CHARAKTERYSTYKA STRATEGII MARKETINGOWYCH

1. 1. Istota marketingu

W literaturze podaje się wiele definicji marketingu. Jest definiowany według aspektów działalności marketingowej. Klasyczna definicja pojmuje marketing jako proces, w którym struktura popytu na dobra i usługi jest antycypowana albo rozszerzana i zaspokajana przez innowacje, promocje, sprzedaż i wymianę dóbr i usług.

Pojęcie marketingu według W. J. Stantona to system aktywności ekonomicznej, która kreuje produkty i usługi, ustala ich cenę, promuje je i sprzedaje dla zaspokojenia potrzeb nabywców.

Natomiast według Ph. Kotlera marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie i wymianę produktów mających wartość.

Marketing tworzy swoistą filozofię podejścia do rynku, stanowi kategorię gospodarki rynkowej, którego istota sprowadza się do:

1. podporządkowania wszystkich działań w sferze produkcji i obrotu towarowego życzeniom finalnego nabywcy,

2. pobudzania i rozwijania jego potrzeb.

Obecny kształt marketingu funkcjonuje jako skoordynowany. W polu zainteresowań znalazły się następujące sprawy: kreowanie nowych produktów i ich opakowań, cena, usługi sprzedażowe i posprzedażowe, reklama, kanały dystrybucji oraz badania rynku.

Marketing taki pełni funkcję kierowniczą w procesie decyzyjnym przedsiębiorstwa, najbardziej istotne jest, by wszystkie działania firmy były przesiąknięte „technologią” marketingową. Głównym celem jest czas dojścia do klienta i pozostanie z nim w ścisłym kontakcie, kładąc jednocześnie nacisk na jakość.

Należy również podkreślić, że współczesny marketing coraz bardziej przekształca się w marketing interaktywny. Rozumie się przez to wzajemne oddziaływanie, w którego ramach partnerzy wymiany interpretują znaczenie swoich czynów. Staje się to źródłem informacji. Na tej podstawie marketing stwarza ciąg komunikacyjny, stając się dziedziną wiedzy o komunikacji między partnerami rynkowymi.

Łatwo zauważyć, że działania dzisiejszego marketingu są niezwykle rozległe. Obejmuje bowiem trzy wielkie pola: przestrzeń aktywności przedsiębiorstw, decyzje konsumentów i gospodarstw domowych oraz funkcjonowanie rynku, który koordynuje działania wszystkich tych podmiotów rynkowych.

Marketing rozumie się również jako system, celowo określony zbiór elementów i zbiór sprzężeń między nimi , które wspólnie określają właściwości całego układu. Właśnie marketing stanowi taki układ sprzężonych ze sobą elementów, który działań na zasadzie funkcji celu. System marketingu obejmuje jego elementy, tj. części składowe, które są nakierowane na klienta jako cel ostateczny (zob. rysunek1).

Rysunek 1. System marketingu

Źródło: T. Kramer, jw., s. 15.

Podstawowymi elementami marketingu są:

• produkt

• cena

• dystrybucja

• promocja

Kombinacja tych czterech elementów jest określana jako marketing-mix.

Na produkt w ujęciu marketingowym składa się całokształt spraw związanych z jego planowaniem i rozwojem, standaryzowaniem oraz ustalaniem asortymentu. Istotne znaczenie przy planowaniu działań marketingowych, ważną rolę odgrywa m. in. marka i znak fabryczny oraz opakowanie i cena towaru.

Natomiast w ekspansji rynkowej kluczową rolę odgrywa cena. Aby odbiorca zdecydował się na kupienie towaru, musi być dostatecznie atrakcyjna. Przy określaniu jej wielkości punktem wyjścia stanowią przede wszystkim możliwości nabywcze danej grupy, a nie koszty wytworzenia.

Przez dystrybucję rozumie się wszelkie czynności związane z przesuwaniem produktu od producenta do konsumenta. Takimi czynnościami są na przykład: transport, magazynowanie, konserwacja, sprzedaż.

Promocja oznacza wszelakie sposoby komunikowania się z otoczeniem. Promocja rozwiązuje problemy dotarcia z informacją o produkcie do grupy potencjalnych odbiorców oraz nakłania ich do zakupu towaru. Jednocześnie stwarza sprzyjający klimat do zawierania transakcji kupna-sprzedaży.

Mimo istnienia podstawowych elementów marketingu, w praktyce okazuje się, że firma wysuwająca swój produkt na rynek, aby uzyskać sukces, musi wykonać szereg innych czynności. Przede wszystkim musi precyzyjnie określić do kogo nowy produkt jest adresowany i jak chłonny jest jego rynek. Pomocne przy rozpoznaniu rynku są badania marketingowe. Pozwalają określić tę część (segment rynku), którą firma pragnie obsługiwać i do której zamierza skierować narzędzia działania marketingowego.

Należy zwrócić uwagę, iż poszczególne elementy nie wystarczają, aby zbudować prawidłowo system marketingu. Istota jego sprowadza się bowiem do tworzenia odpowiedniej kompozycji poszczególnych elementów i wiązania ich w pewna całość (system).

Tworzenie systemu wymaga uwzględniania współzależności i sprzężeń występujących między poszczególnymi elementami. Każdy element marketingu wnosi określony wkład do ogólnego, pożądanego potencjału. Wkład jednego elementu do potencjału oddziaływania na rynek zależy od celu i warunków działania oraz wkładu i walorów innych elementów.

Istnienie współzależności między elementami powoduje, że zmiana jednego elementu wymaga dostosowania innych i wskutek tego całej struktury. Jeżeli np. występuje konieczność zmiany cen, to nie znaczy, że zmiana ogranicza się wyłącznie do zmiany cen. Zmiana ceny może wymagać zmiany reklamy, promocji lub sposobu prezentacji produktu. Zmiana produktu z kolei może wymagać innych kanałów dystrybucji, form sprzedaży, reklamy itp. Zmiana jednego elementu w obrębie systemu dynamizuje pozostałe.

Warto zaznaczyć, że zasadniczym przedmiotem zainteresowania marketingu są rynki oligopolistyczne, które charakteryzuje duża liczba kupujących i kilku lub wielu sprzedawców. Wśród działów ekonomii teoria rynków oligopolistycznych jest słabo rozwinięta. Marketing ma w tej dziedzinie swój wkład poprzez budowę wariantów strategii w warunkach niepewności. Występowanie zjawiska niepewności na rynku wskazuje na konieczność tworzenia odpowiednich podstaw decyzyjnych, aby możliwie jak najbardziej zmniejszyć ryzyko wynikające z niepewności. W tym celu służą badania marketingowe i tworzone na ich podstawie systemy informacyjne.

Bardzo ważne znaczenie w marketingu ma mechanizm śledzenia i kształtowania potrzeb konsumentów, dlatego też analiza głównych problemów marketingu zawsze zaczyna się od konsumenta. Chodzi tu o taki sposób oddziaływania na konsumentów, aby przekształcić ich pragnienia, nieraz nie uświadamiane potrzeby, w efekty kupna-sprzedaży.

W systemie marketingowym informacja przepływa zazwyczaj dwukierunkowo: od odbiorców do dostawców i w kierunku odwrotnym. Jest to niezbędne do podejmowania decyzji przez obie strony: dostawców i odbiorców. Strumienie informacyjne są niezbędnym punktem wyjścia procesu decyzyjnego. Cały ten kompleks działań pozwala wyodrębnić szereg funkcji marketingu, do których zalicza się:

• funkcje gromadzenia informacji rynkowej

• funkcje w dziedzinie obrotu towarowego (procesy kupna-sprzedaży, przesuwanie dóbr od producenta do konsumenta)

• funkcje w dziedzinie zarządzania (strategie marketingowe tworzą system, w którym uwzględniane są współzależności pomiędzy instrumentami i działaniami; zarządzanie marketingowe ma na celu wypracowanie celów bieżących oraz długofalowych)

• funkcje społeczne (badania oparte na osiągnięciach nauk społecznych, dotyczące np. współpracy przedsiębiorstwa z otoczeniem (konsumentami) stosunków międzyludzkich)

• funkcje naukowe ( w praktycznej działalności marketingowej uwzględnia się wiele aspektów: ekonomiczny, organizacyjny, techniczny, socjologiczny i inne).

W ten sposób wygląda ogólny zarys koncepcji marketingu.

Podsumowując warto podkreślić, że marketing jest procesem, w którym struktura popytu na dobra i usługi jest antycypowana i zaspokajana przez innowacje, promocje, sprzedaż oraz wymianę dóbr i usług.

Wszelka działalność marketingowa składa się w istocie z dwóch zasadniczych czynności: wyboru celu oraz ustalenia kompozycji elementów marketingu. Pojęcia marketingu-mix używa się na określenie kombinacji czterech głównych elementów marketingu, które stanowią podstawę każdej ekspansji firmy.

1. 2. Pojęcie i znaczenie strategii marketingowych

Podstawą sukcesu każdej firmy staje się strategia, która oprócz tego, że jest nowatorska i twórcza, musi mieć także solidne podstawy racjonalne. Nie wystarcza już pobieżna obserwacja rzeczywistości. Niezbędne staje się pełne rozpoznanie warunków działania z zastosowaniem określonych metod analizy strategicznej. Analiza strategiczna urasta więc do rangi narzędzia, którego efektywne wykorzystanie daje szansę na wyprzedzenie konkurencji, sprostanie wymaganiom klientów, wychwycenie możliwości, które stwarza rynek, a w konsekwencji - na sukces firmy.

