NURT INŻYNIERSKI

Zasada podziału Ch. Babbage

Każda operacja przemysłowa powinna być analizowana dla wyodrębnienia różnych zaangażowanych w nie umiejętności. Następnie należy wyszkolić każdego pracownika w określonej umiejętności i powierzyć mu odpowiedzialność tylko za tę część całej operacji (a nie za całość zadania). W ten sposób można ograniczyć kosztowny czas szkolenia, a ciągłe powtarzanie każdej operacji zwiększy wprawę i wydajność robotników.

Osiągnięcia naukowej organizacji pracy

1.Zwrócenie uwagi na korzyści współdziałania

2.Racjonalizacja działań

3.Naukowy dobór pracowników (dobór ludzi kompetentnych z wykształceniem)

4.Projektowanie metod pracy

Ograniczenia naukowej organizacji pracy

1.Wzrost wydajności prowadził do zwolnienia pracowników (produkcja większej ilości wyrobu za tą samą stawkę).

2.Poprawa warunków pracy nie była wynikiem dobrowolnych działań kierownictwa, lecz zwiększającym się poziomem świadomości i aktywności pracownika .

3.Tłumaczenie, że człowiek zachowuje się w sposób racjonalny ( człowiek pracował ponad siły, żeby nie stracić pacy).

Cykl organizacyjny wg La'Chateliera

1.Wybór celu jaki się chce osiągnąć (okr. Specyfiki czynności wykonanyh na danym stanowisku pracy, okr. efektu końcowego, co ma być)

2.Zbadanie środków i warunków, które trzeba użyć, aby osiągnąć cel (okr. Czy stosowane metody, materiały, sposoby wykonania odpowiadają specyfice zadań)

3.Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne (zapewnienie optymalnych metod, narzędzi niezbędnych do wykonania danej czynności)

4.Wykonanie stosowne do powziętego planu

5.Kontrola otrzymanych wyników

*Reguła przekory Le'Chateliera- prawo Brauna

Jeżeli na układ znajdujący się w stanie równowagi będziemy odziaływać z zewnątrz przez wprowadzenie czynnika zakłócającego stan równowagi, to układ ten będzie dążył do odrzucenia wpływu czynnika zewnętrznego i do powrotu do stanu równowagi wyjściowej.

Badania Teylora - Simons i Bethelen Steel

Simonds

Badania przeprowadzane na operacji wykonywanej przez 120 kobiet - kontrola łożysk kulkowych do rowerów. Taylor zbadał ruchy i zmierzył czas ich wykonania przez najlepsze pracownice. Następnie przeszkolił pozostałe w stosowaniu metod ich bardziej wydajnych koleżanek i przeniósł lub zwolnił najmniej wydajne. Wprowadził też przerwy w ciągu dnia oraz zróżnicowany system stawek i inne usprawnienia. Wyniki były imponujące: koszty zmalały, a wydajność, jakość, zarobki i morale robotnic wzrosły.

Bethlen Steel

Prace badawcze nad robotnikami (ładowacze i rozładowywacze węgla). Polegały na badaniu najlepszych robotników, robieniu eksperymentów i doświadczeń. Doświadczenia te opierają się na prawach, wyrażających oszczędności i powiększających wydajność Dostosowano narzędzia pracy dla każdej czynności. Głównym czynnikiem było utrzymanie harmonijnych stosunków między pracodawcami i pracownikami.

Główne zasady Taylora

1.Badać i precyzyjnie ustalać sposób wykonania każdej operacji produkcji

2.Wzorcowe sposoby wykonania powinny być rozpowszechnione przez szkolenie wśród wszystkich robotników

3.Dla wzorcowych sposobów należy ustalić wzorcowe czasy wykonania tzw. Normy czasowe (Thompson) -chronometrarz

4.Konieczne jest oddzielenie funkcji przygotowania od funkcji wykonania pracy

5.W miejsce struktur liniowych należy wprowadzać struktury funkcjionalne

6.W badaniach organizatorskich powinno się uwzględniać warunki pracy, czas pracy i przerwy w pracy

Analiza elementarna Teylora

1.Rozczłonkowanie badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy

2.Obserwacje i pomiary

3.Analiza rozczłonkowanego procesu pod kątem wyeliminowania czynności zbędnych

4.Uporządkowanie procesów i ustalenie czasu wykonania czynności

Struktura funkcjonalna Teylora

-system funkcjonalny zarządzania

1.Oddzielenie pracy wykonawczej od zarządzania

2.Podział i specjalizacja pracy kierowniczej

Wady:

1.Nie rozgraniczył do końca podwładności poszczególnych pracowników

2.Sprzeczność decyzji osób zarządzających

3.Pracownik nie wiedział kto jest jego przełożonym

4.Mistrzowie administracyjni i produkcyjni mieli takie same uprawnienia

Zalety:

