Klasyczna szkoła zarządzania

Założenia:

Firmy funkcjonują w warunkach względnej stabilności i przewidywalności zjawisk, dlatego występuje tendencja do formalizacji procesów.

• Występuje ścisły i bezpośredni związek pomiędzy nauką a praktyką,

• preferuje się naukowe podejście w badaniach, a zwłaszcza metodę analityczną opartą na diagnozie, pomiarze i eksperymentach,

• człowiek racjonalny,

• „Homo-economicus” - człowiek jest wrażliwy jedynie na bodziec materialny,

• (mechanistyczna) szkoła zarządzania,

• organizacja jako system techniczny, inżynierski.

Nurt naukowej organizacji pracy (zarządzanie naukowe)

Założenia: Podejście do zarządzania, koncentrujące się na polepszeniu działania poszczególnych pracowników, które ma na celu zwiększenie efektywności i wydajności pracy. Podstawą metody naukowej jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie.

Cykl działania zorganizowanego:

Działanie zmierzające do określonego celu charakteryzujące się zachowaniem odpowiedniej kolejności etapów działania, konsekwentnym zastosowaniem się do zasad realizacji każdego z nich z uwzględnieniem stopniowego doskonalenia.

Etapy zorganizowanego działania Le. Chateliera:

wybór celu → zbadanie środków i działań → zgromadzenie potrzebnych środków → wykonanie planu, kontrola wyników.

Cechy celu: SMART (Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined)

(Prosty, Mierzalny, Osiągalny, Istotny, Określony w czasie.)

F. W. Taylor

zapoczątkował naukowe podejście do analizy organizacji prac zespołowych

stworzył system funkcjonalny

opracował system płacy od zadania (system akordowy), wprowadził przerwy na wypoczynek

zapoczątkował pomiar czasu pracy zwany chronometrażem ( zbieg, czynności, ruch roboczy)

K. Adamiecki

opracował narzędzie planowania współdziałania harmonogram,

prawa harmonii: doboru i działania (wąskie przekroje),

łączenie wysiłków w spójną całość.

H. L. Le. Chatelier

twórca zasady przekory,

twórca cyklu działania zorganizowanego,

H. L. Gantt:

autor wykresów, graficznego przedstawienia planów pracy,

twórca czasowo - premiowego (bonusowego) systemu.

H. Ford

twórca taśmowej organizacji produkcji,

obniżał koszty wytwarzania przez wprowadzenie normalizacji i specjalizacji

zwolennik płaskich struktur organizacyjnych i przeciwnik biurokratyzacji.

Lilian i Frank Glibrethowie:

analizowali czas i przebieg ruchów roboczych,

opracowali metodę cyklograficzną organizacji pracy

zapoczątkowali badania dotyczące warunków pracy

Nurt Administracyjny

Założenia: Zarządzanie administracyjne interesowało się przede wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników, zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją.

H. Fayol:

- koncentruje się na problemach zarządzania przedsiębiorstwem,

- wprowadza elementy wiedzy z psychologii i socjologii,

- dokonał klasyfikacji czynności występujących w przedsiębiorstwie,

- wyodrębnił piec funkcji administracyjnych: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie,

14 zasad zarządzania Fayola:

PODZIAŁ PRACY:
- im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykorzystać swoją pracę

AUTORYTET:
- kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane
- autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie towarzyszy mu autorytet osobisty

DYSCYPLINA:
- członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją
- dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia, ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia

JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA:
- każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji od tylko jednej osoby (inaczej sprzeczność poleceń i zakłócenia autorytetu)

JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA:
- operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem
kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem

PODPORZĄDKOWANIE Interesu Osobistego Interesowi Ogółu:
- w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości

WYNAGRODZENIE:
- powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców

CENTRALIZACJA:
- ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli oznacza decentralizację
- zapewnienie podwładnym dostatecznych uprawnień, przy zachowaniu ostatecznej odpowiedzi kierownictwu.

