l. Pojęcie zarządzania i organizacji.

W naukach o zarządzaniu i organizacji istnieje bardzo wiele różnych definicji, często formułowanych przez ich autorów pod kątem ich osobistych zainteresowań. Nie mamy tu możliwości prezentacji i krytycznej analizy poszczególnych definicji, stąd też ograniczamy się jedynie do przedstawienia niektórych, zwykle uznawanych przez większość autorów, bądź powszechnie stosowanych.

1.1. Zarządzanie i kierowanie.

W publikacjach polskich, zwłaszcza pochodzących z lat wcześniejszych często spotkać można wyodrębnienie pojęć „zarządzanie" oraz „kierowanie". Spośród wielu definicji zarządzania podajemy tylko dwie. Według Pszczołowsklego mianowicie zarządzanie oznacza działanie polegające na dysponowaniu zasobami. Można więc stwierdzić, że autor wiąże ten zakres działania człowieka z alokacją zasobów rzeczowych, choć nie wyklucza też oddziaływania na zasoby ludzkie. Według Encyklopedii Organizacji i Zarządzania zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowanie ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Druga z podanych definicji jest precyzyjniejsza, wprowadza bowiem element celowości działania, a także źródło dysponowania zasobami. Inna definicja dotyczy kierowania, czyli działania zmierzającego do spowodowania funkcjonowania innych zgodnego z celem tego kto nimi kieruje. Upatrując różnic między zarządzaniem i kierowaniem można stwierdzić, że zarządza się rzeczami, kieruje zaś ludźmi. Naszym zdaniem podział na zarządzanie i kierowanie

staje się nieaktualny. Być może dla celów czysto naukowych znajduje on nadal uzasadnienie.

W praktyce zarządzania nie ma potrzeby takiego rozróżnienia. Znajduje to zresztą odbicie w literaturze amerykańskiej, w której znajdujemy pojęcie „management", obejmujące zarządzanie i kierowanie łącznie. W tym opracowaniu przyjmujemy również takie rozwiązanie i traktujemy „zarządzanie i kierowanie" jako synonimy. W praktyce oraz badaniach naukowych wyróżniamy następujące elementy procesu kierowania:

a) podmiot kierujący (kierownik, dyrektor, prezes itd.), b) obiekt kierowany (zespół, osoba), którego zachowanie powinno zmierzać do realizacji zadań sformułowanych przez podmiot kierowany,

c) władza, będąca szczególnym stosunkiem zachodzącym między podmiotem kierującym a obiektem kierowanym, zaś jej cechą szczególną jest to, że obiekt kierowany poddaje się woli podmiotu kierującego.

Praca o charakterze kierowniczym wykazuje wyraźną odmienność od pracy wykonawczej. Wynika to z usytuowania kierowników, zajmowanego przez stanowiska, które wykazuje pewne cechy szczególne, z których jako najważniejsze można wymienić trzy, a mianowicie:

1) podwójna przynależność, która oznacza, że osoby takie są jednocześnie zwierzchnikami swoich podwładnych i także podlegają innym zwierzchnikom, a mianowicie prezeso-wi, radzie nadzorczej, właścicielowi itp.,

2) odpowiedzialność za całość podległej organizacji, bez względu na to, czy błędy popełnia kierownik, czy też jego podwładni,

3) pełnienie funkcji kierowniczych na ogół wiąże się z większą łatwością zdobycia autorytetu formalnego, a często także nieformalnego.