1.Specjalizacja pracowników

2.Zróżnicowany system płac uzależniony od:

-ilości i jakości pracy

-praca akordowa (akord prosty, złożony-premiowy)

3.karty instrukcyjne (zadania, przerwy, czas ustalony co do sekundy)

4.doskonalenie narzędzi pracy np. dostosowanie łopat do ładunku

5.szkolenie pracowników

H. Ford

1.produkcja masowa oparta na daleko idącym podziale pracy

2.wysokie płace

3.brak hierarchii i organizacji

Cechy Fordyzmu:

1.standaryzacja wyrobu

2.struktura przedmiotowa

3.specjalizacja

4.bezpieczeństwo i higiena pracy

5.lekceważenie zasad organizacji

6.minimalizacja szczebli zarządzania

7.skracanie drogi służbowej

8.skrajny centralizm

9.autokratyczny styl zarządzania

10.blokowanie przepływów informacji

Henry Ford

1Ekonomiczna produkcja wielkoseryjna, szybki obrót kapitału, tanie proste, standartwe części zamienne - tani samochód.

2.Wprowadzono po raz pierwszy kompletny „montaż samochodu w ruchu”, później taśmę produkcyjną. Skrócono czas montażu.

3.Niemal wszystkie mechaniczne operacje produkcyjne rozbito na czynności proste.

4.Robotnik stawał się „dodatkiem do maszyny”, najsłabszym elementem procesu produkcyjnego.

5.Praca stawała się coraz bardziej nużąca, której ciągle towarzyszyło popędzanie do większej wydajności. Narastało niezadowolenie wśród pracowników.

6.Zrównano stawki wszystkich pracowników zatrudnionych przy taśmie.

7.W tej sytuacji Ford wprowadził 5 dolarową dniówkę i 8 godz dzień pracy. Było wielu kandydatów do pracy więc Ford mógł wybierać. Wzrost płac i wydajności doprowadziły do obniżki kosztów własnych i wzrostu zysku przy niższej cenie samochodu.

8.Jednak nie każdemu przyznawano 5 dolarową dniówkę.

9.Aby utrzymać porządek wprowadzono surowy regulamin pracy. (Wydział Bezpieczeństwa Zakładów - czuwanie nad przestrzeganie nakazów).

10.Gdy jego samochody przestały cieszyć się popularnością, po wielu latach przystosował produkcję i znowu odniósł sukces.

System premiowania mistrzów wg Rothera

Podstawowe założenia - uzależnienie premii mistrzów od premii podległych im robotników.

Oryginalność sys. Rothera - kształtowanie premii mistrza w zależności od:

1.sumy premii robotników

2.średniego procentu premii robotników

Rozwiązanie optymalne Rothera

Ustalenie premii mistrza w 2/3 na podstawie sumy robotników w 1/3 na podstawie średniego procentu premii mistrzów.

Łączna premia mistrza obliczana jest:

M = A ∗ ∑P + B * R

M - premia mistrza w proc. Jego pracy

A - współ. Premii mistrza zależnej od sumy premii robotników

∑P - suma premii podległych robotników

B - współ. Premii zależnej od średniego procentu premii robotników ( 0,33)

R - średni procent premii robotników

A = 2/3 * 100/Sn

Sn - suma dniówek dla normalnie obciążonego oddziału. Wyznaczony współczynnik pozostaje niezmienny.

Zad.

Suma dniówek 50 000 zł

A = 2/3 * 100/50 000 = 0,00133

B = 50% (Faktyczne obciążenie oddziału w okresie obliczeniowym)

R = 10% (średni procent premii robotników)

∑P = 50 000 * 50% * 10% = 2 500 (Suma premii robotników wynosi 2 500 zł)

Premia mistrza z tytułu sumy robotników = A * ∑P = 0,00133 * 2 500 = 3,3%

Premia mistrza z tytułu średniego procentu premii robót = B * R = 0,33 * 10% = 3,3%

Analiza progu zachęty

Wynagrodzenie każdego pracownika stanowi:

1.rekompensatę za czas poświęcony pracy

2.rekompensatę za zmęczenie spowodowane przez pracę

3.premię za wydajność pracy

Podsumowanie zachęty do wydajnej pracy

1.Zachęta do pracy jest proporcjonalna za dodatkową jednostkę do stosunku tej pracy do płacy za już wykonaną jednostkę

2.Ogólne wnioski pozwalające ocenić, który z systemów posiada większą zdolność do zachęcania pracowników

-Im większa płaca za sztukę tym większa zachęta

-Im bardziej płaca za dodatkową jednostkę przewyższa płacę za już wykonaną, zachęta będzie większa

-Im bardziej stosunek między płacą za jednostkę i+1 oraz płacą za już wykonaną będzie większy dla jednostki, tym zachęta będzie mocniejsza.