HIERARCHIA:
- linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie

ŁAD:
- każdy człowiek i każda rzecz powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie (logistyka)
- ludzie powinni być na stanowiskach dla nich najodpowiedniejszych

ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU:
- kierownicy powinni odnosić się do personelu w sposób przychylny i sprawiedliwy

STABILNOŚĆ PERSONELU:
- duża fluktuacja pracowników źle wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji

INICJATYWA:
- podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów nawet, jeśli mogą wynikać pewne pomyłki

ESPRIT DE CORPS:
- sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu, zapewnia organizację ducha jedności (najlepiej porozumiewać się ustnie).

H. Emerson:

- sformułował 12 zasad wydajności

M. Webber:

- twórca teorii władzy ( przymusu i autorytetu)

- zwolennik biurokracji

Szkoła humanizacyjna ( organizacja jako system społeczny)

Założenia: Organizację definiuje się tutaj jako system, którego członkowie pozostają w przyjaznych stosunkach, podzielają wspólne zainteresowania i podejmują wspólne działania.

Ogólne twierdzenia szkoły humanizującej:

• Pracownik jest człowiekiem ekonomicznym i społecznym

• Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi wpływającymi na pracownika

• Wąska specjalizacja nie zawsze jest efektywna, wskazane jest poszerzenie pracy, rotacja stanowisk, wzbogacenie pracy

• Oprócz struktur formalnych na pracownika oddziaływują struktury nieformalne

• W projektowaniu organizacji należy uwzględnić motywy i zachowania pracownika

• Na zachowania pracownika wpływają jego potrzeby, zachowanie grup, zachowania przełożonych, oddziaływania międzygrupowe

Nurt stosunków międzyludzkich ( lata 30 XX w.).

E. Mayo wpływ wybranych czynników na wydajność pracy (eksperyment w Hawthorne)

Eksperyment w Hawthorne (1927 r.) - Podczas eksperymentów w zakładach w Hawthorne Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę.

człowiek ekonomiczny v's człowiek społeczny

A. Maslow - twórca teorii hierarchii potrzeb

Zdaniem Maslowa zachowanie się człowieka wynika z jego dążenia do zaspokojenia potrzeb, a nie chwilowych stanów emocjonalnych. Zakłada on, że człowiek ma określony zespół potrzeb, które zaspokajać powinien w określonej kolejności. Mechanizmem sterującym ludzkimi zachowaniami według Maslowa są potrzeby, pojmowane jako brak czegoś, wywołujący jednocześnie dążenie do zaspokojenia tego braku. Potrzeby te tworzą układ hierarchiczny, który Maslow obrazuje w postaci piramidy.

F. Herzberg - twórca dwuczynnikowej teorii motywacji

Motywatory (czynniki wywołujące zadowolenie)	Czynniki higieny ( czynniki wywołujące niezadowolenie)
- osiągnięcia - uznanie - awans - treść pracy - możliwość rozwoju osobistego - odpowiedzialność	- polityka przedsiębiorstwa - zarzadzanie - nadzór techniczny - stosunki międzyludzkie - wynagrodzenie - bezpieczeństwo pracy - życie osobiste - warunki pracy - zajmowana pozycja

Nurt zachowań organizacyjnych:

D. Mc Gregor Teoria X i Y - Teoria opisująca dwa zupełnie odmienne podejścia w stosunku do motywacji pracowników.

Zgodnie z tą teorią X pracownicy są pozbawieni ambicji i wykazują się niską inicjatywą, będą dążyć do unikania odpowiedzialności tak często jak to możliwe. Manager postępujący zgodnie z tą teorią będzie uważał, że konsekwencją każdego błędu musi być znalezienie winnego. Uważa on, że pracownicy są zajęci tylko sobą i jedyną rzeczą jaka ich obchodzi w ich pracy to wynagrodzenie.

W teorii Y zarząd zakłada że pracownicy mogą być ambitni, wykazywać się motywacją, być chętni do podjęcia większej odpowiedzialności, stosować samokontrolę, być samodzielni i sprawdzać się działając autonomicznie. Wierzy się także że pracownicy potrafią czerpać satysfakcję ze swojej pracy i że jeżeli da się im szansę potrafią być kreatywni i twórczy.

Szkoła systemowa ( rozpatrywanie organizacji w otoczeniu)

Nurt Badan operacyjnych ( lata 50 XX W.)

