ZARZĄDZANIE RYZYKIEM

Etapy zarządzania ryzykiem:

1. Rozpoznanie ryzyka,

2. Mierzenie, ocena,

3. Sterowanie,

4. Finansowanie,

5. Monitorowanie,

6. Administrowanie,

7. Działania naprawcze.

1. Teoretyczne podstawy zarządzania ryzykiem.

2. Teoretyczne podstawy pomiaru ryzyka.

3. Pojęcie i rodzaje ryzyka.

4. Wpływ zarządzania ryzykiem na wartość przedsiębiorstwa.

5. Wartość narażona na ryzyko, a ………….. ryzykiem stopy zwrotu.

6. Ryzyko rynkowe, pomiar ryzyka, limity pozycji.

7. Ryzyko kredytowe.

8. Ryzyko operacyjne.

9. Ryzyko utraty reputacji.

10. Ryzyko prawne.

11. Ewolucja instrumentów zarządzania ryzykiem.

12. Nowoczesne metody i modele zarządzania ryzykiem.

13. Rynek produktów zarządzania ryzykiem: forward, future, swap, opcje, instrumenty pochodne i ustrukturyzowane.

14. Inżynieria nowych produktów zarządzania ryzykiem.

Przyczyny ryzyka:

► Przyczyny zewnętrzne: ► Czynniki zewnętrzne

- makroekonomiczne - mikroekonomiczne

- nie mamy na nie wpływu. - mamy na nie wpływ.

Schemat Lejmana

PRZYCZYNY WYSTĘPOWANIE RYZYKA BANKOWEGO:

↓ ↓

Zewnętrzne Wewnętrzne

↓ ↓

Czynniki ogólnogospodarcze: Zła jakość aktywów i pasywów

- koniunktura gospodarcza, inflacja, - brak stabilnej bazy depozytów,

- deficyt budżetowy, - wysokie odsetki płacone od depozytów,

- polityka fiskalna, - zła struktura ilościowa i jakościowa

- polityka banku centralnego. kredytów,

↓ - wzrost aktywów objętych

Czynniki społeczno-gospodarcze: podwyższonym ryzykiem.

a) potencjał ludnościowy rejonu: ↓

- liczba\struktura gospodarstw domowych, Niewłaściwa polityka kredytowa

- wielkość dochodów ludności, - zbyt liberalna polityka kredytowa,

- skłonność do oszczędzania, - błędna ocena zdolności kredytowej

- stopa bezrobocia. klientów.

↓

b) potencjał gospodarczy rejonu: Zbyt szybka ekspansja:

- liczba podmiotów gospodarczych - za wysokie obciążenie kosztami

działających w rejonie, tworzenia nowych oddziałów i szkolenia

- liczba podmiotów bankrutujących, personelu,

- stopień zadłużenia podmiotów, - brak przygotowania do wprowadzenia

- skala podejmowanych inwestycji. nowych instrumentów finansowych.

↓

c) konkurencja na rynku usług bankowych: Brak lub słaby marketing:

- liczba instytucji finansowych działających - niedostosowanie oferty usługi do potrzeb

na rynku, rejonu,

- wielkość oferty banków konkurencyjnych, - niewłaściwa lokalizacja,

- jakość obsługi klienta. - mało elastyczna polityka cenowa,

↓ - brak nowych usług bankowych.

Czynniki polityczne: ↓

- stabilność sytuacji politycznej, Niskie kwalifikacje kadry.

- zmiana zarządu. ↓

↓ Wadliwe systemy kontroli wewnętrznej.

Tendencje na międzynarodowych rynkach ↓

finansowych: Działania przestępcze.

- globalizacja rynków finansowych,

- nowe instrumenty finansowe (derywatywy)

- informatyzacja usług bankowych

(technologia informatyczna)

(rejon = region)

POJĘCIE KONTROLI ZARZĄDCZEJ

KONTROLA ZARZĄDCZA - ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

kontrola wewnętrzna

kontrola finansowa

kontrola zewnętrzna

nadzór

Cele kontroli zarządczej:

zapewnienie:

• zgodności działalności przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi

• skuteczności i efektywności działania

• wiarygodności sprawozdań

• ochrony zasobów

• przestrzegania i promowania zasad etycznego postępowania

• efektywności i skuteczności przepływu informacji

• zarządzania ryzykiem

Poziomy kontroli zarządczej:

