Kreatywność (postawa twórcza; od łac. creatus czyli twórczy) - proces umysłowy pociągający za sobą powstawanie nowych idei, koncepcji, lub nowych skojarzeń, powiązań z istniejącymi już ideami i koncepcjami. Myślenie kreatywne, to myślenie prowadzące do uzyskania oryginalnych i stosownych rozwiązań. Alternatywna, bardziej codzienna definicja kreatywności mówi, że jest to po prostu zdolność tworzenia czegoś nowego.
Podstawowym warunkiem prawidłowego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa jest sprawne kierowanie. Polega ono nie tyle na oddziaływaniu osoby kierującej na osobę kierowanego, ile na współdziałaniu obu w dążeniu do osiągnięcia celów.
Motywowanie, jest (obok planowania, organizowania
i kontrolowania) jednym z podstawowych elementów sprawnego kierowania przedsiębiorstwem.
MOTYWOWANIE jest zatem tym elementem kierowania, którego głównym zadaniem jest bezpośrednie włączanie pracowników w nurt działalności i zapewnianie niezbędnego zaangażowania w pracę i obowiązki, z intencją jak najlepszego wykorzystania ich kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień dla realizacji celów stojących przed przedsiębiorstwem
(def. podana przez S.Kałużnego)
Obowiązek motywowania spoczywa przede wszystkim na barkach bezpośrednich przełożonych - osób, które powinny:
znać swoich pracowników,
znać ich potrzeby
oraz
posiadać umiejętność zaspakajania tych potrzeb.
Ponadto dobry kierownik powinien wiedzieć na czym polega dobre i złe motywowanie, a także znać podstawowe zasady motywacji.
Dobre motywowanie polega przede wszystkim na:
określeniu potrzeb indywidualnych każdego z pracowników,
motywowaniu poprzez zaspokajanie owych indywidualnych potrzeb,
chwaleniu wówczas, gdy pracownicy rzeczywiście na to zasłużyli,
chwaleniu nie tylko za osiągnięte wyniki, ale także za wysiłek
i chęć działania,
nagradzaniu bez wcześniejszej zapowiedzi za wysiłek
i pomysły w pracy,
dwustronnej komunikacji stanowiącej stały element pracy,
angażowaniu pracowników w to, co robią,
szybkim wykrywaniu i natychmiastowym przeciwdziałaniu symptomom braku motywacji.
Złe motywowanie to przede wszystkim:
motywowanie zespołowe a nie indywidualne ( każdego
motywuje coś innego!)
motywowanie poprzez wywoływanie lęku,
udzielanie pochwał tylko za wyjątkowe wyniki,
ignorowanie widocznych sygnałów braku motywacji
ZASADY MOTYWACJI wg Richarda Denny
Aby motywować innych sami musimy mieć motywację.
Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.
Motywowanie drugiego człowieka jest niemożliwe, jeśli Ty sam nie masz motywacji.
Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać? Takiemu, który przychodzi do pracy pierwszy, przed wszystkimi innymi, który jest pełen entuzjazmu, pozytywny, zawsze ma jakieś dobre nowiny, którymi chętnie się dzieli, jest lojalny i daje innym przykład? Takiemu, który ma jakiś cel? Innymi słowy - jest MENEDŻEREM Z MOTYWACJĄ?
Motywacja wymaga celu.
Motywacja wymaga celu
Niemożliwe jest, aby jakikolwiek człowiek, zespół lub grupa ludzi, miała motywację, nie mając jasno określonego, konkretnego celu.
Smutne jest, że tak niewielu ludzi w ogóle ma jakieś cele, a jeszcze bardziej druzgocące jest to, że wielu nie ma nawet nadziei. W istocie rzeczy, wiele osób budzi się rankiem, a ich pierwszą reakcją jest zaskoczenie - udało mi się przeżyć noc! Nie mają określonego kierunku działania, nie mają celów i nie mają niczego, czego by mogli oczekiwać, czego chcieliby dokonać.
Wszyscy wiemy, jak łatwo wkrada się apatia wtedy, gdy nie ma nadziei. Każdy z nas musi mieć nadzieję. Musimy do czegoś dążyć i musimy ustalać sobie cele.
Motywacja nie trwa wiecznie.
Motywacja nie trwa wiecznie
Prawo to wynika z powszechnego błędnego rozumienia funkcji zarządzania. Co roku uczestniczę w wielu konferencjach przygotowywanych przez różne przedsiębiorstwa. Jednym z głównych celów takich konferencji jest zebranie ludzi razem w jednym miejscu, przekazanie im informacji o dokonaniach, opowiedzenie nowinek oraz nakreślenie celów i planów na przyszłość. Celem nadrzędnym jest wysłanie uczestników i delegatów do domu z naładowanymi akumulatorami i zwiększoną motywacją. I większość konferencji osiąga ten cel.
Ale taka motywacja i przyjemne uczucia nie trwają wiecznie. Przypomina to nadmuchany balonik: jeżeli nie zawiążesz węzełka, powietrze z niego uleci. Motywowanie powinno i musi być ciągłym procesem. Nie jest to doładowanie energii, które wystarczy zorganizować raz na rok.
Motywacja wymaga uznania.
Motywacja wymaga uznania
Jest to prawo o potężnej mocy działania. Jeśli będziesz je łamał, nigdy nie będziesz miał przy sobie ludzi, którzy naprawdę mają poczucie motywacji.
Uznanie może przybrać wiele postaci: od nadania specjalnego tytułu po list zawierający podziękowanie, od tego, w jaki sposób kogoś przedstawiasz po podziwianie wazonu z kwiatami w domu.
W działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wyrażają uznanie na konferencjach, podczas których składają podziękowania swoim pracownikom za ich wyniki, osiągnięcia, lojalność, itp. Złota zasada mówi, że kiedy wyrażasz uznanie, nie wolno Ci nikogo pominąć.
Współuczestniczenie motywuje.
Współuczestniczenie motywuje
Od połowy lat osiemdziesiątych widoczna jest tendencja wykupywania udziałów w firmach przez jej pracowników. W wielu przypadkach, przedsiębiorstwa, które dotychczas nie przynosiły zysku zaczęły odnosić ogromne sukcesy. Okazuje się, że w wielu z tych firm pracownicy dysponują większościowym udziałem. Potwierdza to teorię, że współuczestniczenie jest dobrym czynnikiem motywującym.
Ludzi często bardziej motywuje sposób, w jaki wykorzystywane są w pracy ich umiejętności, a nie to, w jaki są traktowani. Kiedy czują, że są elementem eksperymentu albo częścią projektu, wykazują większy poziom motywacji.
Dlatego angażując ludzi w daną działalność, podnosisz ich poziom motywacji.
Motywuje nas poczucie rozwijania się.
Motywuje nas poczucie rozwijania się
To prawo też trzeba dobrze zrozumieć.
Kiedy widzimy własny rozwój, dążymy do czegoś i osiągamy założone cele, zawsze czujemy większą motywację. Kiedy zauważamy, że cofamy się w swoich działaniach, tracimy poczucie motywacji.
Na początku lat dziewięćdziesiątych, w Wielkiej Brytanii przeżywano okres dramatycznej utraty motywacji. Częściowo spowodował to szybki spadek wartości nieruchomości pod koniec lat osiemdziesiątych. Na skutek problemów odczuwanych przez gospodarkę światową i wielu innych czynników, ceny domów i gruntu spadły w niektórych stronach Brytanii nawet o połowę.
Ludzie poczuli, że są mniej bogaci albo, że są bogaci tylko na papierze, czego skutkiem była dramatyczna utrata wiary w siebie, zachwianie pewności siebie, brak motywacji, poczucie utraty panowania nad sytuacją i bardzo niewielkie wydatki na zbędne cele. Pieniądze przeznaczano raczej na rzeczy konieczne niż na luksusy.
To właśnie w tym okresie wystąpiło ogromne zatracenie motywacji wśród osób posiadających nieruchomości, ponieważ widzieli oni, jak budynki szybko tracą na wartości, a hipoteka przewyższa nową wycenę.
Kraj i ludzi ogarnęła recesja, a przysłowiowego światła na końcu tunelu nie było widać - wystąpiła więc masowa utrata motywacji.
Przykład ten obrazuje sytuację utraty motywacji na skutek wystąpienia okoliczności pozostających poza kontrolą większości ludzi. To zaś prowadzi do masowej utraty wiary w siebie. Istotą tego przykładu jest zrozumienie, dlaczego lub jak człowiek może się poczuć. Ta świadomość pomaga w podejmowaniu działań, które zwiększają motywację ludzi, dzięki czemu mogą oni wyszukiwać i opracowywać metody dalszego rozwijania się.
Poznałem wielu ludzi, którzy po zbankrutowaniu odczuli ogromny spokój umysłu. Kiedy następuje bankructwo, kończy się niszczący okres zdesperowania i zmartwienia. Od tej pory można już tylko znów odnosić sukcesy.
Uczucie utraty motywacji powstaje na skutek lęku płynącego z zastanawiania się, co jeszcze może się nie udać albo co jeszcze może się zdarzyć.
Każdy człowiek, widząc własny rozwój, obojętne jaką formę on przyjmuje, odczuwa znacznie silniejszą motywację. Dotyczy to zarówno naszego życia prywatnego, jak i zawodowego, naszych ulubionych zajęć, sportów czy zainteresowań. Kiedy czujemy, że idziemy do przodu, chcemy iść jeszcze dalej.
To prawo trzeba wykorzystywać, pracować nad jego stosowaniem, uwzględniać i planować je. Dzięki temu możliwe będzie uzyskanie wyższego poziomu motywacji.
Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać.
Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać
W dalszej części książki zajmiemy się zachętą, współzawodnictwem i wyzwaniami, które inspiruje ludzi do uzyskiwania lepszych wyników. Trzeba pamiętać, że wyzwanie motywuje nas tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to, że mu sprostamy, że odniesiemy sukces.
Widziałem zbyt wiele konkursów i prób współzawodnictwa organizowanych przez menedżerów zajmujących się sprzedażą, których celem było uzyskanie lepszych wyników. Nie zrozumieli oni tego prawa, a potem zastanawiali się, dlaczego dany konkurs dawał poczucie motywacji tylko jednej czy dwóm osobom, które chciały polepszyć swoje osiągnięcia, wziąć udział w konkursie i zdobyć nagrody.
Konkursy, współzawodnictwo i wyzwania są nadzwyczaj skuteczne i najpewniej prowadzą do inspirowania ludzi do większej aktywności. Warunkiem jest jednak to, by uczestnicy wierzyli, że mają szansę wygrać.
Znam taki przypadek, gdy pewne przedsiębiorstwo ufundowało dwutygodniowe wczasy dla dwóch osób na Bahamach. Konkurs był otwarty, około czterdziestu sprzedawców mogło wziąć w nim udział. Nagroda miała przypaść osobie, która w okresie trzech miesięcy uzyska najlepsze wyniki w sprzedaży. Spośród czterdziestu sprzedawców, do konkursu przystąpiły trzy osoby. Te trzy osoby miały pod kontrolą największy teren, dysponowały największą ilością klientów i zamówień gotowych do realizacji. Przez ostatnie dwa lata systematycznie zajmowały trzy czołowe miejsca w klasyfikacjach. Pozostałą część zespołu to wyzwanie w gruncie rzeczy pozbawiło motywacji, ponieważ wiedzieli oni, że mają nikłe albo żadne szanse na sukces. Różnica pomiędzy nimi i tymi trzema liderami była tak ogromna, że dotrzymanie im kroku było praktycznie niemożliwe.