- zastosowanie modeli matematycznych do podejmowania decyzji

Nurt cybernetyczny

- analiza związków: wejście -> transformacja -> wyjście

- formułowanie problemów z zakresu strategii i struktury organizacyjnej

- system idealny ( trójkąt kosztów Nadlera)

- analiza wartości

Nurt systemów społecznych

- zarządzanie jest systemem społecznym

- zasada ograniczonej racjonalności decyzyjnej

- sprawność systemu informacji i komunikowania się

Szkoła neoklasyczna:

- podejście normatywne

- podejście empiryczne

- nowa fala

- postmodernizm

Paradygmaty zarządzania:

• pojęcie zarządzania odnosi się do istoty przedsiębiorstwa i zasad jego funkcjonowania;

• istnieje lub powinna istnieć jedna idealna struktura organizacyjna;

• istnieje lub powinien istnieć jeden właściwy sposób kierowania ludźmi;

• zarządzanie opiera się o dostępne technologie oraz rynki finalnych odbiorców skutków tego działania ;

• zakres zarządzania jest prawnie określony;

• zarządzanie jest skoncentrowane na wnętrzu danej organizacji;

• ekonomia w wąskim pojęciu jest "ekologią" przedsiębiorstwa i zarządzania.

Podejście normatywne	Podejście empiryczne (sytuacyjne)
- maksymalizacja zysku - decentralizacja decyzji i odpowiedzialności - rozszerzenie zasięgu kierowania - zarządzanie przez cele - kontrola przez wyjątki i autokontrola jednostek autonomicznych - motywacja przez współuczestnictwo	- nie ma i nie ma być dwóch w pełni izoformicznych organizacji - organizacja funkcjonuje w zmiennym otoczeniu - nie ma jednakowych zdarzeń - jedynie mogą być bardziej lub mniej podobne do siebie

Nowa fala - formuła „siedem s” - strategia, struktura, sformalizowane systemy i procedury, personel (Staff), styl działania, specjalność firmy, nadrzędne wartości i kierunkowe cele organizacji.

Rozwój koncepcji zarządzania jakością:

- nadzór i kontrola ( produkcyjna kontrola jakości wyrobu)

- kontrola techniczna

- sterowanie jakością ( zapobieganie usterkom)

- kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

TQM ( Total Quality management) - system działań ukierunkowanych na zadowolenie klienta, zaangażowanie pracowników, wzrost przychodów i obniżkę kosztów. Podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem systemu TQM wg Hansa Steinbecka to osiągnięcie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długofalowego sukcesu oraz przysporzenie korzyści członkom organizacji i społeczeństwa.

8 zasad TQM:

1. Orientacja na klienta

2. Przywództwo

3. Zaangażowania pracowników

4. Podejście procesowe

5. Systemowe podejście do zarządzania

6. Ciągłe doskonalenie

7. Podjęcie decyzji w oparciu o fakty

8. Obustronne korzystne relacje z dostawcami

Zmiany organizacyjne - Koncepcja Time Based Management ( TBM):

- orientacja na czas - czas można zmienić

- orientacja na skok ilościowy - marginalne ulepszenie nie wystarczy

- orientacja na proces - ustalenia miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami

- orientacja na wartości - likwidacja działań konfliktogennych nie tworzących wartości

- orientacja na zespół - zespół rozwiązuje konflikty procesów z funkcjami

Koncepcja TBM - jest koncepcją nastawioną na redukcję czasu, realizację działań i ma zapewnić przewagę konkurencyjną poprzez: szybkość, punktualność, innowacyjność, zgodność z oczekiwaniami klienta.

Koncepcja/filozofia Kaizen: - oznacza ciągłe doskonalenie, które dotyczy każdego pracownika organizacji.

Koncepcja kaizen:

- utrzymanie standardów

- doskonalenie standardów

Kaizen - zasady produktywności „5S”

sortowanie - sortowanie i dzielenie wszystkich przedmiotów na potrzebne i zbędne

porządkowanie - każdy przedmiot ma swoje miejsce i oznakowanie

czystość - oczyszczenie maszyn, narzędzi i stanowiska

systematyczność - ciągłe stosowanie

samodyscyplina - internalizacja zasad

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość). Według prof. Zbigniewa Martyniaka, celem tej metody jest również aktualizacja potrzeb klientów.