H. Gantt

1.Wykresy przebiegu czynności rozłożonych w czasie do oceny zaawansowania pracy.

2.Bonusowy system płac (bonus - premia, nagroda)

Gdy pracownik wywiązywał się z zadania w określonym czasie otrzymywał premię . Premię otrzymywał także jego przełożony za podlegającą maszynę i robotników. Wdrozenie czasowo-premiowego systemu płac. Robotnik po wykonaniu panu ponad limit dostaje premię 30-50% pła.podstwowej.Zwiek.inicjatywy i aktywności rob.

3.Prowadził do zwiększenia wydajności pracy nawet do 300%.

4.Zwrócił uwagę na humanizację pracy.

5.Wprowadzenie technokracji.

Zwalnianie pracowników, którzy nie mają odpowiedniego wykształcenia, są niekompetentni.

Rodzaje wykresów Gantta

1.Wykres wydajności pracy robotników (kontroli zaawansowania robót)

Podaje on stopień wykonywania norm pracy, a jeżeli robotnik norm tych nie wykonuje, umożliwia zestawienie przyczyn tego stanu rzeczy.

2.Wykres wykorzystania maszyn i urządzeń

Umożliwia rejestrację godzin pracy poszczególnych maszyn i urządzeń oraz ustalenie liczby godzin przestojów z podaniem przyczyn.

3.Wykres planowania

Przebiegu planowania prac wydziałowych do kontroli wykonania planu wg różnych wskaźników

-harmonogram (terminarz robót)

-wykres zmobilizowania obciążeń

Zalety wykresów Gantta

1.łatwa i skuteczna metoda planowania robót

2.sposób przedstawienia faktów w zrozumiałej formie

3.środkiem do usuwania bezczynności i marnotrawstwa

4.metoda do osiągnięcia wykonywania robót w określonym czasie

Zasady wykresów Gantta. Dowolna odległość między dwoma pionowymi liniami wyraża jednocześnie pewien czas oraz zadanie, które w tym czasie powinno być wykonane. Linia pozioma wyraża stosunek pracy faktycznie dokonanej.

Organizacja pracy wg braci Michelin

Zorganizowanie kursu dla kierowników, urzędników i robotników, na którym początkowo objaśniono metodę Teylora: analizę pracy, jej podział na operacje elementarne, wybór początku i końca operacji, technikę chronometrażu, redukcję czasu wykonania poprzez eliminację czynności zbędnych, zmianę kolejności lub połączenia operacji itd. Uczestnicy mieli do wykonania zadania praktyczne. Celem było znalezienie oszczędności czasu w wykonywanych czynnościach i ruchach roboczych.

Wśród tematów Działu Ulepszeń były tj.: badanie i upraszczanie formularzy stosowanych przez daną służbę, wprowadzenie płac premiowych w oddziale produkcyjnym, badanie procedury reklamacji klienta.

Każdy temat powierzany był tylko jednemu pracownikowi, który miał całkowitą swobodę w organizowaniu swojej pracy. Zawsze pozostawały do rozwiązania dwa problemy: techniczny i ludzki.

Pracownicy Działu Ulepszeń szybko przekonali się, że dla sprawnego wypełniania swej misji trzeba być równocześnie sympatycznym i przekonującym.

Metoda pięciu liter wg Michelin

1.Dobrze postawić problem.

2.Analizować wszystkie elementy i dokonane obserwacje zapisywać za pomocą liczb.

3.Ponumerować wszystkie możliwe usprawnienia i sporządzić tablicę zawierającą zalety i wady każdego z nich.

4.Wybrać najlepsze rozwiązanie.

5.Dokonać oceny ulepszenia z punktu widzenia interesu ogólnego.

Promocja firmy Michelin

1.Propagowanie opon na wyścigach kolarskich.

2.Wydanie przewodnika podróżniczego, zachęcanie do podróżowania autem.

3.Reklama prasowa.

4.Opracowanie ulotek reklamowych.

5.Logo firmy.

6.Zbieranie opinii na temat podróżowania autem.

7.Wprowadzenie opieki społecznej, przychodnie.

System Bedaux

Zwiększenie wydajności bez konieczności nakładów.

1.Normowanie pracy.

• Podział procesu na czynności elementarne trwające nie krócej niż 2-3 sekundy)

• Przeprowadzenie pomiarów chronometrażowych.

Kilkakrotnie powtarzane o różnych porach dnia przynajmniej przez 2 obserwatorów. Łączna liczba pomiarów w szeregu chronometrażowym powinna przekraczać 20.

np. 4,5 km/h, 1,25m/s

• Ustalenie normy pracy.

