WYKŁAD 1 (09.10.2010)

Zarządzanie - jest to proces informacyjno-decyzyjny, wspomagany funkcjami planowania organizacji, motywacji i kontroli, którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Organizacja - porządek, ład w jakiejkolwiek dziedzinie działalności lub w zbiorach przedmiotów lub pojęć.

Najogólniej organizacje można rozumieć jako wyodrębnioną względnie z otoczenia całość ludzkiego działania mająca określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie celu.

Podstawowymi własnościami każdej organizacji jest:

Celowość - tzn. istnienie celu lub celów przyjętych do osiągnięcia.

Złożoność - zdających się określić części powiązanych ze sobą i z całością organizacyjną działania w sposób planowy.

Odrębność celów i struktury w stosunku do otoczenia, a jednocześnie powiązane z otoczeniem.

Etapy nauk i organizacji zarządzania:

1. Klasyczna - opiera się na zasadach faolyzmu.

2. Problematyka stosunków międzyludzkich.

3. Rozmaitość teorii nawiązujących do zagadnień behawioralnych (zachowanie się grup i jednostek w organizacji) do wykorzystania metod matematycznych podejmowanych decyzji. Wykorzystanie cybernetyki i teorii informacji w zakresie zbierania, gromadzenia i przetwarzania informacji.

4. Charakteryzujący się podejściem systemowym (całościowym, kontekstowym, syntetycznym) i sprawnościowym, co zawdzięcza się m.in. wpływem ogólnej teorii systemu.

WYKŁAD 2 (26.10.2010)

Podział pracy i rozgraniczenie kompetencji.

1. Zasady związane z pracą:
   - zasada autorytetu kierowania,
   - zasada hierarchii i drogi służbowej,
   - zasada podziału pracy i kompetencji,
   - zasada dyscypliny pracy,
   - podporządkowanie interesu osobistego pracownika, interesu ogólnemu.

2. Faoyla uporządkował 6 rodzajów czynności:

1. Czynność techniczna: produkcja, remonty.

2. Czynność handlowa: wymiany, sprzedaż, kupno.

3. Czynność finansowa: uzyskanie kapitału, obrót kapitałem.

4. Czynność ubezpieczeniowa: ochrona majątku, ochrona mienia.

5. Czynność rachunkowa: inwentarz, bilans, uzyskanie cen.

6. Czynność administracyjna: przewidywanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.

3. Elementy stosunków międzyludzkich.
   Dorobek badań w zakresie stosunków międzyludzkich wykazuje, że:

1. Praca jest z istoty swej działalnością zespołową.

2. Człowiek pracujący zespołowo należy do różnych grup społecznych, spośród których najważniejsze znaczenie ma dla niego przynależność do zespołu.

3. Stosunki między ludźmi istniejące w zespole, znaczą więcej dla pracownika niż technologiczne warunki pracy.

4. Dobre stosunki z ludźmi, a zwłaszcza z przełożonymi, wpływają na podniesienie wydajności pracy.

5. Na stan psychiczny pracownika oddziałują również jego stosunki z innymi ludźmi w ramach grupy społecznej, do których należy poza zakładem pracy.

4. Problem matematyczny + element cybernetyki.
   - ochrona transportu,
   - można dokonać obliczeń ile można mieć osób.
   W celu znalezienia optymalnego rozwiązania struktury danego przedsiębiorstwa, posłużono się modelem matematycznym przy wykorzystaniu materiałów zawiązanych na z góry założony efekt. Stwierdzono, że w przypadku kiedy zarówno cel jak i środki działania mogą być skierowane, i kiedy w grę mogą wchodzić różne stopnie osiągania celu dla znalezienia optymalnego układu środków, można zastosować metody matematyczne, bowiem przy określonej liczbie wiadomych i niewiadomych na drodze rozwiązania układu równań. Można znaleźć poszukiwanie rozwiązania problemu w postaci właściwych ilości i wzajemnych proporcji środków działania. Tym samym można ustalić w kategoriach ilościowych najlepszą organizację danego działania.

5. Systemowe podejście do realizacji procesów zarządzania.
   Pod pojęciem system rozumiemy wyodrębnione z otoczenia zbiór elementów matematycznych lub abstrakcyjnych, mające wspólne powiązania wewnętrzne i rozważamy z określonego punktu widzenia jako całość.
   Punkt widzenia matematycznego - to para uporządkowana, obejmująca nie pusty zbiór elementów a oraz rodzinę V relacji matematycznych opisywanych na zbiorze A.
   Przez system należy rozumieć zespół składników powiązanych wzajemnie przez zachodzące w nim współzależne procesy uwarunkowane cechami i możliwościami systemu.
   Systemy można analizować i charakteryzować posługując się jego wyróżnionymi elementami, do którego zaliczamy: cel (zadania), przedmioty i środki pracy, praca ludzka, informacje o zadaniach, wyroby gotowe i usługi, środki niezbędne do optymalnego realizowania zadań (wyposażenie) oraz charakterystyka transformacji (wejść, wyjść - tzw. proces).

WYKŁAD 3 (17.10.2010)

Efektywność realizacji funkcji zarządzania zależy w pierwszym rzędzie od właściwie dobranej i zbudowanej organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa. Według Karpentela organizacja utożsamia się z formalną hierarchią władzy.

Komórka organizacyjna - jest to zespół lub grupa ludzi wraz z narzędziami realizujących wspólnie pewne stałe wyróżnione zadania. Na czele komórki organizacyjnej stoi kierownik, który odpowiada za podwładnych, i który pozostaje w bezpośrednich kontaktach służbowych.

Miarą oceny pracy kierowniczej jest jego zdolność pobudzania wykonawców do realizacji przydzielonych im zadań. Do czynników decydujących o sprawności działania kierownika należą:

- stworzenie właściwej sytuacji motywacyjnej u podwładnych,

- odpowiednie planowanie i podział zadań wykonawczych,

- zapewnienie wykonawcom dobrych warunków pracy,

- właściwa organizacja pracy własnej,

- konsekwentna kontrola przebiegu realizacji założonych zadań.

