Technologia i jakość produktów

Co to jest technologia?

„Technologia to nauka obejmująca dział techniki dotyczący metod wytwarzania lub przetwarzania surowców, półwyrobów i wyrobów” (WEP)

Technologia to 8P

P1 - Produkty,

P2 - Procesy produkcyjne i operacje,

P3 - Wiedza prawnie strzeżona (Proprietary

Intellectual Know-How),

P4 - Przetwarzanie informacji,

P5 - Przyrzeczenie (Promise) oczekiwanej jakości i

niezawodności,

P6 - Ludzie i ich umiejętności (People)

P7 - Projekt (Przedsięwzięcie)

P8 - Pioneering for Profits, twórcza

komercjalizacja

Technologia to więc transformacja, przemiana wiedzy w komercyjne produkty; transformacja obejmująca procesy, ludzi, przyrzeczenie jakości, przetwarzanie informacji. Elementy te są zintegrowane, tak że postrzegamy je jako przedsięwzięcie (projekt).

(Projektem nazywamy unikalny, wykonywany jednorazowo, w określonym czasie z określonym celem zespól działań)

Co to jest jakość?

Arystoteles - Jakość to to, co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest

Cyceron - Qualitas (qui, quae, quod) Q

Jakość (jaki, jaka, jakie)

ISO 8402:1996 Jakość to ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i przewidywanych potrzeb

(obiektem może być wyrób, działanie, proces, organizacja, osoba lub dowolna kombinacja w. wym.)

ISO 9000:2000 - Jakość to stopień, w jakim zbiór

inherentnych właściwości spełnia wymagania

(wymaganie to potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe)

Przykładami potrzeb i oczekiwań są:

• zgodność,

• niezawodność,

• dostępność,

• dostawa,

• działania powykonawcze,

• cena i koszty cyklu życia

• bezpieczeństwo wyrobu,

• odpowiedzialność za wyrób

• wpływ na środowisko

Jakość to:

Zdatność do użytku - J.J.Juran

Zaspokojenia aktualnych i przyszłych potrzeb klienta - W.E. Deming

Ogół charakterystyk wyrobu lub usługi, dzięki którym użytkowane wyroby i usługi spełnią oczekiwania klienta - A.V. Feigenbaum

Zgodność z wymaganiami - P.B. Crosby

Spełnienie formalnych i nieformalnych wymagań klienta, przy najniższych kosztach za pierwszym razem i za każdym następnym razem - R.L. Flood

Jakość jest wtedy, gdy do dostawcy wraca klient a nie wyrób.

Jakość to dawanie klientom tego, co chcą otrzymać, wtedy, kiedy zechcą, po właściwej cenie i bez poprawiania błędów

Jakość to nic. Ale wszystko jest niczym bez jakości

Jakość to jeszcze jeden przebój sezonu, jeszcze jeden pociąg, do którego trzeba wskoczyć

Co to jest zarządzanie jakością

Zarządzanie to planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola

Zarządzanie jakością to planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola wszystkich działań dotyczących jakości

Norma ISO 9000:2000

„Zarządzanie jakością to skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości”

(Obejmuje ono ustanowienie polityki jakości i celów dotyczących jakości, planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i doskonalenie jakości)

Pętla jakości

Marketing Projektowanie/wymagania

i badania rynku techniczne i konstruowanie

wyrobu

Likwidacja

po wykorzystaniu Zaopatrzenie

Pomoc techniczna Odbiorca/ Producent/ Planowanie

i obsługiwanie konsument dostawca i rozwój procesu

Instalowanie

i uruchamianie Produkcja

Sprzedaż Kontrola, próby

i dystrybucja i badania

Pakowanie

i przechowywanie

Etapy powstawania jakości wyrobu

Ujęcie towaroznawcze

MODEL JAKOŚCI 4 Q

wg Rogozińskiego

Jakość typu/projektu

Quality of design,

Jakość typu to stopień, w jakim zbiór właściwości produktu przewidziany w projekcie tego produktu spełnia wymagania

Jakość projektu to nie to samo, co jakość projektowania

STRATEGIE ROZWOJU NOWEGO PRODUKTU

NOWY RYNEK	1 x 7		7 x 7
POKREWNY RYNEK		4 x 4
ISTNIEJĄCY RYNEK	1 x 1		7 x 1
	ISTNIEJĄCY PRODUKT	POKREWNY PRODUKT	NOWY PRODUKT

Kompetencje "rdzeniowe", (core competencies, definiują tożsamość firmy, stabilizują pozycję w danej dziedzinie techniki),

Trzy podejścia: rozszerzanie pola kompetencji

koncentracja i zawężanie tego pola

utrzymywanie zrównoważonego

zestawu kompetencji rdzennych

Kompetencje unikatowe (distinctive technical competencies, zapewniają przewagę nad konkurentami w zakresie jakości i nowoczesności rozwiązań technicznych, dotyczą wąskiej specjalności, wynikają ze szczególnych uzdolnień personelu, przykład laboratorium Microsoft, w którym prowadzi się badania z zakresu matematyki, fizyki molekularnej i statystycznej, filologii i lingwistyki języka naturalnego, kryptografii, teorii decyzji, teorii systemów adaptacyjnych -" przyszłością jest taki komputer, który mówi, słucha, widzi i uczy się")

Do porównywania firm, które są "technologically intensive" mogą służyć następujące wskaźniki:

- wskaźnik sprzedaży nowych produktów

(stosunek wartości sprzedaży produktów nowych

do ogólnej wartości sprzedaży wszystkich

produktów),

Cykl życia produktów Siemensa

• intensywność R&D (BR)

(stosunek nakładów na R&D do wartości sprzedaży produktów i usług; w USA 98 r: software i hardware ok. 18%, przem. farm. 12%, przem. sam. ok. 4% a przem. rafineryjny 0,5%),

Często uważa się, że jeżeli wydatki na R&D (B&R)

przekraczają 3% przychodów, to uważa się, że

organizacja należy do „chłonnych,

"intesywnych" technologicznie.

• R&D/ inwestycje produkcyjne

(stosunek nakładów na R&D do wartości nakładów inwestycyjnych w sferze produkcji; w Japonii dla wszystkich firm przemysłowych wskaźnik ten w r.81 wynosił on 0,71, w r. 85 1,01, a w r. 87 1,47, przekształcanie firmy z "organizacji produkującej w organizacje myślącą),

- intensywność badań podstawowych

(stosunek nakładów na badania podstawowe do

całkowitych nakładów na R&D, w USA w latach

90-tych od 2% do 10%, w niektórych firmach

nawet 30%)

badania podstawowe -

badania stosowane - związane z koncepcjami

nowych technologii, ok. 10% R&D

badania rozwojowe - związane opracowywaniem

technologii, technologie pilotowe, ćwierć - i

półtechniki, ok. 80 % R&D

• wskaźnik oszczędności w procesach technologicznych (stosunek zmniejszenia kosztów procesów do nakładów na R&D, szczególnie przydatny w przemysłach opartych na procesach ciągłych, gdzie strategia techniczna koncentruje się na innowacjach zmierzających do obniżki kosztów, pod koniec lat 90-tych w USA wskaźnik ten wynosił od 90 do 140%)

• aktywność patentowa

(liczba patentów uzyskanych przez

przedsiębiorstwo na sto pracowników, w USA

średnio ok. 6, przem. chem. ok. 10 a metalurgiczny

ok. 3)

wg.W. Kasprzak, K.Pelc Wyzwania technologiczne - prognozy i strategie

Skąd przedsiębiorstwa mają nowe technologie?

