Dnia 23.04.2009

AUDYT W OBSZARZE

ZARZĄDZANIA ZAPASAMI

ZAPYTANIE OFERTOWE

„WALDI-consulting” dla firmy „PROMO-TEX Poznań”

Wersja 1.2

WALDI-consulting

Poznań 2009

SPIS TREŚCI:

Nasza oferta:

1. Wprowadzenie 3

2. Cel projektu 3

3. Zakres prac 3

4. Wykonawcy 4

5. Harmonogram 4

6. Kosztorys 4

7. Warunki realizacji projektu 5

8. Uwagi 5

Realizacja projektu:

1. Analiza ABC 6

2. Analiza XYZ 7

3. Analiza 123 8

4. Analiza CVA 9

5. Ustalenie POK 9

6. Analiza wskaźnikowa 10

7. Stany zapasów 10

8. Koszty 12

9. Wnioski 13

Nasza oferta.

1. Wprowadzenie

W obecnych realiach wiele przedsiębiorstw ma problemy wynikające ze wzrostu kosztów oraz nasilającej się konkurencji krajowej i zagranicznej. Dlatego z coraz większą uwagą zaczyna przeglądać się zagadnieniom związanym z efektywniejszym zarządzaniem zapasami oraz z metodami ich redukcji. Badania przeprowadzone na grupie polskich przedsiębiorstw oraz praktyka dowodzi bowiem, iż w wielu przypadkach koszty te stanowić mogą do 30% wartości produktów. Dlatego efektywna redukcja poziomu zapasu, jego optymalizacja, a później skuteczne nim zarządzanie stanowią klucz do zapewnienia konkurencyjności i przewagi nad innymi przedsiębiorstwami na rynku.

1. Cel projektu

Głównym celem projektu jest znalezienie miejsc, które generują nadmierne koszty w obszarze zarządzania zapasami i zaproponowanie rozwiązań, które te koszty zminimalizują przy utrzymaniu założonego poziomu obsługi klienta. „WALDI-consulting” zajmie się analizą takich czynników jak:

- identyfikacja rodzajów zapasów

- właściwe techniki zarządzania wielkością stanu magazynowego

- minimalizacja posiadanych zapasów

- ustalenie zapasu bezpieczeństwa niezbędnego do utrzymania ciągłości dostaw

- stosowanie skutecznych narzędzi kontroli

2. Zakres prac

Priorytetem naszej firmy będzie zebranie najistotniejszych informacji. Gdy uzyskamy informacje przeprowadzimy analizę ABC i XYZ (w ujęciu wartościowym i ilościowym). Kolejnym krokiem w poprawieniu efektywności działania magazynów w firmie „PROMO-TEX Poznań” będzie analiza struktury zapasu a także wyznaczeniem poziomu zapasu zabezpieczającego, rotującego i rotującego. Kolejnym etapem prac będzie wykonanie analizy wskaźnikowej zapasu. Efektem końcowym będzie wskazanie możliwych kierunków usprawnień obszaru zarządzania zapasami.

Korzyści płynące z realizacji projektu to:

- obniżenie kosztów prowadzenia zapasów

- zidentyfikowanie ewentualnego zapasu nadmiernego i jego likwidacja

4. Wykonawcy

Projektem zajmuje się grupa trzech starannie wyselekcjonowanych pracowników firmy „WALDI-consulting”. W skład zespołu wchodzą:

- Michał Karlak - leader grupy

- Maciej Kasprzyk - konsultant ds. zarządzania zapasami

- Hubert Dymnicki - konsultant ds. zarządzania zapasami

5. Harmonogram

Czas realizacji: 28.04.09 - 04.06.09

	tydz.1	tydz.2	tydz.3	tydz.4	tydz.5
Identyfikacja rodzajów zapasów	xXx
Analiza ABC i XYZ		xXx
Analiza struktury zapasu			xXx	xXx
Ustalenie wielkości dostawy					xXx
Raport	xXx	xXx	xXx	xXx	xXx

Zastrzegamy , że czas realizacji danego projektu może ulec zmianie. Data zakończenia będzie aktualna, jeśli firma zleceniodawcy w odpowiednim czasie szczegółowo odpowie na nasze pytania oraz inne potrzebne do wykonania pracy informacje.

6. Kosztorys

Koszt realizacji projektu: 10 pkt.