W określonej organizacji mamy do czynienia z różnego rodzaju zachowaniami, według Bernarda należy rozróżniać:

Zachowania sformalizowane, które ujęte są w przepisach, regułach działania i procedurach.

Zachowania nieformalne, które nie wiążą się bezpośrednio z realizacją celów działania.

Zachowania anty formalne, to działania sprzeczne z obowiązującymi regułami obowiązującymi w określonej jednostce czy danej grupie.

Zachowania pozaformalne, to takie, które w intencji członka organizacji realizują jej cele, ale nie są objęte regułami działania.

Cztery systemy zachowań ludzi w organizacji według Dubina:

System technologiczny - jest determinowany przez technologie i wyraża stosunek człowieka do maszyny.

Formalny system zachowań - określa stosunki między jednostką, a strukturą organizacyjną.

Nieformalny system zachowań - modyfikuje system technologiczny i system formalny w granicach zakreślonych przez cele.

Pozaformalny system zachowań - ma charakter osobistych stosunków opartych na uczuciach, przyjaźni i dowolnym doborze ludzi.

Zadaniem pionu w przedsiębiorstwie jest realizacja funkcjonowania organizacji, nie naruszając w sposób trwały jej dynamicznej równowagi, w związku z tym możemy w przedsiębiorstwie wyróżnić następujące procesy:

Proces podstawowy, która zmierza bezpośrednio do osiągnięcia funkcji celów.

Proces pomocniczy, która obejmuje obsługę funkcji podstawowych, przyczyniając się w ten sposób pośrednio do realizacji funkcji celów.

Procesy regulacyjne, które polegają na zapewnieniu funkcjonowania całej organizacji.

Więzi są to relacje wyróżnione z określonego punktu widzenia i traktowane jako rodzaje stosunków pomiędzy elementami poszczególnej struktury organizacyjnej. Ogólnie możemy więzi podzielić na strukturalne, informacyjne i techniczne. Dzielnie więzi nazywamy sprzężeniami organizacyjnymi (formalnymi lub nieformalnymi) i wyróżnia więź hierarchiczną.

Więź hierarchiczna - obejmuje relacje nadrzędności i podporządkowania, które zachodzić mogą pomiędzy komórkami organizacyjnymi: przełożonym, a podwładnym (więź służbowa) i w ramach grupy nieformalnej (więź przywódcza).

Więź kooperacji i współpracy - więź ta łączy poszczególne komórki, wydziały i piony, będące współprawcami produkcji.

Więź funkcjonalna - która zachodzi pomiędzy jednostkami organizacyjnymi jak i również poszczególnymi pracownikami.

Więź informacyjna - która wyznacza przepływ informacji.

Do więzi formalnych zaliczmy więź służbową oraz więź informacyjną między przełożonym, a podwładnym, a do więzi nieformalnych zaliczamy więź hierarchiczną zachodzącą między przywódcą, a członkiem kliki oraz więź informacyjną pomiędzy tym przywódcą, a członkiem jego grupy.

Przez strukturę organizacyjną rozumiemy hierarchiczny układ komórek organizacyjnych wraz z ustalonymi między nimi różnego typu powiązaniami zwanymi przebiegami organizacyjnymi, które tworzą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

WYKŁAD 4 (06.11.2010)

Pod pojęciem kliki jako struktury nieformalnej rozumiemy małą grupę ludzi, tworzącą się w obrębie organizacji formalnej utworzoną dla korzyści własnej, jej członków oraz ochronie ich interesów.

Podział związków nieformalnych według Daltonema.

Możemy wyróżnić związki symbiotyczne, tworzone przez kierowników i podwładnych (kierownik, a podwładny kabel).

Pasożytniczy (związek) - jest tworzony przez pracowników z różnego szczebla poprzez faworyzowanie i dbanie o korzyści wybranych jednostek.

Obronna - taka powstaje dla obrony własnych interesów.

Agresywna - która zazwyczaj powstaje do przełamania rządów (paczki) do poprowadzenia przełomu w istniejącym stanie rzeczy.

Spontaniczna - powstała poprzez rozszerzenie zakresu interakcji koleżeńskich.

Pod pojęciem stylu kierowania rozumiemy całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do wypełnienia zadań w organizacji. Na styl zarządzania składają się różnego rodzaju techniki rozumiane jak zestaw bodźców ukierunkowanych na skłonienie podwładnych do wydajnej pracy.

Rozróżniamy bodźce niematerialnego zainteresowania tak jak: wyższe stawki, wczasy, premie, nagrody, kary pieniężne potrącane z zarobków oraz bodźce materialnego zainteresowania takie jaki: dyplomy, znaki firmowe, odznaczenia państwowe, upomnienia, nagany.

W systemie zarządzania możemy wyróżnić dwa modele zasadnicze: styl dyrektywny i interaktywny. W dyrektywnym stylu, nastawionym przede wszystkim na pracę, przełożony kładzie szczególny nacisk na związek między sposobem wykonywania powierzonych pracownikom zadań, a wymiarem udzielanych nagród i kar. W interaktywnym stylu, zorientowanym na pracownika, zasadniczym celem jest integracja z zespołem. Przełożony musi mieć dobrą wiedzę merytoryczną. Kierownik nie ingerujący to osoba dająca dużą swobodę w organizacji i planowaniu działań. Praktycznie rzecz biorąc stara się on nie podejmować decyzji, nie kontroluje, nie motywuje. Kierownik (integracyjny) często nazywany jest demokratą. Zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących zadań i podziału poszczególnych pracowników. Jest to osoba dążąca do wyeliminowania barier komunikacyjnych, przez co komunikuje się z podwładnymi. W dyrektywnym stylu, kierownik nazywany jest autokratą, sam ustala cele grupy i zadania, sam dokonuje podziału pracy oraz zachowuje duży dystans w stosunku do członków grupy.