Istotą reengineeringu jest skupienie się na procesach szczególnie związanymi z klientami i dostawcami zewnętrznymi. Przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminacje bezużytecznej pracy i ograniczenie pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia klienta.

Benchmarking - porównywanie się z najlepszym, próba dorównania im, wykorzystanie ich doświadczenia. Benchmarking to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi, albo porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.

Benchmarking wewnętrzny jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku.

Benchmarking konkurencyjny jest trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Wspomnieć tu należy, że benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego. Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki.

Benchmarking funkcjonalny polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.

Benchmarking ogólny jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta.

Etapy wdrożenia benchmarkingu: - ustalenie przedmiotu/ zakresu porównań - ustalenie/wybór wzorców - ustalenie celów/miar spełnienia wzorców - ocena realizacji wzorców

Etapy benchmarkingu: - wyznaczanie obiektu/ przedmiotu bm - analiza wewnętrzna - ustalenie/wyszukanie partnera bm - analiza partnera bm - ocena wyników analizy - wprowadzenie zmiany

Outsourcing - przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [M. Trocki, 2001, s. 13].

Cele outsourcingu:

- strategiczny - długookresowy rozwój firmy

- rynkowy - poprawa konkurencyjności

- ekonomiczny - wzrost efektywności, zmniejszenie ryzyka

- organizacyjny - wyszczuplanie struktur

- motywacyjny - wzrost korzyści, myślenie przedsiębiorcze

Korzyści z outsourcingu:

- bardziej sprawna, odchudzona struktura organizacyjna

- niższe koszty działalności

- usprawnienie procesów

- niższy poziom zatrudnienia

- dostęp do rozwiązań organizacyjnych, technicznych i doświadczeń partnera

- gromadzenie doświadczeń i kreowanie innowacyjnej kultury

Zagrożenia związane z outsourcingiem:

- zwiększenie zależności od otoczenia, utrata kompetencji

- nieosiągnięcie korzyści finansowych i oszczędności

- zagrożenia formalno - personalne ( przepływ pracowników, licencje)

- zmniejszenie kontroli nad wydzieloną działalnością

Lean Management:

• jest powolnym i ciągłym procesem racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem poprzez wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników; wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa. (J.Lichtarski, 1997, s.224)

• jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywanym szczególnie w procesie restrukturyzacji. Jego istotą jest "wysmuklanie" przedsiębiorstwa poprzez racjonalizacje zadań dotyczących zarządzania majątkiem firmy, zarządzania personelem, jak też skupienie się na kształtowaniu pozytywnych kontaktów z otoczeniem. Koncepcja lean management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy.

Istota Lean Management:

- unikanie i ograniczanie marnotrawstwa , jałowości i niepotrzebnego zużycia

- koncepcja polegająca na redukowaniu zakresu wewnętrznych funkcji przedsiębiorstwa do działań absolutnie niezbędnych

- ograniczenie kosztów wytworzonych wartości dodanej przez racjonalizację działalności

Stosowanie Lean Management:

- w obszarze produkcji - np. skracanie czasu przezbrajania, skracanie serii produkcyjnych, upraszczanie procesów

- w obszarze zaopatrzenia i zbytu - np. długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą bezpośrednich dostaw, dokładne określanie terminów dostaw

- w obszarze organizacji i zarządzania - np. płaska struktura organizacyjna, łączenie pracy, uniwersalizacja pracowników, rotacja pracy, usprawnienia na stanowiskach pracy

Korzyści ze stosowania Lean Management:

- ograniczenie powierzchni produkcyjnej

- ograniczenie nakładów na oprzyrządowanie

- podniesienie wydajności pracy

- ograniczenie zapasów

- skrócenie cyklu produkcyjnego

- zmniejszenie liczby usterek

- redukcja czasu przezbrojeń

- zmniejszenie zatrudnienia

- zwiększenie różnorodności wyrobów

- lepszy poziom obsługi klienta

Time Based management (TBM) - usprawnienie gospodarki czasem

Time Based Management to koncepcja zarządzania podkreślająca strategiczne znaczenie czasu w tworzeniu i realizacji wartości dodanej. TBM rozciąga zasadę just-in-time na wszystkie procesy realizowane w przedsiębiorstwie. Umożliwia to zaoferowanie właściwej wartości dodanej w odpowiednim czasie, a także lepszy i szybszy od konkurentów rozwój nowych produktów i wprowadzenie ich na rynek.

