16.

Autorytet- to synonim władzy

• Prawo rozkazywania i zdolność do nakazywania posłuszeństwa wobec siebie H.Fayol

• Zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane do wykonania bez kwestionowania i oporu H.Simon

Autorytet dzieli się na:

1)nieformalny (osobisty)

• - zdolność do nakazywania posłuszeństwa płynąca z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, z daru rozkazywania, położonych zasług itd. Fayol

2)formalny (stanowiska)

• wynika z obowiązków zawartych w organizacyjnych przepisach;

zgodne z normami prawa upoważnienie do dysponowania zasobami

firmy, udzielone przez właściciela

• zinstytucjonalizowane uprawnienie do podejmowania decyzji i wydawania poleceń w imieniu firmy H. Fayol

Władza = wywieranie wpływu społecznego, jest to możliwość oddziaływania na decyzje i zachowania innych osób, możliwość urzeczywistnienia własnych zamierzeń nawet wbrew oporowi innych

„Władza to prawdopodobieństwo, ze pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego źródła, znajda posłuch w danej grupie osób” M.Weber

Istnieją rożne koncepcje władzy (przywództwa) w ramach których starano się zidentyfikować źródła władzy, poprzez które przywódca wpływa na inne osoby.

Wg. Maxa Webera istnieją trzy idealne typy władzy prawomocnej:

1. władza charyzmatyczna- opiera się na wierze i emocjach, wynika z przekonania ze ci którym charyzmę przypisujemy maja szczególne właściwości.

2. Władza tradycyjna- podporządkowanie się jej wynika z wiary w prawomocność historycznego porządku (patriarchat, matriarchat)

3. Władza legalna (racjonalna)- pochodząca z mianowania na podstawie usankcjonowanych procedur, ludzie podporządkowują się jej akceptując prawomocność przepisów i norm prawnych w przekonaniu o uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.

Wg. J.R.P Frencha i B. Ravena istnieje 5 podstawowych źródeł władzy kierownika:

1. Władza formalna- związana z pozycja formalna w strukturze, prawo do zlecania żądań, które musza zostać wykonane przez podwładnych ze względu na obowiązek wypełniania poleceń służbowych.

2. Nagradzanie- uzależnione od możliwości kontrolowania danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji (kasa). Pieniądze i awans to typowe nagrody gwarantujące wykonywanie poleceń służbowych.

3. Przymus- odwrotność nagrody, brak efektów jest karany. Kary mogą mieć charakter formalny(zwolnienie) i nieformalny (brak akceptacji grupy). Dziś w większości organizacji przymus ogranicza się do słownej nagany, nagany na piśmie, zwolnienia dyscyplinarnego, rozwiązania stosunku pracy. Im bardziej restrykcyjne elementy są w ręku menedżera i im są, one ważniejsze dla podwładnych, tym większa jest jego władza wymuszania.

4. Charyzma- ten rodzaj władzy oparty jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, oddanie i lojalność. Wpływ tego źródła władzy rośnie, gdy zachowania lidera staja się wzorcem do naśladowania dla grupy.

5. Wiedza (wladza ekspercka)- czyli znajomość rzeczy i umiejętności lidera. Władza jest tym większa, im podwładni są bardziej przekonani o tym, ze mogą się czegoś użytecznego od lidera nauczyć.

Jak zwiększyć swój wpływ w organizacji:

Dostrzeżenie istnienia rożnych źródeł władzy i odmiennych efektów użycia ich kombinacji, prowadzi do osiągnięcia maksymalnych efektów. Np. wykorzystując pozycje formalna i nagradzanie jako podstawy władzy- osiągamy wysoka efektywność i satysfakcje pracowników. Stosując karanie wręcz przeciwnie. Natomiast połączenie wiedzy i charyzmy sprzyja najlepszym rezultatom.

• Władza osoby A nad osoba B jest tym większa im większe jest prawdopodobieństwo ze B zachowa się zgodnie z intencjami A.