Według amerykańskiego psychologa McGregora, w stosunku do pracowników można dokonać podziału na dwie grupy. McGregor przedstawił teorię XY, według której:

Pracownik unika pracy i jeżeli to tylko możliwe uchyla się od nałożonych na niego obowiązków. Przeciętny człowiek woli być kierowany, woli unikać odpowiedzialności, pragnie spokoju. Jeśli mamy do czynienia z taką grupą to powinna ona być stale kierowana, kontrolowana i poddawana oddziaływaniu nagród i kar. Według teorii stwierdza się, że po pierwsze:

Wydatkowanie energii fizycznej i umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka. Człowiek chce być samodzielny i dąży do tego, aby móc przeprowadzać samokontrole w toku realizowanych zadań. Dopuszczenie pracownika do realizacji zadań, spełnia rolę pozytywnej motywacji.

System i funkcje zarządzania.

Pod pojęciem systemu zarządzania rozumiemy zespól powiązanych ze sobą elementów służących realizacji funkcji zarządzania. Pojęcie funkcji jest stosowane tam gdzie:

- przedmiot badania tworzy system ujęty jako jednolitą całość,

- jednolita całość musi być uporządkowana,

- części są elementami, co do których wykazać można, iż przyczyniają się do realizacji celu.

Stąd też pod pojęciem funkcji rozumiemy zakres powtarzających się działań, wykonywanych w ramach podziału pracy kierowniczej na rzecz organizacji, której dana osoba jest członkiem.

W zależności od przyjętej zasady podziału, wyróżnić można funkcje podstawowe i pomocnicze:

Podstawowe: zaliczamy do nich te funkcje, które wpływają w sposób bezpośredni na realizację celu głównego firmy.

Pomocnicze: to pozostałe funkcje, które wpływają na osiągnięcie celu strategicznego w sposób pośredni. Stąd też do tych funkcji zaliczamy np.: funkcję ewidencji i sprawiedliwości.

WYKŁAD 5 (14.11.2010)

Funkcje kierowania:

Planowanie - polega na formułowaniu celów i na przewidywaniu przyszłego układu warunków działania, dostosowaniu do funkcjonującego układu.

Organizowanie - polega na ustalaniu części danego działania całościowego (ludzi oraz rzeczy), działaniu cząstkowym, a następnie łączeniu tych części zorganizowanym w całość.

Pobudzanie (motywowanie) - polega na tym, że części kierowniczej całości, przyczyniają się każda we właściwy sposób do osiągnięcia celu istnienia i działania całości, a jeśli tak, to każda z tych części musi funkcjonować sprawnie i elastycznie.

Kontrolowanie - polega na porównaniu rzeczywistego przebiegu zorganizowanej całości działań z zamierzonym rezultatem.

Szczeble organizacyjne - charakterystyka kierowania:

• najwyższy szczebel - szerokie, twórcze.

• średni wyższy szczebel - dostatecznie szerokie i częściowo twórcze.

• średni niższy szczebel - ograniczone, częściowo zrutynizowane.

• najniższy szczebel - szczegółowe, zrutynizowane.

Punkty zarządzania możemy ułożyć na co najmniej trzy grupy (układy): układ rodzajowy, podmiotowy i rzeczowy:

Rzeczowy - jest zbudowany na podstawie kryteriów stosunków danych czynności w całym procesie zarządzania.

Podmiotowy - wyróżniamy ze względu na rodzaj podmiotu i jego usytuowanie w hierarchii organizacyjnej szczebli od najwyższych do najniższych.

Rodzajowy - wynika ze stosunków podmiotów zarządzania w strukturze organizacyjnej.

Rozróżniamy dwa typy specjalizacji: specjalizacja jednolitej technologii oraz specjalizacja oparta na wytwarzanym produkcie (przedmiocie). Uwzględniając te dwa typy specjalizacji, możemy wyróżnić trzy typy struktury produkcyjnej zakładu: struktura technologiczna, przedmiotowa oraz pośrednia. Struktura technologiczna, występuje wtedy, gdy komórki produkcyjne tworzone są przy uwzględnieniu jednorodności prowadzonych w nich operacji technologicznych. Ze strukturą przedmiotową mamy do czynienia wtedy, gdy komórki produkcyjne wyspecjalizowane są w produkcji jednego lub niewielkiej ilości wyrobi, wtedy te otrzymywane są w wyniku przeprowadzenia różnorodnych operacji technologicznych. Typ pośredni struktury jest typem mieszanym i łączy w sobie elementy struktury technologicznej oraz przedmiotowej.

WYKŁAD 6 (27.11.2010)

System liniowy - jest systemem najstarszym, wywodzącym się z organizacji wojska i polega na powiązaniu wszystkich komórek w sposób charakteryzujący się jednokierunkową bezpośrednią zależnością szczeblową.

Zalety:

- prostota,

- łatwość utrzymywania dyscypliny,

- łatwość ustalania jasnego zakresu kompetencji i odpowiedzialności,

- duża stabilność struktury.

Wady:

- grupa nie dająca się łatwo przystosować do zmiany warunków,

- konieczność posiadania przez poszczególnych kierowników encyklopedycznej wiedzy w zakresie wiadomości technicznych, ekonomicznych, finansowych i innych,

- daleko posunięta centralizacja kierowania, powoduje brak wykonywania indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli,

- niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w wypadku nieobecności kilku osób z kadr kierowniczych.

System funkcjonalny - występuje w nim szereg wyspecjalizowanych funkcji kierowniczych. Wykonawca w tym przypadku podlega kilku zwierzchnikom wyspecjalizowanych w odpowiednich funkcjach.

Zalety:

- większa zdolność przystosowania się takiej organizacji w sytuacji zmiennej przedsiębiorstwa,

- podział pracy pomiędzy kierownikami jest dokonywany w sposób planowy, a nie przypadkowy.

Wady:

- trudności w rozgraniczeniu zakresu odpowiedzialności i kompetencji,

- dokonywanie przez wykonawców sprzecznych poleceń,

- osłabienie odpowiedzialności kierowników bezpośrednich.

System sztabowo-liniowy.

Zalety:

- pozwala na korzystanie przez kierowników ze specjalistów będących doradcami,

- stwarza możliwość zachowania zasady niepodzielności, kompetencji i odpowiedzialności,

- stwarza więcej okazji do awansu zdolnych wykonawców.