7. Warunki realizacji projektu

Aby wykonać projekt prosimy o spełnienie następujących warunków:

- udostępnienie kontaktu z pracownikami firmy

- możliwość swobodnego poruszania się naszych pracowników po siedzibie firmy

- nieograniczony wgląd do prawdziwych danych dotyczących zapasów, popytu, zamówień, dostaw i kosztów.

Oraz wszelkie inne informacje niezbędne do bieżącej realizacji projektu.

8.Uwagi

W sprawie uwag oraz wyjaśnień związanych z przedstawioną ofertą prosimy o kontakt:

Michał Karlak
Biała, 64 - 980 Trzcianka
ul. 22 Lipca 11
kom. 793284259
e-mail: [e-mail]

Realizacja projektu.

1. Analiza ABC.

W pierwszym kroku chcemy Przedstawić Panu analizę ABC. Analiza ta jest prowadzona w celu uzyskania tzw. klasyfikacji ABC. Polega ona na - jak pisze w swojej książce Stanisław Krzyżaniak: „ przyporządkowaniu wyrobów lub materiałów z pewnego ich zbioru do jednej z trzech grup wyróżnionych dla potrzeb planowania zakupów, produkcji lub gospodarki magazynowej. Kryterium przyporządkowania może stanowić wyrażona w różnych miarach wielkość zapotrzebowania, produkcji lub sprzedaży w danym okresie.”. Analiza ta została wykonana według klasycznego kryterium podziału - a mianowicie według wartości sprzedaży w danym okresie. Produkty możemy dzielić na 3 grupy:

Grupa A - 80 sumarycznej wartości wielkości kryterialnej;

Grupa B - 15 sumarycznej wartości wielkości kryterialnej;

Grupa C - 5 sumarycznej wartości wielkości kryterialnej.

W grupie A znalazło się 15,6% produktów (Microsoft EXCEL). Wartość sprzedaży obliczyliśmy jako iloczyn ilości sprzedanej oraz ceny za daną pozycje asortymentową. Udział procentowy w sprzedaży jest to procent obrotu jaki generuje dany artykuł w całej sprzedaży Pańskiej firmy. Ostatnia kolumna w pliku EXCEL to suma narastająca sprzedaży.

Analiza grupy A: Udział w sprzedaży produktów z grupy A mieści się w przedziale od 32,93% do 2,89%. Produkty te stanowią 80% sprzedaży. Dominujący udział w sprzedaży ma produkt: Asortyment 67 - 32,93%. Jest to ponad 3 razy więcej niż udział w sprzedaży następnego produktu: Asortyment 21 (10,61%).

Analiza grupy B: W grupie B znalazło się 21,5% pozycji asortymentowych. Produkty te stanowią 15% wartości sprzedanej. Udział w sprzedaży produktów z grupy B wynosi od 2,86% (Asortyment 59) do 0,82% (Asortyment 25).

Analiza grupy C: W grupie C mamy 62,7% towarów które stanowią 5% wartości sprzedanej. Udział w sprzedaży wynosi od 0,78% do 0,01%.

Uwaga:

- Asortyment 12 nie został sprzedany w okresie badań!!!

- Pańska firma nie udostępniła nam niezbędnych danych do weryfikacji produktów 54, 46

2. Analiza XYZ

Analiza XYZ opiera się na klasyfikacji pozycji asortymentowych według struktury ich sprzedaży. Jak piszą w swojej książce Marek Gubała i Jan Popielas dzięki analizie XYZ: „uzyskuje się zróżnicowanie dla spektrum materiałowego pod kątem dokładności prognozy i/lub regularności popytu/ zapotrzebowanie na określone grupy materiałowe”. Podstawą podziału według analizy XYZ jest charakter zużycia (sprzedaży) Pozycje asortymentowe dzielimy na trzy grupy. W grupie X znajdują się produkty od pozycji wydawanych w dużych ilościach i masowym charakterze. Towary znajdujące się w tej grupie charakteryzują się równomierną sprzedażą, co pozwala na wykonanie dokładnej prognozy popytu. W grupie Y znajdują się towary, charakteryzujące się mniejszym ilościowym zużyciem. Towary znajdujące się w tej grupie, wykazują większe wahania popytu, a co za tym idzie, prognoza popytu towarów znajdujących się w tej grupie jest obarczona większą niepewnością. Towary znajdujące się w grupie Z, to towary o małym ilościowym zużyciu. Towary z grupy Z, są wydawane bardzo rzadko i w niewielkich ilościach, a co za tym idzie skuteczne prognozowanie przyszłego popytu na podstawie danych dotyczących ilościowej sprzedaży artykułów z tej grupy jest utrudnione.