Wyzwanie naprawdę motywuje, a ludzie starają się sprostać stawianym im zadaniom. Rzuć wyzwanie zrobienia czegoś wartościowego, a w dziewięciu przypadkach na dziesięć ludzie to zrobią. Menedżerowie coraz częściej stwierdzają, że praca sama w sobie może być czynnikiem motywującym. Ale nie praca traktowana jak narkotyk, lecz inne jej aspekty, takie jak odpowiedzialność, wyzwanie i poczucie zajmowania się czymś wartościowym.
Aby praca danego człowieka była dla niego większym wyzwaniem, należy mu zlecić do wykonania największe zadanie, jakiemu ta osoba jest w stanie sprostać. Z odpowiedzialnością jaką wówczas ponosi musi się oczywiście wiązać odpowiednie uznanie osiągniętych przez niego wyników.
Każdego coś motywuje
Każdego coś motywuje
Prawo to mówi o tym, że każdego człowieka można motywować. Każdego z nas coś inspiruje, choć niekoniecznie zdajemy sobie sprawę z tego, co to jest. Niekiedy usilne poszukiwanie sposobu zachęcenia danej osoby do działania lub do uzyskiwania lepszych wyników po prostu się nie opłaca.
Każdy z nas ma w sobie taki zapalnik. Dobry menedżer zajmujący się motywacją będzie starał się na wiele sposobów rozpalić człowieka do zachowywania się w sposób ukazujący większy poziom motywacji. A kiedy po wielu próbach ciągle mu się to nie udaje, menedżer w wielu przypadkach obwinia siebie - żaden menedżer nie jest zadowolony, gdy musi zwolnić pracownika. Niekiedy może to być jednak najlepsze, co można zrobić, ponieważ - jak już stwierdziłem - dane środowisko może nie sprzyjać uzyskiwaniu odpowiednich wyników. Z drugiej strony, przyczyną może tez być nastawienie danego człowieka, który zdecydowanie nie chce się zmienić, człowieka, który stale wskazuje coś palcem i mówi: „To nie moja wina, to ktoś inny zawalił. Firma, produkt, papiery. To menedżer. W sumie moja praca nic nie daje”.
Czyż nie jest to niezwykle, że praca nie dba o ludzi? Różnica pojawia się wtedy, gdy ludzie dbają o pracę. Ktoś może mówić i wierzyć, że dostał najgorszą pracę, jaką człowiek kiedykolwiek wymyślił. Ktoś inny podejmie te same zadania z innym nastawieniem i powie, że jest przekonany, że to najlepsza praca w dziejach ludzkości - jakie to szczęście, że akurat on może ją wykonywać.
Będąc osobą zajmującą się motywowaniem ludzi i stosując to prawo, pamiętaj, że każdego coś inspiruje, coś co pobudza go do życia. Nie możesz jednak zapomnieć, że niekiedy zaangażowanie wysiłków i czasu może się po prostu nie opłacać.
Przynależność do grupy motywuje.
Przynależność do grupy motywuje
To prawo podkreśla jak ważne dla człowieka jest poczucie przynależności do grupy. Im mniejsza jest grupa, do której człowiek należy, tym większa lojalność, motywacja i starania.
Kiedy chodziłeś do szkoły, na pewno organizowano zawody zespołów szkolnych i rodzinnych. Twierdzę, że kiedy odbywały się zawody zespołów rodzinnych, ekscytacja, emocje, lojalność i motywacja były większe niż podczas zawodów szkolnych.
Przenieśmy tę analogię na szerszy grunt. Co powiększa emocje pośród kibiców i podbija ceny biletów na czarnym rynku? Czy fakt rozgrywania finałowego meczu, czy też to, że nasi grają przeciwko zawodnikom z innego kraju? Kibice lokalnego zespołu pokazują, do kogo czują przynależność, nosząc szale, czapki i znaki swojego zespołu - chcą czuć przynależność.
Oczywiście każdy jest „pracownikiem” i stanowi część składową przedsiębiorstwa lub organizacji, ale dobry menedżer zajmujący się motywacją sprawi, że jego ludzie będą czuć, iż należą do określonego zespołu.
W niektórych przypadkach można stworzyć pewną nazwę, wykorzystując chociażby nazwisko lidera jako określenie całego zespołu. W innych organizacjach przynależność do grupy wynika z podziału na wydziały: dział produkcji, dział marketingu, dział handlowy, i tak dalej. A gdy ktoś stworzy tego rodzaju poczucie przynależności do grupy, dobry menedżer zajmujący się motywacją opracuje dodatkowe działania, które będą łączyć tych ludzi. Mogą one polegać na wspólnym pikniku, pójściu do teatru, regularnych spotkaniach i odprawach. Koszulki, długopisy i kalendarze także pomagają stworzyć poczucie przynależności do zespołu. Ale najpierw trzeba zaakceptować to, że ludzi motywuje już sama przynależność do grupy.
Najważniejszym stymulatorem wydajnej pracy jest zadowolenie pracownika płynące z wykonywania obowiązków zawodowych. Aby owo zadowolenie występowało, praca musi zaspakajać pewne potrzeby. Dlatego też zadaniem kierownika jest dokonanie analizy owych motywów - potrzeb pracownika oraz dobranie odpowiednich do nich bodźców pobudzających, mających na celu wywołanie jakiegoś zachowania lub procesu psychicznego np. radości.