Wady (w zależności od tego, w którą stronę przesuwamy zadania kierowników):

- wady struktury liniowej i funkcjonalnej w przypadku kiedy:

Jeśli kierownik przekaże procesy decyzji wykonawców funkcjonalnych w zakresie wydawania poleceń wykonawcom funkcjonalnym, to wtedy zbliżamy się w tym systemie do zasad struktury funkcjonalnej.

Jeśli kierownik nie korzysta z porad ekspertów, to wtedy wady nie są zbliżone do struktury funkcjonalnej, ale do struktury liniowej.

Forma struktury organizacyjnej jest cechą wynikową, oznacza to, że jest ona uzależniona od różnych czynników, w tym także od grupowania czy też dekompozycji oraz napiętości kierowania. Niezależnie od przyjętego systemu hierarchicznego, rozmieszczenie komórek organizacyjnych, struktura organizacyjna może przybierać postać struktury smukłej i płaskiej.

Struktura smukła - charakteryzuje się małą rozpiętością kierowania i większą ilością szczebli pomiędzy naczelnym ośrodkiem decyzyjnym, a wykonawcom istnieje szereg szczebli pośrednich, przy czym zarówno rozpiętość kierowania i ilość szczebli są z reguły dla poszczególnych szczebli decyzyjnych.

Struktura płaska - charakteryzuje się dużą rozpiętością kierowania i ograniczoną liczbą szczebli kierowniczych.

WYKŁAD 7 (04.12.2010)

Planowanie - polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywoływaniu zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały.

Można wyróżnić 4 zasady funkcji planowania:

Celowość - plany prowadzą do zamierzonego celu, stąd też bez planu funkcjonowanie dowolnej organizacji (działania w niej), stałyby się wzorem przypadkowo podejmowanych działań.

Prymat planowanie - planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania, bez planowania nie ma dobrego zarządzania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Szczególnie istotne staje się planowanie dla kontroli, ponieważ nie można kontrolować tego co zostało zaplanowane, gdyż rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu.

Kompletność - plany tworzone na różnych szczeblach organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniły się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżących kontroli ich realizacji.

Skuteczność we wdrążeniu - oznacza to, że plan staje się skuteczny gdy realizując go osiąga się cel, czyli minimum nie pożądanych konsekwencji i przy wynikach większych niż nakłady.

Funkcje planu:

Zewnętrzna - koncentruje się na zachęcaniu partnerów do udziału i finansowaniu danej idei, pozyskiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania, stworzeniu wspólnego przedsięwzięcia (fuzja dwóch firm).

Wewnętrzna - ukazuje kierownictwu danego przedsiębiorstwa skalę zadań, ich słabe i mocne strony oraz szanse i zagrożenia.

Proces planowania jest sentencyjny i obejmuje:

Prognozowanie - polega na przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów. Prognoza jest informacyjna o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości, a plan jako zbiór decyzji zakłada aktywne kształtowanie rozwoju firmy.

Programowanie - jest zespołem czynności zmierzających do ustalania sformalizowanego opisu, celu działalności oraz określenia środków optymalnej realizacji zadania.

Tworzenie planu - dotyczy projektowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa. Programowanie od planowania różni się tym, że opracowujemy kilka programów natomiast plan jest jeden. Program wskazuje kierunek i osoby do realizacji celu, a plan jest zbiorem decyzji.

Planowanie jako złożony proces powinno być dobrze zorganizowane i powinno określić konieczność uwzględnienia 5 jego wymiarów takich jak:

Przedmiot: siła robocza, produkcja, badania naukowe, rozwój, finansowe, marketingowe, zakupy.

Elementy: procedury, budżet, programy, polityka, strategia, zadania, ogólne zasady.

Czas: krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe, stałe.

Charakterystyki: złożoność, koszt, elastyczność, racjonalność, formalne/nieformalne, forma pisana i niepisana, strategia lub taktyka, łatwość wdrażania.

Układ organizacyjny: korporacja, filie, grupy funkcjonalne, wydziały, departamenty.

Podmiot planu - określa sfery działania organizacji, których dotyczy i planować można działalność marketingową, prace badawcze itp.

Elementy planu - obejmują między innymi formalne zasady funkcjonowania podmiotu, określenie celu i celów cząstkowych itp., które mogą doprowadzić do wdrążenia planu.

Układ organizacyjny - określa szczegóły, dla których określony jest plan lub wyznacza komórki odpowiedzialne za planowanie i wprowadza zamierzenia w życie.

Etapy procesu planowania:

1. Ustalanie celów.

2. Identyfikacje problemów.

3. Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań.

4. Ocenianie konsekwencji.

5. Dokonanie wyboru.

6. Wrażenie planu.

7. Kontrola realizacji.

WYKŁAD 8 (05.12.2010)

Planowanie - proces definiowania celów oraz określania skutecznych i obiektywnych do przyszłych warunków działania, środków ich osiągania. Na proces planowania składają się 3 podstawowe grupy czynności:

- diagnoza obecnej sytuacji - odpowiedź na pytanie „gdzie jesteśmy ?”;

- projektowanie i wybór celów - „gdzie chcemy być” (określenie celu);

- projektowanie i wybór sposobów realizacji celów - „jakie cele mają być osiągane” (droga do osiągnięcia celu).

Możemy wymienić 5 typów planowania:

1. Sformalizowane - oznacza, że planowanie przebiega według wyraźnie określonych względnie sztywnych zasad oraz procedur i kończy się sporządzeniem planu przez specjalistę.

2. Zorientowane na otoczenie.-Rynek, konkurencję, politykę gospodarczą, sytuację ekonomiczną, polityczną i społeczną, potrafi sobie radzić z dynamicznym otoczeniem.

3. Heurystyczne - odkrywczość.

4. Adaptacyjne - proces planowania nie jest jednorazowy, lecz wielostopniowy i ciągle kontynuowany - przedsiębiorstwo funkcjonuje poprzez sukcesywne podejmowanie kolejnych decyzji i działań, ocenie ich rezultatów i dokonywanie korekt, plan nie jest ostatecznym gwarantującym powodzenie rozwiązaniem, lecz koncepcją przyszłego działania, która jest ciągle poddawana ocenie i modyfikacjom.