1. przez przypadek (potato chips)

2. metodą prób i błędów (Edison 1847-1931)

3. w wyniku badań naukowych (1900 General Electric, pierwsze laboratorium naukowo- badawcze w przemyśle, zrozumienie podstaw naukowych zjawisk prowadzi do technologii i produktów całkowicie nowych i różniących się od istniejących, GE był przez lata liderem w US jeśli chodzi o liczbę uzyskiwanych patentów)

4. przez nabycie od innych przedsiębiorstw (NIMBY, NIH syndrom)

5. Ścisłe powiązania, współpraca z:

1. uczelniami

2. rządem

3. przedsiębiorstwami, które nie stanowią konkurencji

4. konkurentami

Przykłady osiągnięć w zakresie technologii uzyskanych dzięki finansowaniu rządowemu w USA

1945	Projekt Manhattan, pierwsza bomba atomowa
1946	ENIAC- pierwszy komputer
1957	Teoria nadprzewodnictwa
1960	Pierwszy laser
1967	Pierwsza operacja z bypassem
1969	ARPANET - siec komunikacyjna
1976	Dziura ozonowa
1985	Odkrycie trzeciej postaci węgla, fullereny
1990	Umieszczenie w kosmosie teleskopu Hubble^,a

Proces rozwoju nowego produktu / technologii

Model klepsydry

1. Tworzenie pomysłów, ich zbieranie

2. Przegląd („przesiewanie”) pomysłów

3. Technologiczna analiza wykonalności (feasibility)

4. Biznesowa analiza wykonalności (feasibility)

5. Projekt i prototyp nowego produktu

6. Testy pilotowe, ocena

7. Skala komercyjna

Ad 1. Źródła informacji formalnych:

1. prasa, książki i inne media,

2. banki danych,

3. patenty,

4. prawnicze źródła informacji,

5. publikowane wyniki badań.

Źródła informacji nieformalnych:

1. konkurenci,

2. dostawcy,

3. podróże służbowe,

4. wystawy, sympozja,

5. wewnętrzne źródła przedsiębiorstw,

6. praktykanci, studenci,

7. inne.

Toyota Idea Suggestion System

20 milionów pomysłów w ciągu 40 lat

Kryteria analizy pomysłów

Oddziaływanie pomysłu

1. Stopień spełnienia celów organizacji, wkład do spełnienia tych celów,

2. Wykonalność i łatwość wcielenia w życie pomysłu,

3. Znaczenie dla innych obszarów działalności organizacji,

4. Pozytywne i negatywne skutki dla innych,

5. Prawdopodobny czas pozytywnego oddziaływania pomysłu.

Cechy pomysłu

1. Kompletność i gotowość do zastosowania,

2. Kreatywność i oryginalność, ulepszenie znanych rozwiązań.

Zasoby

1. Wysiłek włożony w stworzenie pomysłu, próby, testy wykonane w celu jego sprawdzenia i rozwinięcia,

2. Zależność, związek między pomysłem a pomysłodawcą.

Wynalazkiem podlegającym opatentowaniu jest nowe rozwiązanie o charakterze technicznym, nie wynikające w sposób oczywisty ze stanu techniki i mogące nadawać się do stosowania.

Nowe - to znaczy, że nie zostało udostępnione do wiadomości powszechnej w sposób ujawniający dla znawcy dostateczne dane do jego stosowania, w szczególności przez publikację, jawne stosowanie lub wystawienie na wystawie publicznej

(przed datą, według której oznacza się pierwszeństwo do uzyskania patentu)

Patent trwa 20 lat, daje prawo wyłącznego korzystania z wynalazku w sposób zarobkowy lub zawodowy na całym obszarze Państwa.

Nie udziela się w Polsce patentów na

1. nowe odmiany roślin,

2. sposoby leczenia chorób oraz ochrony roślin,

3. wynalazki, których stosowanie byłoby sprzeczne z obowiązującym prawem,

4. programy do maszyn cyfrowych,

5. naukowe zasady i odkrycia.

Patenty jako miara statusu firmy

metoda CHI Research Inc., USA

Indeks oddziaływania bieżącego patentów CII

(Current impact index, liczba cytowań patentów danej firmy z ostatnich 5 lat przez inne patenty w danym roku w porównaniu do średniej cytowań patentów firm w tej samej dziedzinie techniki. Gdy cytowania patentów firmy są równe średniej to indeks równa się 1)

Czas cyklu technologicznego, TCT

(Technology cycle time, to miara tempa innowacji w firmie, jest to mediana wieku (w latach) patentów cytowanych jako źródłowe przez patenty danej firmy; w elektronice wynosi ona około 3 lat, w przemyśle tekstylnym, papierniczym około 13 lat)

Wskaźnik powiązania z nauką SLI

(Science Linkage, średnia liczba publikacji naukowych jako źródłowe w patentach danej firmy, największy wskaźnik ostatni maja patenty z biotechnologii, 15.

Miary pochodne:

Moc technologiczna, TP, to iloczyn liczby patentów przez indeks oddziaływania

Moc naukowa, SP, to iloczyn liczby patentów przez wskaźnik powiązania z nauką

1989-93

Firma	L.pat	CII	TCT	SIL	TP	SP
GM	4069	1,11	8,2	0,58	4517	2360
Ford	1076	1,20	8,2	0,23	1291	247
Toyota	1354	1,31	5,7	0,09	1774	122

wg. W. Kasprzak, K. Pelc, Wyzwania technologiczne, prognozy i strategie

Ad 5. House of Quality

WYMAGANIA PROJEKTOWE WYMAGANIA NABYWCY	Wapnienie i odwapnianie skóry	Wypełnianie i uszla- chetnianie skóry	Usunięcie białek globularnych	Środki chemiczne	Wybarwienie, krycie, jakość past	Ważność dla klienta	Ocena klienta	Ocena konkurentów	Planowany poziom	Wskaźnik polepszenia	Ocena sprzedaźy		Względna ważność	Względna ważność (%)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12		13	14
Lico bez skaz Miękkość Chwyt Jakość koloru	X V V O	V V V O	V X V O	V V X V	V O O X	5 5 4 4	4 4 3 4	5 5 4 5	5 5 4 5	1,25 1,33 1,25 1,25	1,5 1,5 1,5 1,5		9,4 9,4 8,0 7,5	27 27 24 22
Ważkość parametrów	418	256	418	444	330
Ważkość parametrów (%)	22	14	22	24	18
Wyrób dotychczas produkowany
Wyrób zmodernizowany
Wyrób konkurencji
Ocena porównawcza

wg J. Żuchowskiego

Projektowanie modularne i "rdzeniowe", mass customization

Technologiczność konstrukcji

Całokształt cech konstrukcyjnych wyrobu zapewniających optymalne wielkości nakładów pracy, środków, materiałów i czasu na wytworzenie, eksploatację i remont wyrobu, z uw3zględnieniem żądanych wskaźników jakości oraz warunków wykonania i eksploatacji (PN-83M-1250)