Wobec osób pełniących funkcje kierownicze wysuwanych jest szereg oczekiwań. Często nie zdaje sobie on sprawy ze swej roli. Wskazujemy więc najważniejsze funkcje organiczne stanowiska kierowniczego:

a) informowanie podwładnych o zamierzeniach jednostki nadrzędnej dotyczących naszej organizacji oraz bezpośrednio jej pracowników,

b) kierownik średniego szczebla ma możliwość podejmowania decyzji bardziej obiektywnych, aniżeli mogliby to uczynić kierownicy wyższych szczebli, np. w zakresie rozdziału deficytowych środków produkcji (ich alokacji), c) w wielu sytuacjach, zwłaszcza konfliktowych, występuje konieczność angażowania autorytetu osobistego kierownika celem ograniczenia konfliktu lub wypracowania (przyjęcia) decyzji,

d) aktywny kierownik powinien dążyć do podnoszenia kwalifikacji podwładnych, co powoduje wzrost zasobów jego organizacji, w tym przypadku jakościowej kadry, e) jednym z ważniejszych zadań kierowników jest motywowanie podwładnych do lepszej, wydajniejszej pracy dla dobra organizacji,

f) dla dobra całej organizacji niezmiernie ważną funkcją stanowiska kierowniczego jest integracja celów jednostki nadrzędnej z celami kierowanej jednostki, g) rozwiązywanie konfliktów między pracownikami to niezmierne ważne, ale i trudne pole działania kierownika, h) postępowanie kierownika często ma charakter działania homeostatycznego, a więc nakierowanego na utrzymanie

równowagi między różnymi elementami organizacji, celem zapewnienia jej harmonijnego działania i rozwoju. W organizacjach istnieje wiele różnych rodzajów kierowników, o rozmaitych zadaniach i zakresach odpowiedzialności. Ogólnie kierowników można klasyfikować na dwa sposoby:

1) według zajmowanego przez nich szczebla organizacji: a) tzw. kierownicy pierwszej linii, b) kierownicy średniego szczebla i najwyższego szczebla

2) według zakresu działalności organizacyjnej, za który są

odpowiedzialni: a) tzw. kierownicy funkcjonalni, b) ogólni (liniowi).

Najwyższy szczebel w organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych, nosi nazwę pierwszej linii lub pierwszego szczebla zarządzania. Kierownicy pierwszej linii nadzorują jedynie wykonawców; nie są przełożonymi innych kierowników. Przykładami kierowników pierwszej linii są brygadzista lub mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni. Kierownicy średniego szczebla organizują pracę kierowników pierwszej linii, realizując zalecenia kierowników szczebla najwyższego. Kierownikami średniego szczebla są np. kierownicy wydziałów, zakładów w przedsiębiorstwach. Kierownikami najwyższego szczebla są dyrektorzy naczelni, prezesi zarządów itp.

Kierownicy funkcjonalni kierują jednostkami służebnymi wobec głównej działalności organizacji, np. główny księgowy, kierownik warsztatów, kierownik działu transportu. Kierownicy liniowi natomiast pracują bezpośrednio przy produkcji (usługach) podstawowej. Są to tacy zarządzający jak kierownik

wydziału obróbki skrawaniem, kierownik wydziału serowarni itp.

Od kierowników poszczególnych szczebli wymagane są różne kwalifikacje i umiejętności (rys. 1.1.). I tak, od szczebla najwyższego wymaga się umiejętności koncepcyjnych, to jest kreowania pomysłów, analizy, opracowywania planów i projektów, przygotowania do ich wdrożenia. Na najniższym szczeblu zarządzania coraz ważniejsze są umiejętności techniczne, związane z organizacją procesów produkcyjnych, wykonaniem konkretnych prac itd.

Klasyczny kierownik pełni wiele ról, które w literaturze klasyfikowane są w trzy grupy, a mianowicie: 1) role interpersonalne, 2) role informujące,

3) role decyzyjne. Szczegółowiej zagadnienie lo prezentujemy w zestawieniu poniżej. ROLE INTERPERSONALNE

Realizacja celów Firmy poprzez kierowanie i właściwą motywację pracowników oraz autorytet

l. Przywódcza

2. Reprezentacyjna

Reprezentacja firmy w stosunkach z otoczeniem zewnętrznym, na konferencjach, spotkaniach publicznych

3. Łącznik

Utrzymywanie stosunków miedzy firmą a otoczeniem zewnętrznym, dążenie do poprawy wizerunku firmy Uzyskiwanie klientów, zamówień, zleceń