5. Złożoność i kosztowność - badanie i prognozowanie rozwoju jest pracochłonne i kosztowne ze względu na złożoność otoczenia przedsiębiorstwa.

Cele w działalności organizacji spełniają 4 ważne funkcje:

1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji (pozwalają wszystkim zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego).

2. Skutecznie wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.

3. Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji (zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone).

4. Cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Szczebel - jak sama nazwa wskazuje, cele są ustalane na różnych szczeblach dla różnych szczebli w ramach organizacji. Możemy tu wyróżnić 3 rodzaje celów:

1. Cele strategiczne - wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji.

2. Cele taktyczne - ustalone na średnim poziomie dla menadżerów średniego szczebla organizacji.

3. Cele operacyjne - wyznaczone dla menadżerów niższego szczebla.

Rodzaje planu.

Podmiotowe - plan jednostki organizacyjnej zakładu, przedsiębiorstwa itp.

Przedmiotowe - branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze.

Pole planu - wycinkowe, problemowe, kompleksowe.

Charakter planu - operacyjny, taktyczny, strategiczny.

W formie planu - dekoratywny, proceduralny.

Czas planowania - krótko, średnio i długookresowy.

Ramy czasowe, w których ustalamy cele:

- pierwszy jest celem długookresowym,

- drugi jest celem średniookresowym,

- trzeci jest celem krótkookresowym.

Planowanie strategiczne - planowanie opracowywane do realizacji celów strategicznych. Cele strategiczne to ogólny plan zajmujący decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Planowanie taktyczne - to planowanie nastawione na osiągnięcie celów taktycznych jest opracowany dla realizacji określanych części planu strategicznego. Plany te zajmują się bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Planowanie operacyjne - koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych, każdy plan obejmuje dość wysoki zestaw działań.

Plan długookresowy - obejmuje okres długoletni, są to zazwyczaj plany o charakterze czasowym ok. 10 lat.

Plan średniookresowy - obejmuje okres od roku do 5 lat, są to plany mniej hipotetyczne i mniej narażone na zmiany, niż plan długookresowy.

Plan krótkookresowy - obejmuje okres jednoroczny lub krótszy, plany te bezpośrednio wpływają na codzienne zmiany menadżera.

Bariery w ustalaniu celu i planowania:

1. Niewłaściwe cele - mogą wystąpić w różnych formach, jednak najczęściej oznaczają zaniedbywanie niektórych istotnych celów na rzecz innych.

2. Niewłaściwy system nagradzania

3. Dynamiczne i złożone otoczenie oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.

4. Niechęć do utrwalenia celu - w wielu przypadkach wiąże się z próbą unikania odpowiedzialności.

5. Opór wobec zmian.

6. Ograniczenie - np.: niedobór zasobów, restrykcyjne polityki rządu czy silna konkurencja.

Przezwyciężenie barier:

1. Zrozumienie znaczenia celów i planów.

2. Komunikacja i uczestnictwo - wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć na czym polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają strategie funkcjonalne oraz w jaki sposób będą one integrowane i realizowane.

3. Spójność, przegląd i organizacja - ze względu na to, że ustalenie celu i planowanie są procesami dynamicznymi, muszą one być poddawane regularnemu przeglądowi i aktualizacji.

4. Strategiczny system nagradzania.

WYKŁAD 9 (11.12.2010)

Kontrola - polega na porównaniu informacji o tym co rzeczywiście następuje w toku wdrażania programu w życie, preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania. W procesie kontroli, którą definiujemy jako systematyczne działanie kierowania na rzecz ustalenia norm efektywności w planowanych celach, możemy wyróżnić następujące fazy procesu kontrolnego:

1.Ustalanie norm (normy kontroli są to kryteria przez porównanie, z którymi można mierzyć wyniki)

- mierzenie wyników - inaczej można go nazwać pomiarem stanu rzeczywistego - polega na trwałym powtarzanym procesie, którego częstotliwość i zakres zależą od rodzaju mierzonej działalności.

2. Ustalenie rzeczywistego planu działania.

- menadżerowie chcą mieć pewność, że ocena stanu rzeczywistego mierzona jest poprawnie, powinni zwracać uwagę na:

Aktualność otrzymywania informacji - użyteczność informacji w kontroli zależy od tego czy są one przekazywane na czas i dotyczą spraw bieżących.

Zgodność informacji z założonymi normami.

Pojemność wybranych informacji - czy przekazane dane pokazują efekty badanej sytuacji.

Stopień ważnych informacji - czy dane są reprezentowane i czy na ich podstawie można opracować akcję korygującą

Odbiorca konkretnej informacji.

Elastyczność otrzymywanych informacji.

Obiektywizm informacji.

3.Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem porządnym.

4.Podjęcie działań korygujących.

4a.Utrzymanie stanu UUO.

4b.Korekta odchyleń.

4c.Zmiana norm.

Zadania i funkcje kontroli:

1. Funkcja ochronna - polega na zabezpieczeniu przed pomniejszeniem sprawności organizacji wyrażającej się w stratach materialnych i niematerialnych np. człowiek.

2. Funkcja kreatywna - inspirująca, która spełnia się w pobudzeniu i inicjowaniu działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

3. Funkcja informacyjna - jest realizowana przez dostarczenie organowi zarządzającemu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji jak również przez zawiadamianie kierownictwa o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętej normy.

4. Funkcja instruktarzowa.

5. Funkcja pobudzająca - polega na stosowaniu środków stymulujących, które powodują usprawnienie pracy.

6. Funkcja profilaktyczna - którą ujmuje się jako zapobieganie niekorzystnym zjawiskom:

• Kontrola jako „straszak”.

• Zapobieganie negatywnym skutkom podejmowanych decyzji.

• Jako działalność profilaktyczna, która ujawnia fakty niesprawności działania oraz upowszechnia proces sprawnego działania.

Rodzaj kontroli.