• Im większa charyzma się cechujesz tym więcej osób będzie chciało cię naśladować i w ten sposób zakres twojej władzy nad innymi się zwiększy

• Stale aktualizowana wiedza i samokształcenie spowoduje ze staniesz się niekwestionowanych autorytetem merytorycznym a to powoduje rosnące poszanowanie wśród podwładnych

• W sytuacjach kryzysowych działaj szybko i zdecydowanie, nie okazuj słabości.

• Pamiętaj, ze zbyt częste demonstrowanie siły bywa szkodliwe. Rodzi niechęć współpracowników i spadek posłuchu.

• Swój wpływ można zwiększyć zakładając, ze podstawowym zadaniem przywódcy jest pomaganie „swoim” ludziom w osiąganiu celów, nadawanie działaniom odpowiedniego kierunku i zapewnianie spójności celów podwładnych. Według modelu „ścieżki do celu” zachowanie lidera jest akceptowane przez podwładnych, jeśli postrzegają je jako źródło satysfakcji. Natomiast zachowanie lidera jest motywujące wtedy, gdy:

1. powoduje, ze podwładni potrzebują satysfakcji z efektywności.

2. Zapewnia szkolenie, nadzór, wsparcie i nagrody potrzebne do uzyskania wysokiej efektywności.

Sposoby utrwalania władzy w organizacji:

• otwarta wymiana informacji wewnątrz organizacji, każdy zna swoje obowiązki, wie czemu służy jego praca i do osiągnięcia jakiego celu dąży organizacja

• odpowiedni dobór współpracowników, umiejętność spajania i kierowania zespołem, dbanie o jego poszczególnych członków

• interesowanie się ich życiem zarówno zawodowym jak i prywatnym, stwarzanie mim możliwości rozwoju

• umiejętność wycofania się na pewien czas, stanięcia z tylu i oddania inicjatywy zespołowi

• szczerość w relacjach z podwładnymi i dotrzymywanie danego słowa budzi zaufanie i respekt

• elastyczność i szybkość reakcji pozwala na dostosowanie się do zmiennych czynników i utrzymanie władzy

• aktualizując wiedze, jest się na bieżąco i nie można nas niczym zaskoczyć, jesteśmy zawsze przygotowani i zachowujemy pełna kontrole

• stosując odpowiedni styl zarządzania, adekwatny do sytuacji, kultury organizacji i zespołu którym kierujemy

• osiąganie coraz lepszych efektów w pracy

Metody używania władzy:

uprawomocnione zadanie:

większość codziennych stosunków menedżera i podwładnego należy do tej kategorii; oparte na autorytecie formalnym. Menedżer żąda, by podwładny zastosować się do jego poleceń, oboje wiedza, ze organizacja przyznała menedżerowi prawo do stawiania takiego żądania.

instrumentalne zastosowanie się:

w tej formie stosunków podwładny stosuje się do pleceń w celu uzyskania nagrody, która zależy od menedżera. Podstawą jest wyraźne pokazanie wzajemnych uwarunkowań osiągnięć i nagrody.

przymus:

menedżer sugeruje, ze podwładny zostanie ukarany, jeśli czegoś nie zrobi,

racjonalna perswazja:

ma miejsce wtedy, gdy menedżer zdoła przekonać podwładnego, ze zastosowanie się do

plecenia leży w jego najlepszym interesie (np. menedżer może twierdzić, ze podwładny

powinien się pogodzić z przeniesieniem, gdyż jest ono korzystne dla jego kariery)

osobiste utożsamianie się:

menedżer, który uzna, ze dysponuje władza^ odniesienia w stosunku do podwładnego, może kształtować jego zachowanie przez to, ze sam zachowuje się w pożądany sposób.

inspirujący apel:

np. odwołanie się do lojalności. Można w ten sposób pobudzić podwładnego do zrobienia czegoś zgodnego jego ideałami czy wartościami.

zniekształcanie informacji:

menedżer chcąc wpłynąć na zachowanie podwładnego zachowuje dla siebie lub zniekształca informacje. Takie użycie władzy może być niebezpieczne i nieetyczne jeżeli podwładni dojdą do tego, ze menedżer świadomie ich zmylił, utracą, do niego zaufanie.

