METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

1. PROBLEM DECYZYJNY - jest to odchylenie między stanem pożądanym a stanem rzeczywistym

2. TYPOLOGIA MINTZBERGA - 3 typy decyzji: decyzje przedsiebiorcze, dec. adaptacyjne, dec. planistyczne.

Dec. przedsiębiorcze charakteryzują się tym, że podejmowane są w warunkach otoczenia o wysokim stopniu niepewności, a akty wyboru realizowane są dzięki wysokiej aktywności podmiotów podejmujących decyzje i są skierowane na rozwój firmy w krótkim okresie.

Dec. adaptacyjne są podejmowane w warunkach otoczenia charakteryzujących się wysokim poziomem pewności i skierowane są na wzrost rozwoju krótkookresowego (najczęściej dec. operatywne).

Dec. planistyczne - podejmowane w warunkach ryzyka, najczęściej zorientowane na okres średni i długi.

3. ŹRÓDŁA SZUMÓW INFORMACYJNYCH:

- zakłócenia techniczne związane z niesprawnością urządzeń technicznych, nadajników, odbiorników;

- szumy o charakterze organizacyjnym przekazywanie informacji wynikają z niespójności procesów organizacji.

4. TRZY PRZEJAWY SZUMÓW ORGANIZACYJNYCH - ­dezaktualizacja , informacji wynikające z opóźnienia w procesach przesycania i odbioru informacji

- przeciążenia (zbyt dużo informacji) - niewłaściwa redukcja informacji - szumy o charakterze osobowościowym związane z naturą ludzką, charakterem.

5. ISTOTA OGRANICZONEJ RACJONALNOŚCI - charakteryzuje się tym, że decydent nie jest w stanie podejmować decyzji w sensie absolutnym w związku z tym nie poszukuje rozwiązania optymalnego, gdyż znajduje się ono poza zasięgiem jego możliwości poznawczych. Poszukuje rozwiązania racjonalnego, którym dla niego jest takie rozwiązanie, które odpowiada przyjętym przez niego kryterium racjonalności. Decydent jest istotą, która poszukuje satysfakcji a nie optimum.

6. MODELE KOMUNIKOWANIA SIĘ:

tulipan,gwiazda,okrąg,pośrednie

7. ISTOTA PROCESU DECYZYJNEGO:

a) wąskie rozumienie decyzji; ­decyzja oznacza jeden z kroków procesu decyzyjnego, który polega na akcie woli decydenta dokonującego nielosowego wyboru jednego ze zbioru możliwych sposobów rozwiązywania problemu decyzyjnego

b) szerokie rozumienie decyzji­; decyzja jako proces, czyli ciąg zdarzeń logiczno-chronologicznych składających się na przygotowanie wariantów zadawalających wybór wariantu jego wdrożenia i ocena skutków realizacji.

8. ETAPY ROZWIĄZYWANIA PROBLEMU:

I badania sytuacji (badania czynników które mogły stworzyć problem)

II opracowanie wariantów rozwiązań, szukanie możliwości oczywistych oraz twórczych pomysłów

III ocena wariantów rozwiązań i wybranie najlepszego, ocenić i określić stopień skuteczności wariantów

IV wdrożenie decyzji i śledzenie jej wyników

9. JAK ZMIENIA SIĘ PRZEDZIAŁ MIĘDZYKWARTYLOWY ODPOWIEDZI W KOLEJNYCH ETAPACH W TECHNICE DELFICKIEJ I DLACZEGO?

Przedział międzykwartylowy w kolejnych etapach tej techniki zawęża się. Zawęża się dlatego, że technika ta powoduje krystalizację poglądów różnych ekspertów wokół średniej.

10. DLA JAKICH WYROBÓW STOSUJE SIĘ METODĘ ANALIZY WARTOŚCIOWEJ?

Dla wyrobów już wytworzonych w produkcji masowej.

11. NA CZYM POLEGA NIESYSTEMOWE PODEJŚCIE DO BADANIA PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI?

Niesystemowe podejście to inaczej paradygmat klasyczny postulujący redukowanie złożonych zjawisk oraz ich rozkładaniu na niezależne części i procesy elementarne, któremu odpowiada klasyczna metoda badania i projektowania organizacji stosowana m.in. przez Ganta, Adamieckiego.