1.Podziały kontroli

Kryterium zasobów organizacji

a) zasoby organizacji

- kontrola zasobów rzeczowych - obejmuje swoim zakresem analizę, ocenę w ramach procesu zarządzania zapasami(materiałów produkcji) oraz zarządzanie jakością produkcji i inwestycjami-majątek trwały(budynek, maszyny)

- kontrola zasobów ludzkich (społecznych) - jest związana z oceną prowadzonej przez instytucję (podmiot gospodarczy) polityki dotyczącej rekrutacji doboru i selekcji pracowników ,systemów płacowych oraz awansów

- kontrola zasobów finansowych - dotyczy najczęściej oceny źródeł pozyskiwania kapitału , sposobu jego wykorzystywania, zarządzania gotówką oraz wyników finansowych

- kontrola zasobów informacyjnych - obejmuje wszystkie informacje związane z prognozowaniem kosztów ,działań marketingowych itp.

*kryterium podmiotu: możemy wyróżnić:

- kontrolę przez każdego wykonawcę (samokontrola)

- kontrola każdego kierownika

- kontrola przez specjalistów do kontroli

*kryterium przedmiotu - komórki organizacyjne podległe kontroli:

- kontrola operacji - polega na sprawdzeniu zadania opracowanego planu stanowi Ina bazę do opracowania prognoz sprzedaży, nakładów na inwestycję rozwojowe i inne prace przygotowawcze

- kontrola finansowa - sprawdza zarządzanie strumieniem pieniężnym oraz szereg składników finansowych

- kontrola działań marketingowych - zbieranie informacji o kształtowaniu popytu

- kontrola prac badawczo - rozwojowych - dotyczy ona odbioru nowego produktu przez klienta, naśladownictwa wzorców wyrobu przez konkurencję itp.

-kontrola aspektów prawnych

*Kryterium wg cen organizacyjnych:

- kontrola funkcjonalna - tą kontrolę organizuje każdy szczebel zarządzania przy czym wyodrębnić:

a) kontrolę poziomą

b) kontrolę pionową

- kontrola instytucjonalna-wiąże się ze specjalnymi organizacjami powołanymi do kontroli

Kontrola funkcjonalna :

- realizacja kontroli przez kierownika

- selekcja najlepszych rozwiązań indywidualnych

- nieobligatoryjny charakter

- operowanie głównie kontrolą bieżącą

Kontrola instytucjonalna:

- dokonanie kontroli przez specjalnie w tym celu powołany zespół

- ustalanie z góry i formalnie ujęty tryb postępowania

- obligatoryjny, jednolity dla wszystkich charakter kontroli

- operowanie głównie kontrolą końcową

*kryterium usytuowania organów kontroli

- kontrola wewnętrzna-funkcjonuje w pozycji nadrzędności kierowania i nadzoru lub też ze względu na stałą działalności komórek organizacyjnych

- kontrola zewnętrzna - wynika natomiast z systemu funkcjonowania organów władzy oraz administracji państwowej i gospodarczej a także prokuratury i wymiaru sprawiedliwości.

*kryterium - okres objęty kontrola:

- kontrola wstępna- ma charakter perwersyjny jej celem jest zapobieganie przyszłym odstępstwom od przyjętych założeń

- kontrola bieżąca-jest stosowana wraz z postępowaniem realizacji i zaplanowanych zadań

*kryterium - zakres działań kontrolnych:

- kontrola pełna-obejmuje kontrolę całokształtu działalności organizacji w określonym czasie

- kontrola wycinkowa-polega na fragmentarycznej kontroli wybranych odcinków jej działalności

*kryterium ze wg na tryb podejmowania kontroli:

- kontrola planowa - jest przeprowadzana na podstawie ustaleń planu kontroli

- kontrola doraźna - jest działaniem pozaplanowym, spontanicznym, wymuszonym przez sytuację

*kryterium - charakter kontroli:

- kontrola formalna - polega na sprawdzeniu wiarygodności dokumentu, zapewniających odtworzenie stanu faktycznego

- kontrola merytoryczna - polega na sprawdzeniu czynności pod względem słuszności i celowości

- kontrola dokumentacyjna - sprawdza się do ustalenia stanu faktycznego na podstawie sprawozdań

- kontrola rzeczowa - w której ustala się faktyczny stan kontrolowanych zjawisk poprzez oględziny, mierzenie, liczenie.

WYKŁAD 10 (15.10.2011)

Manager - jest to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania - podejmowania decyzji, planowanie i organizowanie.

Wyrazem „manager” można określić każdą osobę, która podejmuje decyzje, lecz najczęściej s się ten wyraz dla określenia osoby, która jest zatrudniona w różnych firmach lub organizacjach i realizuje lub uczestniczy w procesie zarządzania.

Dane to surowe liczby i fakty, które odzwierciedlają jakiś pojedynczy aspekt rzeczywistości/ informacji.

(Slajd) Menagerów można podzielić wg. szczebli:

- najwyższego szczebla (np.: prezydent, prezes)

- średniego szczebla (np. kierownik działu)

- pierwszej linii (z ang. front line manager)(np. brygadzista)

Informacja to dane zaprezentowane w sposób mający znaczenie.

Technika informacyjna - odnosi się do zasobów wykorzystywanych przez informacje do zarządzania informacjami potrzebnymi do wypełnienia misji (i celu głównego).

(Slajd) Ważnym elementem informacji jest jej odpowiedni obieg w otoczeniu. Najprostszym i często najszybszym sposobem przekazywania informacji są bezpośrednie kontakty menagerów, kierowników z pracownikami lub w postaci indywidualnych rozmów z pracowników.

Cechy użytecznych informacji:

Dokładność - oznacza, że informacja musi odzwierciedlać rzeczywistość w sposób trafny i wiarygodny,

Aktualność - to znaczy, że informacja musi być dostępna wtedy, kiedy może być podstawą odpowiednich działań menagera, (nie zawsze jest dostarczona szybko)

Kompletność - to informacja, która daje menagerowi pełny zestaw wszelkich potrzebnych faktów i szczegółów,

Odpowiedniość - to informacja użyteczna dla menagera, która jest niezbędna dla konkretnych potrzeb i warunków.