Motywacja w kontekście pracy jest rozumiana, jako czynniki związane ze środowiskiem pracy oraz właściwościami indywidualnymi, które wyjaśniają, dlaczego ludzie zachowują się tak, jak się zachowują w pracy Motywowanie ludzi do wydajnej pracy, zwiększenie satysfakcji z pracy i zaangażowania są najważniejszymi problemami, które muszą dziś rozwiązać organizacje. Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie, wyjaśnienie, przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników.
Wybrane teorie psychologiczne jako źródło prognozowania zachowań organizacyjnych.
Teoria hierarchii potrzeb Maslowa
Żadna z teorii motywacji nie wpłynęła tak znacząco na sposób myślenia manadżerów, jak hierarchia potrzeb według Abrahama Maslowa. Maslow założył, że człowieka nie motywują zewnętrzne stymulatory, typu nagroda i kara, lecz pewien wewnętrzny program potrzeb tworzący strukturę hierarchiczną, u podstaw której leżą potrzeby elementarne. Dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii, można przejść do zaspokojenia potrzeby wyższej. Niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą wywołać skłonności do określonych zachowań. Potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa Maslow zakwalifikował jako potrzeby niższego rzędu, zaspokajane zewnętrznie.
Struktura potrzeb:
fizjologiczne- podstawowe potrzeby ludzkie obejmujące pokarm, powietrze, wodę, sen, popęd seksualny, aktywność
bezpieczeństwa - potrzeba fizycznego zabezpieczenia i psychologicznego bezpieczeństwa oraz stabilności.
przynależności - potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie
szacunku - potrzeba uznania i szacunku w oczach innych, ale też potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach.
samorealizacji - potrzeba osiągania przez jednostkę ciągłego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu.
Zaspokajanie tych potrzeb w środowisku pracy odbywać się może poprzez:
potrzeby fizjologiczne |
Płace, oświetlenie, sanitariaty, temperaturę |
potrzeba bezpieczeństwa |
Ciągłość zatrudnienia, zabezpieczenie rentowo-emerytalne, zasiłek dla bezrobotnych, mieszkanie służbowe |
potrzeba przynależności |
Zespołowe formy pracy, zabawy i spotkania załogi |
potrzeba szacunku |
Stanowisko, tytuł służbowy, pomieszczenie służbowe, samochód |
potrzeba osiągnięć |
Otrzymywanie zadań dających możliwość samorealizacji, uczestnictwo w szkoleniach, autonomia w pracy, partycypacja w zarządzaniu. |
Źródło Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, 2004
Zasadniczy wniosek z teorii Maslowa dla zarządzających, dotyczy dywersyfikacji motywów działań pracowników. Wynika to z różnic z odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb, i różnego poziomu ich zaspokojenia. Istotny również dla procesu motywacji jest fakt, że pracownicy mogą w różny sposób zaspokajać tą samą potrzebę. Zaspokojenie poszczególnych potrzeb powoduje, że przestaje ona dłużej motywować. Ze względu na ten fakt, systemy motywacyjne powinny charakteryzować się pewną elastycznością. Rozpowszechnione przez teorię Maslowa pojęcia samorealizacji, stało się bardzo popularne wśród managerów, którzy uważają tę potrzebę za ważny czynnik motywujący
Teoria dwuczynnikowa Herzberga
Dwuczynnikowa teoria Herzberga koncentruje się na czynnikach, które determinują satysfakcję z pracy.Istnieją dwie klasy czynników motywujących:
motywatory - które prowadzą do satysfakcji z pracy, czyli: osiągnięcia, uznanie, samą pracę, odpowiedzialność, awanse oraz rozwój.
czynniki higieny - które mogą dawać niezadowolenie, czyli: warunki pracy, stosunki z przełożonym, stosunki z podwładnymi, stosunki ze współpracownikami, zarobki, bezpieczeństwo, polityka i zarządzanie w firmie, zycie osobiste, status, kierownictwo.
Herzberg na podstawie badań stwierdził, że czynniki zewnętrzne (czynniki higieny) nie mają bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy, a więc i na motywację do pracy. Determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy.
Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F Herzberga, decydującą rolę w kształtowaniu satysfakcji z pracy i motywacji do niej odgrywają związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne - motywatory. Koncentrowanie się pracodawców na czynnikach higieny, nie zapewni skutecznej i efektywnej motywacji. Można ją osiągnąć jedynie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych, związanych z treścią pracy.
Korzystając z teorii Herzberga, inicjowano działania określane mianem „wzbogacania pracy”. Były to próby poszerzenia pracy w taki sposób, by pracownik mógł odgrywać większą rolę w planowaniu, realizacji i ocenie swojej pracy.
Wzbogacenie pracy odbywa się poprzez:
Rezygnację z pewnych form kontroli i zwiększenie odpowiedzialności pracowników za pracę
Jeśli to możliwe, pozwolenie pracownikowi na wytworzenie całego produktu- to zwiększa prawdopodobieństwo uznania pracy za ważną.
Regularne i ciągłe sprzężenie zwrotne o wydajności i jakości pracy powinno być dostarczane bezpośrednio pracownikowi.
Zachęcanie pracowników do podejmowania nowych, trudnych zadań, oraz zdobywania wysokich kwalifikacji.