12. PODAJ WARUNEK RÓWNOWAGI W METODZIE FORRESTERA - jest to metoda analizy dynamiki systemów zarządzania, służy badaniom charakterystyki informacyjnych, sprzężeń zwrotnych w działaniu (przemysłowym, handlowym, usługowym).

Pomocna - jest w poznaniu jaka jest interakcja struktury organizacyjnej, wzmocnień (w zakresie decyzji i współdziałań) od których wzajemnego oddziaływania zależy efektywność. W metodzie Forestera wykorzystuje się 3 kategorie elementów:­

poziom, strumień, stanowisko decyzyjne.

Przedmiotem badań tej analizy są współzależności między strumieniami

pieniędzy, zleceń, materiałów, inwestycji, personelu.

13. RÓŻNICA MIĘDZY WYKRESEM GANTA A ESOGRAMEM:

Esogramy stosujemy do wyrobów o b.długich cyklach produkcyjnych. Esog. jest to wykres ukazujący narastanie pracochłonności w cyklu produkcyjnym wykonania danego wyrobu czy przedsięwzięcia. Esog. stosowany jest do planowania i kontroli wykonywania prac nad wyrobami czy usługami o długich cyklach wykonania np. mierzonych w miesiącach.

Wyk. w ukł. przedmiotowym - esogram

Wykres Gantłe'a w ukf.p-r-i

-na jednym stanowisku nie wolno wykonywać dwóch czynności -najpierw trzeba wykonać pierwszą operację a później następną.

Wykres Gante'a pozwala na planowanie i kontrolę robót w trzech układach

1) przedmiotowy - pozwala na kontrolę zaawansowania robót na poszczególnych przedmiotach i przedsięwzięciach

2) podmiotowy-pozwala na planowanie i kontrolę na poszczególnych stanowiskach -3) układ wg chwili obserwacji­ pozwala na stosowanie robót planowanych i wykonanych opóźnionych i przyspieszonych

14. PODAJ CECHY WSPÓLNE I RÓŻNE METODY NADLERA I REENGINEERING:

Reeng. to fundamentalna zmiana myślenia oraz radykalne przeprojektowanie procesu prowadzenia biznesu w celu osiągnięcia radykalnego polepszenia wskaźników sprawności funkcjonowania w zakresie: kosztów, jakości, serwisu, szybkości działania. Cechy wspólne: reen. ustala najpierw co firma ma robić a dopiero później jak to robić. Met. Nadlera podejście to ignoruje jak jest i koncentruje się na dym jak powinno być

Cechy różne: proces biznesu w Reen. jest definiowany jako zbiór działań, które rozpoczynają się na jednym lub kilku wejściach i tworzą określone wyjścia mające jakąś wartość dla klienta. Jest to nowość w stosunku do Nadlera ­zorientowanie na całokształt procesu.

Metoda Nadlera opisuje system organizacyjny przez takie elementy jak: funkcja, wejście, wyjście, przebieg, otoczenie, wyposażenie, czynnik ludzki. W met. Nadl. znajduje się wzorcowy system i poprzez konkretyzacje próbuje się go wdrożyć.

Nadler: Określenie systemu idealnego - ­podważenie potrzeby realizacji funkcji

- ograniczenie liczby wejść; -ograniczenie liczby wyjść; -niskie koszty; -automatyzacja przebiegów; -automatyczne przetwarzanie danych; - stosowanie elastycznej kontroli; - pełne wykorzystanie umiejętności ludzi; - projektowanie systemów dla warunków przetwarzanych.

Cechy Reeng.:

- redukcja szczebli hierarchii organizacyjnej

- przesunięcie zakresu odpowiedzialności w dół struktury organizacyjnej

- skrócenie drogi przebiegu informacji

- przypisanie zakresu obowiązków różnych stanowisk do jednego stanowiska

- ograniczenie funkcji kontrolnych

15. CZYM RÓŻNI SIĘ METODA GORDONA OD BURZY MÓZGÓW?

Met. Gordona - to inaczej synektyka, która polega na łączeniu elementów pozornie nie mających ze sobą związku. Zasada Gordona opiera się na łączeniu istniejących już dawniej elementów w nowe całości. Po zapoznaniu się z problemem należy dążyć do osiągnięcia stanu w którym problem „zmieni skórę" objawi się w innym świetle, wyda się obcy. Osiągnięcie takiego stanu pozwala łączyć elementy jak się wydaje, nie mające związku w użyteczne całości. Aby to uzyskać należy pobudzić umysł do uprawnienia swobodnej i intensywnej gry skojarzeń, przez stopniowe zawężanie podmiotu analizy.