“Najbardziej stałą cecha władzy w organizacji jest jej zmienność”

Wybitni przywódcy, zarówno w sferze gospodarczej jak i politycznej, są fenomenem nie poddającym się wyjaśnieniu. Teorie władzy określiły, jakie są jej typy. Pozwoliło to spojrzeć na przywódców pod katem wykorzystywania przez nich rożnych źródeł władzy. Zwierzchnictwo polega na ciągłej wymianie miedzy liderem a innymi uczestnikami organizacji. Przywódca zmienia swoje zachowanie w zależności od warunków. Słucha uważnie czego oczekują jego współpracownicy, uwzględnia cele firmy i dopasowuje odpowiedni styl zarządzania. Poszczególne koncepcje przywództwa odsłaniają wiele aspektów, nie ukazując jego istoty i całej złożoności. Jest to proces dynamiczny, w obecnych warunkach, przedsiębiorstwo działające na globalnym rynku musi ciągle się dostosowywać do zmian zmieniając siebie.

Za przykład można by podać właściciela koncernu samochodowego Chrysler. Jeszcze 20-15 lat temu firma była bankrutem. W tym czasie właściciel koncernu przedstawił koncepcje restrukturalizacji firmy. Zaczął od wprowadzania oszczędności, zredukował liczbę pracowników, zlikwidował zadłużenie, wyprzedał majątek firmy, który przynosi straty. Następnie dążył do zrealizowania swojej wizji, którą było zainwestowanie w nowe modele samochodów. Nowa koncepcja okazała się trafiona i firma poradziła sobie z bankructwem

Ten przykład jest dowodem na to, ze należy, co jakiś czas wprowadzając zmiany w firmie, dostosowywać się do warunków rynkowych, pracować nad innowacjami i wprowadzać nowe technologie, wtedy odniesie się sukces.

21.

Przywództwo- oddziaływanie na zachowania innych; rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba- przywódca- jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu więzi, jaka ich łączy (społecznego stosunku jaki zachodzi miedzy nimi), z powodu autorytetu, jakim obdarzył przywódcę.

„To zdolność do nakłaniania ludzi do robienia tego, czego wcale nie chcą, i do polubienia tego"” H. Truman

Przywódca- lider, osoba która potrafi oddziaływać na zachowania innych, bez użycia siły. Wyróżnia go innowacyjnosc i tendencja do zmiany dotychczasowych reguł postępowania i zwyczajów. Takich ludzi możemy znaleźć nie tylko na szczycie ale i w innych obszarach organizacji. - odpowiednie cechy przywódcy (odporność na stres, energiczność, asertywnosc, kooperatywnosc) i specyficzne umiejętności (szybkość w podejmowaniu decyzji, kreatywność, talenty dyplomatyczne)

Czynniki wpływające na społeczną efektywność przywództwa:

Wg House'a

• czynniki otoczenia znajdujące się poza kontrola podwładnych, jak: typ żądań, grupa współpracowników. Czynniki środowiskowe określają, jakie zachowanie lidera jest konieczne do zwiększenia efektywności.

• typ podwładnych, personalne charakterystyki podwładnych, jak skłonność do podporządkowania się, doświadczenie. Typ podwładnych wpływa na to, jak będą oni postrzegać otoczenie grupy roboczej oraz zachowanie szefa.

Lider będzie nieefektywny, jeśli swoim zachowaniem będzie oddziaływał dublując czynniki otoczenia oraz gdy jego styl nie będzie dopasowany do typu podwładnych.

Cechy skutecznych przywódców

• lider powinien dysponować rożnymi źródłami władzy (wiedza, charyzma, nagradzanie i karanie)

• lider powinien charakteryzować się wyjątkowymi cechami umożliwiającymi mu motywowanie podwładnych oraz charyzmę

• lider powinien utrzymywać w równowadze orientacje na ludzi i na zadania

• efektywny lider powinien dopasować swój styl kierowania do zmieniających się warunków i wymagań sytuacji, biorąc pod uwagę typ zadania, cechy podwładnych oraz cech organizacji, takie jak specjalizacja, standaryzacja, formalizacja.