Prawidłowe wzbogacenie pracy, to coś więcej niż danie pracownikowi zwiększonej liczby zadań. Dopiero rozszerzenie wiedzy, podnoszenie kwalifikacji niezbędnych do wykonywania tych zadań, jest źródłem satysfakcji. Herzberg zwrócił uwagę na problem korelacji pomiędzy satysfakcją z pracy, a wykonawstwem, podkreślając, że nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim poziomie, bez satysfakcji z pracy. Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy, było dokonanie przez wiele firm reorientacji w kierunku zwiększenia udziału pracowników w zarządzaniu firmą, oraz tworzenie warunków do ich samorealizacji i rozwoju. Zaklasyfikowanie płacy, jako czynnika higieny, oznacza iż wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia, natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
Teoria trychotomii potrzeb McClellanda
McClelland w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez Maslowa potrzebach wyższego rzędu. Na podstawie empirycznych badań wyodrębnił trzy grupy odczuwanych potrzeb:
potrzebę władzy,
potrzebę afiliacji,
potrzebę osiągnięć.
Człowiek odczuwa równocześnie wszystkie te potrzeby w zróżnicowanym natężeniu, a dominujące z nich motywują do określonych zachowań. Owe potrzeby mogą mieć charakter nabyty. Możliwe jest wzmocnienie natężenia poszczególnych potrzeb poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych (ów pogląd uznaje nagrody za istotny element kształtowania i stymulowania potrzeb; zatem podstawowe potrzeby są wrodzone, ale można je wzmocnić za pomocą nagród ).
Potrzeba władzy wyraża się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia . Osoby o dominującej potrzebie władzy, dążą do utrzymania stosunków z innymi według relacji lider - jego naśladowca. Starają się zdobyć wysokie stanowiska. Często działania prowadzące do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie przedkładają nad realizację zadań. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiają walczyć i konkurować. Takie osoby w grupie są rozmowniejsze, wysuwają więcej propozycji niż inni i często przyjmują pozycję lidera. Istnieją dwa rodzaje potrzeby władzy :
potrzeba władzy społecznej
potrzeba władzy osobistej.
Potrzeba władzy społecznej przejawia się silnym dążeniem do wypracowania w grupie rozwiązań problemów, formowania zespołów promujących sukces organizacji, działania kolektywnego będącego źródłem satysfakcji.
Potrzeba władzy osobistej jest zaspokojona, gdy jednostka odniesie sukces, albo dzięki własnym działaniom, albo dzięki inspirowaniu innych.
Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, że z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy, wzrasta potrzeba władzy.
Potrzeba afiliacji obejmuje pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptację przez grupę. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. Preferują współpracę z ludźmi, którzy ich rozumieją, akceptują. W warunkach wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny. Nie najlepiej czują się oni w pozycji lidera.
Między potrzebą władzy, a potrzebą afiliacji występuje negatywna korelacja.
Potrzeba osiągnięć charakterystyczna dla uzyskujących satysfakcję zmierzając do jakiegoś celu i pragnących osiągnąć znakomite wyniki we wszystkim, czego się podejmą. Koncentrują się na dobrym wykonaniu zadania, oraz chęci bycia najlepszym.
Osoby z wysoką potrzebą osiągnięć :
Preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością zarówno za porażki, jak i za sukcesy(8) .Uciekają się do pomocy osób wyłącznie kompetentnych i tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne.
Potrafią kalkulować ryzyko i stawiać sobie ambitne, ale realne cele.
Chcą informacji zwrotnej o czynionych postępach i dowodów uznania .
Portret psychologiczny
osób z wysokim natężeniem potrzeby osiągnięć:
Osoby o takich cechach są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bieżących zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich sukcesu, lub informacja o ich efektywności. Największą satysfakcję znajdują jednak w samej realizacji zadań. Unikają zadań, których realizacja jest zbyt łatwa lub niemożliwa. Osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są lepszymi managerami, niż ci z niską potrzebą. Ludzi tych charakteryzuje jednak niewielkie zainteresowanie współpracownikami, co może utrudnić im zarządzanie nimi.
W omawianej teorii organizacja może kształtować potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy działania. Implikacją tej tezy, był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań (rozwój potrzeby osiągnięć poprzez udzielanie pochwał, zwiększenie samodzielności i odpowiedzialności pracowników). Teoria trychotomii podkreślała cechy osobowości jako czynniki determinujące sposób działania. Predyspozycje osobowościowe stały się istotne dla procesu rekrutacji i selekcji pracowników ( np. psychologiczne testy osobowościowe).
Teorie X i Y McGregora
Poglądy McGregora na temat natury ludzkiej:
Teoria X
Człowiek dziedziczy wstręt do pracy i będzie jej unikał, jeśli tylko zdoła.
Z powodu tego wstrętu, większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, trzeba im grozić karami i kierować nimi, alby przykładali się do realizacji celów obranych przez zespół.
Przeciętny człowiek chce, aby nim kierowano, unika podejmowania odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje, a przede wszystkim zależy mu na bezpieczeństwie.
Motywowanie przy takim podejściu ogranicza się jedynie do potrzeb bezpieczeństwa i potrzeb fizjologicznych, oraz ma raczej charakter groźby pozbawienia pracownika zaspokojenie tych potrzeb, niż oferty ich uzupełnienia.
Teoria Y
W pracy wysiłek fizyczny i psychiczny jest równie przyjemny jak zabawa, odpoczynek.
Zewnętrzna kontrola i groźba kary nie są jedynymi środkami skłaniającymi ludzi do podejmowania wysiłków zmierzających do osiągnięcia celów zespołowych.
Poświecenie dla osiągnięcia celu zależy od nagrody wiążącej się z jego osiągnięciem.
Przeciętny człowiek w odpowiednich warunkach uczy się nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i zabiegać o nią.
Twórczość i kreatywność są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystanym.
W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału.
To podejście pozwala na położenie mniejszego nacisku na kontrolę pracownika i stwarza możliwości wykorzystania indywidualnego potencjału.
Teoria oczekiwań Victor Vroom
Teoria oczekiwań zakłada, że ludzie podejmują wybory oparte na oczekiwaniu, że po konkretnych zachowaniach nastąpią określone nagrody.