CAD Computer Aided Design

Jakość wykonania

Quality of manufacture

to stopień zgodności wytworzonego produktu z wymaganiami projektu

Jakość typu i jakość wykonania to kategorie rozłączne

		Jakość wykonania
			(0) niska	(1) wysoka
J a k o ś ć t y p u	(0) n i s k a	(0.0) niekorzystna sytuacja marketingowa; konieczna transformacja (0.0) → (1.1)	(0.1) niekorzystna sytuacja marketingowa; konieczna transformacja (0.1) → (1.1)
	(1) w y s o k a	(1.0) niekorzystna sytuacja marketingowa; konieczna transformacja (1.0) → (1.1)	(1.1) korzystna sytuacja marketingowa ∗ stan docelowy

Źródło: Iwasiewicz

System produkcyjny

To celowo zaprojektowany i zorganizowany układ materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez człowieka i służący produkowaniu określonych produktów w celu zaspokojenia różnorodnych potrzeb odbiorców.

(Durlik)

Pięć podstawowych elementów każdego systemu produkcyjnego

Uogólniony model systemu produkcyjnego

zasilanie materiałowe, energetyczne i informacyjne

decyzje personelu zarządzającego

sprzężenie zwrotne

(Durlik)

Struktura procesu produkcyjnego i wytwórczego

(Durlik)

Procesy wytwórcze klasyfikuje się według:

1. ciągłości i przebiegu w czasie

2. rodzajów stosowanych technologii

3. zastosowanych środków pracy

4. cech organizacyjnych

(Durlik)

Ze względu na stosowane środki pracy procesy wytwórcze dzielimy na:

1. ręczne

2. maszynowe

3. aparaturowe

4. zautomatyzowane

5. wspomagane komputerowo (CAM)

6. zintegrowane komputerowo (CIM)

(Durlik)Ze względu na stosowana technologię procesy wytwórcze dzielimy na:

1. wydobywcze

2. przetwórcze

3. obróbkowe

4. montażowe

5. naturalne i biotechnologiczne

(Durlik)Automatyzacja sztywna, jednocelowa, jednozadaniowa.

Obrabiarki przenośnikowe

Automatyzacja elastyczna

Sterowanie numeryczne, NC - Numerical Control

Maszyny NC, 1952, MIT,

Maszyny AC, Adaptive Control, adaptacyjny układ sterowania

Centra obróbcze - obrabiarki wielooperacyjne, NC, które w jednym zamocowaniu przedmiotu wykonują różne zabiegi za pomocą różnych narzędzi pobieranych z własnego magazynu.

w r.2001 produkcja maszyn 30%, pojazdy mech. I inne śr. transportu 22%, produkcja mebli 12%

Struktura cykli produkcyjnych

przy konwencjonalnej organizacji produkcji

Wózki AGV (Automated guided vehicles), Uniwersytet Stanforda, lata 60-te.

Roboty , K.Capek, 1920, General Motors 1964

CIM (1979)

To koncepcja całkowicie zautomatyzowanej fabryki, w której procesy wytwórcze są zintegrowane przez systemy CAD/CAM. CIM umożliwia zarówno osobom odpowiedzialnym za planowanie produkcji, jak i kierownikom wydziałów produkcyjnych, czy księgowym wykorzystywać tę sama bazę danych (1986).

To filozofia działania, która ma na celu osiągnięcie większej efektywności w całym cyklu życia produktu, poczynając od projektowania, poprzez wytwarzanie, a kończąc na wprowadzeniu na rynek (1989)

To zastosowanie technologii informatycznej w przedsiębiorstwie wytwórczym w celu dostarczenia właściwej informacji, we właściwym czasie do właściwego miejsca w strukturze organizacyjnej tego przedsiębiorstwa, co umożliwia realizację celów dotyczących produktu, procesu i ekonomiki (1991)

CIM jest zintegrowaniem całego przedsiębiorstwa wytwórczego poprzez zastosowanie systemów (pakietów) zintegrowanych oraz transmisji danych w połączeniu z nowymi ideami menedżerskimi, poprawiającymi efektywność kadr i całej organizacji (1996)

Zintegrowanie różnych działań, jest możliwe tylko poprzez zebranie informacji, jej przetworzenie oraz transfer.

PODSYSTEMY SYSTEMU CIM

Informacje Informacje

rynkowe techniczne

Informacje

z działu sprzedaży

MIS - Management Information System

(Informacyjny system zarządzania)

zarządzanie informacją oraz procesami biznesowymi w oparciu o strategię rynkową i prognozy dotyczące sprzedaży, realizacje zamówień, zaopatrzenie materiałowe, zarządzanie finansami, zarządzanie zapasami, zarządzanie personelem, planowanie produkcji etc. Celem MIS jest skrócenie czasu dostaw, redukcja kosztów i ułatwienie w podejmowaniu szybkich decyzji w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej. Podstawową aplikacją stosowaną w MIS jest ERP (Enterprise Resource Planning). ERP jest rozszerzeniem MRPII (Manufacturing Resource Planning), która z kolei wywodzi się z MRP (Materials Requirement Planning).

CAD- Computer Aided Design

(Projektowanie wspomagane komputerowo)

Funkcje tego podsystemu można sprowadzić do trzech elementów: modelowanie geometryczne, analiza techniczna projektu wraz symulacją i analizą kosztów oraz automatyczne kreślenie.

CAPP -Computer Aided Process Planning

(Wspomagane komputerowo planowanie procesów)

to proces łączący projektowanie i wytwarzanie, tłumaczący specyfikacje projektowe na szczegóły dotyczące procesu wytwarzania, a więc ustalenie sekwencji poszczególnych kroków, które trzeba wykonać aby zrealizować instrukcję, jaką jest projekt, określenie warunków (parametrów) niektórych operacji, wybór odpowiednich narzędzi i metod kontrolnych.

CAM -Computer Aided Manufacturing

(Wytwarzanie wspomagane komputerowo)

CAM to przede wszystkim opracowanie programu dla maszyn NC, dla centrów obróbczych.

MAS - Manufacturing Automation System -

(System automatycznego wytwarzania).

System ten składa się z różnego rodzaju maszyn, środków transportu, magazynów wysokiego składowania, urządzeń do sterowania, komputerów oraz odpowiedniego oprogramowania, które pozwala na optymalizację działań w tym systemie, przypisując na podstawie planu produkcyjnego z ERP zadania określonym urządzeniom, sterując przepływem materiałów i monitorując wszystkie procesy.