Definiowanie strategii ma niekiedy charakter ogólny, bardzo formalny, bez próby oddania specyfiki problemu. W tych określeniach dominuje ujęcie strategii w formie klasycznej treści planu, tzn. w formie celów, metod (sposobów) i środków. W innych definicjach ich autorzy próbują znaleźć jakiś merytoryczny wyróżnik. Jest nim często pozycja w otoczeniu, interakcja lub nawet walka z otoczeniem. Mimo, że istnieje wiele różnorodnych definicji, każda zwraca uwagę na to, iż strategia to pewien rodzaj postępowania organizacji związany z jej pozycją w otoczeniu oraz trwały i spójny sposób działania.

Poglądy dotyczące strategii przedsiębiorstwa można umownie podzielić na trzy grupy:

• te, w których strategia jest traktowana jako wynik decyzji zarządzających;

• wywodzące się ze szkoły organizacji;

• ujmujące strategię od strony organizacji i zarządzania marketingowego.

Do grupy poglądów, w których strategia jest traktowana jako wynik decyzji zarządzających, należy definicja H.I. Ansoffa: „Decyzjami strategicznymi są takie decyzje, które dotyczą wyboru przeznaczenia zasobów”, uwypuklająca funkcjonalny charakter strategii.

Wśród autorów definicji strategii wywodzących się ze szkoły organizacji należy wskazać S. Tillesa. Problemy strategii, a więc zbioru celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych, formułuje on w kontekście zamierzeń firmy, a realizowaną strategię mają wyznaczać procesy osiągania i stawania się. Ujęcie Tillesa silnie podkreśla celowość działania i bardziej rozległy aspekt formułowanych celów. Cel firmy powinien być określany w szerszym zakresie, niż to wynika z planowania finansowego oraz kreowania produktu.

Wśród definicji ujmującej strategię od strony organizacji i zarządzania marketingowego można znaleźć podejścia stawiające na pierwszy plan aspekt konkurencji rynkowej. Najbardziej popularna jest definicja M.E. Portera: „strategia (konkurencji) jest kombinacją celów, do których firma zmierza, i środków (zasad postępowania), za pomocą których stara się do nich dojść”.

Wreszcie należy wymienić podejście do strategii Ph. Kotlera, dla którego strategia to proces wyboru celów przedsiębiorstwa oraz utrzymywanie relacji między celami, zasobami a zmieniającymi się możliwościami na rynku.

Planowanie strategiczne jest procesem planowania, realizacji i kontroli działań na podstawie analizy obecnego i przyszłego stanu otoczenia. Zadaniem planowania strategicznego jest koordynacja decyzji i działań w zakresie wszystkich funkcji przedsiębiorstwa oraz na wszystkich poziomach zarządzania.

Według K.R. Andrewsa, czołowego przedstawiciela szkoły harwardzkiej, według którego każda dobra strategia powinna koncentrować się na czterech podstawowych problemach:zasięgu, dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji i synergii.

Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować. Dystrybucja zasobów to sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania. Dziedzina wyróżniającej kompetencji to jest to, co organizacja robi szczególnie dobrze. Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny. Strategia powinna określić, jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej się kompetencji.

Interesującą, rodzimą propozycją w tym zakresie jest model K. Obłoja, przedstawiony na rysunku 2.

Rysunek 2. Model strategii

Domena działania

Funkcjonalne Strategiczna

programy przewaga

działania

Strategiczne cele

Źródło: K. Obłój, jw., s. 28.

Domena określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Strategiczna przewaga na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Cele strategiczne natomiast są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Funkcjonalne programy działania zaś są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika.

Również wśród krajowej literatury Z. Pierścionek definiuje strategię przedsiębiorstwa jako zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy oraz otoczenia, sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa. Aby nie było wątpliwości, stwierdza następnie, że strategia, jako określony zbiór sposobów lub zasad, jest wyodrębniona od celów, który jest zewnętrzny w stosunku do strategii.

Za opracowanie strategii przedsiębiorstwa są odpowiedzialni menedżerowie najwyższego szczebla, ale w jej opracowaniu biorą udział wszyscy menedżerowie przedsiębiorstwa. W dużych przedsiębiorstwach formułowanie strategii odbywa się na trzech poziomach: na poziomie całego przedsiębiorstwa (strategia przedsiębiorstwa), na poziomie oddziałów lub jednostek strategicznych (rysunek jw. Przedstawia strukturę planowania bez podziału na jednostki strategiczne) oraz na poziomie komórek funkcjonalnych.

Planowanie strategiczne jest procesem dwukierunkowym. Z jednej strony, zarząd najwyższego szczebla podejmuje najważniejsze decyzje (np. w jakie biznesy inwestować, z jakich się wycofać, jakie jednostki strategiczne powołać, jakie zlikwidować). Decyzje te są przekazywane niższym szczeblom zarządzania. Z drugiej strony, menedżerowie najwyższego szczebla mogą wymagać propozycji planów od szefów jednostek biznesu oraz od menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne funkcje przed, równocześnie lub po sformułowaniu propozycji strategii dla całego przedsiębiorstwa. W podejmowaniu decyzji strategicznych biorą udział menedżerowie wszystkich szczebli zarządzania.

Różne komórki organizacyjne spełniające różne funkcje mogą wykazywać odmienne kryteria oceny tych samych działań. Na przykład menedżerowie marketingu mogą domagać się zwiększenia liczby ofert w celu lepszego dopasowania do potrzeb zidentyfikowanych grup nabywców oraz zwiększenia budżetu promocyjnego. Dążenia te mogą być w konflikcie z pełnym wykorzystaniem mocy produkcyjnych i utrzymaniem kosztów jednostkowych na możliwie najniższym poziomie.

Odmienność kryteriów podejmowania decyzji menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa może być podstawą odmiennych opinii dotyczących sposobów rozwiązywania jego problemów.

Planowanie strategiczne ma określać jasne cele będące jednolitymi kryteriami, według których wszyscy menedżerowie mogą się orientować, czy określone działania przyczyniają się do osiągnięcia celów przez przedsiębiorstwo, czy nie.

Osiąganie przewagi konkurencyjnej wymaga pracy zespołowej oraz integracji wszystkich funkcji przedsiębiorstwa (w opracowaniu strategii biorą udział menedżerowie reprezentujący różne funkcje przedsiębiorstwa). Koordynacja kryteriów decyzji podejmowanych we wszystkich komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa następuje przez ustalenie (na podstawie analizy sytuacji) kierunków działań i hierarchii celów oraz kryteriów decyzji. Ponieważ informacje marketingowe (o nabywcach, o konkurencji, o możliwościach sprzedaży) są przy uwzględnieniu posiadanych zasobów podstawą do określania kierunków i celów działań, plany marketingowe (strategiczne i taktyczne) pełnia funkcję podstawy tworzenia pozostałych planów funkcjonalnych.

Strategiczne planowanie marketingowe to proces określania zakresu działalności i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa na podstawie analizy obecnej i przyszłej sytuacji rynkowej. Proces ten zawiera mechanizm identyfikacji szans i zagrożeń rynkowych oraz reagowania na nie przy wykorzystaniu zasobów, jakie przedsiębiorstwo posiada lub może nabyć.

Strategiczne planowanie marketingowe jest podstawą koordynacji wszystkich działań (wszystkich funkcji), których efektem może być osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w zaspokajaniu potrzeb nabywców.

Ogólnie można powiedzieć, że do zadań związanych ze strategicznym planowaniem marketingowym należą:

• analiza i prognozy czynników otoczenia, które mają lub mogą mieć wpływ na sytuację konkurencyjną przedsiębiorstwa;

• identyfikacja szans i zagrożeń rynkowych;

• uczestnictwo menedżerów ds. marketingu w ustalaniu strategii dla całego przedsiębiorstwa oraz dla jego poszczególnych jednostek biznesu;

• wybór rynków docelowych dla poszczególnych jednostek biznesu;

• opracowanie i realizacja długo- i krótkoterminowych planów dotyczących sposobów konkurowania na tych rynkach.

Działalność marketingową przedsiębiorstwa można zatem rozpatrywać jako wiązkę procesów decyzyjnych, wykonawczych i kontrolnych wplecionych w ciągły proces funkcjonowania firmy. Strategiczne planowanie marketingowe jest techniką zarządzania, której istota polega na zorganizowaniu procesu podejmowania decyzji w formę procedury składającej się z określonych elementów o czym będzie mowa w następnym rozdziale.

1. 3. Etapy formułowania strategii marketingowej

W gospodarce rynkowej, w sytuacji szybkiego rozwoju postępu technicznego i rosnącej konkurencji, a zatem także ciągłej walki przedsiębiorstw o zdobycie lub utrzymanie pozycji na rynku, szczególnego znaczenia nabiera myślenie i planowanie strategiczne. Proces ten istotny w strategii przedsiębiorstw produkcyjnych jest równie ważny dla przedsiębiorstw usługowych, w tym handlowych. Planowanie strategiczne z reguły jest wyrazem pewnej postawy firmy, której działania wynikaj z myślenia strategicznego. Taki sposób myślenia, w pewnym uproszczeniu, polega na rozważaniu działalności firmy w szerokim kontekście i uwarunkowaniach, poszukiwaniu różnych wariantów działania w celu osiągnięcia sukcesu i umiejętności przewidywania skutków podejmowanych decyzji. Zmusza to do ciągłej oceny pozycji przedsiębiorstwa, analizowania zagrożeń i poszukiwania instrumentów zapewniających firmie sukces.

Odzwierciedleniem specyficznego sposobu myślenia i postawy przedsiębiorstwa jest plan strategiczny. Jest on precyzowany na podstawie kompleksowej analizy długofalowych źródeł powodzenia i zagrożeń firmy, a jego efektem są wariantowe (zależne od zmian w otoczeniu i firmie) koncepcje działania zapewniające przedsiębiorstwu sukces.

Koncepcja marketingowa jest niczym filozofia praktycznego działania na rynku, urzeczywistnia się w procesie kształtowania strategii firmy będącej podstawa zarządzania marketingowego. Zarządzanie marketingowe jest procesem planowania i realizacji pomysłów. Kształtowania cen, promocji oraz dystrybucji towarów, usług i idei, mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania docelowych grup klientów organizacji.