ROLE INFORMUJĄCE

4. Rzecznik (Spokesman)	Tworzenie wizerunku nrmy, reprezentowanie działań proie.sjonalnych Urmyluhje) części. Rozmowy z grupami zawodowymi, mediami.
5. Ekspert (Ekspert)	Doszukiwanie informacji związanych z funkcjonowaniem lirmy i jej obszarami działania

ROLE DECYZYJNE

6. Stymulator rozwoju (entrepreneur)	Poszukiwanie oraz inicjowanie nowych możliwości rozwoju, wprowadzanie systematycznych zmian do organizacji sfery zarządzania firma
7. Allokator zasobów (Reso rirc-e Alloc-at or)	Rozdzielenie zasobów deficytowych oraz ustalanie priorytetów w tym zakresie. Podejmowanie decyzji inwestycyjnych, o wymianie pracowników
8. Rozjemca (Disturbance Handler)	Usprawnianie struktur organizacyjnych, usuwanie negatywnych zjawisk w działaniu firmy
9. Negocjator (Negotiator)	Prowadzenie negocjacji wewnętrznych i zewnętrznych, negocjowanie kontraktów związkowych

Znaczne utrudnienie w pracy kierownika wynika z faktu, że nią on interesować się nie tylko samą organizacją (przedsiębiorstwem) lecz także stale dokonywać analizy jego otoczenia konkurencyjnego i rnakrootoczenia. Obszary analizy z tym związane przedstawiamy na rysunkach 1.2 i 1.3.

Rys. 1.^. Wewnętrzne i zewnętrzne powiązania służbowe kierownika.

Powiązania. otoczeniem rynkowym przedsiêbiorstwa

Z przedstawionego rysnnku wynika, że aby być sprawnym kierownikiem należy stale analizować zachowanie klientów,

konkurentów i dostawców, ale także obserwować zmiany w całej gospodarce i kraju oraz na rynkach światowych. W ramach makrootoczenia szczególnie wyróżnia się siedem aspektów, a mianowicie: a) warunki ekonomiczne, zwłaszcza związane z poziomem cen produktów i usług, a także środków produkcji, systemu podatkowego, warunków pozyskiwania kredytów, ceł itp., b) sytuacja polityczna w kraju, czy regionie; dotyczy to zwłaszcza stabilności władzy i ustalanych przez nią warunków działania organizacji, a także wpływa na zachowania społeczne, c) otoczenie społeczne, zwłaszcza systemy wartości prezentowane przez ludzi, hierarchia, postawy, nawyki, poziom zorganizowania, podatność na zmiany itd., d) poziom zaawansowania technologicznego, dostępne środki i metody produkcji, poziom nowoczesności w zakresie produkcji i usług w całym rejonie i poszczególnych przedsiębiorstwach, ) sytuacja demograficzna, która z jednej strony rzutuje na obecny i przyszły popyt na naszą produkcję (usługi), z drugiej zaś kreuje rynek pracy (bezrobocie, brak ludzi chętnych do pracy, f) aspekty prawne, zwłaszcza w zakresie ograniczeń rozwoju produkcji, norm jakości produkcji czy środowiska, g) sytuacja międzynarodowa, zwłaszcza w aspekcie możliwości rozwoju wymiany dóbr i usług, regulacji prawnych dotyczących większych obszarów świata organizacji międzynarodowych. Przed otoczeniem zewnętrznym ważne są relacje i powiązania wewnątrz organizacji, ale także sposób sprawowania

władzy przez kierowników (rysunek 1.4). Rzutuje on bowiem na efektywność kierowania, które jest m.in. funkcją zachowań pracowników oraz ich kreatywności. To z kolei wynika z umiejętności kierownika do motywowania pracowników, wykorzystania ich umiejętności, a także kojarzenia celów przedsiębiorstwa z celami indywidualnymi pracowników.

Rys. 1.4. Czynniki kształtujące efektywność kierowania.