Burza Mózgów - to inaczej sesja pomysłowości. W przypadku B.M. formułuje się wąski konkretny problem do rozwiązania. Uczestnicy sesji są powiadomieni o tematyce na kilka dni wcześniej. Podstawowe zasady tej techniki to nie krytykować, stymulować jak największą liczbę pomysłów. lm większa liczba pomysłów tym większe prawdopodobieństwo sukcesu.

16. ISTOTA PODEJŚCIA HEURYSTYCZNEGO DO ROZWIĄZANIA PROBLEMÓW DECYZYJNYCH

Polega­ na twórczym rozwiązywaniu problemów. Heurystyka mówi o tym, że wyobraźnia jest często ważniejsza od wiedzy. Techniki heurystyczne polegają na wykorzystaniu umiejętności znajdowania i wykrywania nowych faktów i związków między nimi. Podejście heur. do problemu oznacza rozbudzenie fantazji, wyobraźni i intuicji oraz koncentrację na twórczych elementach rozwiązywania problemu.

17. PODEJMOWANIE DECYZJI MOŻE SIĘ DOKONYWAĆ W NASTĘPUJĄCYCH WARUNKACH:

- ryzyka, czyli gdy chociażby jeden z elementów sytuacji decyzyjnej nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia, które może być określone w sposób wymowny lub odczuwane subiektywnie przez decydenta

- pewności, czyli wówczas gdy decydent zna sytuację i zależności między elementami. Decyzja podjęta w tych warunkach gwarantuje niezależnie od wybranego wariantu decyzji, zrealizowanie tego samego wyniku.

- niepewności - czyli, gdy decydent nie jest w stanie określić wystąpienia elementów sytuacji decyzyjnej. Decydent nie zna wszystkich możliwości ryzyka związanego z wariantami decyzji ani konsekwencjami ich podjęcia.

18. ISTOTA RACJONALNOŚCI METODOLOGICZNEJ JEST:

to dokonywanie wyborów zgodnych z regułami sztuki podejmowania decyzji na podstawie wszystkich dostępnych dla decydenta informacji. Racjonalność procesu decyzji jest tym b. pełna im b. ugruntowane są poznawcze elementy tego procesu. Metodologicznie racjonalność podejmowania decyzji zależne jest od posiadanych przez decydenta informacji oraz jego kompetencji i umiejętności.

19. KAŻDY PROBLEM DECYZYJNY MOŻNA SCHARAKTERYZOWAĆ ZA POMOCĄ NASTĘPUJĄCYCH CZYNNOŚĆ:

- określenie - przedmiotów problemu (czego problem dotyczy)

- stopień strukturyzacji problemu (dobrze, nie lub słabo zestrukturalizowane)

- zakres problemu (zakres rzeczywistości której dotyczy)

- częstotliwość pojawienia się problemów (powtarzalne, niepowtarzalne)

Prawo Pareta 20/80 (20% problemów generuje 80% skutków)

20. OD CZEGO ZALEŻY LICZBA OBSERWACJI W BADANIACH MIGAWKOWYCH?

Liczba obserwacji zależy od przyjętego poziomu dokładności wyników. Badania migawkowe mają zastosowanie do badania struktury czasowej procesów (praca ludzi, ruch maszyn itp.). Obserwacja migawkowa zastępuje badania ciągłe badaniami cząstkowymi.

Procedura postępowania: przygotowanie badania, przeprowadzenie badania, obliczenie i ocena wyników.

21. RÓŻNICA MIĘDZY KWESTIONARIUSZEM A ANKIETĄ

Wszystkie pytania zawarte w kwestionariuszu maja charakter pytań zamkniętych tzn. odpowiedzi nie są znormalizowane, natomiast w ankiecie mogą być pytania zamknięte i otwarte. Badania kwestionariuszowe pozwalają na pełną analizę badanych zjawisk, co różni je od badań ankietowanych. llość pytań w kwest. jest zwykle znacznie większa od ilości pytań w badaniach ankietowanych.