Model procesu zarządzania strategicznego zawiera następujące etapy:

• analiza strategiczna (wewnętrzna i zewnętrzna),

• określenie kierunków działania organizacji (określenie misji oraz zadań),

• sformułowanie strategii,

• wdrożenie strategii, kontrola strategiczna.

Rysunek 3. Model procesu zarządzania strategicznego

Sprzężenia zwrotne

Źródło: Z. Pierścionek, jw., s. 86.

Analiza sytuacji. Przed podjęciem decyzji dotyczącej wyboru określonej strategii menedżerowie muszą dokonać analizy sytuacji. Analiza ta składa się z oceny otoczenia (opartej na identyfikacji szans i zagrożeń) oraz z oceny zdolności przedsiębiorstwa do reagowania na nie przy użyciu posiadanych zasobów (ocena silnych i słabych stron w danej sytuacji). Wynikiem analizy sytuacji jest określenie głównych problemów do rozwiązania oraz szans rozwojowych do wykorzystania przez przedsiębiorstwa. Ogólny schemat analizy sytuacji przedstawia rysunek 4:

Rysunek 4. Ogólny schemat analizy sytuacji

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, jw., s. 64.

Uzyskanie odpowiedzi na pytanie, w jakim miejscu znajduje się przedsiębiorstwo, nie jest łatwe i wymaga wszechstronnej analizy otoczenia, w którym działa firma.

Analiza aktualnej sytuacji obejmuje badanie rynku, z uwzględnieniem jego rozmiarów i występujących na nim trendów. Konieczna staje się identyfikacja najważniejszych konkurentów, ich siły i słabości oraz udziałów w rynku.

Jedną z najczęściej stosowanych metod badania otoczenia jest analiza SWOT. Badając otoczenie firmy z punktu widzenia metody SWOT, dokonujemy wyodrębnienia istotnych parametrów w następujących obszarach:

• analiza szans i zagrożeń

• analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa

• określenie strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa.

Koncepcja SWOT ogranicza zakres analizy strategicznej oraz wyraźnie ja ukierunkowuje. Nie wszystkie potencjalne siły, słabości, okazje i zagrożenia są istotne, lecz tylko te, które związane są ze strategiami możliwymi do podjęcia przez dana firmę.

Szczegółowa analiza aktywów, jakimi przedsiębiorstwo dysponuje w każdym z prowadzonych interesów zmierza do ustalenia jego atutów (mocnych stron) i słabości jako wyznaczników siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa na danym rynku. Świadomość własnych atutów i słabości ma podstawowe znaczenie w kształtowaniu realistycznej rynkowej strategii przedsiębiorstwa.

Silna strona (atutem) określa się te elementy aktywów przedsiębiorstwa, które pozwalają mu łatwiej niż rywalom realizować określone cele.

Można wymienić następujące potencjalne silne strony firmy:

• wyróżniające firmę umiejętności

• odpowiednie zasoby finansowe

• konkurencyjne kwalifikacje

• dobra opinia u klientów

• uznany lider rynku

• prawa własności do technologii itd.

Analiza silnych i słabych stron polega na wyodrębnieniu istotnych z punktu widzenia siły konkurencyjnej (potencjału) czynników oraz ich wartościowaniu przy zastosowaniu określonego zestawu kryteriów skali i ocen. Celem analizy jest:

• wskazanie tych elementów aktywów, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty w starciu z potencjalnymi konkurentami,

• ujawnienie ewentualnych słabych elementów, zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego ataku ze strony konkurentów,

• określenie szczególnych kompetencji (predyspozycji) przedsiębiorstwa do wykorzystania nowych okazji pojawiających się na danym rynku.

Analiza szans i zagrożeń ukazuje potencjalne kierunki rozwoju sytuacji w analizowanym obszarze interesów. Nie oznacza to, że wszystkie zidentyfikowane możliwości działania są szansami, a zagrożenia - zagrożeniami dla danego przedsiębiorstwa. Zależy to od stanu rynkowych aktywów firmy rozpoznanych w toku analizy jej silnych i słabych stron. Zatem dopiero zestawienie i porównanie wyników obu analiz umożliwia dokonanie oceny strategicznej sytuacji firmy i wprowadzenie na tej podstawie wniosków planistycznych.

Otoczenie firmy obejmuje elementy, procesy i zjawiska istniejące na zewnątrz firmy. Szanse i zagrożenia mogą mieć rozmaite źródła: koniunkturalne, demograficzne, technologiczne, polityczne, ekologiczne i inne. Analiza szans i zagrożeń mobilizuje do myślenia strategicznego, zmusza do śledzenia zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa, do dostępnych źródeł informacji, raportów i prognoz, oraz formułowania na tej podstawie scenariuszy na przyszłość.

Analiza otoczenia polega na wyodrębnieniu najistotniejszych segmentów otoczenia, mających lub mogących mieć wpływ na globalne cele strategiczne firmy - przetrwanie i rozwój.

Analiza zewnętrzna składa się z trzech elementów. Pierwszym z nich jest analiza nabywców. Zadaniem tej czynności jest identyfikacja segmentów nabywców przedsiębiorstwa, ich potrzeb i motywów zakupów. Analiza motywacji zakupu nabywców stanowi podstawę informacyjną decyzji dotyczących sposobu, w jaki przedsiębiorstwo ma szanse osiągnąć lub utrzymać trwałą przewagę konkurencyjną na poszczególnych segmentach rynku. Dalsze analizy nabywców koncentruje się na tych grupach nabywców (rynkach), do których przedsiębiorstwo zamierza kierować swoją ofertę. Celem analiz jest określenie wielkości tych rynków oraz identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w ich obsłudze. Określenie wielkości rynku to określenie wielkości bieżącej sprzedaży na tym rynku oraz ocena możliwości jej wzrostu przez wzrost wielkości lub częstości zakupów przez dotychczasowych nabywców lub pozyskania nowych nabywców.

Kolejnym elementem analizy zewnętrznej jest analiza konkurencji. Określa się ją jako analizę silnych i słabych stron, która polega na wyodrębnieniu istotnych z punktu widzenia siły konkurencyjnej (potencjału) czynników. Silną stroną (atutem) określa się te elementy aktywów przedsiębiorstwa, które pozwalają mu łatwiej niż rywalom realizować określone cele.

Menedżerowie ds. marketingu zwykle poszukują odpowiedzi na trzy pytania dotyczące konkurencji.

Po pierwsze, jakie oferty są dla nas konkurencyjnymi i jakie oferty mogą być dla nas ofertami konkurencyjnymi w przyszłości? Oferty konkurencyjne to oferty zaspokajające tę samą potrzebę.

Po drugie, w jaki sposób działają nasi konkurenci, jakie są ich cele i priorytety, jakich instrumentów marketingowych używają, jakie są silne i słabe strony konkurentów.

Po trzecie, na podstawie analizy silnych i słabych stron konkurentów menedżerowie przedsiębiorstwa mogą się zorientować, jakie cele marketingowe są możliwe do zrealizowania.

Ostatnim elementem jest analiza pozostałych elementów otoczenia. Poza analizą nabywców i konkurencji dokonuje się analizy czynników zewnętrznych. Analiza pozostałych elementów otoczenia obejmuje badania technologicznych, prawnych i ekonomicznych warunków działania.

Analiza przedsiębiorstwa polega na ocenie jego zasobów (produkcyjnych, finansowych, marketingowych, organizacyjnych, technologicznych, kwalifikacji personelu, wizerunku przedsiębiorstwa).

Jednostką analizy wewnętrznej jest jednostka biznesu. Celem analizy wewnętrznej jest identyfikacja zasobów przedsiębiorstwa, które mają decydujące znaczenie dla osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej oraz określenie silnych i słabych stron z punktu widzenia możliwości uzyskania lub utrzymania przewagi konkurencyjnej. Analiza skupia się wokół następujących obszarów:

• wskazanie tych elementów aktywów, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty w starciu z potencjalnymi konkurentami,

• ujawnienie ewentualnych słabych elementów, zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego ataku ze strony konkurentów,

określenie szczególnych kompetencji (predyspozycji) przedsiębiorstwa do wykorzystania nowych okazji pojawiających się na danym rynku.

Menedżerowie muszą zidentyfikować silne strony przedsiębiorstwa, które będą podstawą do realizacji strategii. Podstawową zasadą analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest ich ocena w odniesieniu do ofert konkurentów (o czym mowa wyżej). Warto wspomnieć, że wybór czynników siły konkurencyjnej zależy od charakteru działalności gospodarczej, której dotyczy analiza. Ustalenie dla każdego analizowanego czynnika kryteriów oceny wymaga wskazania konkretnych przejawów lub właściwości, dzięki którym czynnik ten oddziaływuje na siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Również w tym przypadku wybór winien być dostosowany do danej sytuacji. Na przykład w identyfikacji

atutów i słabości związanych z realizacją funkcji sprzedaży mogą znaleźć zastosowanie następujące kryteria:

1. wielkość obrotu

2. udział w rynku

3. udział eksportu

4. terminowość dostaw

5. jakość usług związanych ze sprzedażą

6. ceny

7. warunki zapłaty

8. krąg stałych klientów

9. sieć dystrybucji.

Poza silnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa menedżerowie analizują szanse i zagrożenia w otoczeniu zewnętrznym. Analiza ukazuje potencjalne kierunki rozwoju sytuacji w analizowanym obszarze interesów. Nie oznacza to, że wszystkie zidentyfikowane możliwości działania są szansami, a zagrożenia - zagrożeniami dla danego przedsiębiorstwa. Zależy to od stanu rynkowych aktywów firmy rozpoznanych w toku analizy jej silnych i słabych stron. Zatem dopiero zestawienie i porównanie wyników obu analiz umożliwia dokonanie oceny strategicznej sytuacji firmy i wprowadzenie na tej podstawie wniosków planistycznych.