Skracanie czasu wg TBM:

- optymalizacja procesów

- eliminowanie magazynów - JIT

- doskonalenie planowania działań

- Outsourcing działań pomocniczych

- zespołowość działań

Koncepcja organizacji uczącej się - założenia:

- organizacja, jak organizmy żywe mogą się uczyć

- sukces organizacji zależy od ludzi więc wszyscy powinni się uczyć

- organizacja powinna motywować pracowników do uczenia się

- proces uczenia się powinien być ciągły i świadomy

Organizacja ucząca się - to organizacja świadomie wykorzystująca procesy uczenia się na poziomie indywidualnym, grupowym i systemowym

Cechy organizacji uczącej się:

- systematyczne podejście do rozwiązywania problemów ( krytyczne spojrzenie na organizację)

- eksperymentowanie z nowymi pomysłami

- uczenie się na podstawie własnych doświadczeń

- uczenie się od innych

- popularyzowanie i upowszechnianie wiedzy w całej organizacji

Zestaw praktyk organizacji uczącej się:

- mistrzostwo osobiste

- modele myślowe (stereotypy, schematy i ograniczenia)

- wspólna wizja przyszłości

- zespołowe uczenie się

- myślenie systemowe

Kapitał intelektualny - cechy:

- obejmuje elementy niewymierne, różnica wartości rynkowej i księgowej

- wycenia „miękkie obszary organizacji” np.. lojalność klientów, motywację pracowników

- umożliwia przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi konkurencyjnej

- składa się z wielu zróżnicowanych elementów

- nie przynosi natychmiastowych efektów

Wartość rynkowa dzieli się na -> kapitał finansowy i kapitał intelektualny

Kapitał Intelektualny to:

- kapitał ludzki -

- kapitał strukturalny - kapitał procesów, kapitał innowacyjny

- kapitał relacyjny - relacje z klientami, relacje z dostawcami, relacje z partnerami

Telepraca - praca umysłowa wykonywana poza pomieszczeniami pracodawcy, której wyniki są dostarczane za pomocą technologii teleinformatycznej

Cechy telepracy: - samodzielność ( jednoosobowa) - nadzór nie pracy a wyników pracy - łatwość oceny produktywności pracowników - dysponowanie sprzętem elektronicznym, zachowanie bezpieczeństwa danych

Formy telepracy: - telepraca w domu - telepraca mobilna - telepraca przemienna - centra telepracy

Co to jest strategia:

• to ogólny program definiowania i realizacji organizacji, czyli określenie co dana organizacja zamierza robić,

• to układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to co organizacja rzeczywiście robi,

• określa rolę organizacji , jej miejsce w społeczeństwie,

• definiuje misję organizacji(szczególny powód jej istnienia, wyróżniający ją od innych),

• formułuje zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele.

Formalizacja - to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:

• misję i cele systemu

• zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych

• podstawowe zależności organizacyjne

• zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)

Zmiany w zarządzaniu w XXI wieku ( P. Drucker):

• istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji

• niezbędne jest stosowanie mieszanych ( hybrydowych) struktur

• istnieje wiele równorzędnych sposobów zarządzania ludźmi

• technologie i rynki przenikają się i łączą

• zakończyła się era zarządzania rozkazowo - kontrolnego

• globalizacja obniżyła znaczenie lokalizacji firmy

• domeną zarządzania jest nie tylko firma, ale i otoczenie

• zarządzanie musi być skierowane na zewnątrz firmy

Cechy organizacji XXI wieku ( P. Drucker):

Elastyczna, dynamiczna, wielozadaniowa, zorientowana na naukę, zarządzająca wiedzą, służąca klientom, otwarta i zdolna do zmian

---