Źródło: Kra.jewski K., Morkis. E., 1999: Organizacja przedsiębiorstwa przetwórstwa spożywczego. WSziP, Warszawa

W tym miejscu warto jest zastanowić się nad źródłem władzy kierownika. Wyróżniamy tu kompetencje formalne, np.

w wojsku, przy którym kierowanie przybiera postać dowodzenia. W przypadku kompetencji materialnych (np. własność środków) kierowanie ma charakter zarządzania. Źródłem władzy mogą być także kompetencje intelektualne, co skutkuje kierowaniem w formie przywództwa. Schemat prezentujący zależność form kierowania od źródeł władzy przedstawiamy na rysunku 1.5. Rys. 1.5. Przyczyny i formy sprawowania władzy przez kierowników.

PODSTAWĄ DO SPRAWOWANIA WŁADZY ORGANIZACYJNEJ SĄ
KOMPETENCJE FORMALNE		KOMPETENCJE MATERIALNE		KOMPETENCJE INTELEKTUALNE

Tytułem do kierowania je.sl WŁADZTWO

Tytułem do kierowania jest DYSPONOWANIE ZASOBAMI FIRMY, realne lub potencjalne

TyluIem do kierowania je.si AUTORYTET OSOBISTY\PRESTIŻ KIERUJĄCEGO wynikający Z JEGO CECH

Kierowanie przybiera FORMĘ DOWODZENIA

Kierowanie przybiera FORMĘ ZARZĄDZANIA

Kierowanie przybiera formę PRZYWÓDZTWA

Zamiast podsumowania problematyki zarządzania prezentujemy krótko zestaw praktycznych wskazówek dla kierowników.

1. Zwracaj uwagę na krytykę i propozycję uprawnień.

2. Zwracaj uwagę na zdanie innych.

3. Miej nieograniczoną cierpliwość.

4. Bądź grzeczny i nigdy nie okazuj złego humoru.

5. Bądź zwięzły.

6. Zawsze dziękuj podwładnemu za dobrą pracę.

7. Nie rób uwag podwładnemu w obecności osoby trzeciej.

8. Nigdy nie rób tego co mogą zrobić twoi podwładni.

9. Nie spieraj się o drobiazgi.

10. Nie obawiaj się, jeżeli twój podwładny jest zdolniejszy od ciebie.

11. Nigdy nie korzystaj ze swej władzy, zanim nie wyczerpiesz wszystkich innych środków.

12.Jeżeli twoja decyzja okazała się błędna, przyznaj się do omyłki.

Pewnym rozwinięciem lub uzupełnieniem tego zestawu wskazówek są zasady sprawowania władzy organizacyjnej przez menedżera.

1. Bądź przywódcą, a nie dozorcą.

2. Kieruj wszystkimi, ale pamiętaj o każdym pracowniku.

3. Krytykuj fakty a nie ludzi.

4. Rozliczaj innych, ale wymagaj tego od samego siebie.

5. Ważniejszy jest twój autorytet niż posada i stanowisko.

6. Szanuj czas własny i innych.

7. Więcej słuchaj i działaj, mniej mów i oceniaj.

8. Twoją wizytówką jest kultura sprawowania władzy.

9. Nie pomnażaj stresów, dbaj o relaks i humor.

10. Nie skrywaj władzy, szukaj następcy.

1.1. Pojecie i zasady organizacji.

Organizacja Jest to termin bard/o rożnie definiowany. Ogólnie jednak jest używany i rozumiany w trzech znaczeniach, a mianowicie:

a) rzeczowym - organizacja rozumiana Jest jako instytucja formalna lub nieformalna, np. instytut naukowy, związek młodzieżowy, uczelnia, zakład przemysłowy, b) atrybutowym - organizacja traktowana jest jako cecha, właściwość instytucji, rzeczy lub zdarzeń; „rzecz zorganizowana" (taka rzecz złożona, której czyści, zróżnicowane funkcyjnie, współprzyczyniają się do powodzenia całości) jest to określenie hliskoznaczne z pojęciem struktury organizacyjnej;

c) czynnościowym - oznacza organizowanie, czyli takie działanie, które w wyniku dobierania i łączenia części służy osiąganiu celów postawionych przed całością; w tym sensie może mieć miejsce organizowanie zebrania, organizowanie przedsiębiorstwa, produkcji itd.