Istotną cechą zarządzania strategicznego jest podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów między poszczególne biznesy na podstawie informacji dotyczących ich przyszłego potencjału rozwoju. Decyzje te nie mogą być oparte wyłącznie na osiągniętych wynikach (wielkość sprzedaży, zysków, udziału w rynku0. dlatego analiza sytuacji musi obejmować również prognozy sytuacji, tzn. przyszłych zdolności do reagowania na szanse i zagrożenia.

Rezultatem analizy sytuacji jest identyfikacja kluczowych problemów przedsiębiorstwa oraz zasobów (jeżeli istnieją), które mogą być podstawą do wykorzystania szans lub przezwyciężenia zagrożeń.

Analiza sytuacji nie jest prowadzona jedynie na początku procesu tworzenia strategii marketingowej, ale w sposób ciągły, dzięki czemu możliwe jest wprowadzenie zmian decyzyjnych w dowolnym punkcie procesu decyzyjnego.

Określenie kierunków działalności. Misja. Zadania. Kolejny etap planowania strategicznego, w którym istotna jest odpowiedz na pytanie, dokąd firma zmierza, wymaga ustalenia jej celów i zadań. Innymi słowy, należy określić, co firma powinna zrobić w branej pod uwagę perspektywie oraz kiedy cele te będą osiągnięte. Oczywiste jest, że zarówno wspomniane cele, jak i zadania musza być zgodne z misja firmy, czyli głównym jej celem. Ogólnie cele te dotyczą czterech zagadnień.

Cele marketingowe związane są przede wszystkim ze sprzedażą, udziałem firmy w rynku, poziomem świadczonych usług dla klientów, sposobami komunikacji itp.

Cele prestiżowe dotyczą planowanych inwestycji, ich charakteru, zadań związanych z wyróżnieniem firmy spośród konkurentów.

Cele finansowe związane są z osiąganym zyskiem, a także stopa zwrotu inwestycji. Natomiast cele organizacyjne dotyczą głównie płynności zatrudnienia i kwalifikacji siły roboczej.

Misja przedsiębiorstw określa naturę i zakres biznesów, a także formułuje zasady, które menedżerowie uważają za najważniejsze dla zarządzania danym przedsiębiorstwem.

Określenie misji przedsiębiorstwa można sprowadzić do następujących pytań:

• Po co działamy jako przedsiębiorstwo?

• W jakim biznesie działamy?

• Jaki jest zakres naszych biznesów?

• Jaki powinien być zakres/kierunek naszych biznesów?

• Jaką wartość kreujemy dla naszego rynku?

Misja przedsiębiorstwa definiuje to, czym dane przedsiębiorstwo ma się odróżniać od innych. Zwykle jest to opis potrzeb docelowych nabywców, ofert, za pomocą których przedsiębiorstwo zaspokaja potrzeby oraz stosowanej przez przedsiębiorstwo filozofii tworzenia tych ofert.

Określenie misji ma ułatwić pracownikom, klientom oraz wszystkich zainteresowanych identyfikacją zakresu działań przedsiębiorstwa, zrozumienie kierunków jego rozwoju oraz przyczyniać się do tworzenia pozytywnych postaw wobec tych działań i kierunków rozwoju.

Suma podejmowanych przez menedżerów decyzji strategicznych dotyczących kierunków rozwoju przedsiębiorstwa - przy uwzględnieniu zasobów i możliwości, szans i zagrożeń - tworzy misję przedsiębiorstwa. Definicja misji jest uaktualniana wraz ze zmianami strategicznych kierunków rozwoju w czasie. Wpływa również na zakres opcji strategicznych rozważanych przez menedżerów, wyznacza zakres alternatyw strategicznych.

Misja jest uwzględniana, gdy zarząd rozważa wejście na nowe segmenty rynku lub wycofanie się z obsługi części grup nabywców, wprowadza nowy produkt lub wycofuje stary, rozszerza lub ogranicza swe funkcje.

Misja jest podstawą przeglądu i generowania alternatyw strategicznych. Strategie niezgodne z misją są zwykle odrzucane. Misja powinna wyrażać bieżący zakres działalności przedsiębiorstwa, osąd o najbardziej obiecujących kierunkach rozwoju oraz opinię menedżerów o kierunkach rozwoju, które są uważane przez zarząd za mało obiecujące.

Decyzje dotyczące misji przedsiębiorstwa nie mogą być oparte wyłącznie na tym, czego chcą menedżerowie, powinny uwzględniać informacje o otoczeniu, dotychczasową historię przedsiębiorstwa oraz posiadane zasoby i umiejętności będące podstawą osiągania przewagi konkurencyjnej.

Sformułowanie strategii. Jest to zasadniczy moment w planowaniu strategii marketingowej. Całe dotychczasowe postępowanie analityczne było realizowane właśnie na użytek tego etapu. Wykonywanie czynności związanych z ze sformułowaniem celów i wyborem strategii znajduje się w kompetencji kierowników działów marketingowych.

Zakresie opracowania strategii marketingowej pozostaje udzielenie odpowiedzi na dwa zasadnicze problemy strategiczne, tj. określenie, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć (sformułowanie celów strategicznych) oraz jak planuje zrealizować postawiony cel (sformułowanie strategii). Wykonanie tego zadania opiera się na standardowej procedurze i obejmuje trzy kroki: wyznaczanie celów strategicznych, formułowanie alternatywnych strategii i wybór najlepszego wariantu strategii marketingowej.

Wybór celów marketingowych determinuje dalsze możliwości strategiczne, gdyż cele narzucają charakter planowanych działań (akcji) i tym samym charakter całej strategii. Inna będzie musiała być strategia marketingowa, jeżeli za cel przyjmie się zwiększenie udziału w rynku, od strategii, której celem będzie jego obrona. W każdym przypadku nie można zapominać o sformułowanych w etapie poprzednim problemach i szansach marketingowych. Formułując cel strategii, należy pamiętać, że jest on związany z określonym horyzontem czasu oraz standardem jego wyrażenia. W literaturze najczęściej prezentuje się pięć głównych rodzajów celów strategicznych dla poziomu przedsiębiorstwa:

• zysk

• udział w rynku

• wielkość sprzedaży

• wzrost

• wykreowanie produktu niewrażliwego na działania konkurentów.

Kiedy cele marketingowe zostaną rozwinięte, przychodzi kolej na opracowanie samej strategii. Odbywa się to dwuetapowo. Najpierw formułuje się strategie alternatywne, a później dokonuje wyboru najlepszej z nich. Przygotowanie wielu wariantów strategii jest warunkiem optymalizacji przyszłych działań.

Wybór najlepszej strategii marketingowej wiąże się z poszukiwaniem i rekomendowaniem optymalnego sposobu osiągnięcia założonego celu strategicznego. Kryteriami selekcji są efektywność oraz stopień ryzyka realizacji kolejnych wariantów strategii. W praktyce zadanie to sprowadza się do analizy wad i zalet poszczególnych propozycji strategii marketingowej. Efektem tego może być wybór nie jednej, lecz kilku strategii, dających szansę osiągnięcia celu.

Sformułowanie strategii jest związane z odniesieniem się do instrumentów marketingowych w następującym zakresie:

• produktu, ogólna polityka wycofania, modyfikacji, wprowadzenia produktu, opakowania itp.

• ceny, ogólna polityka ustanawiania ceny dla grup produktów lub segmentów rynku

• dystrybucji, ogólna polityka w zakresie kanałów dystrybucji i poziomów obsługi klienta

• promocji, ogólna polityka komunikacji z nabywcami (reklama, promocja, public relations, wystawy, poczta itp.).

Przygotowanie planu taktycznego. Plany strategiczne opisują cele i sposoby ich realizacji w sposób ogólny, natomiast plany taktyczne (programy marketingowe) to dokładne plany (zwykle roczne) działań realizujących strategie, opisujące: co, gdzie, kiedy, jak i przez kogo będzie zrobione oraz ile to będzie kosztowało.

Marketingowe plany taktyczne stanowią szczegółowe opisy użycia instrumentów marketingowych. Koszt przewidywanych działań jest szczególnie ważny. Plan marketingowy

staje się bowiem bezużyteczny, gdy przedsiębiorstwo nie dysponuje zasobami finansowymi wystarczającymi do jego realizacji.

Plan marketingowy określa obecną i przewidywaną sytuację przedsiębiorstwa oraz opisuje przedsięwzięcia w ramach marketingu-mix, jakie mają być podjęte i wykonane w celu realizacji zadań cząstkowych prowadzących do osiągnięcia celów strategicznych. W planie marketingowym znajduje się także tzw. Przyporządkowanie odpowiedzialności, czyli wskazanie jednostek organizacyjnych lub osób odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych zadań, określenie środków niezbędnych do ich realizacji oraz kalendarium działań.

W rocznym planie marketingowym można wyróżnić dwie zasadnicze części: plan taktyczny oraz plan i budżet działu marketingowego.

Plan taktyczny konkretyzuje założenia planu strategicznego w odniesieniu do poszczególnych przedsięwzięć związanych z jego realizacją w postaci planów marketingowych. Taktyczny plan marketingowy występuje w wielu różnych odmianach, niemniej jego zasadnicze elementy obejmują:

• analizę sytuacji

• cele marketingowe

• założenia strategii marketingowej

• programy marketingowe

• podział i rozkład zadań w czasie.

W planie taktycznym następuje operacyjne uszczegółowienie działań, których kierunki wyznacza plan strategiczny i które, stanowią w związku z tym pochodną wniosków z analizy sytuacji oraz wynikają z wyboru określonego wariantu strategii. Niezależnie od tego, czy wybrana strategia stanowi kontynuację działań z okresów poprzednich, ich modyfikację, czy też oznacza nowy typ przedsięwzięcia, dla sprawnego przebiegu realizacji zadań marketingowych w ciągu roku konieczne są precyzyjne ustalenia co do programów poszczególnych narzędzi marketingu-mix. Im bardziej radykalne zmiany w stosunku do dotychczas realizowanej strategii zakłada się w nowym planie strategicznym, tym więcej pozostaje do zrobienia w ramach taktyki.