Kalkulacja czasów normatywnych dla poszczególnych czynności

T = (tn * Tn ) / 60 [s]

tn - czas najczęściej występujący

Tn - tempo najczęściej występujące

Tb = (T * R) / 60s [B]

R - współczynniki regeneracyjne

Bedaux - jest to ilość pracy ludzkiej, którą przeciętny robotnik w normalnych warunkach pracy i w normalnym tempie pracy może wykonać w ciągu 1 min, korzystając z odpoczynku przewidzianego dla tej ilości pracy. (norma 60 B)

2.Wartościowanie pracy.

Metody analityczne: tworzy się zbiór kryteriów oceny tj.

• Wykształcenie , doświadczenie

• Odpowiedzialność i wysiłek umysłowy (np. spolegliwość - polegać na kimś innym)

• Wysiłek psychofizyczny

• Ryzyko zawodowe

Łącznie 180 (181) pkt

Przechodzenie z wyników wartościowania na wynagrodzenie

3.Wynagrodzenie.

W = 60 * stawka za 1B + 75% * nadwyżka * stawka za 1B

F. Gilbreth

1.metoda cyklografii -badanie i usprawnienie przestrz.przebieg ruchów rob. Nie dawała przeb ruch.w czasie.

2.metoda chronocyklografii.

-Zorganizowane stanowisko pracy (wszystko pod ręką)

-Wyeliminowanie czynności zbędnych. Wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu zmniejszyło jednocześnie zmęczenie.

Therbligi - mikroruchy, ruchy elementarne, czynności-17.przypisał okreś/symbole rysunkowe, literowe,barwne.Pozwalało rejestrować istniejące,projektowane przebiegi ruchów roboczych dla dowol.pracy fiz.

Zasady ekonomi ruchów rob:

1.Obie ręce powinny brac czynny udział

2.Ruchy rąk powinny odbywać się w przeciwnych i symetrycznych kierunkach jednocześnie

3.Wykorz.siły grawitacji a redukcja siły kinetycznej

4.Ruchy ciągłe po lini krzywej są lepsze niż po prostej

5.Drogi ruchów rak powinny się mieścić w normalnym zasięgu

Studium zmęczenia:

1.Nieuniknione-wynik przebiegu pracy w war.normalnych

2.Zbędne-powod.niewłaściwymi warunkami materialnego środ.pracy.

Wyeliminowanie 2.całkowicie to 1 zapobieganie jego kumulacji.

Adamiecki - zasada harmonii

Aby osiągnąć sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym, trzeba dobrać organy zgodnie z ich charakterystycznymi wykresami i następnie trzeba aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku tak aby każda czynność odbywała się w swoim czasie.

Adamiecki twierdził, że dla każdego organu wytwórczego istnieje zawsze pewna ściśle określona granica wydajności przy, której koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy.

Prawo wzrastajace produkcji:

Im wiecej zakład produkuje to koszt na jednostke wytwórczości jest mniejszy.Istnieje granica wydajnosci przy której koszt jed.<.

Prawo podziału i doboru organów:

Jeśli praca składa się z wielokrotnego powtarzania 2 lub> zostanie podzielona.kazda czynność składowa oddzielimy i będzie wykon.oddzielnie seriami to ogólny nakład pracy i środków zmniejszy się a wynik uzyteczny powiekszy.

Prawo koncentracji:

Jeżeli 2 >organy wykonujące jednakowe czynn.połączyć w jedną grupę lub zastapić wiekszym organem w ilości równoważacej się produkcji wszystk.organ.to nakład pracy się zmniejszy.

Prawo harmoni organów:

Przy pracy podzielonej na szereg wspólnie działajacych organów otrzym się lepszy skutek ekonom.im dokładniej są so siebie dobrane współpr.org.Za miarę doboru słuzą charakterystyki ekonom.okreslone prawem wzrastającej produkcji

Harmonogram - Adamiecki

Wyrażał podział procesu na poszczególne operacje oraz występujące między operacjami zależności przedmiotowe, jak również z góry ustalony w drodze badań empirycznych czas potrzebny na wykonanie każdej z nich.

W (wydajność) = 60 min / najdłuższy czas pracy ze wszystkich operacji

W_a robotnika = W / ilość robotników

C_ta(czas tracony przez robotnika a) = czas przerwy * W (ilość cykli)

K_cta (koszt czasu utraconego przez pracownika a) = C_ta / 60 min

THOMPSON-CHRONOMETRAŻ

Jest uproszcz.identyfikowanie naukowej organizacji pracy z mierzeniem czasu za pom.chronometru.Poddawane operacje <1min.Długie muszą być rozłozone.Skala chronom.w setnych minuty.Liczba pomiarów>15,najlepiej-50

NURT UNIWERSALISTYCZNY

Uzdolnienia kierownicze wg Fayola

Fayol zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii. Np. na niższych szczeblach wymagane są konkretne umiejętności techniczne, w niewielkim zaś stopniu umiejętności kierownicze. W miarę przesuwania się wzwyż po szczeblach hierarchii umiejętności kierownicze nabierają większego znaczenia w porównaniu z technicznymi. Nawoływał więc do wprowadzania sformalizowanego nauczania zarządzania w szkołach, zamiast powszechnie wówczas stosowanego systemu wrzucania na głęboką wodę. Uważał, że umiejętności kierownicze można stosować w gospodarstwie domowym, kościele, wojsku, i polityce, a nie jedynie w gospodarce.

