnych prac. Problem ten jest najczęściej rozwiązywany poprzez dokonanie wyceny trudności poszczególnych rodzajów pracy wykonywanej w danym przedsiębiorstwie oraz poprzez ustalenie tzw. minimalnego poziomu wykonania, po osiągnięciu którego pracownikowi należy się zapłata. Innym sposobem może być uzupełnienie formy czasowej o elementy zmienne, uzależnione od efektów pracy pracownika i jego zachowań. Ponadto w formie czasowej można precyzyjnie ustalić sankcje, które mogą być zastosowane w przypadku pracowników, nie wypełniających właściwie swoich zadań.
Choć powszechnie wiadomo, że wynagrodzenie stałe nie sprzyja zwiększaniu zaangażowania i wydajności pracy, istnieją przesłanki wskazujące na fakt, by nie lekceważyć atrakcyjności wynagrodzeń stałych. Coraz większego znaczenia nabiera przekonanie, że długotrwały stres i brak poczucia stabilności zatrudnienia nie sprzyja efektywnym działaniom. Praca każdego człowieka powinna być tak zorganizowana, by nie zakłócała spokojnego i szczęśliwego życia, a zwłaszcza życia rodzinnego. Z tego też powodu powinno się dążyć do zachowania równowagi między wynagrodzeniem stałym a zmiennym. Proporcje między wymienionymi elementami będą się oczywiście różniły, gdyż są one uzależnione od wielu innych czynników, np. strategii wynagrodzeń, zajmowanego stanowiska itp.
Forma premiowa znacznie różni się od czasowej, jednak można powiedzieć, iż stanowi jej uzupełnienie. Uważa się, że jest ona jednym z najlepszych bodźców motywacyjnych, gdyż bardzo silnie wiąże wynagrodzenie z osiąganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub wypełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania. Owe kryteria powinny być łatwo mierzalne. Najczęściej występują w postaci zysku osiągniętego przez danego pracownika lub obniżenia ponoszonych przez firmę kosztów. Kryterium przybiera więc najczęściej postać kwotową lub procentową. Premie powinny być tak konstruowane, by oprócz rezultatów brały pod uwagę niemierzalne czynniki znacząco decydujące o sukcesie przedsiębiorstwa, jak zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego image'u przedsiębiorstwa czy tworzenie przyjaznego środowiska pracy.
Głównym celem stosowania premii jest wzmocnienie motywacji pracowników w kierunku pożądanym przez kierownictwo firmy. Z dobrze wykonanego zadania korzyść odnosi zarówno pracownik, który otrzymuje premię, jak i sama firma. Z ekonomicznego punktu widzenia, premia bardzo dobrze spełnia swoją funkcję, gdyż może być zarówno wliczana w koszty, jak również wypłacana z zysku. Przede wszystkim jednak pracownik, który wykonał zadanie zgodnie z obowiązującymi kryteriami, przyniósł firmie konkretny dochód. Zatem przyznając pracownikowi premię, firma nie ponosi żadnych finansowych strat.
Aby przyznawanie premii przynosiło oczekiwane skutki, warto przestrzegać kilku zasad jej stosowania. Przede wszystkim, premiowanie powinno posiadać charakter pozytywny i selektywny. Oznacza to, że warunkiem przyznania premii jest osiągnięcie przez pracownika pożądanych efektów, a wysokość premii jest proporcjonalna do efektów pracy. Selektywność z kolei oznacza, że premiuje się tylko tych pracowników, którzy wykazują chęć zwiększenia wydajności swojej pracy oraz osiągają określony jej poziom.
Ponadto, by zachować motywacyjny charakter premii, powinna być ona przyznawana najpóźniej w odcinkach kwartalnych. Działanie takie jest zgodne z zasadą niewielkiej odległości czasowej, która mówi, że wpływ wynagrodzenia na wydajność pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody.
Skuteczność premii, a więc jej wpływ na zwiększanie motywacji pracowników i wydajności ich pracy, zależy od jej rodzaju.
Premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Premią powinno być to, co dla pracownika jest najatrakcyjniejsze. I nie zawsze są to pieniądze czy inne nagrody materialne.
Kierownictwo firmy powinno również dbać o to, by premie posiadały charakter partycypacyjny. Łatwiej wzbudzić i utrzymywać na wysokim poziomie motywację pracowników, jeśli będą mieli wpływ na wybór zadań objętych premiowaniem, sposób ich wykonania, jak i na rodzaj przyznawanej premii.