Sformułowanie problemów do rozwiązania oraz określenie harmonogramu prac nad nimi to zasadnicza zawartość planu taktycznego. Niezbędnym jego uzupełnieniem jest sporządzenie budżetów poszczególnych działań marketingowych, czyli szacowanie cząstkowych kosztorysów oraz opracowanie przydziału zadań do jednostek funkcjonalnych.

Organizacja, wdrożenie i kontrola realizacji strategii marketingowej stanowią konieczne dopełnienie procedury planowania marketingowego.

Sposób organizacji marketingu w firmie na wpływ nie tylko na realizację i kontrolę wykonywania planów strategicznych i taktycznych, ale przede wszystkim na ich opracowywanie.

Firmy organizują swoje działy marketingu według kilku podstawowych modeli:

• organizacja funkcjonalna

• organizacja produktowa

• organizacja rynkowa

• organizacja rynkowo-produktowa (macierzowa)

• organizacja geograficzna

• organizacja oddziałowa

Bardzo duże znaczenie dla możliwości wdrożenia strategii ma struktura organizacyjna, wyznacza ona ramy przepływu informacji i zakres decyzji oraz określa układ ról, determinujący sposób zarządzania.

Wdrożenie marketingowe jest procesem zamiany planów marketingowych na konkretne zadania do wykonania i zapewniania takiej ich realizacji, która doprowadzi do osiągnięcia celów firmy. Zespół działań składający się na wdrożenie strategii wykracza poza funkcję marketingową przedsiębiorstwa.

Na proces wdrożenia od strony formalnej składają się:

• programy działań w formie systemów i procedur

• terminarze działań

• przydziały odpowiedzialności za wykonanie konkretnych zadań

• budżety rozdzielające posiadane zasoby w czasie i przestrzeni.

Strategia jest skutecznie wdrożona wtedy, gdy przedsiębiorstwo osiąga założone cele, w zaplanowanym czasie. Istnieją zasadnicze typy taktyk wdrożenia:

• pełne wdrożenie, strategia jest wdrażana jednoetapowo na całym rynku docelowym

• próba testowa, elementy strategii są testowane przed wdrożeniem, np. środki promocji

• pilotaż, wdrożenie przebiega etapami, najpierw na niewielkiej części rynki, potem na regionalnym, krajowym itp.

• wdrożenie fazowe, wdrożenie etapami, kryterium stanowi rodzaj nabywców lub elementów strategii

• wdrożenie równoległe, nowa strategia lub jej elementy występują oprócz dotychczas stosowanych.

Wybór sposobu wdrożenia zależy od wielu czynników, m.in. od stopnia innowacji danej strategii, znajomości firmy na rynku, wyników prac badawczych lub strategii i siły konkurentów.

Strategiczne i taktyczne plany marketingowe oraz proces ich wdrożenia muszą podlegać ciągłej weryfikacji. Zapewnia ją system kontroli, rozumianej jako zespół środków, za pomocą których dokonuje się pomiaru postępu w osiąganiu celów marketingowych, aby w razie stwierdzenia odchyleń od wielkości planowych móc podejmować działania krygujące jak i konstrukcji strategii.

Istotą procesu kontroli jest zorganizowany przepływ informacji. Wymaga on istnienia systemu informacji porządkującego dane w sposób użyteczny z punktu widzenia oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa. System taki opiera się na zestawie mierników, obrazujących ogólna sytuację firmy oraz kondycję jej poszczególnych rynków, produktów lub funkcji.

Kontrola marketingową służy dostosowywaniu działań firmy do zmian zewnętrznych jak i osiąganiu jak największej produktywności bieżących operacji. Wyróżnia się dwa rodzaje kontroli: strategiczną i operacyjną.

Kontrola strategiczna dotyczy całościowej oceny marketingu jako funkcjonalnego podsystemu przedsiębiorstwa. Śledzona jest zgodność osiąganych rzeczywiście wyników z przewidywanymi w planie. Badano, czy zwarte w planie cele są osiągane.

Kontrola operacyjna ma na celu całościową ocenę wykonania planów marketingowych dotyczących poszczególnych jednostek organizacyjnych, produktów, rynków lub konkretnych przedsięwzięć.

Warto dodać na zakończenie, że procesy kontroli operacyjnej i strategicznej splatają się w naturalny sposób z pierwszą faza procesu, czyli z analizą sytuacji przedsiębiorstwa. Stanowią bowiem podstawę do badania dotychczasowych kierunków zmian zachodzących w samym przedsiębiorstwie, a także w jego otoczeniu, analizy silnych i słabych stron oraz dotychczasowym wyników.

1. 4. Uwarunkowania strategii marketingowej

W procesie tworzenia i wyboru strategii działania przedsiębiorstwa handlowego istotne znaczenie ma identyfikacja otoczenia rynkowego oraz własnych zasobów w celu określenia możliwości rynkowych i źródeł uzyskiwania przewagi strategicznej na rynku.

Przedsiębiorstwo, które chce określić efektywną i realistyczną strategię swojego rozwoju, w procesie formułowania tej strategii musi wziąć pod uwagę wiele różnych czynników wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a pochodzących od zewnątrz oraz z wnętrza organizacji. Wybór metod i sposobu rozwoje danego przedsiębiorstwa, zależy od potencjału danego przedsiębiorstwa, istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju.

W warunkach każdej gospodarki w tym także gospodarki polskiej o stabilizującym się systemie rynkowym szczególne znaczenie dla decyzji marketingowych przedsiębiorstw mają:

• czynniki ekonomiczne(PKB, dochody ludności, stopa inflacji),

• czynniki demograficzne (potrzeby i zachowania ludności, liczba ludności, stopa przyrostu naturalnego, struktura wieku, wykształcenie, migracja, itp.)

• czynniki prawne (system prawny, tj. uregulowania kodeksu handlowego, cywilnego, ustawy o przedsiębiorstwach i podmiotach gospodarczych, prawa antymonopolowego, ochrony konsumentów),

• czynniki technologiczne,

• czynniki społeczno-kulturowe.

Stanowią one zbiór licznych determinant o różnej sile oddziaływania na podmioty gospodarcze i zachowania nabywców na rynku.

Ocena oddziaływania grupy czynników technologicznych obejmuje m.in.:

• badanie wpływu innowacji w produktach na możliwość mechanizacji prac, strukturę wyposażenia handlu, pracochłonność i kapitałochłonność procesów technologicznych;

• oddziaływanie w wyniku własnych innowacji na kształtowanie technologiczne produktów, ich opakowania, podatność transportową, trwałość, warunki przechowywania itp.;

• określenie zapotrzebowania na: nowe, zmechanizowane środki pracy, łącznie z elektryczną techniką sterowania i kontroli procesów technologicznych handlu, meble, urządzenia składowe oraz sprzedażowe, pomocnicze środki pracy itp.;

• wyznaczenie optymalnych proporcji czynników wytwórczych (rzeczowych i ludzkich) z uwagi na stan zaawansowania procesów technologicznych;

• badanie i kształtowanie właściwych relacji między techniką podstawowych środków pracy a budownictwem handlowym;

• określenie kluczowych fragmentów procesów technologicznych handlu w celu skoncentrowania w nich działań innowacyjnych przynoszących szczególnie odczuwalne efekty usługowe;

• stworzenie systemu analizy i rozpowszechniania informacji o postępie technologicznym w skali światowej i krajowej.

Podstawowym źródłem informacji wykorzystywanych przy formułowaniu możliwości działań strategicznych jest analiza sytuacji. W zakres tej analizy wchodzi ocena czynników (zmiennych), które w mniejszym lub większym stopniu kreują środowisko dla dokonanych rozstrzygnięć co do celu strategicznego oraz planowanych działań (strategii) marketingowych.

Do najistotniejszych czynników różnicujących owe środowisko należy zaliczyć: stopień koncentracji sektora (tzw. strukturę podmiotową rynku) i stopień dojrzałości rynku, tj. fazę cyklu życia produktu. Przynajmniej te dwa czynniki powinny stanowić dodatkową płaszczyznę odniesienia dla decyzji tego poziomu planowania marketingowego, gdyż mogą być źródłem dodatkowych reguł do zachowań strategicznych.

Stopień koncentracji sektora. Strategia marketingowa w znacznym stopniu zależy od wewnętrznych struktur sektorów gospodarczych, w ramach których przedsiębiorstwo konkuruje na poszczególnych rynkach. W sektorach skonsolidowanych wybór strategii marketingowej w znacznym stopniu jest uzależniony od dotychczasowej pozycji przedsiębiorstwa, jego aspiracji rozwojowych oraz możliwości konkurencyjnych. W zależności od układu tych czynników przedsiębiorstwo może stosować:

• Strategię lidera rynku, celem jej jest utrzymanie lub wzrost udziału rynku. Utrzymanie pozycji warunkuje wypełnianie obowiązków: prowadzenie prac badawczo-rozwojowych, ustanawianie standardów technologicznych, dbałość o ogólny rozwój firmy itp.

• Strategię pretendenta, polegającą na podejmowaniu walki z bezpośrednim konkurentem w celu zajęcia jego pozycji.

• Strategie naśladowcy, polega na oszczędzaniu wydatków przez naśladowanie sprawdzonych innowacji produktowych i marketingowych wprowadzonych przez lidera rynku.