Funkcje zarządzania wg Fayola

Szeroko rozumiane zarządzanie wg Fayola odnosi się do funkcji:

Technicznych,Handlowych,Rachunkowych,Finansowych,Ubezpieczeniowych

Wąsko rozumiane zarządzanie wg Fayola odnosi się do funkcji:

1.Kierowniczej tzn:

-Planowanie (badanie przyszłości i ustalanie planów działania)

-Organizowanie (powołanie do życia aparatu składającego się z ludzi, środków, metod i technik)

-Rozkazywanie (spowodowanie podjęcia działań zmierzających do realizacji założonych planów)

-Koordynowanie (scalanie, łączenie wysiłków, działań, harmonizowanie pracy, określenie czynności, motywowanie, zarzeganie sporów)

-Kontrolowanie (ocena wysiłków realizacji działań)

14 zasad zarządzania Fayola

1.jednolitość kierownictwa (nie występuje sprzeczność poleceń, polityki, planów)

2.jedność rozkazodawstwa (nie występuje sprzeczność poleceń, polityki, planów)

3.podział pracy (linia montażowa)

4.autorytet (osobisty, formalny)

5.ład i porządek

6.hierarchia

7.dyscyplina (reguły, zasady, które obowiązują wszystkich)

8.sprawiedliwe wynagrodzenie (adekwatne do wkładu-ilości wykonywanej pracy

9.podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

10.centralizacja, decentralizacja (ustalenie racjonalnych granic między centralizacją a decentralizacją, powinno się określać jakie decyzje powinni wykonywać poszczególni kierownicy na poszczególnych szczeblach. Były one zależne od technologii, rozmiaru produkcji, przedsiębiorstwa, wykształcenia pracowników

11.przynależność do zespołu (stworzenie klimatu, który pozwoliłby żeby pracownicy czuli się potrzebni, ważni, żeby pracownicy chcieli się identyfikować z firmą)

12.ludzkie podejście (pracownik też człowiek)

13.stabilność personelu (rzadka zmiana pracowników, niska zmienność kadr przedsiębiorstwa)

14.inicjatywa (wykazanie u pracowników innowacyjności i kreatywności.

Uzdolnienia kierownicze:

Poglady na wymagane uzdolnienia kierow.w zaleznosci od szczebla hierarchi w tablicach i wykresach.Celem jest ukazanie proporcji w wymaganych uzdolnieniach. W miarę przechodzenia od przeb.małych do dużych wzrastaja wymagania uzdol.administracyjnych maleją-tech.Równoważy się przy srenich przed.

Max Weber - zasady biurokracji doskonałej

Stworzył model biurokracji, zasady administracji. Do organizacji podchodził trochę jak do maszyny.

Założenia biurokracji doskonałej:

1.Ustalenie zakresu czynności, które są stałe (zakres wykonywanych czynności nie powinien się zmieniać).

2.Przyjęcie zasady kompetencji. Określa ścisły podział uprawnień i odpowiedzialności. Istniały regulaminy określające zakres działań pracowników).

3.Hierarchia.

4.Określenie precyzyjnych zasad wynagradzania pracowników.

5.Zatrudnienie personelu o odpowiednich kwalifikacjach. (sprawdzenie kwalifikacji przed zawarciem umowy z pracownikiem).

6.Zasada dokumentowania wszystkiego (sporządzanie protokołów).

7.Zakaz czerpania korzyści osobistych w wyniku zajmowanego stanowiska w organizacji).

10 zasad Stanowiska adm:

1.Osoby pełn.funkcj.są osobiście wolne podleg.władzy w zakresie bezosobowym

2.Stanowiska są zorganizowane w hierarchi urzędowej

3.Stanow.posiada okreś.zakres kompetencji

4.Dobrowolna umowa,selekcja kandydatów

5.Wazne są kwalifikacje pracow.

6.osoby te sa wynagradzane stosownie do pozycji w hierarchii organiz.

7.Stanowisko winno stanowić główne zajecie

8.System awansowania,uwzg.staż pracy

9.Nie ma prawa własności środków adm.

10.Scisła dyscyplina,sysytematyczna kontroli

Typy władzy wg Webera

Zajmował się badaniem idealnego kierownika. Dobry kierownik to taki, który dla dobra organizacji potrafi wykorzystać autorytet formalny.

Weber zajmował się badaniem źródeł władzy.