Model F.E. Fiedlera

podejście sytuacyjne

• zależność miedzy efektywnością poszczególnych stylów przywództwa a odmiennością uwarunkowań.

Wg Fiedlera

• relacje lider- uczestnik (stopień zaufania i szacunku jakim podwładni darzą lidera)

• strukturę żądań( zadania rutynowe bądź innowacyjne)

• władzę lidera (sile formalnego wpływu lidera na grupę)

Model ten (str.343/344 Mega Hit) przedstawia typologie sytuacji kierowniczych. Od najłatwiejszych po najtrudniejsze.

W sytuacjach stosunkowo łatwych (czyli gdy podwładni cenią przełożonego, chętnie wykonują jego polecenia, zadania są proste a zakres władzy kierownika szeroki) i najtrudniejszej- (złe kontakty emocjonalne, złożone zadania i wąski zakres władzy szefa) najlepsze efekty daje przywództwo autokratyczne. Natomiast w sytuacjach o przeciętnym stopniu trudności- demokratyczne.

Styl przywództwa, styl kierowania to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych; charakterystyka zachowań typowych dla przywódców udało się sklasyfikować w dwóch kategoriach:

Style kierowania wg Blake'a i S.Mouton:

Podejście behawioralne (przywódcę cechują głównie odpowiednie zachowania, których

można się nauczyć) Lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania

- strukturalizowanie: które jest zespołem zachowań przywódcy polegającym na definiowaniu własnej roli i ról podwładnych, w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów. Czyli organizowaniu pracy, i wyznaczaniu celów.

- poszanowanie: jest zespołem zachowań zmierzającym do stworzenia i utrzymania dobrych relacji w miejscu pracy, charakteryzujących się wzajemnym szacunkiem i zaufaniem.

Wyróżniono tez dwie orientacje zachowań liderów:

• orientacja na ludzi: cechuje lidera który stara się utrzymać dobre stosunki interpersonalne, dba o dobro pracowników

• orientacja na zadania: to zorientowanie na osiąganie jak najwyższych wyników w pracy. Członkowie grupy są traktowani jako wykonawcy żądań a nie podmioty świata społecznego.

R. Blake i J.S. Mouton utworzyli siatkę kierownicza, która okazała się ciekawym narzędziem doskonalenia stylów kierowniczych. Zaproponowali oni dwa wymiary nazwane: troska o ludzi i troska o produkcje, które odpowiadają wyżej wymienionym czterem kategoriom. Siatka nie przedstawia rzeczywistego stylu, a raczej dominujący sposób myślenia kierownika zmierzającego do określonego celu. Wyróżnili oni 5 charakterystycznych stylów kierowniczych:

• minimalna troska zarówno o ludzi jak i o produkcje

• wysoka troska o ludzi i niska o produkcje

• wysoka troska o produkcje i niska o ludzi

• średnia troska zarówno o produkcje jak i o ludzi

• wysoka troska zarówno o produkcje jak i o ludzi Tabela str.342 MegaHit

Może okazać się ze w niektórych sytuacjach bardziej efektywne jest kierowanie zorientowane głownie na ludzi, w innych zaś na produkcje. Zależy to zwłaszcza od rodzaju żądań, koniecznej szybkości ich wykonania, osobowości kierownika itp. Jednakże zdaniem Blake'a i Mouton'a, najbardziej efektywnym stylem kierowania jest styl uwzględniający w maksymalnym stopniu zarówno troskę o ludzi jak i o produkcje.

Style kierowania według Lipitta i R.K.White'a:

Styl autokratyczny- sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych, charakteryzujący się: centralizacja władzy, przewaga decyzji jednoosobowych poleceń służbowych i kar, stosunkowo dużym dystansem w kontaktach z podwładnymi, brakiem uczestnictwa przełożonego w realizacji żądań grupowych. Kontrola nie tylko efektu ale i przebiegu pracy. Kierownik oddziałujący na grupę za pośrednictwem stylu autokratycznego może spowodować zmiany w zachowaniu podwładnych potwierdzających stereotyp X.