CAQM - Computer Aided Quality Management

(Zarządzanie jakością wspomagane komputerowo)

Planowanie jakości (cele jakości, przypisanie odpowiedzialności i zasobów do wszystkich etapów), kontrola i gromadzenie danych (procedury kontroli, standardy - gromadzenie danych z różnych etapów takich jak zakup materiałów, kontrola poszczególnych części ...), ocena jakości i sterowanie jakością (ocena procesu, produktu, ocena dostawców), zintegrowane zarządzanie jakością (analiza kosztów jakości, analiza statystyczna jakości, podejmowanie decyzji)

FMS - Flexible Manufacturing System -

to system, który składa się z zespołu programowalnych maszyn, zintegrowanych z automatycznym wyposażeniem do bliskiego transportu i przeładunku materiałów, sterowany za pomocą centralnego komputera. System ten umożliwia wytwarzanie różnorodnych elementów, z różną wydajnością, w partiach o różnej liczności.

Lata: 60-te 70-te 80-te

wydajność wydajność wydajność

+ +

jakość jakość

+

elastyczność

Jakość dostawy

Elementy logistyki (system zamawiania, zarządzanie zapasami, system magazynowania, system pakowania, system transportu, system komunikacji)

Jakość relacji

marketing relacyjny

Zapewnienie jakości - to część zarządzania jakością ukierunkowana na stworzenie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione

Jakość to cecha wyrobu,

zapewnienie jakości to cecha jego dostawcy (a więc producenta, dystrybutora, detalisty)

System zapewnienia jakości

Struktura organizacyjna (jednoznaczne określenie

odpowiedzialności i

uprawnień)

Procesy (wzajemnie powiązanie

działania i środki

przekształcające stany

wejściowe w stany

wyjściowe

Procedury (ściśle określone sposoby

postępowania przy

realizacji procesów)

Zasoby (np. pracownicy z ich

kwalifikacjami i

doświadczeniem

zawodowym)

ISO 9000:1994

.

Elementy systemów jakości według odpowiednich norm

Nr Punktu Normy	Tytuł elementu systemu jakości	ISO 9001	ISO 9002	ISO 9003	ISO 9004
4.1	Odpowiedzialność kierownictwa	*	*	*	4
4.2	System jakości	*	*	*	5
4.3	Przegląd umowy	*	*	*	-
4.4	Sterowanie projektowaniem	*	*	*	8
4.5	Nadzór nad dokumentacją i danymi	*	*	*	5.3;11.5
4.6	Zakupy	*	*	*	9
4.7	Nadzorowanie wyrobu dostarczonego przez klienta	*	*	*	-
4.8	Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu	*	*	*	11.2
4.9	Sterowanie procesem	*	*	*	10;11
4.10	Kontrola i badania	*	*	*	12
4.11	Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań.	*	*	*	13
4.12	Status kontroli i badania.	*	*	*	11.7
4.13	Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami.	*	*	*	14
4.14	Działania korygujące i zapobiegawcze.	*	*	*	15
4.15	Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie, zabezpieczanie i dostarczanie.	*	*	*	10.4;16.1 16.
4.16	Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości.	*	*	*	5.3;17.2 17.3
4.17	Wewnętrzne audity jakości.	*	*	*	5.4
4.18	Szkolenie.	*	*	*	18.1
4.19	Serwis.	*	*	*	16.4
4.20	Metody statystyczne.	*	*	*	20

Say, what you do

Do, what you say

Prove it !

„Kluczem do jakości są ludzie”

„Człowiek jest twórcą i sprawcą jakości każdego wyrobu i usługi, a jednocześnie jest sędzią w ocenie poziomu jakości, ferując swój wyrok w postaci osobistej satysfakcji”

„Możliwości odniesienia sukcesu w dziedzinie jakości wyłącznie poprzez wdrożenie formalnych procedur są ograniczone .... problem należy ujmować w kategoriach społecznych”

TQM - Total Quality Management- „sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa”.

„TQM- rodzaj wszechstronnego, zbiorowego wysiłku, zorientowanego na ustawiczne doskonalenie przedsiębiorstwa we wszystkich aspektach działalności. To nowa filozofia zarządzania.....”

„TQM to wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, to proces zarządzania przy zaangażowaniu całej załogi, we wszystkich działach przedsiębiorstwa

i w całym cyklu życia produktu, czy usługi”

Przyjętą w Japonii nazwą TQM jest CWQC, czyli company wide quality control

TQM

1. zaangażowanie kierownictwa

2. koncentracja na klientach i pracownikach

3. koncentracja na faktach

4. ciągłe doskonalenie

5. powszechne uczestnictwo

Zaangażowanie kierownictwa

Kompleksową jakość można osiągnąć tylko przy zaangażowaniu kierownictwa, które musi określić:

-cele jakości, dające jasne wskazówki, co firma ma zamiar osiągnąć, jeśli chodzi o jakość

-politykę jakości, czyli jak pracownicy mają osiągać cele jakości

-plany jakości, czyli gdzie jesteśmy, gdzie chcemy być (wizja) i jak się tam znajdziemy

Czy i jak kierownictwo ustala, komunikuje i wprowadza w życie cele organizacji, oczekiwania w odniesieniu do jej funkcjonowania, czy skupia uwagę na optymalizowaniu wartości dla klientów i innych zainteresowanych stron? Czy i jak demonstruje swe zaangażowanie na rzecz TQM?

Czy kierownictwo stwarza warunki dla innowacji, do samodzielnego działania, czy zachęca pracowników do uczenia się, czy stwarza warunki do szybkiego i efektywnego wykorzystania zdobytej wiedzy?

Czy kierownictwo jest aktywnie nastawione na szukanie przyszłościowych szans dla organizacji.

Czy kierownictwo dokonuje przeglądu sposobu zarządzania aby ocenić „zdrowie” organizacji, jej zdolność do konkurencji. Jak wyniki takiego przeglądu przekładane są na ustalanie priorytetów doskonalenia organizacji i zwiększenia jej innowacyjności. Jak wyniki przeglądu wprowadzane są w organizacji w życie, jak wykorzystywane są informacje od pracowników w celu zwiększenia efektywności zarządzania.

Koncentracja na klientach i pracownikach

Czy i jak określa się, definiuje swoich docelowych klientów, czy uwzględnia się w tym definiowaniu także klientów konkurencji.

Czy określamy potrzeby klientów, także byłych, także potencjalnych, Czy i w jakim stopniu wiedzę o potrzebach przekładamy na cechy oferowanych wyrobów lub usług,

Współczesny biznes, tak jak rzemieślnik przed stu, dwustu laty, powinien znać preferencje, potrzeby klienta - ( oprogramowanie CRM)

jakość konieczna i jakość zaskakująca

Czy mierzymy zadowolenie lub niezadowolenie naszych klientów, czy informacje o tym niezadowoleniu lub zadowoleniu potrafimy uzyskać prawie natychmiast po transakcji.