Trafny dobór zadań oraz sposobu oceny poziomu ich wykonania jest niezwykle ważny dla zwiększenia skuteczności premii. Przede wszystkim wybór zadań, które mogą być nagrodzone premią, powinien być związany z głównym i najważniejszym obszarem działalności firmy. Zadania te w całości powinny stanowić zwarty i spójny system, pozwalający realizować podstawowe cele przedsiębiorstwa, zarówno te bieżące, jak i długofalowe. Poziom wykonania zadania musi być mierzalny i dobrze sprecyzowany, gdyż premiowanie cechuje się ściśle określonymi kryteriami.
Ponadto warunki przyznawania premii powinny cechować się elastycznością. Oznacza to, iż zadania objęte możliwością premiowania, po ich wykonaniu powinny pozostać zmienione na inne - takie, które w aktualnej sytuacji będą najbardziej firmie potrzebne. Nie można jednak zmieniać zestawu zadań w trakcie trwania okresu objętego premiowaniem. Można to uczynić dopiero przy okazji przydzielania obowiązków na następny okres.
W zależności od tego, na ile konkretnie zostaną określone zadania warunkujące przyznanie premii i jej wysokości, premia ma charakter mniej lub bardziej roszczeniowy. Jeśli regulamin premiowania wyraźnie określa warunki, po spełnieniu których pracownikowi przysługuje premia, mamy do czynienia z premią regulaminową. Z motywacyjnego punktu widzenia, korzystniejsza jest sytuacja, w której pracownik zna kryteria przyznawania premii, gdyż jest świadomy tego, jakie działanie pozwoli mu na zdobycie wyższego wynagrodzenia. W warunkach polskich, regulamin premiowania często nie posiada wyraźnych reguł i zasad, co z pewnością nie stymuluje pracowników do realizacji pożądanych dla firmy zadań. Ponieważ nie ma jasno opisanych warunków premiowania, pracownik może napotkać problemy z wyegzekwowaniem od zarządu należnych mu pieniędzy. Jeśli warunki przyznawania premii są określone w sposób niejednoznaczny, lepiej jest mówić o nagrodzie, która posiada charakter uznaniowy, a o jej przyznaniu decyduje swobodna decyzja kierownictwa.
W celu maksymalnego powiązania wynagrodzenia z płacą stosuje się formę akordową. Choć w większości przedsiębiorstw akord przeżywa fazę schyłkową, można spotkać jeszcze wiele firm stosujących tę formę wynagradzania. Wyraża się ona w tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy. Najczęściej stosuje się ją tam, gdzie możliwe jest opracowanie norm pracy i obliczenie jej ilościowych wyników. Wysokość płacy ustalana jest w oparciu o ilość wykonanej pracy pod warunkiem jej właściwej jakości. Niezwykle ważne w stosowaniu tej formy jest ustalenie odpowiedniej, uzasadnionej normy pracy, która jest adekwatna do możliwości pracowników, z uwzględnieniem istniejących warunków technologicznych i technicznych.
Chociaż z jednej strony akordowa forma wynagradzania w dużym stopniu motywuje ludzi do wydajniejszej pracy, zwiększa zainteresowanie i odpowiedzialność pracownika za wyniki jego pracy, z drugiej strony niesie ona ze sobą wiele zagrożeń. Przede wszystkim może prowadzić do powstawania napięć i konfliktów między pracownikami. Utrudnia to niewątpliwie współpracę, tak potrzebną do właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Poza tym w negatywny sposób wpływa na brak poczucia stabilności, gdyż pracownik nigdy nie zna wysokości swojego wynagrodzenia. Uczucie stresu i niepokoju jest wówczas często spotykanym zjawiskiem. Brak komfortu psychicznego pracowników z pewnością nie wpłynie na efektywność ich działań.
Innym powodem spadku atrakcyjności formy akordowej, jest zwiększający się nieustannie stopień automatyzacji i mechanizacji produkcji. Sytuacja ta uniemożliwia stosowanie akordowej formy wynagradzania, ponieważ nie ma wówczas możliwości precyzyjnej oceny wyników pracy poszczególnych pracowników.
Z kolei forma zadaniowa łączy w sobie cechy wcześniej omówionych form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu, w formie umowy, określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania. Zadania zleca się indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie odpowiednich norm ustala się czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania. Zadaniowa forma najczęściej zawiera w sobie część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej wypłacanej po wykonaniu zadania w ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłużenia przewidzianego czasu, wynagrodzenie może ulec odpowiednio zwiększeniu lub zmniejszeniu.
Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika. Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest nie tylko od jakości wykonanego zadania, ale również od czasu na to potrzebnego. Forma zadaniowa premiuje zatem sprawność oraz szybkość pracy. Niestety istotnym jej mankamentem jest fakt, że nie sprawdza się we wszystkich sytuacjach. Nie każdy bowiem pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma stanowi najczęściej wypłatę za realizację bieżących zadań.
Najpopularniejszą, krótkookresową formą wynagradzania pracowników jest forma prowizyjna. Stosowana jest zwykle w handlu i usługach, w stosunku do sprzedawców, akwizytorów, inkasentów i innych pracowników, u których skuteczność pracy jest wyrażona sumą obrotów lub uzyskanym dochodem. Wynagrodzenie prowizyjne oblicza się zwykle jako procent sprzedaży bądź jako wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Wysokość stawki prowizyjnej ustalana jest w oparciu o ilość czasu potrzebnego na dokonanie określonej transakcji lub wykonanie usługi z uwzględnieniem specyfiki wyrobu lub usługi będącej przedmiotem transakcji. Ponadto wysokość omawianej płacy zależy od stawki osobistego zaszeregowania pracownika, która zależy od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych. W zależności od tego, czy wyniki pracy zdeterminowane są indywidualną pracą pracownika czy wysiłkiem zespołu stosuje się prowizje indywidualne lub zespołowe. Prowizje mają charakter roszczeniowy i ich przyznanie pracownikom wynika z regulaminu wynagradzania. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Jeśli w danym okresie nie pracował lub pracował nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje.
Popularność formy prowizyjnej wynika z faktu, że w dużym stopniu uzależnia ona wysokość wynagrodzenia od uzyskanych wyników pracy. Daje zatem pracownikom możliwość wpływania na wysokość uzyskiwanych zarobków, co znacząco zwiększa ich motywację. Przede wszystkim jednak czynnik kontroli, którym dysponują zatrudnieni powoduje, że mają oni poczucie osobistego zaangażowania w wykonywane zadania. Ponadto systemy prowizyjne w większości posiadają bardzo przejrzystą strukturę i zasady obliczania wynagrodzenia. Pracownicy mają wpływ na wysokość swojej pensji, a dodatkowo system obliczania wynagrodzenia jest dla nich zrozumiały. A świadomość tego, że są traktowani w sposób podmiotowy, ma niebagatelne znaczenie dla zwiększania ich motywacji, zaangażowania oraz poczucia komfortu psychicznego.
Ostatnią bardzo istotną formą są kafeteryjne systemy wynagrodzeń. Najdalej idącym rozwiązaniem w dziedzinie wynagradzania pracowników jest tzw. system kafeteryjny. Daje on pracownikom możliwość wyboru odpowiednich dla nich świadczeń z określonego zestawu oferowanego przez pracodawcę. Pracodawca musi wcześniej określić całkowitą wartość pakietu, a pracownik - w jaki sposób ta wartość będzie mu przekazywana.
Systemy kafeteryjne wynagradzania odpowiadają na różnorodność potrzeb pracowników, które zmieniają się wraz z wiekiem, doświadczeniem i sytuacją życiową. Rozwój systemów kafeteryjnych nastąpił w latach 80. Koncepcja elastycznych świadczeń rozwinęła się wówczas jako odpowiedź na potrzeby pracowników. Popularność ich rośnie, ponieważ mają one wpływ na znaczne obniżenie fluktuacji pracowników i choć w Polsce stosuje je niewielki odsetek firm są zdecydowanie czynnikiem pomagającym „zatrzymać” najlepszych pracowników w przedsiębiorstwie. Rozwój świadczeń pozafinansowych w naszym kraju był bardzo dynamiczny w latach 90. Ostatnie lata to czas cięcia kosztów, a zatem i redukowania dodatków. Pracodawcy przyglądają się kosztom, dążąc do ich obniżania. Większość świadczeń została obłożona podatkiem. Z tego powodu firmy zostawiły w pakietach tylko te, które uznały za najistotniejsze.
Do ruchomej części wynagrodzenia przywiązuje się największą wagę w grupie najwyższej kadry kierowniczej, na której spoczywa odpowiedzialność za losy przedsiębiorstwa. Najczęściej oferowane menedżerom świadczenia to: opieka medyczna, ubezpieczenia na życie, telefon komórkowy, samochód służbowy oraz komputer do użytku w domu. Ponadto oferuje się pomoc w dokształcaniu się, możliwość skorzystania z pożyczki, rabaty na produkty własne, karnety do klubów fitness, dodatki mieszkaniowe. W polskich realiach firmy, które uruchamiają system świadczeń pozafinansowych, na ogół wiążą określony ich zestaw z danym stanowiskiem. W wypadku najwyższych funkcji pakiety negocjowane są indywidualnie.