• Alternatywa dążenia do pozycji lidera na dużym rynku jest strategia specjalistów od nisz rynkowych, czyli uzyskania dominacji w jego fragmencie. Strategia ta jest przeznaczona dla małych przedsiębiorstw, wchodzących na rynek

Dla kompletności zestawu opcji dotyczących sposobu rozwiązania problemu konkurencji należy dodać, że w niektórych sytuacjach dla firmy może być korzystne nawiązanie z potencjalnym konkurentem kooperacji ( w celu współdziałania na rynkach trzecich). Zaś wariant ostateczny polega na wycofaniu się z danego rynku i zaangażowaniu kapitału z lepszym pożytkiem w innej dziedzinie.

Sektory rozproszone skupiają dużą liczbę przedsiębiorstw małej i średniej wielkości, z których żadne nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki całego sektora. W tej sytuacji formułowanie strategii konkurencji zmierza do ustalenia, czy rozproszenie sektora nie jest szansą osiągnięcia sukcesu przez jego konsolidację i zajęcie pozycji lidera.

Korzyści z konsolidacji rozproszonego sektora mogą być duże, bowiem koszty wejścia są niskie, a konkurenci słabi. Do podstawowych sposobów konsolidacji należą:

1. zmiana technologii

2. ujednolicenie potrzeb przez atrakcyjna cenowo, standaryzowana ofertę produktu

3. neutralizacja lub oddzielenie najważniejszych czynników będących przyczyną rozproszenia

4. skokowy wzrost udziału w rynku przez wykupywanie firm.

Jeżeli przezwyciężenie rozproszenia nie jest możliwe, to trzeba przystosować się do działania w warunkach dużego zagrożenia konkurencją i na ogół słabej pozycji przetargowej względem dostawców i nabywców.

Faza rozwoju rynku. Innym istotnym czynnikiem warunkującym wybory strategiczne w marketingu jest stopień dojrzałości rynku, czyli faza cyklu życia produktu będącego przedmiotem planowania marketingowego. Strategia marketingowa jest uwarunkowana nie tylko fazą życia, w jakiej znajduje się stanowiący jej przedmiot produkt, lecz również fazą rozwoju rynku, na którym jest oferowany.

W fazie powstawania rynku istotny wpływ na kształtowanie strategii marketingowej ma zróżnicowanie sytuacji ze względu na genezę nowego rynku. Z tego punktu widzenia należy rozróżnić cztery sytuacje: rynek odblokowany, rynek nowego produktu, rynek nowej potrzeby i rynek absolutnie nowy. W każdej z tych sytuacji inaczej formułuje się cele marketingu i związane z nimi strategie. Zróżnicowanie to przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Zróżnicowanie strategii marketingowych ze względu na genezę nowego rynku

Nowy rynek	Cele marketingu	Strategia marketingu
Rynek odblokowany (zanik barier powstrzymujących powstanie rynku)	Wejście na rynek	Atrakcyjna oferta Informowanie o obecności firmy na rynku Współpraca z firmami zagranicznymi i czerpanie z ich doświadczeń
Rynek nowego produktu (wynalazek lub odkrycie nowych możliwości komercjalizacji znanego już wynalazku)	Przełamanie nieufności nabywców do proponowanego sposobu zaspokajania odczuwanej przez nich potrzeby	Zdefiniowanie rynku docelowego Pozycjonowanie produktu, konkurencyjna promocja i polityka cen
Rynek nowej potrzeby (zmiana sytuacji nabywców)	Uświadomienie nabywcom znaczenia nowych potrzeb i poinformowanie o możliwościach zaspokajania	Badania rynku Segmentacja i wybór rynków docelowych Promocja edukacyjna Adaptacja znanych koncepcji produktu do potrzeb i możliwości nabywców
Rynek absolutnie nowy (zmiany w otoczeniu ogólnym stwarzające podatny grunt do kreowania nowych potrzeb i inspirujące wynalazczość)	Stworzenie rynku i zapewnienie firmie dominującej na nim pozycji	Zdefiniowanie rynku docelowego Precyzowanie funkcji produktu, skimming pricing Promocja edukacyjna

Źródło: R. Niesrój, jw. 171.

W fazie wzrostu strategia marketingu zorientowana jest na uzyskanie jak największej dynamiki sprzedaży i korzystnej pozycji rynkowej. Istotne znaczenie mają również: doskonalenie i różnicowanie produktu, rozwój kanałów dystrybucji oraz promocji.

W fazie dojrzałości strategia marketingu koncentruje się na: obronie i utrwaleniu zdobytej pozycji rynkowej, precyzowaniu koncepcji oddziaływania nabywców, racjonalizacji asortymentu przez eliminowanie produktów nierentownych, precyzyjnym pozycjonowaniu nowych produktów. Istotne zmiany zachodzą w polityce cen, która w coraz większym stopniu opiera się na formule kosztowej, przy uwzględnieniu sytuacji konkurencyjnej przez odpowiednie manewrowanie marżą zysku. Promocja w fazie dojrzałości rynku ma na celu głównie podtrzymywanie wizerunku firmy i stymulowanie popytu.

W fazie schyłkowej, gdy pojawia się trwała tendencja spadku popytu, strategie marketingowe, w zależności od sytuacji, mogą zmierzać do:

• umocnienia lub zdobycia przywództwa na kurczącym się rynku przez przejmowanie: klientów i kanałów dystrybucji firm wycofujących się,

• zdobycia lub umocnienia się w niszach w mniejszym stopniu dotkniętych spadkiem

• stopniowego wycofywania się z rynku po zgarnięciu korzyści ,

• szybkiego wycofania się z rynku przez sprzedaż zakładu lub licencji.

Zróżnicowanie dynamiki popytu jest związane nie tylko z cyklem rozwoju rynku, lecz również z cyklem koniunkturalnym gospodarki. Klasyczny cykl obejmuje fazy: recesji, depresji, ożywienia i wzrostu (boomu). Niemal cała teoria marketingu jest przepojona optymizmem, stosunkowo niewiele uwagi poświęca się problemom związanym z uprawianiem marketingu w warunkach pogarszającej się koniunktury. Tymczasem zjawiska recesyjne powodują istotne zmiany w zachowaniu nabywców i konkurentów wymagające odpowiedniej reakcji ze strony planującego strategie marketingową. Wyróżnia się trzy poziomy reakcji na zagrożenia koniunkturalne⁷:

1. poziom oszczędności i ograniczania działalności, obejmuje to:

• korekty celów marketingowych (planów sprzedaży, wskaźników rentowności)

• skracanie horyzontów planowania

• rewidowanie zasad planowania wydatków marketingowych

poziom recesyjnej terapii:

• ogólne obniżki cen

• specyficzne różnicowanie produktów dla nabywców ostro reagujących na recesję

• udogodnienia dla nabywców w regulowaniu należności

3. poziom działań zapobiegawczych (dywersyfikacja działalności przedsiębiorstwa, w kierunku większej stabilności).

Osobnym zagadnieniem jest dostosowanie strategii do wzrastającej inflacji, powodującej spadek lub stagnacje realnych dochodów ludności oraz wywołującej skłonność do maksymalizowania bieżących wydatków, podrożenie kredytu oraz spadek wrażliwości nabywców na promocje cenową.

1. 5. Rodzaje strategii marketingowych

Dynamika procesów gospodarowania oraz szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw powodują wielką różnorodność stosowanych strategii. Szeroko o nich traktuje współczesna literatura ekonomiczna. W tym miejscu zwraca się uwagę, iż to, jaką strategie może prowadzić przedsiębiorstwo, zależy w dużym stopniu od jego pozycji na rynku, czyli od tego, czy odgrywa ono rolę:

1. lidera rynkowego

2. wyzywającego, agresywnego uczestnika rynku

3. spokojnego uczestnika gry rynkowej

4. koncentrującego się na pożytkach płynących z wykorzystania tzw. niszy rynkowej.

Według Ph. Kotlera hipotetyczna struktura rynku w USA jest następująca: liderzy rynkowi stanowią 40% rynku, wyzywający, agresywni uczestnicy rynku — 30%, spokojni uczestnicy gry ryn­kowej — 20% i koncentrujący się na pożytkach płynących z wyko­rzystania tzw. niszy rynkowej — 10%.

Lider rynkowy konstruuje strategie zmierzające do powiększe­nia rynku i wielkości sprzedaży przez wywołanie nowych potrzeb, pozyskanie nowych użytkowników i zwiększenie dotychczasowe­go popytu. Swój udział w rynku umacnia i rozszerza metodą stra­tegii innowacji, a także frontalnego ataku. Wykorzystuje przy tym własną przewagę konkurencyjną w bezpośredniej konfrontacji z ry­walami albo za pomocą specjalnie przygotowanych produktów, albo stosując tzw. wojnę cenową. Liderzy rynkowi nie stronią także od strategii odwetu, np. odmawiają przyjęcia towarów od dostaw­ców zaopatrujących konkurentów, czy też wywierają nacisk na pośredników, aby nie sprzedawali produktów szczególnie agre­sywnych uczestników rynku. Nieobca liderom jest też strategia blokowania konkurentów, m.in. przez utrudnianie dostępu do kana­łów dystrybucji, skracanie cykli życia produktów, skokowe zwię­kszanie wydatków na promocję, wydłużanie okresów gwaran­cyjnych .

Wyzywający, agresywny uczestnik rynku z zasady lokuje się na drugim lub trzecim miejscu w stosunku do lidera. Nie muszą to być przedsiębiorstwa małe, choć zawsze są mniejsze od liderów rynkowych. Przejawiają one wielką aktywność na rynku, zmierzając ostatecznie do zwiększenia swojego w nim udziału. Dla osiągnięcia tego celu stosują różne strategie, jak np. zaciętą walkę z liderami rynkowymi lub zwalczanie ich otoczenia, tj. współdziałających z nimi przedsiębiorstw. Sposobem zwiększenia udziałów rynku jest także wchłanianie mniejszych od siebie uczestników rynku. Dążąc usilnie do celu, stosują różne środki zwalczania konkurentów. Na przykład oferują asortymenty o niższych cenach, ogólnie stosują politykę niższych cen (np. firmy japońskie), wprowadzają liczne ulepszenia w produktach i w systemach dystrybucji oraz obniżają koszty produkcji, jednocześnie zwiększając wydatki na reklamę i promocję sprzedaży.