W jaki sposób zapewniamy dostęp klienta do nas, aby łatwo robiło się jemu z nami interesy (np. interesy przez internet), aby łatwo otrzymywał potrzebną mu informację; jak zapewniamy łatwe dla klienta składanie skarg, wniosków (w USA średnio 25% klientów jest niezadowolonych z usługi lub wyrobu, ale mniej niż 5% skarży się z tego powodu, a skargi klientów to niezwykle cenne źródło informacji, o tym co robimy źle, należy dążyć do zwiększania tego wskaźnika ).

Dlaczego klienci odchodzą? Z badań w USA wynika, że :

68% z powodu niezadowolenia z usługi/obsługi,

17% z powodu niezadowolenia z wyrobu,

10% z powodu ceny,

5% z innych powodów.

Jednakże z tych 68%:

31% - ze względu na trudny dostęp do informacji,

28% - ze względu na trudny dostęp do właściwej

osoby,

18%- ze względu na małą elastyczność

obsługujących,

14%- ze względu na złe zachowanie,

9% - ze względu na powolne załatwianie.

(Call centers, 800- , CRM , GE - ponad 200 tys. wyrobów, w ponad 80 zakładach i tylko jeden numer telefoniczny non stop 24/7/365, bez względu na to, czy chodzi o żarówkę, czy silnik samolotu)

klient zewnętrzny, klient wewnętrzny,

ŁAŃCUCH TECHNOLOGICZNY

ŁAŃCUCH TECHNOLOGICZNY

Stworzenie warunków do rozwiązywania spornych kwestii na poziomie stanowisk pracy,

to wspieranie indywidualnej współpracy, inicjatywy.

(prawo do oceniania innych, upodmiotowienie)

Każdy ma swego klienta. A jeśli nie wie kim jest ten klient i jakie są jego oczekiwania, to nie rozumie swojej pracy (Deming)

Czy szefowie tak traktują pracowników, jak chcą żeby oni traktowali klientów, czy szefowie wykazują troskę o pracowników, wzmacniają ich poczucie godności, rozwiązują ich problemy związane z pracą szybko i uczciwie, czy istnieje rzeczywisty dialog między pracownikami a organizacją,

Czy szefowie identyfikują możliwie precyzyjnie cechy i umiejętności potrzebne na odpowiednich stanowiskach pracy; w jaki sposób przebiega proces rekrutacji,

Czy motywują pracowników do tego, żeby pracownicy wykorzystywali w pracy cały swój potencjał,

Czy szkolenia pracowników dostosowane są do potrzeb organizacji, także do potrzeb pracowników w kontekście ich kariery w organizacji,

Czy szkolenia „wbudowują” jakość do świadomości pracowników, czy w szkoleniach akcentuje się potrzebę stałego doskonalenia

Czy kierownictwa dba o środowisko pracy (bhip, ergonomia), czy pracownicy biorą udział w identyfikowaniu problemów z tego zakresu

"Organizacja to ludzie wyposażeni w narzędzia, a nie odwrotnie..."

"Pracownicy to nie zasób, który można wynająć lub zwolnić. Jeżeli tak jest, to nie tworzą oni zespołu współpracującego dla osiągnięcia wspólnego celu"

TQM to także przekonanie, że nie ma zadowolonych klientów bez zadowolonych pracowników,

Koncentracja na faktach

Nie można wprowadzać w życie TQM bez ciągłych pomiarów i gromadzenia oraz analizowania danych dotyczących jakości

1. wskaźniki zadowolenia klientów (CSI - Customer Satisfaction Index),

2. wskaźniki zadowolenia pracowników (ESI -Employee Satisfaction Index),

3. dane z punktów kontroli jakości i punktów sprawdzania jakości,

4. koszty jakości.

TQM to rezygnacja z zasady STINGER

ST - siła wewnętrzna (STrength)

IN - intuicja (INtuition)

G - energia (Guts)

E - doświadczenie (Experience)

R - rozsądek (Reason)

STINGER + Dane + Metody = MBF

Managemnt by Facts - zarządzanie przez fakty

Ciągłe doskonalenie

• jakość, to to wszystko, co można poprawić

• poprawa jakości wewnętrznej i zewnętrznej

jakość zewnętrzna - to wszystko to, co odnosi się do klienta zewnętrznego (lepsze spełnianie jego oczekiwań dotyczących produktu, dostosowywanie się do zmiennych oczekiwań, lepsza obsługa itp.), jej doskonalenie prowadzi do większego udziału w rynku.

jakość wewnętrzna to zapobieganie wadom w       wewnętrznych procesach, to większa efektywność procesów, to mniej błędów i omyłek, jej doskonalenie prowadzi do niższych kosztów.

Wyższe zyski

Doświadczenia klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) muszą być znane, chodzi o stworzenie sprzężenia zwrotnego z klientami, które jest warunkiem doskonalenia produktów i procesów.

Podejście procesowe jako szczególnie efektywny sposób doskonalenia „wnętrza” organizacji

2

Start 1 8 Koniec

4 5

6

Mapa procesu przekrojowego

Każdy proces powinien mieć swego właściciela, który ma uprawnienia do zmiany procesu (w granicach przyznanego budżetu), każdy proces ma pracowników, którzy na niego wpływają ale nie mają upoważnienia do dokonywania zmian.

Uprawnienia właścicieli przebiegają ponad uprawnieniami kierowników wydziałów, które proces przecina

W organizacji zorientowanej procesowo pracownicy zwracają większą uwagę na to, kto jest właścicielem procesu niż na kierowników ze „sztywnej” struktury organizacyjnej

Praca Fukudy z 1983 r.

Wzrost produktywności jest najsilniej skorelowany z:

1. liczbą wniosków usprawniających na jednego pracownika

2. wartością inwestycji w maszyny, narzędzia na jednego pracownika

Szkolenie i doskonalenie zawodowe są niezbędne do włączenia się pracowników w system ciągłego doskonalenia, pod warunkiem odpowiedniego zaangażowania się kierownictwa

Toyota Creative Idea Suggestion System -

20 milionów pomysłów zgłoszonych przez pracowników w ciągu 40 lat (pomysły są punktowane według znanych kryteriów, autorzy otrzymują nagrody)

Nie ma ciągłego doskonalenia bez współpracy z dostawcami, chodzi o połączenie zasobów wiedzy producenta wyrobu z zasobami wiedzy dostawców głównych komponentów, podzespołów, także z zasobami wiedzy ośrodków badawczych.

Kaizen - nie oczekuj perfekcji, doskonałości, oczekuj postępu

Na Zachodzie:

utrzymywanie status quo + innowacje

W Japonii: utrzymywanie statsu quo + kaizen + innowacje

Powszechne uczestnictwo

Kelnerki z koncernu Mitsushita

W ciągłym doskonaleniu powinni uczestniczyć wszyscy pracownicy

Wymaga to szkolenia i motywacji zarówno kierownictwa, jak i pracowników.