Główne tezy:
Zachowanie człowieka determinowane jest przez równoczesne oddziaływanie czynników endo- i egzogennych.
Ludzie różnią się pod względem odczuwanych potrzeb, celów i hierarchii wartości.
Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych form kierując się subiektywną oceną stopnia w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez nią rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Ludzie będą motywowani do intensywnej pracy, gdy oczekują, że ich wysiłek doprowadzi do pewnych pozytywnych efektów np. awansu, czy wzrostu wynagrodzenia.
Psychologiczna wartość nagrody zależy od jednostki. Indywidualna percepcja ważności wyniku określa jego siłę jako motywatora. Ludzie różnią się pod względem odczuwanych potrzeb, jak również ta sama nagroda w różnym stopniu zaspokoi potrzeby pracownika. Poszczególne nagrody mają dla pracowników różną wartość. Poziom motywacji pracownika do realizacji określonych działań determinowany jest jednocześnie wartością trzech czynników:
oczekiwania -postrzegane prawdopodobieństwo wykonania zadania przy włożonym wysiłku
instrumentalności - postrzegane prawdopodobieństwo otrzymania nagród po wykonaniu zadania
walencji - postrzegany stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskanie nagrody.
Jeśli któryś z tych elementów będzie równy zeru, lub atrakcyjność nagród będzie miała charakter ujemny, wtedy pracownik nie będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. Im silniejsze jest nasze oczekiwanie nagrody-przy założeniu, że ma ona dla nas wystarczającą wartość- tym intensywniej będziemy pracować, by ją zdobyć.
Teoria ustanawiania celów
Zdaniem Locka'a i Lathmana (1990) ludzie motywują się do działania stawiając sobie cele. Te z kolei wpływa na zachowanie w czworaki sposób:
kierują uwagą
mobilizują siły do działania
zachęcają do wytrwałości
ułatwiają opracowanie strategii.
Cele powinny być jednocześnie trudne i konkretne. Konkretne cele są silniejszymi czynnikami motywującymi niż cele ogólne, podobnie silniej motywują cele trudne niż łatwe. Jednak cele zbyt trudne są gorsze niż brak celu ze względu na ich wpływ na motywację i poziom wykonywania zadań.
Do czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza się :
zakres partycypacji pracowników w procesie ustalania celów
stopień akceptacji celów
stopień trudności celów
stopień konkretyzacji celów
informację zwrotną o poziomie realizacji zadania
subiektywne przekonanie pracownika o swoich zdolnościach i umiejętnościach w zakresie realizacji zadań.
Indywidualne zaangażowanie przy realizacji celu zależy od czynników:
zewnętrznych : władza ( szef jest blisko), wsparcie kolegów, nagrody organizacyjne
interaktywnych : rywalizacja, możliwość uczestnictwa w ustalaniu celu
wewnętrznych: oczekiwanie sukcesu (im mniej realny cel, tym mniejsze zaangażowanie).
Na zaangażowanie wpływają również czynniki:
osobowościowe
potrzeba osiągnięć
wytrwałość
agresywność
rywalizacyjne nastawienie
sukces w realizacji trudnych celów
wysoka samoocena
wewnętrzne umiejscowienie kontroli
sytuacyjne
prezentowanie celów innym ludziom
informacja o tym, jak inni radzą sobie z realizacją podobnych celów.
Prawa Yerkesa-Dodsona
(dotyczą zależności między natężeniem motywacji a sprawnością działania)
Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona
W miarę wzrostu natężenia motywacji sprawność działania wzrasta do pewnego poziomu, po czym zaczyna spadać, a przy bardzo wysokim natężeniu motywacji sprawność działania znów jest niska.
Drugie prawo Yerkesa-Dodsona
W rozwiązywaniu zadania łatwego największą sprawność działania osiąga się przy wysokim poziomie motywacji, zaś w rozwiązywaniu zadań trudnych - przy niskim poziomie motywacji.
Innowacyjność przedsiębiorstwa
Innowacyjność wiąże się z wprowadzeniem czegoś nowego, nowatorstwem, reformą, ulepszeniem. Może ona dotyczyć wszelkich dziedzin i sfer oddziaływań w różnych kierunkach. Innowacyjne są więc wszystkie ulepszenia maszyn i urządzeń, reformy systemów, jak i tworzenie zupełnie nowych rzeczy, zjawisk lub wartości. Innowacje mogą dotyczyć zarówno najwyższych technologii, jak i elementów życia codziennego.