I (operacyjny) w poszczególnych jednostkach

II w dziale administracji rządowej (ministerstwie); w jednostce samorządu terytorialnego

Zadania na poziomie II:

• wyznaczanie celów i zadań dla jednostek w danym dziale administracji rządowej lub dla samorządowych jednostek organizacyjnych

• opracowanie systemu monitorowania realizacji wyznaczonych celów i zadań w danym dziale administracji rządowej lub dla samorządowych jednostek organizacyjnych

• zarządzanie jednostką (ministerstwo, urząd jednostek samorządu terytorialnego)

• Minister kierujący działem może określić w formie komunikatu i ogłosić w dzienniku urzędowym ministra, szczegółowe wytyczne w zakresie kontroli zarządczej dla kierowanych przez niego działów

Minister kierujący działem może zobowiązać kierownika jednostki w dziale do określonych w ustawie działań mających na celu uzyskanie informacji o:

• stanie kontroli zarządczej

• planowanych działaniach

• realizacji działań

Zadania na poziomie II:

• planowanie i sprawozdawczość

• wdrożenie adekwatnego, skutecznego systemu kontroli

• bieżący monitoring systemu kontroli

• ocena systemu kontroli

• wydanie oświadczenia o stanie kontroli

• udokumentowanie podjętych działań

Budżet zadaniowy a kontrola zarządcza.

Na każdym poziomie:

- planowanie

- monitoring

- ocena - mierniki

SYSTEM KONTROLI - ogół działań podejmowanych przez zarządzającego w celu poprawy procesu zarządzania i zwiększania prawdopodobieństwa zrealizowania ustalonych celów i działań.

Zarządzający planuje, organizuje i kieruje realizacją zadań, które w odpowiednim stopniu zapewniają wykonanie zadań i celów.

Poziom I kontroli zarządczej i poziom II stanowią system kontroli zarządczej w skali kraju.

System kontroli zarządczej:

• zarządzanie systemem kontroli zarządczej polega na jego projektowaniu, monitorowaniu i ulepszaniu systemu

• uprawnienia do zarządzania systemem kontroli są bezpośrednio związane z uprawnieniami zarządczymi

Kryteria:

• istnieją różne systemy kontroli w zależności od kraju, instytucji, prawa

• nie można narzucić konkretnego systemu kontroli

• system powinien spełniać wymogi standardowe

Znaczenie systemu kontroli:

• główny element systemu zarządzania organizacją jako całością

• wymusza dyscyplinę dysponowania i gromadzenia środków publicznych, wpływając jednocześnie na procesy operacyjne Uczelni

• wymusza sprawniejszą organizację pracy, na każdym stanowisku pracy

• zwiększa zadowolenie zainteresowanych stron poprzez poprawę jakości usług

• fundusze strukturalne - audyty skuteczności zastosowanych systemów zarządzania i kontroli, w tym systemu kontrolowania ryzyka (art. 10 ust.1 lit. a Rozporządzenia Komisji Europejskiej nr 438/2001)

• braki mogą skutkować

• nieprzyznaniem środków finansowych (audyt przedwstępny)

• zawieszeniem wypłat

Podstawowe grupy standardów:

• środowisko wewnętrzne

• cele i zarządzanie ryzykiem

• mechanizmy kontroli

• informacja i komunikacja

• monitorowanie i ocena

ZINTEGROWANA STRUKTURA RAMOWA KONTROLI WEWNĘTRZNEJ WG COSO

PORÓWNANIE STANDARDÓW KONTROLI:

Standardy kontroli finansowej: Standardy kontroli zarządczej:

- środowisko wewnętrzne -środowisko wewnętrzne,

- zarządzanie ryzykiem - cele i zarządzanie ryzykiem

- mechanizmy kontroli, - mechanizmy kontroli,

- informacja i komunikacja. - informacja i komunikacja,

- monitorowanie i ocena - monitorowanie i ocena

Środowisko wewnętrzne:

• determinuje jakość kontroli zarządczej

• tworzy klimat jednostki

• jest fundamentem dla pozostałych elementów kontroli

Cztery podstawowe elementy:

1. Przestrzeganie wartości etycznych

2. Kompetencje zawodowe

3. Struktura organizacyjna

4. Delegowanie uprawnień

PORÓWNANIE STANDARDÓW KONTROLI:

Standardy kontroli finansowej: Standardy kontroli zarządczej:

- uczciwość i inne wartości etyczne -przestrzeganie wartości etycznych,

- kompetencje zawodowe - kompetencje zawodowe

- struktura organizacyjna, - struktura organizacyjna,

- identyfikacja zadań wrażliwych ---------------------------------

- powierzenie uprawnień - delegowanie uprawnień

Wartości etyczne:

• świadomość wartości etycznych przyjętych w jednostce

• przestrzeganie wartości etycznych przy wykonywaniu powierzonych zadań

Dotyczy zarówno osób zarządzających jak i pracowników

Wartości etyczne:

• 
  wsparcie i promocja przestrzegania wartości etycznych dotyczy

• dobry przykład w codziennym postępowaniu i przy osób

podejmowaniu decyzji zarządzających

ŚWIADOMOŚĆ WARTOŚCI ETYCZNYCH:

• wprowadzono kodeks etyczny lub znany jest kodeks etyczny obowiązujący dla danej grupy zawodowej,

• panuje klimat akceptacji dla wartości etycznych.

High menagerowie muszą być bardzo etyczni.

PRZESTRZEGANIE WARTOŚCI ETYCZNYCH:

Istnieje powszechne przekonanie o konieczności przestrzegania zasad, np.:

• przykład idzie z góry,

• istnieje sprawny, dyskretny i przejrzysty system przepływu informacji o naruszeniach kodeksu,

• naruszenie zasad jest wyjaśniane i karane.

WSPARCIE I PROMOCJA:

Kierownictwo podkreśla znaczenie wartości etycznych i postawy uczciwości, poprzez:

• pozytywne nastawienie do systemu kontroli,

• zero tolerancji dla odstęp od zasad etyki i nieuzasadnionych odstęp od procedur,

• szkolenie, konferencje, narady pojmujące tematykę uczciwości i etyki.

WSPARCIE KIEROWNICTWA:

• kryteria oceny okresowych pracowników, które biorą pod uwagę uczciwość i wartości etyczne,

• współpracę z audytorami i kontrolerami,

• rozpatrywanie w sposób zrozumiały oraz bez zbędnej zwłoki skarg, uwag i propozycji pracowników oraz podmiotów zewnętrznych.

KODEKS ETYCZNY:

• wskazano zachowania wzorowe.

lub

• zachowania niewłaściwe w określonych sytuacjach,

• zdefiniowano sytuacje konfliktu interesów,

• określono konsekwencje naruszenia kodeksu.

KODEKS ETYCZNY - zawartość.

• poufność, przechowanie i udostępnianie informacji,

• molestowanie seksualne,

• praca a rodzina,

• prywatność w miejscu pracy i poza nim,

• różnorodność i tolerancja,

• upominki i udział w przyjęciach,

• szacunek dla pracowników.

KOMPETENCJE ZAWODOWE:

Osoby zarządzające i pracownicy posiadają wiedzę, umiejętności i doświadczenie pozwalające skutecznie i efektywnie wypełniać powierzone zadania.

Zapewnienie odpowiedniej wiedzy poprzez:

• system rekrutacji,

• system wprowadzania nowych pracowników,

• system rozwijania kompetencji zawodowych,

• system oceny bieżącej i cyklicznej wyników pracy, w tym kryteria ocen okresowych.

PROCEDURA NABORU:

• jednolite zasady selekcji kandydatów,

• bezpośredni przełożony przyszłego pracownika bierze udział w procesie rekrutacji,

• wymogi kwalifikacyjne są podobne dla kandydatów mających wykonywać podobne zadania.

ZASADY:

• określono / udokumentowano zadania wykonywane, na każdym stanowisku pracy,

• określono i podano do wiadomości zakres wiedzy, umiejętności i doświadczenia, które są niezbędne do prawidłowego wykonywania zadań.

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ:

• zakres delegowanych uprawnień jest przejrzysty,

• odpowiedni dla wagi decyzji, stopnia skomplikowania,

• adekwatny do ryzyka.

Przyjęcie uprawnień jest potwierdzone podpisem.

OKREŚLENIE ZAKRESU:

• rodzaj decyzji do podejmowania których upoważnia się pracownika.

• kwota, do wysokości której pracownik może podejmować decyzje,

• termin obowiązania, (może być `do odwołania')

Uwaga! Standardy zalecają delegowanie uprawnień do podejmowana decyzji, zwłaszcza o bieżącym charakterze! [np.asystentkę]

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ:

Zawsze powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom narzędzi wykonawczych, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia celu, a nie tylko z formalnym przekazaniem uprawnień.