1.Władza formalna (legalna)

2.Władza nieformalna (charyzmatyczna), ma ją osoba, która nie jest na stanowisku, a ma duży wpływ na współpracowników - charyzma, władza wynikająca z tradycji, dziedziczona.

3.Tryb tradycyjny-dziedzictwo statusu społecznego

URWICK

Struktura organizac.

1.zasada specjalizacji-praca może być zreduk.do poziomu,nie uwzgl.umiejet.i intel.ale może powst.bład zrodzony przez nudę. Rozgraniczenie funkcji a nie rozdrobnienie.

3 rodzaje powiązań w str.:

1.Liniowe, 2.Funkcjon. 3.Sztabowe

Zasady zarządz.:

Traktował”kierowanie”jako poj.szersze i w jego ujeciu stanowi tylko 1 z funk.kierowania:

1.Reprezentowanie,2.Inicjowanie,3.Zarzadzanie,4.Interpretowanie.

1.Dzaiłalnosc,3.zasada podstwowa 4.Proces i skutek

Kontrola,Organizacja,Koordynacja mogą być pojmowane jako funkcje lub zasady zarz.Uwidocznił on współzależnośc i wzajemne przenkanie się funkcji.Dla każdej funkcji stwprzył jako wyróznionej działalnosci analogicznątablicę morfologiczną.

12 zasad wydajności H. Emersona

1,Jasno określony cel.

2.Zdrowy sąd.

3.Fachowa rada.

4.Dyscyplina.

5.Uczciwe postępowanie.

6.Niezawodne, szybki, dokładne i parametryczne sprawozdania.

7.Czasowy plan przebiegu działania.

8.Wzorce i normy.

9.Przystosowanie warunków.

10.Wzorcowe metody pracy.

11.Instrukcje pisemne.

12.Nagroda za wydajność.

Mierniki oceny realizacji przedsięwzięć wg Rytla

Metoda esogramów - pierwsze narzędzie organizatorskie, które pozwala na porównanie czasu realizacji przedsięwzięcia z planem, umożliwia prowadzenie bieżącej kontroli. Najważniejszym czynnikiem realizacji jest czas.

Esogramy dawały możliwość prowadzenia kontroli pracochłonności i rzeczowej oceny skuteczności organizacji. Wadą esogramów było to, że tworzony wzorzec był nieelastyczny.

Bogdanow - zasada tektologii

Nauka zajmująca się organizacją zewnętrznych sił przyrody, organizacja sil ludzkich i organizacja doświadczenia. Jej głównym celem jest poznanie praw rządzących procesami organizacyjnymi po to, by na tej podstawie przewidywać przebieg zjawisk a nawet sterować ich przebiegiem. Traktował tektologię jako naukę empiryczną.

Narzędzia organizacji - Bogdanow

1.Jezyk

2.Schematy organizacyjne - optymalne wzory i metody postępowania

3.Normy organizacyjne - zbior ograniczeń obwarowanych odpowiednimi sancjami i mzachętami, akceptowanych przez społeczeństwo i spełniających rolę regulatorów jego funkcjonowania..

SIMON

Racjonalność decyzji:

Próbował łączyć cechy człowieka organizacji i czł.ekonomicznego.Ludzie pełniący funk.kierownicze powinni podej.decyzje optymalne.należy dążyć aby większość decyzji była podejmowana i sprowadzana do decyzji programowalnych(spełniaj.ścisle określone kryteria i procedury.Wyróznił:

1.Decyzje programowalne 2.Nieprogr.

oraz podporz.im odpowiednich decyzji,tradycyjnych i nowoczes.technik podejm.dec.

HAUSWALD

Modyfikacja H:

Zsześciuuzdolnieńwyrózni3:administracubez,techniczne,kupieckie(hand.rachunk.fin.)Procentowe udziały zawarł w tablicy i wykresie własnego pomysłu

Metody H:

1.Dokładnego okreslenia zadania

2.Obserwacji i eksperymentów

3.Analizy

4.Mierzenia

5.Graficzna

6.Ustalania norm

7.Rozdzielenia czynników

8.Badania odchyleń

9.Planowanej koordynacji

DRZEWIECKI

Skuteczność wyraża się stosunkiem różnicy miedzy wartością uzyskanego rezultatu i użytego nakładu do zużytego przy tym czasu.

RYTELL

Esogramy

U podstaw techniki esogramów lezy pojecie-nasilenia dzialalnosci-liczbe zuzytych godz.pracy w danym okresie.Esog.stały się efekt.technikami organizowania w czasie złozonych przedsiewzięc stanow.instrum.planowania i kontroli wykonania produkcji.zostły wdrozone w zakładach budowy parowozów i przem.stoczzniowego.

Energetyczna koncepcja oceny dzialań:

Równanie pracy:E0-energia potencjalna zawarta w czynnikach osobowych

EM-en.zaw.w czynnikach materialnych.

E=E0+Em=R+Sn+Su+Sm+Sb

R-wynik dział.