22. PROCESOWE ZNACZENIE DECYZJI INTERPRETUJE DECYZJE JAKO PROCES, KTÓREGO ISTOTĄ JEST:

- ciąg zdarzeń logiczno­-chronolog. składajacych się na przygotowanie wariantów zadowalających, wybór wariantu zadowalającego, jego wdrożenie i ocenę skutków wdrożonego wariantu

23. ISTOTĄ DECYZJI KIEROWNICZYCH JEST TO, ŻE DOTYCZĄ ONE FUNKCJI, JAKIE SPEŁNIA KIEROWNIK, CZYLI MOŻNA MÓWIĆ O DECYZJACH DOTYCZĄCYCH:

planowania, organizowania, motywowania, kontroli

24. H.A. SIMON WYRÓŻNIA DECYZJE:

- programowe, które charakteryzują się tymże są to decyzje syntetyczne, powtarzalne i są realizowane w oparciu o opracowane ścisłe procedury ich podejmowania

- nieprogramowalne są odnoszone do nowych dotychczas nieznanych trudnych problemów decyzyjnych i nieznane są procedury postępowania jak i również nieznane są skutki podjętych decyzji.

25. NA CZYM POLEGA SYSTEMOWE PODEJŚCIE DO BADANIA I PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI?

Paradygmat „ systemowy można opisać przywołują tezę Arystotelesa "całość to więcej niż suma jej części". Należy brać pod uwagę zależności między badanymi zmiennymi. Paradygmat systemowy domaga się aby badania pewnych całości nie ograniczać tylko do badania ich części ale uzupełnia je również badanie relacji między tymi częściami.

26. CZYM RÓŻNI SIĘ „SYSTEM IDEALNY PERESPEKTYWICZNIE” OD SYSTEMU IDEALNEGO TECHNICZNIE WYKONALNEGO”?

System idealny perspektywicznie nie uwzględnia aktualnych ograniczeń będzie go można wykorzystać w przyszłości przy dostępnych technologiach w danym czasie można go będzie osiągnąć gdy za parę lat rozwiązane zostaną obecnie nie rozwiązane ważne problemy.

„System idealny technicznie wykonalny - teoretycznie możemy wykonać ale mamy pewne ograniczenia (to jest podstawowa różnica) możemy za pomoc technicznych możliwości rozwiązać problem który może być lepiej rozwiązany jeżeli wiemy o istniejących ograniczeniach (te ograniczeniach dotyczy zasobów finansowych, ludzkich, czasu.)

27. CZYM SIĘ RÓŻNI WYWIAD OD ANKIETY?

Ankieta: technika zbierania informacji przez stawianie pytań za pośrednictwem drukowanego formularza; treść jest dokładnie określona (niezmienna); pytania otwarte, zamknięte- sugerowania odpowiedzi, komunikacja pośrednia przez formularz; stały zestaw pytań.

Wywiad: rozmowa prowadzona w ściśle określonym celu, tzw. rozmowa kierowana; tematyka tej rozmowy jest wyznaczona przez plan lub dokładny listę pytań; treść wywiadu nie jest do końca sprecyzowana; pytania często otwarte rzadziej zamknięte nie ma sugerowanych odpowiedzi, indywidualny kontakt komunikacja bezpośrednia dostosowanie pytań w trakcie wywiadu; dostosowanie pytań do zasobu wiedzy rozmówcy.

28. CZY I DLACZEGO Z ESOGRAMU MOŻNA WNIOSKOWAĆ JAKIE CZĘŚCI SĄ BRAKUJĄCE DO MONTAŻU WYROBU?

Z esogramu nie można wnioskować powyższej kwestii gdyż jest to wykres pokazujący planowane i rzeczywiste zaawansowanie robót na wyrobach lub obiektach o długich cyklach wykonania mierzonych w tygodniach lub miesiącach. Esogram nie uwzględnia ilości części brakujących do montażu pokazuje narastanie pracochłonności w cyklu początek i koniec nie pokazuje harmonogramu (wykres Gantte'a)

29. PODAJ ETAPY W METODZIE ANALIZY WARTOŚCI WYROBÓW:

1) orientacja - rozpoznanie problemu ustalenie funkcji wyrobu;

2) zebranie informacji ­charakteryzujących wyrób;

3) ­spekulacja - wariantowanie rozwiązań;

4) analiza - oszacowanie wariantów i wybór najlepszego;

5) ­planowanie - zastosowanie nowego pomysłu;

6) realizacja ­wdrożenie planu;

7) utrzymanie - w praktyce wprowadzonych zmian.