Analizę XYZ przedstawiliśmy Panu w pliku Microsoft EXCEL - XYZ .

Wrupie X znajdują się pozycje asortymentowe, które wykazują się dużym zużyciem (sprzedażą). Dolną granicą grupy X jest wielkość sprzedaży opiewająca na poziomie 10 tysięcy sztuk w okresie półrocznym. Najwyższą sprzedażą charakteryzuje się Asortyment 11 - 64 890 szt.

W grupie Y umieściliśmy towary które są sprzedawane w średniej ilości. Dolna granica sprzedaży to 1 000szt., górna 10 000szt. w okresie półrocznym.

Towary w grupie Z to towary wydawane sporadycznie - od 0 do 1 000szt. wydanych w okresie półrocznym.

3. Analiza 123

Analiza 123, którą przedstawiliśmy także w pliku EXCEL, dzieli towary na trzy grupy według częstotliwości wydań z magazynu. Produkty uszeregowane są według ilości wydań w okresie półrocznym. Kolejne kolumny przedstawiają ilość wydań na miesiąc i na tydzień oraz udział procentowy w ogólnej sumie wydań. W grupie 1 znajdują się towary, które wydawane są bardzo często. Grupa 2 to pozycje asortymentowe wydawane ze średnia częstotliwością. Grupa 3 to towary wydawane rzadko, sporadycznie. Jak piszą w swojej książce Piotr Cyplik i Łukasz Hadaś: „ kryterium to ma szczególne znaczenie w przypadku określenia alokacji poszczególnych części zamiennych w strefie składowania (im częstsze wydania tym bliższa alokacja w stosunku do strefy kompletacji)”. Jednak również z punktu widzenia zarządzania zapasami może być ono bardzo przydatne. Ta klasyfikacja asortymentów pozwala nam na ograniczenie kosztów magazynowania oraz na lepsze rozplanowanie alokacji poszczególnych części. W analizie tej dokonaliśmy obliczeń, które zobrazowują nam jak często dany towar jest wydawany/ wywożony z pańskiej firmy w przeciągu pół roku, miesiąca a nawet tygodnia.

W grupie pierwszej - najważniejszej, znajdują się towary, których wydanie następuje co najmniej raz w tygodniu. W tej grupie znajdują się Asortymenty: 29, 65, 66 i 67. Najczęściej wydawany towar to Asortyment 67 (6,51% ogólnej sumy wydań). W grupie drugiej znajdują się towary średnio istotne, których wydanie następuje co najmniej raz na dwa tygodnie. Grupa trzecia to towary najmniej istotne, których częstotliwość wydań jest mniejsza niż raz na tydzień.

4. Analiza CVA

Analiza ta wymaga opracowania szczegółowych kryteriów podziału wyrobów opartych na ich ważności dla ostatecznego kryterium. Jest ona podsumowaniem analiz ABC (wg wartości sprzedaży), XYZ (wg ilości sprzedaży) i 123 (wg ilości wydań). Dzięki tej analizie jesteśmy w stanie ustanowić odpowiednią hierarchię ważności na poszczególne towary oraz wyznaczyć planowane prawdopodobieństwo realizacji dostaw na dane towary.

Analizę CVA postanowiliśmy przeprowadzić na zasadzie punktacji:

- A, X, I, - po 3 punkty

- B, Y, II - po 2 punkty

- C, Z, III - po 1 punkcie

Na końcu zsumowaliśmy punkty ze wszystkich wcześniej przeprowadzonych analiz i wyodrębniliśmy 3 grupy towarów. Najważniejsza grupa (6-9 pkt.) to towary które generują najwięcej zysków, sprzedaję się ich najwięcej oraz najczęściej są wydawane z magazynów. Druga grupa mieści się w przedziale 4-5 pkt. a trzecia grupa to towary mające po 3 pkt.

5. Ustalenie POK

Poziom obsługi klienta rozumiany jako prawdopodobieństwo wystąpienia niedoboru w cyklu dostawy (POP) określiliśmy według analizy CVA. Ustaliliśmy POK na podstawie punktacji:

- 9pkt. - 100%

- 8pkt. - 95%

- 7pkt. - 90%

- 6pkt. - 85%

- 5pkt. - 80%

- 4pkt. - 75%

- 3pkt - 70%

6. Analiza wskaźnikowa.

Zajęliśmy się także analizą wskaźnikową - wyznaczeniem wskaźnika rotacji i pokrycia, które pokazały nam jak zachowuje się zapas w danym okresie.