Jednym z najbardziej cenionych przez pracowników świadczeń pozapłacowych jest samochód służbowy. Koszty utrzymania prywatnego samochodu są na tyle wysokie, że możliwość korzystania z darmowego pojazdu stanowi nie lada atrakcję dla każdego pracownika. Ogólna reguła mówi, że im wyższe stanowisko w hierarchii firmy, tym łatwiej jest go wynegocjować. Na niskich stanowiskach samochód jest przydzielany w sytuacji, gdy stanowi niezbędne narzędzie pracy. Niektórzy pracodawcy nie pozwalają korzystać z samochodów poza godzinami pracy. Dzieje się tak zazwyczaj w sytuacji, kiedy samochody służbowe nie są przydzielone do konkretnych osób, lecz do całych działów. Tego typu praktyki nie wychodzą na dobre ani pracownikom, ani samym samochodom, które pozbawione konkretnego właściciela ulegają szybszej dewastacji. Jeśli okaże się, że pracodawca dopuszcza możliwość prywatnego użytkowania służbowych aut, należy dowiedzieć się, jakie są zasady korzystania z samochodów poza pracą. Najczęściej spotyka się narzucanie określonego limitu, powyżej którego pracownik samodzielnie ponosi koszty eksploatacji. Do grupy świadczeń pozafinansowych należy zaliczyć także telefon komórkowy. Wyznacznikiem stanowiska w firmie pozostaje limit rozmów do wykorzystania. Zdarza się, że pracodawca w całości obciąża pracownika kosztami rozmów, wychodząc z założenia, że telefon komórkowy ma stanowić dla niego rodzaj skrzynki odbiorczej, a nie narzędzie pracy. Najrozsądniejszą jednak metodą rozliczania telefonu komórkowego jest narzucenie limitu wykonanych połączeń. Kwota limitu bywa czasem uzależniona od charakteru pracy. Kolejnym elementem jest finansowanie szkoleń. Dostęp do wiedzy staje się podstawowym elementem funkcjonowania na rynku pracy. Choć szkolenia są w Polsce coraz popularniejsze, świadomość konieczności rozwoju personelu jest w wielu firmach dość niska. Możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych, poprzez uczestnictwo w różnego rodzaju szkoleniach, kursach i seminariach jest dla pracowników bardzo istotna. Nowocześni i świadomi pracodawcy zdają sobie sprawę z tego jak ważne jest zapewnianie swoim pracownikom możliwości rozwoju. Niestety niejednokrotnie szczególnie w niewielkich firmach prywatnych chęć rozwoju pracownika odbierana jest przez szefa jako zagrożenie i niejednokrotnie jest ona utrudniana, ponieważ są oni zbyt krótkowzroczni aby dostrzec związane z tym faktem korzyści. Skoncentrowani na sobie nie dostrzegają otwierających się możliwości. Najczęściej sytuacja taka ma miejsce w firmach prywatnych prowadzonych przez ludzi nie mających predyspozycji do zarządzania personelem którzy sami powinni się wiele nauczyć a w odniesieniu do swojej osoby tej potrzeby nie dostrzegają.
Zaprezentowany przegląd istniejących form wynagradzania ukazuje, jak szerokie możliwości mają menedżerowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania. Oczywiście, opisane formy rzadko występują w formie czystej. W przeważającej większości przypadków stosowane są formy mieszane. Bezwzględnym warunkiem konstruowania skutecznego systemu wynagrodzeń jest umiejętność dostosowania możliwych form do ogółu czynników, tworzących sytuację przedsiębiorstwa. Bez tego dopasowania oraz bez uwzględniania elastyczności tego systemu przy zmieniających się warunkach zewnętrznych i wewnętrznych, nie może być mowy o efektywnym, skutecznym, a przede wszystkim motywacyjnym systemie wynagradzania. Znaczenie motywacyjne każdej z omówionych form polega na uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań pracowników, podmiotowym, uczciwym ich traktowaniu oraz na działaniu z korzyścią dla obu stron.
Literatura:
L. Kozioł, M. Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Warszawa, Biblioteczka Pracownicza, 2002.
K. Sedlak, Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1997.
Szałkowski, Wprowadzenie do zarządzania personelem, Kraków, AE, 1996.
9