(Slajd) Jakość posiadanych systemów informatycznych jest jednym z podstawowych elementów maksymalizacji zysku, ograniczenia kosztów i uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Decyzja:

- świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznawanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania,

- to pojęcie z języka naturalnego, kluczowe we wszystkich naukach i jest wynikiem „podjęcia decyzji” lub mówiąc inaczej procesu decyzyjnego. Subtelna różnica między podjęciem decyzji, a procesem decyzyjnym jest tylko ta, że proces decyzyjny nie zawsze doprowadza do decyzji. Decyzją może być działanie/fakt lub opinia/sąd w jakiejś sprawie. Aby proces decyzyjny miał sens potrzebne są co najmniej dwie różnice możliwości wyboru, a więc istnienie alternatywy.

Podejmowanie decyzji.

W szerokim:

Tzn. jest to proces złożony, na który składają się: rejestracja i ocena informacji, identyfikacja problemu decyzyjnego i zastosowanie przyjętego kryterium wyboru, określenie i wydanie decyzji (zadania decyzyjnego) oraz rejestracja informacji o jej wykonaniu.

W wąskim:

Podejmowanie decyzji jest tylko jednym z etapów procesu decyzyjnego i oznacza świadomy akt woli decydenta dokonującego nielosowego wyboru jednego ze zbiorów możliwych wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego. (warianty muszą być wcześniej zidentyfikowane)

Trzy modele podejmowania decyzji.

Formalny model racjonalny:

- poszukiwanie decyzji optymalnej lub najlepszej,

- racjonalność decyzji - racjonalność formalna czyli podjęcie decyzji zgodnie z procedurą,

- decyzja podejmowana jest fazowo:

Problem => faza przygotowawcza => ustalenie kryterium decyzyjnego i uporządkowanie wariantów decyzyjnych wg. tego kryterium => faza podejmowania decyzji => faza realizacji i kontroli.

Model ograniczonej racjonalności - poszukiwanie pierwszej decyzji zadowalającej.

Decyzja zadowalająca - gdy istnieje kryterium zadawalające minimum warunków zadowalających w sferach uznanych przez decydentów za ważne oraz gdy któryś z uznanych wariantów decyzji odpowiada przyjętemu kryterium lub jest od niego lepszy.

Ograniczenie racjonalności:

- subiektywne (decydent) - brak kwalifikacji, cechy negatywne,

- obiektywne (prawidłowość funkcjonowania organizacji),

- strukturalne (przyjęty podział pracy),

- poznawcze (zły obieg informacji),

- motywacyjne (jeżeli pomyłki są karane, decyzje podejmowane są niechętnie),

- kompetencyjne (źle rozłożone kompetencje, czas).

Zalety i słabości grupowego podejmowania decyzji.

Mocne strony:

1. Możliwość ujawnienia się szeregu interesujących i wartościowych pomysłów i propozycji.

2. Lepsze doinformowanie.

3. Większe zaangażowanie w późniejszą realizację.

4. Ukształtowanie bardziej partnerskich relacji pomiędzy grupą i jej liderem (decydentem).

Słabe strony:

1. Niebezpieczeństwo pojawienia się „stadnego myślenia”.

2. Skłonność do nadmiernego ryzyka (grupa „szarżuje”).

3. Wydłużenie czasokresu procesu decyzyjnego (proporcjonalnego do liczebności, różnic zdań i interesów w grupie).

4. Niebezpieczeństwo nadmiernej ekspozycji interesów grupowych.

Silne i słabe strony indywidualnego podejmowania decyzji.

Silne strony:

1. Większe poczucie odpowiedzialności decydenta (odpowiedzialność nie jest rozmyta).

2. Jedność uprawnień i odpowiedzialności.

3. Większa szybkość podejmowania decyzji.

4. Mniejsze koszty bezpośrednie procesów decyzyjnych.

5. Większa możliwość podjęcia decyzji. W kwestiach trudnych i niepopularnych.

6. Mniej kompromisów.

Słabe strony:

1. Na ogół gorsze przygotowanie merytoryczne decyzji.

2. Dezintegracja decydenta i realizatorów, którzy są jedynie wykonawcami cudzego polecenia.

3. Mniejsze zaangażowanie wykonawców nie uczestniczących w procesie decyzyjnym.

4. Możliwe duże koszty złych decyzji.

5. Większa możliwość samowoli i nadużyć decydentów.

Główne elementy procesu decyzyjnego:

Warunki, decydent, cele, alternatywy, kryterium wyboru, relacje między alternatywami, wybór.

Ocena wariantów:

Sporządzenie listy wad i zalet każdego rozwiązania, rozwiązanie konsekwencji każdego z wariantów, ocena z punktu widzenia listy kryteriów, ocena podejmowanego ryzyka w stosunku do spodziewanych korzyści.

WYKŁAD 11 (16.01.2011)

Pojęcie systemu informatycznego

System, który wykorzystujemy w procesie przekazywania i wspomagania decyzji, na który składa się technika i technologia.

System informacyjny - jest to uporządkowany i zaplanowany zbiór powiązanych ze sobą elementów, tj. ludzi, metod opartych na technologii informacyjnej (maszyn technologicznych), mającej za zadanie pozyskiwanie, gromadzenie i przetwarzanie danych pochodzących z rożnych źródeł oraz ich selekcjonowanie i przekształcanie informacji, a następnie przekazywanie ich decydentom wszystkich szczebli zarządzania w celu wspomagania podejmowania decyzji.

Co system powinien umożliwiać.

1. System powinien dostarczyć informacje do zarządzania procesami w firmie.

2. Powinien wspomagać system badań produktu oraz umożliwić analizę potrzeb nabywców.

3. System powinien identyfikować możliwość nowych asortymentów dóbr i usług.

4. Powinien umożliwiać kontrolę kosztów.

5. Powinien dostarczać przesłanki do ustalenia konkurencyjnych cen i przygotowanie kampanii promocyjnej.

6. Powinien dostarczać dane do analizy efektywności działania.

Wpływ systemów informacyjnych:

Na wyniki, na organizacje, na zachowanie.

Systemy informacyjne przynoszą duże rezultaty jednak dopiero z punktu widzenia drugiego horyzontu czasowego.

Ograniczenia systemu informacji.