Pracownik musi posiadać merytoryczne przygotowanie do korzystania z delegowanego uprawnienia.

Uwaga!

• w jednostce powinien być rejestr udzielonych upoważnień i pełnomocnictw,

• osoby zarządzające posiadają i wykorzystują mechanizmy monitorowania korzystania z uprawnień,

• kierownik jednostki zawsze ponosi odpowiedzialność niezależnie od stopnia w jakim przekazał uprawnienia.

RYZYKO - prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń, które mogą mieć wpływ (negatywny i pozytywny) na osiągnięcie zamierzonych celów lub powodują odchylenia od oczekiwanych stanów, odnosi się zawsze do przyszłych zdarzeń, a szacowanie tego ryzyka jest projekcją w przyszłość, proces identyfikacji ryzyka uwzględnia także ryzyko utracenia korzyści związanych z pojawiającymi się szansami, których organizacja może nie wykorzystać.

Zarządzanie ryzykiem należy do obowiązków kadry kierowniczej i powinno być nieodłącznym elementem zarządzania działalności jednostki.

Poziomy zarządzania ryzykiem:

- poziom statystyczny (dotyczy wyższej kadry kierowniczej)

- poziom operacyjny (rozdzielony pomiędzy działy działalności gospodarczej)

- poziom projektowy.

Zarządzanie ryzykiem musi być zintegrowane aby poszczególne poziomy wspierały się, a strategia zarządzania ryzykiem organizacji jest prowadzona z góry i osadzona w zwykłych rutynowych procedurach i działaniach organizacji.

Zalety zarządzania ryzykiem:

1. Koncentracja na najważniejszych problemach.

2. Planowe działania.

3. Zapobieganie zamiast naprawy.

4. Sukces zamiast porażki.

5. Obniżenie kosztów funkcjonowania.

6. Przejrzystość zasad w odniesieniu do ryzyka.

7. Poprawa przepływu informacji.

8. Wykorzystanie szans.

Zarządzanie ryzykiem:

• Według standartów UE zarządzanie ryzykiem ma na celu zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia celów i realizacji zadań.

• Standardy UE wyróżniają w zarządzaniu ryzykiem trzy etapy:

I Identyfikacja ryzyka

II Analiza ryzyka

III Reakcja na ryzyko

CELE I ZARZĄDZANIE RYZYKIEM

Podstawowe elementy standardu:

• Misja

• Określenie celów i zadań monitorowanie i ocena ich realizacji

• Identyfikacja ryzyka

• Analiza ryzyka

• Reakcja na ryzyko

PORÓWNANIE STANDARDÓW KONTROLI:

Standardy kontroli finansowej: Standardy kontroli zarządczej:

- określenie celów i monitorowanie - misja,

realizacji zadań, - określenie celów i zadań, monitorowanie

- identyfikacja ryzyka, i ocena ich realizacji,

- analiza ryzyka, - identyfikacja ryzyka,

- reakcja na ryzyko i działania zaradcze. - analiza ryzyka,

- reakcja na ryzyko.

• Określenie misji:

• Standardy zalecają rozważenie stworzenia misji w postaci krótkiego i syntetycznego opisu.

• Misja powinna sprzyjać ustaleniu hierarchii celów i zadań oraz efektywnemu zarządzaniu ryzykiem.

Uwaga!

Misja ministerstwa zgodnie z założeniami będzie odnosić się do działów administracji rządowej kierowanych przez ministra.

• Określenie celów i zadań:

• W co najmniej rocznej perspektywie.

• Wskazanie jednostki, komórki lub osoby odpowiedzialnej za wykonanie,

• Wskazanie zasobów przeznaczonych do realizacji celów i zadań,

• Przypisanie wyznaczonych mierników,

• Opracowanie systemu monitorowania.

Cele i zadania jednostki.

Liczba celów ogólnych - niewielka.

Cele szczegółowe - uzupełnieniem zawierają:

- termin graniczny,

- przypisane zadania,

- mierniki.

Zadania zawierają:

- termin graniczny,

- mierniki,

Uwaga!

• Zadania i podzadania w budżecie zadaniowym - to kategorie przypisane do Państwa, zatem nie są to zadania i podzadania jednostki sektora finansów publicznych.

• Zadania jednostki muszą być wpisane w podzadania i zadania Państwa przypisane do funkcji.

Ocena realizacji celów i zadań:

Kategoria:

- oszczędności (minimalizacja kosztów)

- efektywności,

- skuteczności.