Jan Twaróg w swojej książce napisał iż wskaźnik pokrycia (rotacja zapasów w dniach); „określa , na ile dni wystarczy zapas surowców przy średnim dziennym zużyciu. Wskaźnik ten oblicza się dzieląc średnią wartość zapasów surowców w określonym czasie przez wartość surowców wydanych w tym samym czasie i mnożąc przez liczbę dni w przyjętym okresie”.

Wskaźnik rotacji wyrażony w liczbie obrotów (wskaźnik rotacji w razach)-informuje ile obrotów wykonuje dany zapas w pewnym okresie czasu tzn. ile razy trzeba odnowić zapas aby można uzyskać określoną wielkość sprzedaży. Liczony jest jako iloraz sprzedaży w pewnym okresie i zapasu przeciętnego (średniego) w pewnym okresie.

Jak widzimy w karcie ZESTAWIENIE (Microsoft EXCEL), np. asortyment 21 ma wskaźnik rotacji 6,605 co mówi nam, że towar ten w ciągu 181 dni rotował 6,605 razy. Z kolei asortyment 14 ma wskaźnik rotacji 0,026, co może nam sugerować, iż utrzymywanie zapasu danego towaru jest zbędne, wystarczy że będzie on sprowadzany na zamówienie. Wskaźnik pokrycia dla tego artykułu wynosi 7 136,21 dni, co potwierdza wcześniejsze wnioski.

7. Stany zapasów.

Następną czynnością przeprowadzoną w Pańskiej firmie było obliczenie zapasu zabezpieczającego. Został obliczony jako iloczyn współczynnika bezpieczeństwa i zmienności popytu w cyklu uzupełnienia zapasu. Dla przykładu pokazujemy jak kształtuje się zapas zabezpieczający losowo wybranych trzech indeksów.

Index	Nazwa	Zapas zabezpieczający
Index67	Asortyment 67	137
Index23	Asortyment 23	2
Index52	Asortyment 52	362

Widzimy, że zapas zabezpieczający asortymentu 67 wynosi 137 sztuk. Oznacza to, że by utrzymać ustalony poziom obsługi klienta (ustalony na podstawie analizy CVA) trzeba dla tego indeksu utrzymywać zapas 137 sztuk.

Kolejny etap to obliczenie zapasu nadmiernego. Oblicza się go jako różnicę zapasu średniego, zapas rotującego i zapasu bezpieczeństwa. Poniżej pokazujemy fragment tabeli która zawarta jest w arkuszu „Zestawienie” pliku Microsoft EXCEL :

Index	Nazwa	Zapas Nadmierny
Index67	Asortyment 67	1902
Index23	Asortyment 23	1632
Index51	Asortyment 51	-1029

Jak można zauważyć, asortymenty wykazują zapas nadmierny, który generuje zbędne koszty utrzymania zapasu, co powoduje zamrożenie sporego kapitału. Natomiast asortyment 51 ma ujemny zapas nadmierny, co także nie jest powodem do zadowolenia. Oznacza to bowiem to, że mamy w tym przypadku do czynienia z niedoborem, a co za tym idzie mogły zdarzyć się takie przypadki gdzie popyt nie został zrealizowany, gdyż nie posiadaliśmy w danym momencie odpowiedniego zapasu. W takim przypadku Pańska firma ponosi koszty związane z utraconym zyskiem, a co gorsza taka sytuacja może pogorszyć opinie o przedsiębiorstwie wśród potencjalnych klientów.

8. Koszty

Postanowiliśmy obliczyć dla Pana jak kształtują się w obecnej sytuacji koszty związane z uzupełnieniem oraz utrzymaniem zapasu oraz koszt całkowity zapasu (arkusz ZESTAWIENIE - Microsoft Excel). Otóż w kolejnych kolumnach obliczyliśmy następująco :

-- koszt utrzymania zapasu średniego

-- koszt uzupełnienia zapasu (Ku)

-- koszt gromadzenia zapasu (Kg)

-- zmienny koszt utrzymania zapasu zabezpieczającego (ZKUtZB)

-- koszt związany z brakiem zapasu w cyklu dostawy (SKBZ)

-- łączny koszt zapasu

Po przeprowadzonych analizach widzimy, że koszty zamrożonego kapitału to około 120 tysięcy złotych. Jest duża kwota, biorąc pod uwagę wielkość przedsiębiorstwa oraz krótki, półroczny okres badań. Tak suma mogłaby być zainwestowana w rozwój firmy. Koszty związane z utrzymywaniem i uzupełnianiem zapasu to ponad 620 tysięcy złotych.