30. CZYM SIĘ RÓŻNI „SYSTEM IDEALNY TECHNICZNIE WYKONALNY” W METODZIE NADLERA OD „SYSTEMU PROPONOWANEGO”?

„System idealny technicznie wykonalny" teoretycznie możemy wykonać ale mamy pewne ograniczenia pieniędzy, czasu i ludzi. System proponowany również uwzględnia powyższe ograniczenia jednak w poszczególnych podsystemach 1 podsystem będzie na lepszym poziomie rozwiązań a inny na gorszym.

31. CZY I DLACZEGO Z ESOGRAMU MOŻNA WNIOSKOWAĆ O TERMINIE ZAKOŃCZENIA PROJEKTU PRZEDSIĘWZIĘCIA?

Można powiedzieć, że pokazuje niedokładnie pośrednio gdyż jest to wykres pokazujący planowane i rzeczywiste zaawansowanie robót na wyrobach lub obiektach o długich cyklach wykonania mierzonych w tygodniach lub miesiącach.

32. PODAJ ISTOTĘ METODY ANALIZY WARTOŚCI

Polega na stosowaniu techniki, która służy do określenia funkcji wyrobu, ustalenie wartości funkcji i w końcu spełnienie tej funkcji przy niższym całkowitym koszcie wytworzenia (produkcja masowa)

geneza

- koszty materiałowe (po II wojnie światowej)

- substytuty materiałowe (dostępne i tańsze)

-1947 - Analiza wartości zapoczątkowana w General Electric Co w Filadelfii przez H. Erlichera i L.D. Milesa

Założenia - zasada pracy zespołowej zapewniająca wykorzystanie efektów twórczego myślenia i interdyscyplinarnego podejścia specjalistów z różnych dyscyplin - wykorzystanie funkcjonalnego podejścia do oceny, obniżki kosztów i podniesienia efektywności procesów wytwarzania

Definicja AW (wg amerykańskiej encyklopedii zarządzania z 1963 r.)

- AW stanowi stosowanie technik, które służy do określenia funkcji wyrobu, ustalenia wartości funkcji i w końcu spełnienia tej funkcji przy najniższym całkowitym koszcie wytwarzania.

Cykl badania w AW (wg Milesa)

- Orientacja - rozpoznanie problemu, ustalenie funkcji wyrobu

- Zebranie informacji ­charakteryzujących wyrób

- spekulacja - wariantowanie rozwiązań

- Analiza - oszacowanie rozwiązań i wybór najlepszego

- Planowanie zastosowania nowego pomysłu

- Realizacja -wdrożenie planu -Utrzymanie w praktyce wprowadzonych zmian

33. OPISZ PRZEDSIĘBIORSTWO HANDLOWE W KATEGORIACH NADLERA

1 - funkcje - sprzedaż sprzętu komputerowego;

2 - wejście­ - dostawy sprzętu, energia elektryczna, pożyczki, kooperacja;

3 - wyjście - obsłużony klient;

4 - ­otoczenie - lokalizacja i powiązania z otoczeniem, klienci t konkurenci;

5 - procesy - wyłożenie towaru, wyeksponowanie;

6 - wyposażanie ­półki regały, podesty, kasy fiskalne, asortyment towarów;

7 - ­zasoby ludzkie - sprzedawca matka, sprzedawca ojciec, pomnik, syn, sprzątaczka

34. ISTOTA KLASYCZNEGO I SYSTEMOWEGO PODEJŚCIA DO BADAŃ ORGANIZACYJYCH

Paradygmat klasyczny - postuluje redukowanie złożonych zjawisk oraz ich rozkładanie na niezależne części i procesy elementarne, któremu odpowiada klasyczna metoda badania i projektowania organizacji, stosowana min. przez Ganta. Paradygmat systemowy ­jest niekwestionowaną podstawą metodologiczną wszystkich współczesnych metod projektowania. Można go opisać przywołując tezę Arystotelesa-„ całość to więcej nit suma jej części". W tym paradygmacie należy brać pod uwagę zależność między badanymi zmiennymi. Domaga się on aby badania pewnych całości nie ograniczać do badania ich części, ale uzupełniać je również badaniem relacji między tymi częściami.