Spokojny uczestnik gry rynkowej nie prowadzi walki o zwię­kszenie swojego udziału kosztem równych sobie oraz stara się nie zakłócać równowagi świadomy tego, iż może więcej stracić niż zyskać. Nie oznacza to wcale, że pozostaje bierny. Musi on także formułować cele i strategie, które pozwolą na spożytkowanie ko­rzyści płynących np. z dynamizacji procesów rynkowych. Ogólną wytyczną jego działania jest utrzymanie lojalnych klientów oraz pozyskiwanie nowych nabywców poprzez działania przynoszące im konkretne korzyści. Kładzie więc nacisk na wysoką jakość pro­duktów i wysoki standard usług, niskie koszty produkcji, prowadzenie intensywnych badań rynku, trafną segmentację rynku itp. Kierownictwo tych firm koncentruje się raczej nie na rozwoju i ciągłym zwiększaniu udziału w rynku, lecz na zyskach.

Koncentrujący się na wykorzystaniu pożytków płynących z działalności w tzw. niszach rynkowych unikają konfrontacji z kolosami rynkowymi. Udaje im się to tym bardziej, że jednostki duże bądź nie dostrzegają tych nisz, bądź je ignorują. Nisze jednak muszą być dostatecznie duże, aby stanowiły opłacalne pole działa­nia małych firm i miały charakter rozwojowy. Z kolei od małych firm działających na tym polu wymaga się szczególnych umiejętno­ści przystosowania się do nisz bardzo zróżnicowanych pod wzglę­dem popytu, sposobu obsługi, miejsca zamieszkania odbiorców, a także innych szczególnych wymagań, jeśli chodzi o świadczenie specjalnych usług w stosunku do małych grup czy pojedynczych odbiorców (np. małych osiedli wiejskich, domów opieki społecznej, ludzi starych i ułomnych).

Strategie określone przez Ph. Kotlera wynikają z przyjętej koncepcji konkurowania oraz aspiracji związanych z chęcią zajmowania przez firmę określonej pozycji na rynku.

Środkami umożliwiającymi osiągnięcie wymienionych celów jest ciągły proces innowacji i doskonalenia jakości zarządzania. Dlatego też badanie cyklu życia produktu i śledzenie zachowania się podmiotów rynkowych w zależności od fazy jego rozwoju staje się przedmiotem nieustannych studiów kierownictwa nowoczes­nych firm. Ujmowanie w taki sposób problemów rynku nadaje współczesnemu marketingowi rangę swoistej metody, za której pomocą określa się algorytm alokacji zasobów, stale rozwiązujący dwa problemy: co produkować i dla kogo produkować. W związku z tym przedsiębiorstwa konstruują różne strategie marketingowe pozwalające sprostać tym wymaganiom.

Strategie wzrostu

Ustalenie misji i przyjęcie założeń określających pożądane wielkości głównego celu przedsiębiorstwa wymaga dokonania oceny możliwości realizacji tych założeń i wyboru optymalnej strategii rozwoju. Instrumentem, który może być pomocny w procesach decyzyjnych dotyczących dopasowania zasobów (i ofert) przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków rynkowych, są macierze przedstawiające możliwe kierunki działań strategicznych. Do jednej z nich należy macierz Ansoffa, którą przedstawia rysunek 5.

Rysunek 5. Macierz Ansoffa

Rynki Produkty	Dotychczasowe	Nowe
Dotychczasowe	PENETRACJA RYNKU	ROZWOJ RYNKU
Nowe	ROZWÓJ PRODUKTU	DYWERSYFIKACJA

Źródło: R. Niestrój, jw., s. 140.

Są to najbardziej znane koncepcje strategiczne odnoszące się do sposobu konkurowania na rynku, jak i udziału w nim, strategie typu produkt-rynek. Strategie wynikające z macierzy H.I.Ansoffa zwane są strategiami ekspansji.

Penetracja rynku jest niejako naturalnym sposobem powiększania przychodów sprzedaży. Wynika to z podstawowej zasady racjonalnego gospodarowania., która nakazuje maksymalizować efekty płynące z już zainwestowanego kapitału i stworzonych dzięki temu aktywów rynkowych, a zwłaszcza z wypracowanej (osiągniętej) już pozycji rynkowej, określonej oferty asortymentowej i sieci dystrybucji.

Skuteczna penetracja rynku umożliwia zwiększenia nie tylko przychodów ze sprzedaży, lecz również udziału w rynku i czerpanie związanych z tym korzyści w postaci obniżenia kosztów jednostkowych oraz większej swobody w polityce cen.

Podstawą dla poszukiwania sposobów penetracji rynku jest podział tworzących dany rynek nabywców na trzy grupy:

• dotychczasowych klientów,

• nabywców zaopatrujących się w analogiczne produkty firm konkurencyjnych,

• nabywców potencjalnych.

W odniesieniu do grupy pierwszej, działania marketingowe zmierzają do spowodowania wzrostu spożycia i wzmocnienia przywiązania nabywców do danego produktu. Można to osiągnąć przez doskonalenie jakości produktu (np. walorów smakowych produktów żywnościowych), przyspieszanie popytu restytucyjnego, zwiększania wielkości jednostkowych opakowań, czy tez wzmacnianie reklamy i środków aktywizujących sprzedaż.

Natomiast w odniesieniu do nabywców tworzących druga grupę, głównym celem podejmowanych działań marketingowych jest ich pozyskanie kosztem konkurencji. Służą temu między innymi:

• ulepszanie produktu i poszerzanie jego funkcji w stosunku do produktów konkurencyjnych,

• modyfikowanie treści przekazu reklamowego w celu uwydatnienia zalet produktu odróżniających go od wyrobów konkurencyjnych,

• konkurencyjne oddziaływanie instrumentami cenowymi.

Biorąc pod uwagę nabywców potencjalnych, celem podejmowanych działań marketingowych jest wywołanie ich zainteresowania produktem, wzbudzenia odpowiednich potrzeb i spowodowanie zakupu. Posłużą temu takie działania jak: rozprowadzanie próbek, organizowanie pokazów, degustacji; uruchamianie nowych lub usprawnianie dotychczasowych kanałów dystrybucji; obniżanie ceny.

Stosunkowo mała kapitałochłonność i krótki okres czasu dzielący moment podjęcia decyzji od pojawienia się efektów powodują, że rozwój przez penetrację rynku może być realizowany w ramach działań operacyjnych. W warunkach nasyconego rynku i ostrej konkurencji możliwości efektywnego intensyfikowania sprzedaży są jednak ograniczone i po ich wyczerpaniu należy rozważyć zastosowanie innych wariantów strategicznych, o charakterze ekstensywnym, a więc zmierzających do poszerzenia dotychczasowego pola działania, czy to w wymiarze podmiotowym (nowe grupy nabywców), czy przedmiotowym (nowe grupy potrzeb) lub ostatecznie - w obu wymiarach jednocześnie.

Strategia rozwoju rynku polega na wejściu z dotychczas produkowanymi produktami na nowe rynki w formie ekspansji geograficznej (przestrzennej) lub wejściu na nowe, dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku.

Wybór sposobu ekspansji przestrzennej sam w sobie stanowi problem strategiczny, który może być rozwiązywany przez analizowanie skuteczności i efektywności kilku typowych opcji.

Jedna z nich jest ekspansja koncentryczna, która polega na poszerzaniu terytorialnych granic pola rynkowego o rynki bezpośrednio przylegające do dotychczasowego obszaru oddziaływania przedsiębiorstwa. Jest to postępowanie typowe dla firm lokalnych, znajdujących się w e wczesnej fazie rozwoju, kiedy to mały zasięg dotychczasowego rynku często jest spowodowany skromnymi możliwościami produkcyjnymi i logistycznymi. W miarę pokonywania tych barier, firma rozszerza pole zainteresowania na rynki sąsiednie.

Drugim sposobem ekspansji jest ekspansja selektywna. Wiąże się z koniecznością dokonania analizy atrakcyjności rynków lokalnych, branych pod uwagę jako obszary ewentualnej ekspansji oraz ustaleniem kolejności, w jakiej będą one zagospodarowywane - niezależnie od ich odległości od dotychczasowego rejonu działania przedsiębiorstwa.

Ostatnia jest ekspansja wyspowa, stosowana w pierwszej fazie wchodzenia na duże rynki geograficzne (makroregionalne, zagraniczne) i polega na tworzeniu w granicach tych rynków przyczółków do dalszej ekspansji koncentrycznej lub selektywnej.

Strategia rozwoju produktu pozwala firmie na obsługiwanie dotychczasowego rynku zupełnie nowym produktem. Niekiedy firma oferuje stałym klientom znacznie zmodyfikowany produkt. Celem wprowadzenia nowego produktu na rynek jest obrona własnego udziału w rynku w przypadku, gdy konkurenci wprowadzili już taki produkt na rynek.

Strategia rozwoju firmy przez rozwój produktu polega na poszerzaniu i/lub pogłębianiu dotychczasowego programu asortymentowego adresowanego na dotychczasowy rynek, względnie na zastępowaniu nowymi produktami tych wyrobów, które zdążyły się już „zestarzeć” i nie gwarantują firmie utrzymania dotychczasowej pozycji rynkowej. Stosowanie tej strategii wiąże się ściśle z analizą cyklu życia produktu oraz polityką innowacyjną przedsiębiorstwa.

Strategia rozwoju produktu może być realizowana w różnych wariantach wynikających ze zróżnicowania stopnia nowości produktu względem rynku, a konkretnie zaspokajanych przez produkt potrzeb, oraz nowości z punktu widzenia stosowanych w firmie technologii.