Firmy polskie działają aktualnie w silnej międzynarodowej konkurencji. W związku z wejściem Polski do Unii Europejskiej konkurencja ta coraz bardziej będzie się nasilała. Jednym z podstawowych czynników skutecznego konkurowania jest innowacyjność firmy. Przez innowacyjność należy rozumieć zdolność tworzenia nowych i doskonalenie istniejących produktów, procesów, systemów zarządzania i organizacji. Innowacyjność oznacza także wykorzystywanie w praktyce wyników badań naukowych, prac badawczo-rozwojowych, przedsięwzięć nowatorskich, nowych koncepcji, usprawnień, pomysłów i wynalazków. Z danych Komitetu Badań Naukowych wynika, że innowacyjność polskiej gospodarki jest niska. Innowacje na poziomie wynalazku czy wzoru użytkowego stanowią mały procent. Z danych statystycznych wynika, że od 1980 r. stale spada ilość zgłoszeń wynalazków krajowych i jest ona 10-cio krotnie niższa niż w krajach rozwiniętych. Polskie podmioty gospodarcze szukają nowej techniki za granicą. Istnieje pogląd, że "na zachodzie wszystko już wymyślono ".Mało wykorzystywany jest własny potencjał intelektualny i rodzima myśl twórcza. Myślenie strategiczne i kultura wewnętrzna przedsiębiorstwa, których jedną z cech głównych jest innowacyjność zostały uznane przez czołowych menadżerów w krajach wysoko uprzemysłowionych za warunki skutecznego zarządzania i rozwoju. Innowacyjność firm zachodnich jest imponująca. Przejawia się to w nowych towarach i usługach o doskonałej jakości i konkurencyjnych cenach. Czołowe koncerny amerykańskie, japońskie czy niemieckie nie kryją, że ich efektywność jest wynikiem wykorzystywania w pracach rozwojowych różnych metod i technik inżynierskich. Jedną z takich metod jest VALUE ENGINEERING/INŻYNIERIA WARTOŚCI/. VE jest metodą poszukiwania nowych rozwiązań technicznych i organizacyjnych prowadzących do redukcji kosztów zbędnych przy spełnieniu pożądanych wymagań funkcjonalnych i jakościowych. Polskie podmioty gospodarcze stając przed koniecznością sprostania wymaganiom stawianym przez rynek europejski zmuszone będą do sięgania po wzorce zachodnie. W warunkach tych istotnego znaczenia nabiorą umiejętności w korzystaniu z takich narzędzi jak na przykład metoda VE. W celu pomocy w rozwiązywaniu trudnych problemów technicznych i organizacyjnych, w tym w rozwijaniu działalności innowacyjnej stowarzyszenie naukowo-techniczne SIMP opracowało "PROGRAM WZROSTU INNOWACYJNOŚCI FIRMY". To kompleksowe przedsięwzięcie oferowane jest do wykorzystania przez firmy przygotowujące się do konkurowania na trudnym rynku wspólnot europejskich.
„Innowacje dzisiaj, to najważniejsza siła napędowa rozwoju gospodarki. Są one bowiem specyficznym narzędziem przedsiębiorczości, a przedsiębiorczość wyrażająca się w ciągłym poszukiwaniu nowych kombinacji czynników wytwórczych jest motorem postępu gospodarczego”.
Zarządzanie innowacyjne stanowi zinstytucjonalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych pomysłów i rozwiązań oraz zapewnienia przedsiębiorstwu stałą , a nie okazjonalną działalność proinnowacyjną , ułatwiającą szybkie i elastyczne reagowanie na sygnały i wyzwania rynku, a zarazem realizację obranej strategii.”
Każdy innowator spotyka się z dwoma podstawowymi barierami działania. Pierwszą z nich jest bariera myśli. Dotyczy ona sedna badanego problemu i zamyka się w pytaniu : "co zrobić, aby w efekcie doprowadzić do powstania nowatorskiego rozwiązania ?" - oczywiście z miarodajnymi wynikami ekonomicznymi. Drugą barierą jest wdrożenie już opracowanej innowacji, a w następnej kolejności rozpropagowanie jej i uzyskanie wymiernych korzyści. Niestety, wdrożenie i propagacja każdej nowej idei muszą się wiązać ze znacznymi kosztami. W chwili obecnej polski system bankowy nie jest przygotowany na finansowanie innowacyjnych, często wysoce ryzykownych przedsięwzięć. Jak uczy praktyka, wiele wspaniałych odkryć nie jest w stanie "wyjść poza laboratorium i umysły wynalazców" z uwagi na barierę rynkową.
Badania dotyczące elementów innowacyjności przeprowadzono w 5 ankietowanych firmach z branży handlowej, prowadzących działalność usługową w zakresie (ankiety w załączeniu):
a/ sprzedaży towarów i produktów; przygotowania towarów i produktów do sprzedaży; zapakowania towaru; porad, pokazów i informacji dotyczących kupowanych towarów i produktów,
b/ usług gastronomicznych: przyrządzanie posiłków; organizowanie imprez okolicznościowych; konsumpcji indywidualnej i zbiorowej.
Wnioski wynikające z przeprowadzonych badań innowacyjności są następujące:
80% badanych firm handlowych kojarzy innowacyjność z wprowadzaniem czegoś nowego; pod pojęciem innowacyjności 20% firm rozumie zarówno reformę całego przedsiębiorstwa, jak i ulepszanie produktów,
ponad połowa firm (60%) ocenia innowacje za istotne w działalności handlowej, określając ich rolę jako przeciętną; tylko 40% spośród badanych firm uważa, że innowacje odgrywają w handlu ogromną rolę,
łącznie 80% firm handlowych wprowadza innowacje w sposób regularny i ciągły lub sporadyczny; tylko 20% badanych firm ogranicza się do minimalnej innowacyjności,
spośród szeregu barier związanych z wdrażaniem innowacji to właśnie wysokie koszty były najczęściej (tzn. we wszystkich 5 firmach) wymienianą przeszkodą innowacyjną w handlu; ponad połowa firm za główną barierę innowacyjności uznała obawę przed jej ostatecznymi skutkami i efektami; za najmniej uciążliwą przeszkodę 40% firm handlowych uznało brak pomocy finansowej ze strony banków w realizacji tego kosztownego przedsięwzięcia, jakim jest innowacyjność,