Równoległa organizacja jakości (Japonia), która istnieje obok formalnej struktury organizacyjnej (zespoły poprawy jakości, instruktorzy, koordynatorzy..), małe, stałe zespoły doskonalenia jakości w każdym wydziale oraz zespoły zadaniowe o strukturze międzywydziałowej (stałe lub czasowe), wszyscy pracują i starają się znaleźć rozwiązanie problemów dotyczących poprawy jakości.

Równoległa organizacja jakości

Koła jakości - małe zespoły pracowników (5-8 osób), które odbywają regularne spotkania w celu analizowania metod i organizacji pracy.

Japonia, 2000 r., około 425 000 kół, 3,2 mln pracowników,

Nissan, 3000 kół, średnio koło rozwiązuje 3 problemy rocznie, Toyota 6800 kół, 10 wniosków na pracownika rocznie, 98% wdrożonych

Tayloryzm	TQM
Każdy wykonuje swoją procedurę	Każdy realizuje kilka procedur
Procedury są niepodważalne	Procedury stale doskonalone
Podział na decydentów i wykonawców	Wszyscy są decydentami i wykonawcami
Innowacje tworzone przez decydentów	Innowacje tworzone przez wszystkich
Wykonawcy - „zakaz” myślenia	Myślenie obowiązuje wszystkich
Wszyscy się uczą

1. Blikle, Dwa modele komunikacji, Puls Biznesu, 6.03.2001

Zarządzanie tradycyjne	Zarządzanie zgodne z TQM
Czekanie na rozkazy	Działanie
Wykonywanie czynności prawidłowo	Wykonywanie czynności prawidłowych
Reagowanie	Kreatywność
Zadowolenie	Proces i zadowolenie
Ilość	Jakość i ilość
Odpowiedzialność szefa	Odpowiedzialność wszystkich
Szukanie winnych	Rozwiązywanie problemów

Problemy jakości, 1997, 4, s.20

Europejska Nagroda Jakości przyznawana przez

European Foundation for Quality Management, 1988, przez 14 wiodących firm, obecnie ponad 600 członków

Pierwsza nagroda 1992 - Rank Xerox

Elementy nagrody

Przywództwo	10%
Polityka i strategia	8%
Zarządzanie zasobami ludzkimi	9%
Zasoby	9%
Procesy	14%
Zadowolenie klientów	20%
Zadowolenie pracowników	9%
Wpływ na społeczność	6%
Wyniki biznesu	15%

Jeżeli chodzi o kryterium „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, to odpowiadamy na następujące pytania:

1. czy planuje się i doskonali zasoby ludzkie,

2. jak wzmacnia się i rozwija zdolności ludzi,

3. czy ludzie uzgadniają cele i dokonują przeglądu wyników,

4. czy ludzie są związani z firmą, mają uprawnienia i uznanie,

5. czy prowadzi się skuteczny dialog między ludźmi organizacją,

6. w jaki sposób dba się o ludzi

Jeżeli chodzi o zasoby, to na to kryterium składa się pięć podkryteriów:

A/ jak zarządza się zasobami finansowymi

B/ jak zarządza się zasobami informacji

C/ jak zarządza się dostawami i współpracuje z dostawcami

D/ jak zarządza się budynkami i innymi urządzeniami i aktywami

E/ jak zarządza się technologiami i własnościami intelektualnymi

W roku 1992 ubiegało się o nagrodę 150 firm

W trzech obszarach wyniki były wysokie: zarządzanie ludźmi, zasobami i wyniki biznesu,

Natomiast w trzech obszarach oceny były niskie: zadowolenie pracowników, zadowolenie klientów, wpływ na społeczeństwo

Normy ISO 9000:2000

9000	Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia

9001	Systemy zarządzania jakością. Wymagania

9004	Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania

19011

Wytyczne do auditowania systemów zarządzania jakością

Zasady zarządzania jakością

1. orientacja na klienta

2. przywództwo

3. zaangażowanie ludzi

4. podejście procesowe

5. systemowe podejście do zarządzania jakością

6. ciągłe doskonalenie

7. podejmowanie decyzji na podstawie faktów

8. wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami

Ciągłe doskonalenie

systemu zarządzania jakością

Odpowiedzialność Klienci

kierownictwa (i inne strony

zainteresowane)

Klienci

(i inne strony

zainteresowane) Zarządzanie Pomiary, analiza

zasobami i doskonalenie Zadowolenie

Wymagania Wejście Realizacja Wyjście

wyrobu

Działania dające wartość dodaną

Przepływ informacji

DANE Procesy DANE

realizacyjne

WEJŚCIOWE (REALIZACJA) WYJŚCIOWE

Procesy związane z zarządzaniem, to np. planowanie, alokacja zasobów, przegląd dokonywany przez kierownictwo, ustalanie polityki jakości

Procesy realizacyjne, to np. procesy związane z realizacją produktu, komunikowanie się z klientem, procesy projektowania i rozwoju

Procesy pomocnicze, to np. szkolenie personelu, utrzymanie ruchu, nadzorowanie dokumentacji wewnętrznej i zewnętrznej

PDCA (Plan - Do—Check-Act)

Planuj - Wykonaj - Sprawdź - Działaj

Planuj - ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji

Wykonaj - wdróż procesy

Sprawdź - monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki

Działaj - podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu

Podejście systemowe polega na:

1. określenie potrzeb i oczekiwań klientów i innych stron zainteresowanych,

2. ustanowienie w organizacji polityki jakości i celów dotyczących jakości,

3. określenie procesów i odpowiedzialności niezbędnych do osiągnięcia celów,

4. określenie i zapewnienie zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów,

5. ustanowienie metod pomiaru skuteczności i efektywności procesów,

6. zastosowanie tych pomiarów do określenia skuteczności i efektywności każdego procesu,

7. określenie środków zapobiegających niezgodnościom i eliminujących ich przyczyny,

8. ustanowienie i zastosowanie procesu ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością .

Norma ISO 9001:2000

Spis treści

1. Zakres normy

2. Norma powołana

3. Terminy i definicje

4. System zarządzania jakością

5. Odpowiedzialność kierownictwa

6. Zarządzanie zasobami

7. Realizacja wyrobu

8. Pomiary, analiza, doskonalenie

ISO 9001:2000

System zarządzania jakością

Wymagania ogólne

Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć, utrzymywać i nieustannie doskonalić system zarządzania jakością zgodnie z wymaganiami normy

Organizacja powinna:

1. zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji

2. określić sekwencje tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie

3. określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu jak i nadzorowania tych procesów

4. zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów

5. monitorować, mierzyć i analizować te procesy

6. wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów

Procesy zarządzania

Procesy realizacji wyrobów (podstawowe), kreujące wartość dodaną

Procesy wspomagające

Dokumentacja systemu zarządzania jakością

1. polityka jakości i cele dotyczące jakości

2. księga jakości

3. procedury wymagane przez normę

4. dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania procesów

5. zapisy wymagane przez normę

Zakres dokumentacji zależy od

1. wielkości organizacji

2. złożoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania

3. kompetencji personelu

Rodzaje dokumentów stosowanych w systemach

zarządzania jakością

1. księgi jakości - dokumenty dostarczające spójnych informacji o systemie zarządzania jakością

2. plany jakości - dokumenty opisujące jak system zarządzania jakością jest stosowany do określonego wyrobu, przedsięwzięcia lub umowy

3. specyfikacje - dokumenty, które zawierają ustalone wymagania

4. wytyczne - dokumenty, w których ustalono zalecenia lub propozycje

5. procedury (udokumentowane), instrukcje pracy, rysunki - dokumenty, które dostarczają informacji o tym, jak jednakowo wykonywać działania i procesy

6. zapisy - dokumenty które dostarczają obiektywnego dowodu o wykonanych działaniach

Procedura to ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Może być udokumentowana lub nie. Procedura informuje :

• co powinno być zrobione

• gdzie powinno być zrobione

• kiedy i w jakiej kolejności powinno być zrobione

• przez kogo powinno być zrobione

• na jakiej podstawie robi się to co powinno być zrobione

• kto jest odpowiedzialny, za to co jest robione

Instrukcja odpowiada na pytanie:

• jak, w jaki sposób, coś powinno być robione

Przykładowe wymagania normy ISO 9001:2000

5. Odpowiedzialność kierownictwa

1. Zaangażowanie kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego zaangażowania w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności przez

1. zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta jak mi wymagań ustaw i przepisów

2. ustanowienie polityki jakości

3. zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości

4. przeprowadzanie przeglądów zarządzania

5. zapewnienie dostępności zasobów

1. Orientacja na klienta

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, ze wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta

5.3 Polityka jakości

(Ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości)

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że polityka jakości

1. jest odpowiednia do celu istnienia organizacji

2. zawiera zobowiązania do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością

3. tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących jakości

4. jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji

5. jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności

1. Planowanie

5.4.1 Cele dotyczące jakości

(Cel dotyczący jakości:

Przedmiot starań i zamierzeń w odniesieniu do jakości)

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów dotyczących jakości dla odpowiednich funkcji i szczebli organizacji, łącznie z celami potrzebnymi do spełnienia wymagań dotyczących wyrobu. Cele dotyczące jakości powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości

1. Przegląd zarządzania

1. Postanowienia ogólne

Najwyższe kierownictwo powinno przeprowadzać przegląd systemu zarządzania jakością w zaplanowanych odstępach czasu, w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności. Przeglądem tym należy objąć ocenianie możliwości doskonalenia i potrzebę zmian w systemie zarządzania jakością, łącznie z polityka jakości i celami dotyczącymi jakości. Należy utrzymywać zapisy z przeglądu zarządzania

5.6.2. Dane wejściowe do przeglądu

obejmują informacje dotyczące:

wyników auditów, informacji od klientów, funkcjonowania procesów i zgodności wyrobu, statusu działań zapobiegawczych i korygujących, działań podjętych w następstwie wcześniejszych przeglądów zarządzania, zmian które mogą wpływać na system i zaleceń dotyczących doskonalenia

5.6.3. Dane wyjściowe z przeglądu

powinny obejmować wszelkie decyzje i działania związane z:

1. doskonaleniem skuteczności systemu zarządzania jakością i jego procesów

2. doskonaleniem wyrobu w powiązaniu z wymaganiami klienta

3. potrzebnymi zasobami

Przykładowe wymagania normy ISO 9001:2000

7. Realizacja wyrobu

7.4 Zakupy

7.4.1 Proces zakupu

Organizacja powinna zapewnić, że zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu. Rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i zakupywanym wyrobem powinien zależeć od wpływu zakupywanego wyrobu na późniejszą realizację wyrobu lub na wyrób finalny.

Organizacja powinna dokonywać oceny i wyboru dostawców na podstawie ich zdolności do dostarczania wyrobu zgodnego z wymaganiami organizacji. Należy ustanowić kryteria wyboru, oceny i ponownej oceny. Należy utrzymywać zapisy wyników ocen i wszelkich niezbędnych działań wynikających z oceny

7.4.2 Informacje dotyczące zakupów

Informacje te powinny określać wyrób i jeżeli to stosowne obejmować:

1. wymagania dotyczące zatwierdzenia wyrobu, procedur, procesów i wyposażenia

2. wymagania dotyczące kwalifikacji personelu

3. wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością

Organizacja powinna zapewnić adekwatność wyspecyfikowanych wymagań przed zakomunikowaniem ich dostawcy

7.4.3 Weryfikacja zakupionego wyrobu

Organizacja powinna ustanowić i wdrożyć działania kontrolne lub inne niezbędne działania, które zapewnią, że wyrób zakupiony spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu

W przypadku weryfikacji u dostawcy, organizacja powinna podać w informacji dotyczącej zakupów ustalenia dotyczące weryfikacji i metodę zwalniania wyrobu

Przykładowe wymagania normy ISO 9001:2000

7.5 Produkcja i dostarczanie usługi

7.5.1 Nadzorowanie produkcji i dostarczania usługi

1. Walidacja procesów produkcji i dostarczania

usługi

2. Identyfikacja i identyfikowalność

3. Własność klienta

4. Zabezpieczenie wyrobu

Przykładowe wymagania normy ISO 9001:2000

8. Pomiary, analiza i doskonalenie

8.1 Postanowienia ogólne

Organizacja powinna zaplanować i wdrożyć procesy monitorowania, pomiaru, analizy i doskonalenia potrzebne do

1. wykazania zgodności wyrobu

2. zapewnienia zgodności systemu zarządzania

jakością

3. ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością

Powinno to obejmować określenie możliwych do zastosowania metod, w tym statystycznych oraz zakresu ich stosowania

8.2 Monitorowanie i pomiary

8.2.1. Zadowolenie klienta

Jako jeden z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością, organizacja powinna monitorować informacje dotyczące percepcji klienta co do tego, czy spełnia jego wymagania. Należy określić metody uzyskiwania i wykorzystywania tych informacji

....

8.4 Analiza danych

Organizacja powinna określić, zbierać i analizować odpowiednie dane w celu wykazania przydatności i skuteczności systemu zarządzania jakością oraz w celu możliwości prowadzenia ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością. Powinno to obejmować dane będące wynikiem monitorowania i pomiaru oraz pochodzące z innych źródeł.

Analiza danych powinna dostarczyć informacje dotyczące

1. zadowolenia klienta

2. zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu

3. właściwości i trendów procesów i wyrobów, łącznie z możliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych

4. dostawców

Ulepszyć można tylko to, co można zmierzyć !!!