Sn-straty nieunik.

SU-s.n.w danych warunkach

Sm-str.dajace się usunąć

Sb-st.bezczynnosci

Sprawność:

Stosunek wyniku działalności do pracy lub energii włożonej. jest <jedności.Należy ustalić wzorce działania .porównać sprawność maks.z rzeczyw.

NURT HUMANIZACYJNY

System Baty

1.Organizacja przedsiębiorstwa na zasadzie decentralizacji, przejawiającej się w tworzeniu semiautonomicznych pod względem ekomomiczno-finansowym komórek organizacyjnych.

2.Podział prac w tradycyjnym rozumieniu oraz podział przestrzenny zakładów, podział zadań w dziedzinie zarządzania itp.

3.Plany sezonowe były dekomponowane na plany tygodniowe.

4.Dla każdego wykonawcy określa się ilość pracy pozostającą do wykonania każdego dnia i równocześnie, jakie wynagrodzenie może w ciągu dnia roboczego uzyskać.

5.Udział załóg w zyskach, bezpośredni wpływ ewentualnych strat zawinionych przez dany oddział na poziom wynagrodzeń.

6.Zróżnicowany system płac. Im większy był wpływ pracowników na wydajność pracy, tym płaca ulegała większym wahaniom ze względu na udział premii, tym pozycja w hierarchii zakładowej była wyższa.

7.Organizacja służb pomocniczych. Znakomity system komunikacji (telefoniczny).

8.Realizacja modelu nowoczesnego szefa nie oddzielonego oficjalnym autorytetem i protokołem załóg pracowniczych.

9.Rozwój służb socjalnych (poliklinika), system szkół dla dzieci pracowników, szkoły dla pracowników podnoszących swe kwalifikacje.

10.Koła gospodyń organizowane przez żony pracowników, kółka zainteresowań.

Follet Mary Parker

Uważała, że sztuczny podział na przełożonych i podwładnych - wydających i otrzymujących polecenia - zaciemnia ten naturalny partnerski związek. Uważała, że przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy płynącej z formalnego autorytetu kierownika, lecz skutkiem jego większej wiedzy i specjalizacji.

Władza:

Jest to zdolność wywoływania zdarzeń bycia sprawcą gdy okoliczności tego wymagają inicjowania zmian.Istotne znaczenie nadała władzy własnej.W pojęciu władzy nad innymi przeciwst.władzę z innymi.

Zasady koordynacji:

1.Kontakty bezpośr.i indywid.

2.Prowadzona od samego początku realiz.przed.

3.Uwzględ.wszystkie czynniki wpływające na sytuację.

4.Ciągła i permanentna.

Rodzaje konfliktów Follett

1.Dominacyjne - gdy jedna ze stron zdominuje swym poglądem pozostałe, to pociąga za sobą stratę czasu i wysiłku ze strony popierających inne poglądy.

2.Kompromisowe - żadna ze stron nie odnosi zwycięstwa, wszystkie poglądy mogą stracić ostrość, a ich nosiciele aktywność.

3.Integrujące - najkorzystniejszy, w którym poglądy wszystkich stron mogą znaleźć swój wyraz w decyzji a całość może być lepsza niż suma części.

SHELDON

Funkcje zarz.:

1.Projektowanie i wyposażenie zakładu

2.Realizacja działalności podstawowej

3.Real.dział.pomocniczej

4.Planowanie i realizacja sprzedaży

Zasady:

1.Reguły działania powinny słuzyć zwiekszeniu ogólnego dobrobytu

2.Zarz.jest emanacja psychol. I moralna zbiorowości

4.menedzer nadaje autorytet niezbedny celom głów.przed.

Napięcia organ.:

Wew:1.Motywacje,potrzeby zatrudnionych

2.Ewolucje nauki i techniki

Zew:1.Presja rządu i otoczenia

2.Postawy konsum

3.Poziom edukacji społeczeń.

4.Stan rynku miedzynarod.

5.koniunktur. .

Chester I. Bernard

Wg Bernarda, ludzie zrzeszają się w sformalizowanych organizacjach dla osiągnięcia, tego czego nie mogliby osiągnąć w pojedynkę. Dążąc jednak do realizacji celów organizacji muszą też zaspokoić własne potrzeby.

Do funkcji kierowniczych zal:

1.Utrzymywanie komunikacji organ

2.Egzekwowanie podstw.usług ze strony jednostek

3.Formułowanie celów i celów częsciowych

Występ tylko w organ,złozobych

Eksperymenty Hawthorne

Badania rozpoczęły się od próby ustalenia wpływu jakości oświetlenia stanowiska pracy na wydajność robotników.

Wyniki były niejednoznaczne , gdyż zarówno w grupie doświadczalnej jak i grupie kontrolnej wzrosła wydajność choć w różnym stopniu. Później zastosowano inne zmienne tj: wzrost płac, różnorodne przerwy, skrócono dzień tydzień pracy. Wydajność rosła i malała.