Pojęcie „nowy produkt” obejmuje:

1. prawdziwe innowacje (produkty oryginalne, dotąd nieznane),

2. quasi-innowacje (nowe odmiany produktów znanych),

3. nowości pozorne, różniące się od produktu dotychczasowego formą zewnętrzną, opakowaniem, ceną, nazwą, dodatkami itp.

W zależności od przyjętego wariantu realizacji, strategia rozwoju produktu wymaga większego lub mniejszego zaangażowania nakładów kapitałowych. Odpowiednio zróżnicowane są również wynikające z niej możliwości wzrostu przychodów ze sprzedaży.

Strategia dywersyfikacji. Dywersyfikacja oznacza różnicowanie. Różnicowanie odnosi się do różnicowania przedmiotu działalności firmy. Każda firma musi twórczo rozwiązać problem dotyczący zachowania lub rozszerzenia swego przedmiotu działalności. Ten rodzaj działań może być wymuszony zmianami, które zaszły już na rynku lub też przyszłymi zmianami, których dopiero należy się spodziewać. Dywersyfikacja może dotyczyć:

1. produktów (usług) wytwarzanych przez daną firmę,

2. rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby (usługi),

3. odbiorców,

4. dostawców,

5. bazy badawczo-rozwojowej,

6. środków finansowania,

7. technologii.

Strategia dywersyfikacji nigdy nie jest jednorodna. Firmy zwykle nie mają wystarczającego potencjału kadrowego i finansowego, aby przeprowadzić zmiany. W związku z tym dywersyfikacja wprowadzana jest z reguły stopniowo, a jej tempo zależy od zdolności przedsiębiorstwa do adaptacji i wdrożenia zmian w sposobie funkcjonowania. Następuje wyraźna zmiana struktury organizacyjnej i sposobu zarządzania warunkująca pojawienie się nowej jakości rynkowej.

Proces dywersyfikacji może się opierać na trzech podstawowych kryteriach:

• kryterium geograficznym (dywersyfikacja terytorialna),

• kryterium powiązań (dywersyfikacja pionowa lub integracja),

• kryterium dziedziny działalności (dywersyfikacja pozioma).

Dywersyfikacja pionowa polega na wchodzeniu firmy do sektorów w jakiś sposób powiązanych z dotychczas przez nią działalności. Związek ten może polegać na wchodzeniu we wcześniejsze fazy działalności gospodarczej, np. produkcję podzespołów (dywersyfikacja pionowa wstecz) lub fazy następujące, np. handel hurtowy wyrobami naszego sektora (dywersyfikacja pionowa wprzód).

Dywersyfikacja pozioma polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności. Najczęściej dziedziny te są bądź synergiczne, bądź komplementarne względem jego podstawowej działalności.

Natomiast dywersyfikacja terytorialna polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu.

Strategia konkurencji

Przedsiębiorstwo może się utrzymać na rynku tylko pod warunkiem dysponowania odpowiednią przewagą konkurencyjną w oczach odbiorców. Przewaga ta jest określana na podstawie czterech parametrów:

1. jakości produktu,

2. ceny,

3. jakości systemu obsługi,

4. renomy firmy.

Odbiorca porównuje te parametry oferowane przez różne firmy w danym sektorze i wybiera ten produkt i firmę, które reprezentują kombinację najlepiej dostosowaną do jego preferencji.

Najbardziej rozpowszechnionymi modelami konkurencji są strategie sformułowane przez

M. Portera, które można rozpatrywać na poziomie domeny oraz na płaszczyźnie funkcjonalnej. Wśród nich można wyróżnić strategie:

• przywództwa kosztowego w obrębie całego rynku (sektora),

• dyferencjacji (wyróżniania) w obrębie całego rynku,

• koncentracji na wybranej niszy lub segmencie rynkowym w zakresie: przywództwa kosztowego i wyróżniania.

Strategia przywództwa kosztowego stwarza najszersze możliwości rywalizacji, umożliwia bowiem zarówno konkurowanie ceną, jak i podwyższanie jakości bez konieczności odpowiedniego podnoszenia ceny. Możliwość uzyskania kosztowej przewagi nad konkurentami jest jednak obwarowana licznymi warunkami. Po pierwsze wymaga intensywnego inwestowania, w celu nadążania za postępem technologicznym przy uwzględnieniu optymalnej skali działalności. Wiąże się z tym konieczność zapewnienia odpowiednio dużego rynku zbytu.

Alternatywą przywództwa kosztowego jest strategia dyferencjacji, zróżnicowanie oferty w stosunku do konkurentów w celu zwrócenia uwagi nabywcy na jej unikalność. Można to osiągnąć przez wylansowanie silnej marki handlowej, zastosowanie określonej technologii, unikalnego zestawu oferowanych usług itp. Ta strategia zapewnia firmie mocną pozycję rynkową, uniezależniając ją w znacznej mierze od działania sił kształtujących konkurencję.

Dyferencjację można więc zdefiniować jako wytwarzanie każdej takiej oferty rynkowej, która przynależąc do danej dziedziny działalności, odróżnia się od oferty standardowej w tej dziedzinie czymś więcej niż tylko ceną, różnicę tę zaś rynek wyraźnie dostrzega.

Natomiast strategia koncentracji polega na skupieniu wysiłków na wybranym fragmencie rynku (segment, produkt, rejon) w celu specjalizacji i uzyskania pozycji quasi-monopolistycznej. W skrajnym przypadku polega to na zajęci tzw. niszy rynkowej, która zapewnia firmie stosunkowo bezpieczną pozycje z uwagi na brak miejsca dla ewentualnego konkurenta. Jest to dość specyficzna strategia konkurowania. W istocie bowiem polega na unikaniu konfrontacji na całym rynku. Płaci się za to ograniczeniem możliwości rozwoju oraz większym zagrożeniem niestabilnością popytu.

Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 6.

T. Kramer, Podstawy marketingu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 11.

J. Habr, J. Veprek, Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa 1976, s. 182.

T. Kramer, jw., s. 16.

Tamże, s. 21.

M. Rajzer, Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, PWE 2001, s. 13-15.

M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltex, Warszawa 1994, s. 17.

M. Rajzer, jw., s.14.

M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1999, s. 14.

Ph. Kotler, jw., s. 57.

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 234.

K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993, s. 27-31.

Z. Pirścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 2001, s. 13-14.

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, „Strategiczne planowanie marketingowe”, PWE. Warszawa 2001, s. 49.

Tamże, s. 50.

H. Szulce, struktury i strategie w handlu, PWE, Warszawa 1998, s. 143.

J. Chwałek, Innowacje w handlu, PWE, Warszawa 1992, s. 24.

Ph. Kotler, jw., s. 11.

Z. Pierścionek, jw., s. 85.

H. Szulce, jw., s. 145.

SWOT stanowi skrót w języku angielskim, gdzie S - Strength oznacza siłę, W - Weakness znaczy słabość, O - Opportunity znaczy szansa, T - Threat oznacza zagrożenie.

R. Niesrój, Zarządzanie marketingiem, PWN, Warszawa-Kraków 1998, s. 118.

Z. Pierścionek, jw., s. 101.

R. Niesrój, jw., s. 120.

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, jw., s. 52.

Tamże, s. 52-59.

R. Niesrój, jw., s. 120.

Z. Pierścionek, jw., s. 117.

H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce, Podstawy marketingu, AE, Poznań 1996, s. 29.

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, jw., s. 52.

T. Domański, P. Kowalski, Marketing dla menedżerów, PWN, Warszawa-Łódź 2000, s. 79.

R. Krupski, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, AE, Wrocław 2001, s. 99.

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, jw., s. 263.

Z. Pierścionek, jw., s. 100.

M. Rajzer, jw., s. 45.

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, jw.,366.

Z. Pierścionek, jw., s. 80.

B. Pilarczyk, M. Sławińska, H. Mruk, Strategie marketingowe przedsiębiorstw handlowych, PWE, Warszawa 2001, s. 63-75.

J. Chwałek, Miejsce technologii handlu w naukach handlowych, „Handel wewnętrzny” 1985, nr 3.

R. Niestój, jw., s. 168.

M. Rajzer,jw., s. 59.

M. E. Porter, jw., s. 195.

R. Niestój, jw., s. 173-173.

Ph. Kotler, jw., s. 355-374.

Tamże, s. 355.

K. Podstawka, Strategie konkurencyjne przedsiębiorstwa, „Businessman Magazine" 1991, nr 6, s. 43.

R. Krupski, jw., s. 240.

R. Niestrój, jw., s. 141.

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, jw., s. 31.

R. Krupski, jw., s. 247.

R. Niestrój, jw., s. 144.

T. Domański, P. Kowalski, jw., s. 332.

Z. Pierścionek, jw., s. 264.

M. Rajzer, jw., s. 86-87.

Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 169.

M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firma, CIM, Warszawa 1996, s. 63.

Strategor, jw., s. 169.

Z. Pierścionek, jw., s. 179.

R. Krupski, jw., s. 239.

R. Niestrój, jw., s. 164.

H. Szulce, jw., s. 110.

Strategor, jw., s. 98.

1

Krok 5:

Kontrola strategiczna

Krok 4:

Wdrażanie strategii

Krok 3:

Sformułowanie strategii

Krok 1:

Analiza otoczenia:

- wewnętrznego

- zewnętrznego

Krok 2:

Określenie kierunków

działalności:

- misja

- zadania

ANALIZA OTOCZENIA

(analiza zewnętrzna)

Analiza otoczenia w celu identyfikacji szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa:

• Analiza nabywców

• Analiza konkurencji

• Analiza pozostałych elementów otoczenia

ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA:

(analiza wewnętrzna)

Analiza posiadanych zasobów w celu identyfikacji silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

ANALIZA SYTUACJI

---