Styl demokratyczny- sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych, charakteryzujący się: decentralizacja władzy, współudziałem podwładnych w podejmowaniu decyzji, przewago nagród w motywowaniu, brakiem dystansu w układzie przełożony- podwładny, uczestnictwem kierownika w pracach zespołu. Demokrata może urzeczywistnić model Y.

Przykład

Akito Morita, założyciel Sony Corporation, mówi ze za powodzeniem japońskich przedsiębiorstw nie kryje się żaden cud, lecz przyczyna sukcesów jest po prostu sposób, w jaki traktują swoich pracowników. W Sony istnieją niewielkie różnice pomiędzy szeregowymi pracownikami a menedżerami. Wynika to w dużym stopniu z filozofii jej szefa. farma zawsze dąży do tego żeby, by traktować personel jak partnerów.

Podobna sytuacje znajdziemy w większości japońskich firm. Reprezentują oni demokratyczny styl kierowania.

Nieingerujący - przywódca pozostawia członkom grupy wolną rękę, sam stara się zachować dystans, pozostaje z boku, stara się nie podejmować decyzji.

Czy przywództwa można się nauczyć?

Według podejścia kwalifikacyjnego przywódca trzeba się narodzić natomiast według behawiorystów przywódców cechują pewne zachowania których można się nauczyć. Czyli, ze lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania.

Przywództwo transakcyjne dzieli przywódców na

• przywódców naturalnych- takich, którzy dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi

• przywódców ukształtowanych- co wzorce przywództwa postrzegali przez cale życie

• Przywódców kształcących się- niedawno zetknęli się ze wzorcami przywództwa

• Przywódców potencjalnych- nie zetknęli się jeszcze ze wzorcami przywództwa

Żadna z wyżej wymienionych koncepcji nie wyjaśnia jednak, dlaczego niektórzy ludzie odnoszą sukcesy: staja się liderami i jako liderzy osiągają powodzenie, a inni nie. Liderów od nie-liderow odróżnia w praktyce przede wszystkim obecność naśladowców, którzy podążają za tym pierwszym, a za drugim- nie.

Dobrym kierownikiem może być dużo ludzi, ale jest poziom mistrza i rzemieślnika. Sztuka w tym aby połączyć predyspozycje i naukę. Bo przywództwa można się nauczyć. Tylko jeżeli masz predyspozycje do bycia liderem to osiągniesz mistrzostwo, jak nie- będziesz tylko bardzo dobrym rzemieślnikiem.

Przywództwo transakcyjne- koncepcja podkreślająca ciągłą wymianę pomiędzy liderem a uczestnikami grupy. Przywódca tego typu jest graczem reagującym na oczekiwania zespołu.

Lider transakcyjny- dąży do osiągnięcia maksymalnej efektywności używając kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu. Instrumentalnie traktują strukturę organizacyjna. Efektywny lider transakcyjny ciągle rozpoznaje, wywiera wpływy i spełnia zmieniające się oczekiwania podwładnych. Jest w ciągłym pogotowiu ponieważ umiejętność odczytywania oczekiwań jest podstawa jego przywództwa.

Przywództwo transformacyjne

• podtyp przywództwa transakcyjnego, opierające się na szczególnej wymianie, zakładającej pełne zaangażowanie lidera i uczestników grupy w realizacje jego wizji.

• Jest procesem w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazywana przez charyzmatyczna osobę, w celu uzyskania innowacyjnosci, komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji.