Później do prac badawczych przystąpił Elton Mayo, który stwierdził, że zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, lecz łańcuch postaw. Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcał szczególną uwagę (życzliwy nadzór). Zauważono także, że najsilniejszy wpływ na poziom wydajności pracy wywierały naciski grupy (grupy nieformalne), a nie żądania kierowników.

Wywiad Mayo:

Metoda wywiadu z wykonawcami.Zestaw zasad:

1.poświecić całą uwage osobie z którą prowadz.wywiad.

2.Nie mów lecz słuchaj

3.Nie dyskutuj nie dawaj rad

4.Zwróć uwagę na to co chce powiedz,czego nie chce pow,nie może powiedz.

5.naszkicuj w wyobrazni wstepna charakter.i koryguj ja w czasie rozmowy.

Pozwoliło to ujawnić krąg czynników o charak psycholog. Wpływajacym na wydajn.pracy. ułatwiły stosunki z kierownictwem.Może pomóc pracow.w uniknieciu komplikacji emocjonalnych, polepszyć współżycie w zespole.

Bieńkowski

Racjonalna realizacja przebiegów

Oparta jest na trzech wzajemnie powiązanych zasadach, które nazwaliśmy triadą

Triada Bieńkowskiego obejmuje:

1.Prawo rozgraniczenia kompetencji- określenia uprawnień i obowiązków dla wszystkich szczebli zarządzania, ale także ideę tzw. zleceń ramowych. Zlecenia ramowe dla szczebli niższych dotyczą głównych założeń strategicznych i taktycznych oraz istotnych szczegółów.

2.Prawo wyjątku- zatwierdzeniu przez szczebel wyższy podlegają tylko takie czynności szczebli niższych, które od ramowego zlecenia odbiegają, względnie są z nim sprzeczne.

3.Prawo najkrótszej drogi, czyli najmniejszej liczby punktów przebiegowych- każdy akt powinien przechodzić tylko przez te punkty, przez które przechodzić musi i to najkrótszą drogą, a nigdy nie wracać do tego samego punktu

Warunki wdrożenia zmian organizacyjnych :

1.Usunięcie dotychczasowych wyników.

2,Przekonanie o celowości innego postępowania.

3.Kształtowanie podświadomości celem przyjęcia innych nawyków.

Koncepcja władzy w ujęciu Follett

1.Władza - zdolność wywołania zdarzeń, bycia sprawcą, gdy okloiczności tego wymagają, inicjowania zmian.

2.Dyfuzja autorytetu - w miarę rozwoju jednostek organizacyjnych wzrasta różnorodność stanowisk i zróżnicowanie wymagań stawianych ich obsadzie.

3.Prawo sytuacji - znajomość sytuacji i praktyki decyzyjnej upewniła Follett, że oschłe jednostronne rozkazodawstwo nie może prowadzić do dobrych rezultatów. Im brutalniej jest kłoś zmuszany tym bardziej myśli jego będą skierowane na opór przeciw przymusowi zamiast na robotę. Uważała, że ludzie uwikłani w sytuację decyzyjną powinni ją rozpatrzyć nie jak przełożeni i podwładni lecz jak partnerzy, którzy powinni zbadać problem i podjąć taką akcję jakiej wymagają warunki. Prawo sytuacji stanowi, że polecenia powinny składać się z decyzji tych którzy je dają i tych którzy je przyjmują.

.ROETHLISBER

Organizacja nieformalna:

Istnieje w każdym przeds.może ułatwiać funkcjonowanie organ formalnej. odwoływał się do badań z Mayo w hawthorn gdzie w rezult.nawiazały się pomiędzy pracownicami spontaniczne więzi towarzyskie podczas pracy co polepszyło współprace.

Funkcje przed:

1.Ekonomiczna-wytwarzanie produktów lub świad.usług. Wiaze się z równowagą zewn. Problemy są konkurencji,otoczenie. Dominuje w przed.

2.Społeczna-utrzymanie dobrych stosunków miedzy ludźmi w przed. równowaga wew.kierowanie,

RIMAILHO

Zasada:

1.Organizować pracę w grupach autonomicznych

2.Szkolić elitę robotniczą

3.Wprowadzić cenę rzeczywistą ustalona we współpracy.

4.Sankcjonować kompetencje

5.ustalać tempo podstawowe,stawkę godz.i czas wyznaczony

6.prowadzić jawną rachunkowość w fabryce

7.Ustalić 3 bilanse wstępne

Krzywa ergograficzna:

Na jej podstawie sformułowano prawo liczby wyrażające stopień zmęczenia rosną w postępie geometrycznym,liczby odnosz.się do czasu trwania tworzą postęp arytmetyczny.

1

---