9. Wnioski

W tej części postaramy się zaprezentować nasze wnioski oraz zaproponujemy rozwiązania zmniejszające koszty oraz ilość zamrożonego kapitału.

Na początku trochę konkretnych danych:

- koszty łączne utrzymywania i uzupełniania zapasu: 620 663,49zł

- wartość zapasu nadmiernego (kapitał zamrożony): 1 093 323,74zł

- koszty utrzymania zapasu średniego: 338 464,81zł

Przejdźmy teraz do analiz.

W grupie A analizy ABC znalazły się produkty o dużej wartości sprzedaży, które mogą przynosić największe zyski (80% wartości sprzedanej). Trzeba pamiętać o tym, że zapasy tych produktów będą wykazywały dużą wartość. Grupa B to produkty które nie generują dużych zysków jednak nie oznacza to, że te produkty są nam niepotrzebne. Towary z tej grupy mogą być w pewnym stopniu zależne od towarów generujących największe zyski. Odnosi się to także do produktów z grupy C, jednak wśród produktów z tej grupy zaproponujemy wprowadzenie sprzedaży „na zamówienie”, o czym napiszemy w dalszej części wniosków.

Teraz zajmijmy się Analizą XYZ. Analiza XYZ przeprowadzona w Pańskiej firmie pokazała, które towary są ważne z punktu widzenia ilościowej sprzedaży. Widzimy, że asortymenty z grupy X są sprzedawane w dużych ilościach, dlatego też bardzo ważne jest, aby zapas tych pozycji asortymentowych był utrzymywany na odpowiednio wysokim poziomie. Nawet zapas nadmierny nie będzie w tym przypadku problemem. W przypadku gdyby utrzymywany przez Pana zapas dla danych pozycji byłby nieodpowiedni mogłoby to doprowadzić do sytuacji, w której to popyt na dane towary jest większy niż zapasy utrzymywane na pokrycie tego popytu czyli niedoboru. Jest on oczywiście niekorzystny ponieważ w takiej sytuacji firma traci zysk, a klienci mogą się zniechęcić do robienia zakupów w Pańskiej firmie.

Na przeciwnym biegunie tabeli Analizy XYZ znajdują się asortymenty, które mają znikomy udział w całkowitej ilościowej sprzedaży. Na podstawie tej analizy możemy stwierdzić że towary w grupie Z mogą charakteryzować się sezonowym popytem lub po prostu nie ma na nie zbyt wielkiego zapotrzebowania. Utrzymywany zapas tych towarów powinien być niewielki, lub też powinny być one sprowadzane na zamówienie.

Kolejnym etapem była analiza 123, która pokazała towary które muszą być zawsze w zapasie na podstawie częstotliwości wydań. Towary w pierwszej grupie muszą być utrzymywane w wysokim zapasie, ponieważ są wydawane minimum raz na tydzień. W grupie trzeciej znajdują się towary rzadko wydawane, także zapas nie musi być duży (po wydaniu mamy więcej czasu na jego uzupełnienie), co pozwana na ograniczenie kosztów magazynowania

Analiza CVA jest podsumowaniem wszystkich zastosowanych metod i może przyczynić się do obniżenia poziomu zapasów w całym łańcuchu dostaw. Ten sposób realizacji procesu odnawiania zapasów przyczynia się do podniesienia elastyczności reagowania na zmiany popytu. Dzięki racjonalnemu zarządzaniu zapasami możliwy jest również wzrost sprzedaży. Jak widać jest wiele korzyści płynących z wdrożenia przedstawionych metod. Uważamy, iż należy zwrócić duża uwagę na produkty z pierwszych grup, ponieważ to one przynoszą najwyższe zyski i odpowiednie zarządzanie tymi asortymentami może przynieść daleko idące korzyści.