Certyfikacja

to czynność jednostki niezależnej, pokazująca że udzielono odpowiedniej pewności, że należycie zidentyfikowany wyrób, proces lub usługa są zgodne z określona normą lub innym dokumentem normalizacyjnym

średnio 20 m-cy

przedsb. państw. 24 m-cy

spółki 16 m-cy

korzystanie z firm doradczych nie wpływa istotnie na czas wdrożenia

Lewandowska, Prob. Jakosci, luty 2001

Koszt wdrażania norm ISO

Liczba zatrudnionych	Koszt
1-50	27 900
51-250	45 600
251-500	48 300
501-1000	98 300
powyżej 1000	106 500

Średni koszt wdrożenia: 64 200 zł

Koszt wdrażania w firmach korzystających z usług firm doradczych : średnio 83 153 zł

bez firm doradczych: średnio 41 818 zł

Jakość jako forma przewagi konkurencyjnej

Z danych dotyczących rynku amerykańskiego wynika, że przedsiębiorstwa bankrutują przede wszystkim z następujących powodów

2. wysokie koszty

3. wysokie zadłużenie

4. błędy strategiczne

5. chybione inwestycje

6. niska jakość produktów

„Jakości nie można traktować jako sposobu rozwiązywania bardziej fundamentalnych problemów strategicznych”

Inspekcja jakości

Sterowanie jakością (control)

Zapewnienie jakości

TQM

Inne systemy jakości

Dobra praktyka higieniczna(GHP) - działania, które muszą być podjęte i warunki higieniczne, które muszą być spełnione na wszystkich etapach produkcji lub obrotu, aby zapewnić bezpieczeństwo żywności.

Dobra praktyka produkcyjna (GMP)- działania, które muszą być podjęte i warunki, które muszą być spełnione, aby produkcja żywności odbywała się w sposób zapewniający jej właściwą jakość zdrowotną, zgodnie z przeznaczeniem

GMP Good Manufacturing Practice

Dobra Praktyka Produkcyjna

W przetwórstwie żywności obejmuje ona zagadnienia:

• bezpieczeństwo i jakość surowców i półproduktów

• usytuowanie zakładu, stan techniczny budynku, pomieszczeń produk., magazynowych, socjal.

• właściwe projektowanie linii produkcyjnych, oddzielenie operacji brudnych od czystych

• dobór maszyn, urządzeń z uwzględnieniem łatwego mycia i dezynfekcji

• odpowiednia ilość i jakość wody

• odpowiednie systemy mycia i dezynfekcji

• pracownicy spełniający wymagania zdrowotne

• procedury i instrukcje procesu technologicznego

• kontrola parametrów procesów

GMP/GHP HACCP ISO 9000 TQM

Główne obszary funkcjonowania Dobrej Praktyki Produkcyjnej

Siedem zasad HACCP

(Hazard Analysis and Critical Control Point System,

System Analizy Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli)

1. Analiza zagrożeń wraz z oceną ryzyka i określeniem środków zaradczych

2. Ustalenie krytycznych punktów kontroli (KPK)

3. Określenie celów i tolerancji dla KPK

4. Utworzenie systemu monitorowania

5. Określenie działań korygujących, w przypadkach gdy monitorowane parametry nie mieszczą się w granicach ustalonych tolerancji

6. Opracowanie procedur weryfikujących, dla potwierdzenia skuteczności działania systemu

7. Prowadzenie dokumentacji i rejestru notatek dotyczących systemu

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Uniwersytet Gdański

Zakład Towaroznawstwa i Technologii

Uniwersytet Gdański

Zakład Towaroznawstwa i Technologii

Uniwersytet Gdański

Zakład Towaroznawstwa i Technologii

Uniwersytet Gdański

Zakład Towaroznawstwa i Technologii

Uniwersytet Gdański

Zakład Towaroznawstwa i Technologii

Uniwersytet Gdański

Zakład Towaroznawstwa i Technologii

ISO 8402. Terminologia

zawiera podstawowe pojęcia i definicje

ISO 9000

Wytyczne wyboru

ISO 9004

Elementy

systemu

jakości

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

Modele

systemu

jakości

podpowiada, który model systemu jakości wybrać i jak go zastosować

podpowiada, co zrobić, aby zarządzać elementami systemu jakości opisanymi w wybranym modelu

Wyrób

Usatysfakcjonowany

klient

Wymagania

klienta

Procesy pomocnicze

(WSPARCIE)

Procesy związane z zarządzaniem

(ZARZĄDZANIE)

Surowce i materiały

pomocnicze

III

Magazynowanie

i dystrybucja

VI

Budynki

i otoczenie

I

Maszyny

i urządzenia

II

badania i studia,

koncepcja wyrobu

przygotowanie konstrukcyjne

Jakość typu

Jakość wykonania

przygotowanie technologiczne

uruchomienie produkcji i produkcja

przygotowanie eksploatacji

i użytkowanie

Jakość eksploatacyjna

3

2

1

KIEROWNICTWO

KIEROWNICTWO

1

2

3

A

B

C

F

Komitety sterujące

Służby

Wydziały

Pracownicy

Grupy

Działy

Dyr.

Komitet sterujący TQM

Koordynatorzy jakości

Zespoły poprawy jakości

Kierownicy grup

Instruktorzy jakości

GMP

Mycie

i dezynfekcja

IV

Personel

V

UŚWIADOMIONA JAKOŚĆ KONSUMENTA

JAKOŚĆ

PROJEKTU

JAKOŚĆ

DOSTAWY

JAKOŚĆ

PRODUKCJI

JAKOŚĆ

RELACJI

1. IDEA GENERATION

2. SCREENING IDEAS

3. TECHNO-FEASIBILITY

4. BUSINESS FEASIBILITY

5. PROTOTYPE & DESIGN

6. PILOT TEST/EVALUATION

7. COMMERCIAL SCALE-UP

+

+

O

O

O

O

_

Zależność między cechami

technologicznymi

+ - silna

O - średnia

- - słaba

X - powiązanie silne - 9

V - powiązanie średnie - 3

O - powiązanie słabe - 1

13 = 7 x 11 x 12

Wejście X

• materiały

• wyposażenie produkcyjne

• energia

• personel

• informacje

• kapitał

Procesy przetwarzania T

• operacje technologiczne, kontrolne, transportowe, magazynowe

• operacje usługowe

Wyjście Y

• wyroby przemysłowe

• usługi przemysłowe (serwisowe)

• odpady produkcyjne

z zewnątrz

na zewnątrz

ZARZĄDZANIE

Proces produkcyjny

Proces

badań i rozwoju

Proces wytwórczy

pomocniczy

Proces wytwórczy

Proces dystrybucji

i obsługi klienta

Proces wytwórczy

podstawowy

Proces obsługi

wytwarzania

Czas przebywania

w wydziałach produkcyjnych

Czas pobytu detalu

na maszynie

70%

30%

Czas

obróbki

Czynności pomocnicze

przygotowawczo-zakończeniowe, kontrolne, ruch jałowy itp.

(5%)

Przemieszczanie i składanie (95%)

CAQ

CAD/CAPP/CAM

MAS

MIS

Sieć komputerowa

Zarządzanie bazą danych

---