35. CECHY WSPÓLNE I RÓŻNE REENGINEERINGU I DIAGNOSTYCZNEGO PODEJŚCIA DO BADANIA I PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI

Reengineering - to fundamentalna zmiana myślenia i radykalne przeprojektowanie procesu prowadzenia biznesu w celu osiągnięcia radykalnego polepszenia wskaźników sprawności funkcjonowania w zakresie kosztów , jakości, serwisu i szybkości działania. Ustala on co firma ma robić. Proces biznesu jest definiowany jako zbiór działań, które rozpoczynają się na jednym lub kilku wejściach i tworzą określone wejście, mające jakąś wartość dla klienta.

Cechy reengineeringu: 1) redukcja szczebli hierarchii organizacyjnej poprzez przesunięcie miejsca podejmowania decyzji w miejsce realizacji procesu; 2) przesunięcie zakresu odpowiedzialności w dół struktury organizacyjnej; 3) ­skrócenie obiegu informacji; 4) ­przypisanie zakresów obowiązków różnych stanowisk do jednego stanowiska; 5) ograniczenie funkcji kontrolnych

36. METODYKA OBLICZANIA LICZBY OBSERWACJI W BADANIACH MIGAWKOWYCH

Oblicza się % udziału frakcji w ogólnej liczbie obserwacji i ocenia się wiarygodność wyników

37. JAKA JEST LICZEBNOŚĆ GRUPY EKSPERTÓW W TECHNICE DELFICKIEJ I DLACZEGO?

Grupa ekspertów liczy 20-100 osób gdyż aby uzyskać próbę statystyczną potrzeba minimum 25 osób we wszystkich fazach

38. ISTOTA I ZASTOSOWANIE SYNTETYKI W BADANIACH ORGANIZACYJNYCH

Syntetyka - łączenie elementów pozornie nic mających ze sobą związku. Twórczość Gordona opiera się na łączeniu istniejących elementów w nowe całości. Główna trudność polega na tym, że właściwe elementy niełatwo jest odszukać, tym bardziej, iż początkowo wydaje się że nie mają ze sobą związku.

- po zapoznaniu się z problemem trzeba dążyć do osiągnięcia stanu, w którym problem „zmieni skórę", objawi się w innym świetle, osiągnięcie takiego stanu pozwoli łączyć elementy. Aby to uzyskać trzeba pobudzić umysł do uprawiania swobodnej, intensywnej gry skojarzeń np. przez stopniowe zawężanie przedmiotu ogranicz przepływ. Ogranicza przepływ płynów. Ogranicza przepływ płynów w wąskich naczyniach. Ogranicza przepływ płynów w naczyniach krwionośnych.

Procesy umysłowe: analogia personałna -utożsamianie się z problemem, analogia bezpośrednia - poszukiwanie możliwości zastosowania rozwiązań z innych dziedzin wiedzy, analogia svmboliczna - ­szukanie podobieństw dla opisania problemu, analogia fantastyczna - szukanie najbardziej nieprawdopodobnych pomysłów. Warunkiem powodzenia są dobrze dobrane i długo szkolone grupy synektryczne stanowiące zawodową, twórczą komórkę w przedsiębiorstwie.

39. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO (CYKL ORGANIZACJI LE CHTEKIER'A)

1. Określenie celu

2. Planowanie (zbadanie metod i środków potrzebnych do osiągnięcia celu)

3. Zgromadzenie i przygotowanie potrzebnych zasobów

4. Wykonanie (zgodnie z planem)

5. Kontrola: kontrola bieżąca, kontrola efektu bezwładności

40. ZASADA UMIARU ASHBY'EGO - domagająca się, aby w systemach uwzględniać powiązania elementów w sposób wystarczający aby reprezentowały systemy rzeczywiste, co wcale nie oznacza, że należy w nich uwzględniać wszystkie powiązania. Zasada ta, będąca konsekwencją „granicy Bremermana" chroni przed pułapką nierozwiązywalności zadań dla systemów złożonych. Ponadto, wskazuje ona konkretną technicznie mocną zasadę systemową: należy skupiać się na aspektach rzeczywiście istotnych do rozwiązywanego problemu z pominięciem aspektów drugorzędnych.