Poziom obsługi klienta został przez nas dobrany wg analizy CVA. Dobraliśmy go według ważności grup w klasyfikacji CVA. Zapewnienie odpowiedniego poziomu POK jest podstawowym celem i kształtowaniem zapasu zabezpieczającego. Bez Poziomu Obsługi Klienta nie możemy określić dokładnej wielkości tego zapasu.

W osobnym pliku WNIOSKI - Microsoft Excel postaramy się przedstawić Panu jak powinien wyglądać stan zapasów w badanym przedsiębiorstwie, aby przy utrzymaniu wysokiego poziomu obsługi klienta zmniejszyć koszty utrzymania i uzupełniania zapasów jednocześnie zwiększając zyski.

Pierwotnie była to skopiowana tabela ZESTAWIENIE z pierwszego pliku Microsoft EXCEL. Dane w tabeli są uszeregowane rosnąco według popytu - popierając naszą decyzję doświadczeniem, właśnie popyt wybraliśmy na najbardziej istotny czynnik.

Nasza firma nie dostała informacji na temat asortymentów 54 i 46, jednak są one zawarte w tabeli (nie generują kosztów oraz zysków). Teraz skupimy się na asortymencie 12. Jak wynika z danych popyt na ten towar w półrocznym okresie badań wynosi 0. Może to być spowodowane wieloma czynnikami, np.: sezonowość towaru ( sezon na ten asortyment nie występuje przez pół roku); może to być towar który wyszedł z mody i zalega na magazynie; konkurencja oferuje lepszą propozycję cenową. Rozwiązań marketingowych może być wiele, jednak z punktu widzenia zapasów wniosek jest jeden - zapas tego asortymentu jest zbędny. Generuje on bardzo duży koszt - 10 575 zł co w okresie półrocznym jest sumą znaczną. Należy zbadać sezonowość asortymentu 12, atrakcyjność na rynku oraz zorientować się czy firma ma możliwość zrealizowania sprzedaży „na zamówienie”. Jeżeli towar wykazuje dużą sezonowość w określonej porze roku, konieczne jest przeprowadzenie prognozy popytu oraz zgromadzenie zapasu tuż przed sezonem, aby koszty były najmniejsze. Aby przedstawić Panu zmianę kosztów, usunęliśmy zapas tego asortymentu w symulacji w pliku WNIOSKI.

Następnie zajmiemy się asortymentami które generują niewielki popyt. Proponujemy, aby towary 24, 18, 14, 50, 16, 70 były oferowane klientom tylko i wyłącznie na zamówienie. Dział marketingu Pańskiej firmy powinien dla tych towarów przebadać czynniki o których wspomnieliśmy analizując asortyment 12. Utrzymywanie zapasów tej grupy towarów (łącznie z asortymentem 12) przez pół roku kosztowało firmę ponad 20 tysięcy złotych. Suma wartości zakupu i kosztów utrzymania to ponad 40 tysięcy złotych. Taką sumę można z powodzeniem zainwestować w rozwój firmy.

Teraz trzeba zadać sobie pytanie, ile firma zarabia na tych produktach? Popyt może być niski, ale mimo to towar może przynosić duży zysk. Rozpatrzymy możliwość sprzedawania tych towarów na konkretne zamówienie klienta. Jeśli popyt przez okres następnego półrocza nie zmieni się, oraz liczba dostaw pozostanie taka sama, realizując sprzedaż pod zamówienie firma zarobi w sumie prawie 3 tysiące złotych. Biorąc jednak pod uwagę ekonomiczną wielkość dostawy, obliczoną w kolumnie AS, realizowanie tych dostaw nie będzie opłacalne dla asortymentów 24, 18, 14, 50, 16 ze względu na mała ilość jednostkową zamówienia. Realizowanie zamówień będzie opłacalne dla asortymentu 70. W pliku WNIOSKI przeprowadziliśmy symulację i przyjęliśmy ten sam popyt i liczbę dostaw. Pominęliśmy ekonomiczną wielkość dostawy.

Przejdźmy teraz do analizy grupy towarów, znajdujących się w pliku WNIOSKI w wierszach od 13 do 31. Towary te charakteryzują się średnim popytem, jaki określiliśmy pomiędzy 100szt a 1000szt w okresie półrocznym. Koszt łączny utrzymania i uzupełniania zapasów dla tej grupy to ponad 33 tys. złotych, jednak półroczny zysk przez nas obliczony jako WARTOŚĆ SPRZEDAŻY - WARTOŚĆ ZAKUPU - KOSZTY ŁĄCZNE jest ujemny i wynosi ponad 237 tysięcy złotych. Jest to znak, że firma zainwestowała duże kwoty w zgromadzenie zapasu tych towarów. Zapas ten jest za duży biorąc pod uwagę popyt, towar sprzeda się po długim czasie, a firma przez ten okres będzie musiała ponosić koszt utrzymania tego zapasu. Działaniem poprawiającym sytuacje będzie dokładna analiza zapasów oraz sposobu odnawiania zapasów.