Nie istnieje działanie bez ryzyka, twierdzenie, iż „w mojej jednostce/działaniu nie ma ryzyka” - jest nieprawidłowe.

ETAPY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM:

• Identyfikacja czynników ryzyka i ryzyka,

• Analiza ryzyka,

• Reakcja na ryzyko,

• Monitoring.

• Identyfikacja ryzyka:

• Nie rzadziej niż raz w roku,

• W odniesieniu do celów i zadań,

• Udokumentowana,

• Istotna zmiana warunków wymaga ponownej identyfikacji ryzyka (np. połączenie jednostek)

• W przypadku działu administracji rządowej uwzględniane powinny być cele i zadania realizowane przez jednostki podległe i nadzorowane,

• Jednostki podległe lub nadzorowane mogą być zobowiązane do przekazania odpowiednich informacji.

• Analiza ryzyka:

Cele analizy:

• Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka,

• Zdefiniowanie możliwych jego skutków,

• Zakwalifikowanie ryzyka do określonego poziomu (akceptowany poziom ryzyka wyznacza Rektor - kierownik jednostki)

• Reakcja na ryzyko:

• Celem podejmowania działań w obliczu ryzyka jest przekształcenie niepewności w korzyść dla organizacji w drodze ograniczania zagrożeń i korzystania z szans.

• Każde działanie podejmowane przez organizację w ramach postępowania wobec ryzyka tworzy część całości zwanej systemem kontroli zarządczej.

Rodzaje reakcji:

- tolerowanie,

- przeniesienie,

- wycofanie się,

- działanie.

Działanie:

- Poznanie przyczyn (czynniki ryzyka),

- Analiza,

- Zaprojektowanie mechanizmu kontrolnego,

- Wdrożenie,

- Monitorowanie (ocena ryzyka).

Czynnik ryzyka - okoliczności, stan prawny, stan faktyczny, które mogą ALE nie muszą wywołać ryzyka.

Przykładowe czynniki ryzyka:

• Luki w systemie zarządczym (obszar finansowy, obszar operacyjny, obszar informatyczny)

• Zmiany zachodzące w jednostce,

• Czynniki zewnętrzne,

• Brak, nieprzestrzeganie zasad etyki,

• Czynnik ludzki.

Polityka zarządzania ryzykiem

• Jest wewnętrznym aktem prawnym zawierającym katalog narzędzi zarządczych, które regulują proces zarządzania ryzykiem w organizacji.

• Musi stanowić integralną część efektywnego systemu zarządzania.

Zakres zarządzania ryzykiem

Polityka zarządzania ryzykiem powinna obejmować wszelkie szczeble zarządcze mające wpływ na poziom ryzyka, od strategicznego poprzez zarządzanie pracą własną oraz wszystkie procesy zachodzące w jednostce mające wpływ na osiągnięcie celów

Zawartość polityki zarządzania ryzykiem

• Cele zarządzania ryzykiem,

• Zasady identyfikacji czynników ryzyka,

• Procedura analizy ryzyka (kryteria)

• Procedura projektowania narzędzi zarządczych,

• Zasady monitoringu skuteczności systemu kontroli.

RODZAJE METODYKI:

• Zespół fachowców (rekrutowanych wewnętrznie, albo spoza organizacji), który przeprowadza analizę wszystkich operacji i działań organizacji w stosunku do jej celów oraz identyfikacji ryzyka (wywiady z kluczowym personelem na wszystkich poziomach organizacji)

• Każdy poziom i części organizacji są zapraszane do przeprowadzenia przeglądu swoich działań i przedstawienia swojej diagnozy związanego z tym ryzyka.

• Można wyznaczyć ramy diagnozy w kwestionariuszach lub zorganizować warsztat, podczas, którego grupy personelu identyfikują ryzyko.

Połączenie różnych metod na różnych poziomach procesu np. kwestionariusze na etapie identyfikacji ryzyka, warsztaty na etapie analizy ryzyka.

• Opisać / zidentyfikować procesy (cele, schematy, sposób dokumentowania, mechanizmy kontrolne)

• Sporządzić listę zagrożeń, na każdym etapie,

• Zidentyfikować przyczyny,

• Zidentyfikować i ocenić mechanizmy kontrolne,

• Określić system monitoringu i dokumentowania odstępstw,

• Ustalić działania korekcyjne.