41. METODY OPISU SYSTEMU:

METODA NADLERA: Funkcja, wejście, wyjście, otoczenie, procesy, wyposażenie, zasoby ludzkie

METODA FORRESTERA: strumień, poziom, stanowisko decyzyjne

42. DIAGANOSTYCZNE I PROGNOSTYCZNE PODEJŚCIE DO PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI

Metody diagnostyczne

1. Określenie celu i kryteriów oceny

2. Identyfikacja istniejącego systemu

3. Analiza systemu - diagnoza

4. Wariantowanie usprawnień

5. Wybór wariantu - założenia projektowe

6. Projektowanie szczegółowe

7. Wdrożenie

8. Kontrola

Trójkąt G. Nadlera wykres

43. METODA IDEALS

1. Określenie celu

2. Budowa systemu idealnego (Sformułowanie systemu, Próba doboru zbędności - SiT, SiP, SITW)

3. Zbieranie informacji o organizacji i budowa wariantów systemu proponowanego

4. Wybór wariantów i opracowanie założeń projektowych

5. Projektowanie szczegółowe 6.Wdrożenie

7. Kontrola

W Polsce w latach 70 - tych popularna była MOSiP ­modułowa organizacja systemu informacyjnego przedsiębiorstwa ­nie zdała egzaminu.

44. METODA I ETAPY ANALIZY DYNAMIKI SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA

służy badaniom charakterystyk informacyjnych sprzężeń zwrotnych w działaniu przemysłowym (handlowym, usługowym itp.).Pomocna jest w poznaniu, jaka jest interakcja struktury organu., wzmocnień (w zakresie wytycznych) i opóźnień (w zakresie decyzji i współdziałań) od których wzajemnego oddziaływania zależy efektywność pracy systemu gospodarczego. Przedmiotem badań tej analizy są współzależności między strumieniami: pieniędzy, zleceń, materiałów, inwestycji i personelu w przedsiębiorstwie lub na szczeblu ekonomii państwowej.

Etapy:

1. Sformułowanie problemu techniczno - ekonomicznego

2. Opisowe sformułowanie podstawowych zależności charakteryzujących strukturę badanego systemu.

3. Budowa modelu strukturalnego.

4. Modelowanie systemu na komputerze.

5. Testowanie modelu pod kątem zgodności zachowania się modelu z zachowaniem badanego systemu.

6. Znajdowanie zmian w parametrach modelu wpływające na poprawę jego zachowania się.

7. Przetłumaczenie zmian w modelu na język rzeczywistego systemu

8. Wdrożenie proponowanych zmian w systemie rzeczywistym.

45. HARMONOGRAM I ISTOTA ADAMIECKIEGO

Planowanie i kontrola procesów w

1. w układzie przedmiotowym, który pozwala na planowanie i kontrolę zaawansowanych robót dla poszczególnych wyrobów lub przeds.

2. W układzie podmiotowy, który pozwala na planowanie i kontrolę robót przez poszczególnych wykonawców

3. Wg chwili obserwacji - co pozwala na sortowanie robót planowanych, wykonanych, opóźnionych, przyśpieszonych oraz prac w toku.

Istota wykresu Gantta i harmonogramu Adamieckiego jest taka sama. Różne jest tylko ich pierwotne zastosowanie. U Adamieckiego jest to produkcja liniowa, u Gantta nie.

46. ISTOTA I ZASTOSOWANIE METOD PLANOWANIA I KONTROLI PROCESÓW W MIERNIKU UOGÓLNIONYM

metody planowania pośrednich procesów polegają na planowaniu procesów w mierniku uogólnionym (np. normogodziny niezmienne, koszty przerobowe, oraz ewidencji i kontroli zaawansowania tych procesów.

47. CZY MOŻNA W PRAKTYCE UZYSKAĆ ROZWIĄZANIE ODPOWIADAJĄCE SYSTEMOWI IDEALNEMU TEORETYCZNIE (WG KONCEPCJI NADLERA)

system idealny to podważenie potrzeby realizacji funkcji, ograniczenie liczby wejść, wyjść, niskie koszty, automatyzowanie przebiegów, automatyczne przetwarzanie danych, stosowanie elastycznej kontroli, pełne wykorzystanie umiejętności ludzi, projektowanie systemów dla warunków przetwarzanych. Czyli raczej nie bo trudno znaleźć takie rozwiązanie

48. ROBOCZE DRZEWO CELÓW

49. NARYSUJ PRZYKŁAD SYSTEMU GOSPODARCZEGO Z PĘTLĄ ZWROTNĄ 2-GO RZĘDU

---