Analizując kolumnę ZAPAS NADMIERNY w pliku WNIOSKI możemy zauważyć, że w grupie rozpatrywanych 18 towarów niedobór wystąpił 6 razy. Dla każdego asortymentu obliczyliśmy wartość tego niedoboru jako iloczyn kolumn ZAPAS NADMIERNY i ZYSK JEDNOSTKOWY. Pokazuje nam to jaką sumę firma traci z tytułu tego niedoboru i dla grupy towarów w wierszach 13-31 jest to ponad 8 400 złotych. Nie jest to jednak najgorsza wiadomość. Jak widzimy w tabeli dla tej grupy towarów częściej występuje dodatni zapas nadmierny, a jego wartość obliczona jako iloczyn kolumn ZAPAS NADMIERNY i CENA ZAKUPU to ponad 295 tysięcy złotych. Niewielki zapas nadmierny takich asortymentów jak 27, 31, 22 czy 29 nie jest problemem, jednak towary 18, 28, 31 mają tak duży zapas nadmierny, że dostawy tych produktów przez pewien czas nie powinny być zamawiane.

W symulacji w pliku WNIOSKI dla asortymentów 64, 48, 13, 26, 63, 71, 23, 60 zapas wyzerowaliśmy zapas nadmierny aby zmniejszyć koszty.

Przejdźmy teraz do najważniejszej grupy towarów w wierszach od 32 do 55, charakteryzującej się największym popytem i generującej największe zyski, a co za tym idzie także koszty. Towary w tej grupie charakteryzują się dużym popytem, jaki określiliśmy od 1000szt. do wartości maksymalnej w okresie półrocznym. W związku z tym, że popyt na towar jest duży, zapas także jest na wysokim poziomie. Koszty utrzymania i uzupełniania zapasów tej grupy towarów to ponad pół miliona złotych. Teraz przeanalizujemy niedobór. Suma niedoboru dla asortymentów w wierszach 32 - 55 to ponad 37 tysięcy złotych, nie jest to duża suma w stosunku do sumy zarobków brutto. Jeśli chodzi o zapas nadmierny, to sytuacja nie wygląda już tak dobrze. Suma wartości zapasu nadmiernego dla tej grupy to ponad 668 tys. złotych. Przykładowe towary z największym zapasem nadmiernym to asortymenty 44, 55, 53, 56, 11, 47, 21, 45, 67. W pliku WNIOSKI przeprowadziliśmy dalszą symulacje wpisując w dla tych i innych asortymentów wartość 0.

Po przeprowadzeniu analiz i wyciągnięciu wniosków możemy stwierdzić, iż największym problemem w pańskiej firmie jest zapas nadmierny. Tylko po usunięciu największego zapasu nadmiernego części asortymentów, koszt tego zapasu czyli kapitał zamrożony zmniejszył się o ponad 415 tysięcy złotych. Sprawa niedoboru, czyli możliwość pojawienia się niezrealizowanego popytu, w stosunku do całości sprzedaży firmy nie wygląda źle - 45 503,72zł to tylko około 1% zysku brutto firmy. Musimy ponownie zwrócić uwagę na towary z pierwszej grupy oraz na produkty jakie jak asortyment 12.

Dziękujemy za wybranie naszej firmy do tak ważnego zadania, jakim niewątpliwie jest przeprowadzenie analizy stanu zapasów. Mamy nadzieję, że przeprowadzone przez nas badania i wyciągnięte z nich wnioski pomogą Panu poprawić stan zapasów w firmie.

Stanisław Krzyżaniak, „ Podstawy zarządzania zapasami w przykładach”, Biblioteka Logistyka, Poznań 2006

Marek Gubała, Jan Popielas; „Podstawy zarządzania magazynem w przykładach”, Biblioteka Logistyka Poznań 2005

Piotr Cyplik, Łukasz Hadaś

Jan Twaróg, „Mierniki i wskaźniki logistyczne”, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003

18

---