Przywódca transformacyjny- pojawia się w momencie zagrożenia, poszukuje nowych szans i stara się przetransformować zagrożenia w okazje dzięki odpowiednio wcześnie podjętym działaniom. Skuteczny lider transformacyjny ma:

• Wizje (uwzględniająca interesy wszystkich uczestników organizacji)

• Strategie jej realizacji (uwzględniająca czynniki środowiska i cechy organizacji)

• Dostęp do zasobów i koalicje popierająca zmiany

• Zespól oddany sprawie

.Lider zapewnia wizje organizacji- rozumiana jako zamiar strategiczny, jest jedna z głównych podstaw zarządzania. Mobilizuje organizacje do podążania w jej kierunku i instytucjonalizuje proces zmian potrzebnych do jej realizacji.

Dlaczego przywódcy są potrzebni we współczesnych organizacjach? Jacy przywódcy są w nich potrzebni i kiedy?

Przedstaw sylwetki 2 wybitnych przywódców- menedżerów: autokraty i demokraty. Scharakteryzuj ich zachowania i wskaż uwarunkowania ich sukcesów/ niepowodzeń.

19.

Grupa społeczna- to dwie lub więcej osób, miedzy którymi istnieją bezpośrednie interakcje, które są niezbędne, gdyż grupa społeczna to osoby przekazujące sobie zarówno informacje jak i emocje. Jednostki te musza mieć wspólny cel, musza akceptować i realizować pewne wspólne wartości i normy. Własny system nagród i kar oraz własną strukturę (pomiar socjometryczny). To taki zbiór osób w którym istnieje społeczna struktura z wyraźnie zaznaczającą się osoba przywódcy. Podstawowymi rodzajami grup wyróżnianymi w organizacjach są grupy formalne i nieformalne.

Cechy dojrzałych grup

W miarę dojrzewania grup i przechodzenia poszczególnych faz rozwoju przybierają one cztery charakterystyczne cechy: strukturę ról, normy, spoistość i przywództwo nieformalne.

1. Struktura ról

Rola- sposób wnoszenia przez daną osobę wkładu w osiągnięcie celów grupy; obejmuje rolę specjalisty od zadania i rolę socjoemocjonalną.

Struktura roli- zestaw określonych ról i stosunków pomiędzy nimi, zdefiniowanych i zaakceptowanych przez członków grupy.

Każda jednostka w grupie ma swoje miejsce — albo rolę do odegrania, przez co przyczynia się do osiągania celów grupy. Niektórzy ludzie są np. przywódcami, niektórzy wykonują tylko pracę, inni wreszcie wchodzą w interakcje z innymi grupami. Osoba, która odgrywa rolę specjalisty od zadania koncentruje się na doprowadzeniu do realizacji zadania grupy; członek grupy odgrywający role socjoemocjonalną dostarcza społecznego i emocjonalnego wsparcia innym członkom grupy. Niewielu ludzi (zazwyczaj są to przywódcy), wykonuje obie role: niektórzy zaś nie są w stanie odegrać ani jednej, ani drugiej.

niejasność roli

Powstaje wówczas, gdy niejasna jest rola wysyłana, a jednostka nie wie czego się od niej oczekuje.

konflikt ról

Zachodzi wtedy, gdy przekazy i sygnały dotyczące roli wysyłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają.

przeciążenie roli

Następuje wtedy, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby.

Typy grup

1. Grupa formalna- grupa stworzona przez organizacje, do realizacji konkretnych zadań.

• grupa funkcjonalna

Grupa stworzona przez organizację dla osiągnięcia pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym. Grupa funkcjonalna istnieje nadal również po osiągnięciu swoich bieżących celów. Przykład: wydział marketingu dąży do zaplanowania skutecznych kampanii reklamowych, zwiększenia sprzedaży, prowadzi sklepowe akcje promocyjne i wypracowuje niepowtarzalną osobowość firmy.

• grupa zadaniowa

Grupa powołana przez organizację dla realizacji względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym. Większość komitetów i zespołów zadaniowych to grupy zadaniowe. Organizacja określa, z którą grupą dany pracownik ma pracować, i przypisuje jej stosunkowo wąski zestaw celów, takich jak opracowanie nowego wyrobu lub ocena proponowanej procedury rozpatrywania skarg. Horyzont czasowy osiągnięcia tych celów jest bądź to określony (komitet może np. mieć zadanie przygotowania zaleceń w ciągu 60 dni), bądź też domyślny (zespół projektowy rozwiąże się po opracowaniu nowego produktu). Na przykład. Ford Motor Co. wykorzystał zespół zadaniowy do zaprojektowania swojego modelu Taurusa. Kiedy projektowanie zostało zakończone, zespół zadaniowy został rozwiązany.