1. Systemy informacyjne są kosztowne oraz trudne w budowie i zastosowaniu.

2. Nie nadają się do wykonania wszystkich zadań i rozwiązywania wszelkich problemów.

3. Informacja uzyskana z systemu może nie być: ścisła, aktualna, pełna zwłaszcza w przypadku kiedy nie utworzyliśmy komórki organizacyjnej zajmującej się monitorowaniem i aktualizowaniem.

4. System informacyjny może być narażony na sabotaż, wirusy itd.

Podstawowe rodzaje systemów.

1. System przewidywania danych - są to systemy, w których zadanie jest załatwiane rutynowo i

2. System informacji kierownictwa - to system gromadzący kompleksowe dane organizujący i sumujący je w formie przydatnej dla menadżerów funkcjonalnych, a następnie zaopatruje tych menadżerów w informacje niezbędne do pracy.

3. System wspomagania decyzji - to już potężny system, który może automatycznie wyszukać, przetwarzać i sumować informacje potrzebne menagerom do podejmowania konkretnych decyzji.

4. System informacji najwyższego kierownictwa - to systemy tak zaprojektowane, aby zaspokoić szczególne potrzeby menagerów najwyższego szczebla z zakresu przetwarzania informacji. Systemy te zazwyczaj syntetyzują informacje, a nie szczegółowo analizują.

Klasyfikacja systemów ze względu na zastosowanie:

Gromadzenie danych, analiza danych, planowanie, podejmowanie decyzji, wdrażanie działań, kontrola (wewnętrzna i zewnętrzna).

Klasyfikacja systemów ze względu na szczeble zarządzania.

1. System operacyjny - który wspiera menagerów operacyjnych w zakresie elementarnych działań i transakcji, a podstawowym ich celem jest udzielenie odpowiedzi na rutynowe pytania.

2. System wiedzy - wspierają pracowników odpowiedzialnych za gromadzenie danych, a ich celem jest pomoc w zakresie odkrywania, organizowania i integrowania nowej wiedzy oraz kontroli przepływu dokumentów.

3. Systemy zarządcze - wspiera menagerów średniego szczebla w zakresie monitoringu, kontroli i podejmowania decyzji oraz prowadzenia działań administracyjnych.

4. Systemy strategiczne - pomagają menagerom najwyższego szczebla w wyznaczaniu zagadnień strategicznych i długofalowych trendów.

RFID (Radio Frequency Identification) - to technologia, która umożliwia kontrolę przepływu towarów w oparciu o fale radiowe, tzw.: radiowy kod kreskowy. Odczyt i zapis danych odbywa się zdalnie, w czasie rzeczywistym, co przyspiesza i automatyzuje wszystkie procesy. Poszczególne urządzenia RFID integrowane są w systemy.

System RFID działa w oparciu o następujące urządzenia:

• tag (transponder) bierny lub aktywny.

• antenę.

• urządzenie czytająco-programujące (czytnik, terminal), które zawiera nadajnik i dekoder.

System RFID składa się z urządzeń czytających, oprogramowania oraz drukarki etykiet umożliwiającej również programowanie tagów. HDF Polska Sp. z o.o. oferuje zarówno poszczególne urządzenia działające w technologii RFID, jak i całe, zintegrowane systemy wraz z odpowiednim oprogramowaniem. Systemy RFID można wykorzystywać np. do rejestracji i monitorowania przepływu towarów lub dokumentów, zwierząt, kontenerów, palet, pojazdów, materiałów metalowych i niemetalowych. Możliwości wykorzystania tej technologii są bardzo szerokie, czego dowodem są pierwsze wdrożenia przeprowadzone w USA i w Europie Zachodniej. RFID wdrożył przemysł farmaceutyczny (m.in. firma Pfizer - producent Viagry), sieci handlowe (np. Wal-Mart, Tesco), branża logistyczna (np. DHL).

Zalety RFID.

• Możliwość wdrożenia w warunkach, w których nie sprawdzają się tradycyjne etykiety z kodami kreskowymi.

• Odporność na niekorzystne warunki zewnętrzne (wilgoć, temperatura).

• zabrudzenie tagu nie wpływa na jakość odczytu (kod kreskowy w analogicznej sytuacji byłby całkowicie nieczytelny).

• brak konieczności bezpośredniej styczności tagu z urządzeniem czytającym.

• możliwość odczytu informacji zapisanych w tagu RFID nawet z odległości do 12 metrów oraz poprzez inne materiały.

• możliwość kontroli przepływu towarów w czasie rzeczywistym.

• automatyzacja pracy.

• zwiększenie efektywności pracy.

• możliwość monitorowania towaru w trakcie całego procesu produkcji.

Zapasy produkcyjne - są to metody, detale, zespoły, wyroby gotowe, które znajdują się na kolejnych stopniach zaawansowania procesu produkcyjnego.

Dzielimy je na trzy grupy:

1. Sfera przedprodukcyjna (zaopatrzenia), która obejmuje tzw. międzykomórkowe zapasy materiałowe.

2. Sfera produkcji, obejmuje tzw. wewnątrzkomórkowe , zapasy produkcji tagu.

3. Sfera poprodukcyjna (zbytu), obejmują one zapasy wyrobów gotowych jak również części zamiennych przetwarzane w magazynach wyjściowych.

Zapasy międzykomórkowe wynikają z nierównomiernej pracy poszczególnych komórek przy produkcji i montażu wyrobów.

Zapasy wewnątrzkomórkowe obejmują przeciętną liczbę określonych wyrobów znajdujących się w określonej komórce produkcyjnej.

Zapasy poza cykliczne to zbiory wyrobów będących w danym momencie poza przebiegiem cyklu produkcyjnego.

Zapasy awaryjne (gwarancyjne) są to zapasy konieczne ze względu na możliwość wystąpienia awarii, braków narzędzi, braków materiałowych, nieobecności obsługi na stanowisku roboczym, a tworzone są w celu zachowania ciągłości produkcji.

Zapasy kompensacyjne są tworzone celowo do wyrównania ewentualnych różnic wydajności pracy robotników w stosunku do normalnej zmiany roboczej.

---