Znaczenia rzeczowe i atrybutowe są często określane jako rezultatowe (wynikowe).

Organizacja w znaczeniu rzeczowym może mieć dwojaki charakter, a mianowicie:

1) organizacji formalnej - czyli określonego systemu znaków językowych lub rysunkowych, w którym sformułowano cele jednostki organizacyjnej najwyraźniej uświadomione i najistotniejsze elementy układu stosunków organizacyjnych;

2) organizacji nieformalnej, klóra obejmuje całą resztę celów i stosunków organizacyjnych jednostki, które wraz z organizacją formalną składają się na organizację całkowitą. W typowym przedsiębiorstwie organizacja formalna obejmuje więc jego kierownictwo, poszczególne działy lub

wydziały z wyodrębnioną załogą i jasno, często w formie pisemnej przedstawionymi celami np. produkcja łożysk, transport surowców, transport i sprzedaż produktu finalnego, rejestracja zdarzeń w księgowości. W tym samym przedsiębiorstwie mogą istnieć inne organizacje, które wiążą np. jedną osobę z księgowości, kilka z produkcji, kogoś z marketingu. Celem tej grupy może być coś zupełnie innego, aniżeli cel organizacji jako całości. Mogą oni wspólnie organizować np. dojazdy do pracy, ale także celem może być działalność na szkodę przedsiębiorstwa.

Podstawowym warunkiem istnienia organizacji jest jej skuteczność. Na rysunku 1.6. prezentujemy model skuteczności organizacji, z uwzględnieniem czterech różnych podejść w jej ocenie.

Rys. 1.6. Model skuteczności organizacji.

3.Ułatwia to osiąganie celów organizacji

podejście celowe

1. Pozyskiwanic po-trzebnych zasobów z otoczcnia (podcj-ście od suony za-sobów)

2. Sprawne i skutecznie łączenie zasobów (podejœcie od strony procesów wewnętrznych

Transformacja

Nakłady system organuizacji Wyniki sprzęrzenie zwrotne

5.Ułatwia pozyskanie zasobów w przy-szłości (podejście celowe)

4. zaspakaja potrzeby stra-strategicznego "elektoratu" w otoczenie (podejście od strony strategicznego „elektoratu")

Oceny skuteczności organizacji można dokonywać .stosując podejście od:

a) zasobów (na ile jest to pozyskanie racjonalne, ekonomiczne, trafne), b) procesów wewnętrznych, czyli poprawności i efektywności

transformacji nakładów w produkt (usługę), c) celów, czyli stopnia zgodności wyników z przyjętymi celami, obecnymi lub przyszłymi,

d) zaspokojenie oczekiwań np. akcjonariuszy, właścicieli, udziałowców itd.

W działalności gospodarczej najczęściej spotykaną organizacją Jest przedsiębiorstwo, czyli wyodrębniona pod względem organizacyjnym, terytorialnym, ekonomicznym i praw nym jednostka gospodarcza, której aktywność skierowana jest na zewnątrz, produkcja (usługi) głownie przeznaczona jest na sprzedaż, zaś podstawowym celem działalności jest uzyskanie możliwie najwyższego zysku.

Z punktu widzenia zakresu działania wyróżniamy cztery rodzaje przedsiębiorstw, a mianowicie: 1) krajowe, 2) międzynarodowe, 3) wielonarodowe, 4) globalne, Przedsiębiorstwo krajowe jest to takie przedsiębiorstwo, które nabywa całość swych zasobów i sprzedaje całość swych produktów oraz usług w jednym kraju. Przedsiębiorstwo międzynarodowe, to takie, które zlokalizowane jest głównie w jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów lub dochodów z innych krajów. Przedsiębiorstwo wielonarodowe, to takie, które nabywa surowce, zaciąga pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o za-

---