we wszystkich badanych firmach handlowych innowacje obejmują głównie organizację przedsiębiorstwa; aż w 80% firm dotyczą one tworzenia nowych produktów; dziedziny takie, jak: doskonalenie istniejących już produktów i procesów, a także systemy zarządzania firmą są objęte innowacjami w 20% ankietowanych firm,
we wszystkich analizowanych przedsiębiorstwach wdrażanie innowacyjności opiera się na własnych koncepcjach osób odpowiedzialnych za ich przeprowadzenie,
w obliczu integracji europejskiej zapytano ankietowane firmy o przewidywane efekty i szanse na realizację innowacyjności po wejściu do UE; uzyskane odpowiedzi są niejednoznaczne; w 40% firm nie było żadnego zdania na ten temat (odpowiedź: nie wiem); łącznie 60% badanych firm wskazało na przewidywaną możliwość poprawy lub pogorszenia sytuacji, pozostali nie upatrują w integracji szansy na zmiany w tym zakresie,
żadna z badanych firm nie korzystała w przeszłości z programów realizowanych przez firmy wspierające innowacyjność; ponad połowa firm (60%) jest w stanie wymienić znane im programy lub instytucje wspierające rozwój przedsiębiorstw, jak: Agencja Rozwoju Regionalnego (40%), PHARE 2000 - Program Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw (20%),
najczęstszą formą środków finansowych wykorzystanych przez firmy wdrażające innowacje (60% firm) były środki własne i obce, pochodzące ze źródeł własnych oraz z kredytów bankowych (forma mieszana); tylko 40% firm handlowych wykorzystało w procesie innowacyjności wyłącznie środki własne lub też w całości bazowało na źródłach obcych,
we wszystkich spośród 5 ankietowanych firm za przeprowadzenie i efekty innowacyjności w działalności handlowej odpowiedzialna była najwyższa jednostka, tj. Prezes lub właściciel; tylko w jednej z badanych firm w procesie innowacji dodatkowo uczestniczył dział marketingu,
w jednej z badanych firm innowacje uznane zostały za nieopłacalne z powodu wysokiej konkurencji w branży handlowej; w pozostałych 80% firm wprowadzenie innowacji skutkowało sukcesem w postaci: wzrostu konkurencyjności produktów, poprzez ich udoskonalenie lub tworzenie nowych produktów, poprawy systemu organizacji i zarządzania, a także w wyniku udoskonalenia procesów zachodzących w firmie.
Innowacje, chociaż są generalnie korzystne dla przedsiębiorstwa, napotykają na różne bariery: techniczne, organizacyjne, prawne, ekonomiczne, zasobowe, kulturowe, informacyjne, motywacyjne, świadomościowe itp. Bariery te wynikają zarówno ze skostnienia struktur organizacyjnych i stereotypów myślenia (bariery biurokratyczne), braku odpowiednich środków finansowych (bariery ekonomiczne), a także z zachowania się pracowników (bariery psychologiczne).Okazuje się jednak, że często są to bariery natury psychospołecznej, niedoceniane zazwyczaj przez kadrę kierowniczą, która koncentruje się głównie na sprawach techniczno-organizacyjnych, lekceważąc problemy psychologiczno-społeczne tak długo, aż napotka opór ze strony pracowników.
Zachowania się ludzi wobec innowacji są nacechowane sprzecznościami.Nauka bardzo różnie wyjaśnia przyczyny tego oporu. W świetle różnych teorii oraz koncepcji psychologicznych i socjologicznych, za szczególnie ważną przyczynę można uznać ociężałość innowacyjną polskiej gospodarki.Własność prywatna jest słaba, a poza tym działa na zasadach zbliżonych do wczesnego kapitalizmu.
Przedsiębiorstwa nadal działają niesprawnie, ich egzystencja wciąż polega na zmianach ilościowych i dramatycznym poszukiwaniu oszczędności (nawet na wydatkach bhp i socjalno - bytowych), nie zaś na zmianach technologiczno - organizacyjnych .
Dla prawidłowego programowania procesów innowacyjnych potrzebne jest z pewnością odpowiednie sprzężenie nauki i badań z praktyką, dostatecznie silna stymulacja ekonomiczna, korzystne warunki techniczne, organizacyjne i finansowe, a także stworzenie właściwego klimatu innowacyjnego, w którym cenione są wysoko nowości i ulepszenia, wyobraźnia, pomysłowość, elastyczność i odwaga.
Kierownictwo firmy powinno stwarzać systemowe warunki sprzyjające tworzeniu, rozwojowi i dyfuzji informacji. W wielu przedsiębiorstwach procesy innowacyjne są jednak hamowane wskutek błędów popełnianych przez kierownictwo. Błędy te, to:
- izolacja kadry najwyższego szczebla, kierowanie nastawione na władzę nie na rynek,
- nietolerancja dla ludzi twórczych i pomysłowych.,
- fałszywe kryteria promocji pracowników, formowanie ich mentalności urzędniczej - posłusznych konformistycznych podwładnych, którzy nie ryzykują i nie popełniają błędów,
- dominacja krótkiego horyzontu czasu,
- niedostateczne zgranie decydujących funkcji
- niedostateczny strumień informacji
Innowacje są możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy chcą współpracować przy ich tworzeniu i wdrażaniu. Wprowadzanie innowacji nie powinno być działaniem sporadycznym, okazjonalnym, lecz dobrze przemyślanym i zaplanowanym, a więc powinno być wprowadzane na zasadzie strategii.
Reasumując całą pracę nasuwa mi się na myśl kilka pytań, między innymi związanych z wydajnością sfery innowacji: czego oczekiwano od wysiłku badawczego, od wysiłku rozwojowego, od nowego biznesu lub nowego produktu? I jakie są rzeczywiste rezultaty - w rok, dwa, trzy, pięć lat później? Stale się nam tłumaczy, że nie można przewidzieć ani zaprojektować wyników badań. Ale można za to je zmierzyć, a przynajmniej ocenić, i wtedy rzutować je wstecz , gdy wysiłek badawczy zainicjowano. I to samo dotyczy wysiłku rozwojowego, nowego biznesu, nowego produktu, nowego rynku o wszelkich w ogóle innowacji.
Józef Penc, Strategie Zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995 ,, s. 63