MECHANIZMY KONTROLNE

Standardy:

• Stanowią zestawienie podstawowych mechanizmów, które mogą funkcjonować w ramach systemu kontroli zarządczej,

• Nie stanowią zamkniętego katalogu,

• System kontroli zarządczej powinien być elastyczny i dostosowany do specyficznych potrzeb jednostki lub działu administracji rządowej.

Mechanizmy kontroli

Wbudowane w proces lub system zasady, mające ograniczyć prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka lub zniwelować negatywne skutki zaistniałego ryzyka.

Z założenia sprzyjają osiągnięciu celów zgodnie z określonymi standardami działania.

• Stanowią odpowiedź na konkretne ryzyko,

• Koszty nie powinny być wyższe, niż uzyskane dzięki nim korzyści,

• Dostępne i znane,

• Oceniane.

Elementy standardu:

• Dokumentowanie systemu kontroli zarządczej,

• Nadzór,

• Ciągłość działalności,

• Ochrona zasobów,

• Szczegółowe mechanizmy kontroli dotyczące operacji finansowych i gospodarczych.

• Mechanizmy kontroli dotyczące systemów informatycznych.

Mechanizmy kontroli w ramach działu:

• Działania kontrolne organu nadzorującego,

• Plany i sprawozdawczość (wraz z miernikami)

• Plany i sprawozdania z audytu,

• Wytyczne organu nadzorującego w zakresie kontroli zarządczej.

PODZIAŁ RYZYKA BANKOWEGO WEDŁUG KRYTERIUM KSIĘGOWEGO

Ryzyko malejące Ryzyko niemalejące

odzwierciedlenie w bilansie banku odzwierciedlenia w bilansie banku

Jakość usług, profit banku zależy od:

1. Ryzyka stóp procentowych.

2. Ryzyka płynności banków.

3. Ryzyka kredytowego.

4. Ryzyka kursowego (walutowego).

5. Ryzyka kapitału.

• kredyty niskiego ryzyka,

• kredyty średniego ryzyka,

• kredyty wysokiego ryzyka,

• kredyty pod obserwacją 1,05% rezerwy, które mają opóźnienie max do 1 miesiąca.

Kredyty poniżej standardu - mają opóźnienie do 3 miesięcy.

Kredyty wątpliwe - do 6 miesięcy, rezerwa 50%

Kredyty stracone - powyżej 6 miesięcy, rezerwa 100%

Podział ryzyka bankowego ze względu

na kryterium znaczenia dla banku

Ryzyko płynności

Ryzyko rynkowe

Ryzyko kredytowe

Ryzyko stopy procentowej

Ryzyko kursu walut

Ryzyko instrumentów pochodnych

Podział ryzyka bankowego według kryterium horyzontu czasowego

Ryzyko bankowe

Ryzyko strategiczne

Ryzyko operacyjne

Klasyfikacja ryzyka według kryterium przyczynowo - skutkowego

Ryzyko bankowe

Ryzyko pierwotne z punktu widzenia przyczyny

Ryzyko wtórne z punktu widzenia skutków

oprocentowania

kursu dewiz

bonitetu

terminów

płynności

wyniku

wzrostu działalności

standingu

Ryzyko zmiany oprocentowania

Ryzyko dewizowe

Ryzyko płynności

Ryzyko zdeterminowane przez klientów

Ryzyko zdeterminowane przez rynek

Ryzyko w obszarze techniczno-organizacyjnym

Ryzyko bankowe

Ryzyko kadrowe

Ryzyko techniczno-organizacyjne

Indywidualne ryzyko bonitetu

Ryzyko kraju

Czynniki wewnętrzne

Czynniki zewnętrzne

Przyczyny powstania ryzyka

Czynniki wywołujące ryzyko

Kredyty preferencyjne

Kredyty komercyjne

Kredyty konsumpcyjne

Kredyty gospodarcze

Sytuacje ekonomiczno-finansową dłużnika

Kredyty bezgotówkowe

Kredyty gotówkowe

Według wysokości oprocentowania

Według formy płatności

Według przeznaczenia kredytu

Klasyfikacja kredytów bankowych

Terminowość spłaty kredytu

Klasyfikacja kredytów według ryzyka

Podział ze względu na:

kontrola zarządcza

audyt

komitety audytu

elementy kontroli zarządczej

MONITORING

KONTROLA WEWNĘTRZNA

INFORMACJA

OCENA RYZYKA

KOMUNIKACJA

ŚRODOWISKO

---