• grupa autonomiczna

Grupa robocza o dużym stopniu samodzielności w zakresie wykonywanych zadań oraz funkcji poza wykonawczych, jak planowanie czy kontrola; liczy najczęściej od kilku do kilkunastu osób i jest kierowana przez oddolnie wybranego lidera; ponosi pełną odpowiedzialność za uzyskane wyniki.

Grupa nieformalna- siec stosunków międzyosobowych wyrosła na gruncie spontanicznych, nie kontrolowanych przez organizacje interakcji miedzy pracownikami. Motywacja powstania takiej grupy jest potrzeba afiliacji, uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy.

Subkultury wyrastają na gruncie wspólnych doświadczeń, przyjętych wartości i uznanych norm w małych grupach. Dostarczają uczestnikom organizacji wzorów postępowania, nie zawsze zgodnych z celami i normami organizacji. Przy pomocy kar i nagród, sankcji społecznych, kontrolują i oddziałują na zachowania swoich członków. Narzucają swoim członkom postawę konformistyczna i zmuszają do zachowań zgodnych z oczekiwaniami grupy, nawet gdy nie odpowiada to przekonaniom jednostki. Grupy są wszechobecna częścią życia organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy. Wykształcają się one zarówno wewnątrz, jak i poza normalnymi strukturalnymi granicami organizacji.

Po raz pierwszy grupy nieformalne w organizacji zostały zauważone przez badaczy na czele z E. Mayo. Badania Mayo skoncentrowały się na odkrytych przez niego grupach nieformalnych i szeroko rozumianej nieformalnej organizacji. Wnioski Mayo obaliły taylorowską koncepcję, traktującą pracowników jako tryby wielkiej zdehumanizowanej maszyny, będące tylko środkiem do uzyskiwania korzyści materialnych, pracodawcy. Mayo po raz pierwszy, określił pracownika jako istotę społeczną.

Od czego zależy efektywność grup i wpływ na poszczególnych uczestników?

1. Grupa ma większy wpływ na uczestników i zwiększa swoją efektywność, gdy zaspokaja potrzeby społeczne swoich członków. Potrzeby społeczne (przynależności do grupy) wiążą się ze społeczną naturą człowieka i przejawiają w poszukiwaniu pozytywnej więzi z innymi ludźmi. Ludzie angażują się uczuciowo w życiu społecznym — odczuwają przyjaźń, miłość, niechęć, wrogość, zazdrość itd. Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania nowego typu kontaktów społecznych. Ludzie czują się pracownikami danej firmy, członkami grupy pracowniczej i grupy zawodowej, uczestnikami subkultury pracowniczej (np. grupa kolegów--robotników, grupa inżynierów). Nie zaspokojenie różnorodnych potrzeb człowieka prowadzi często do przekształcania się ”pozytywnych” grup nieformalnych w siłę destrukcyjną organizacji.

Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale ( czyli im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej której jest członkiem, roli organizacyjnej jaka pełni) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych. Wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cecha jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych

Zalety i wady wspólnego rozwiązywania problemów.

Zgodnie z powszechnym przekonaniem, podejmowanie decyzji przez grupę służyć może — poprzez rozszerzenie zbioru rozpatrywanych wariantów oraz wnikliwą, wszechstronną, dokonaną przy współudziale wielu osób, ocenę skutków tych wariantów —poprawie jakości decyzji. Subiektywne nastawienie i ewen­tualne błędy, będące „dziełem" decydenta, mogą być dostrzeżone i wyelimino­wane przez grupę. Tym samym decyzja, w której podjęciu uczestniczyła grupa (zbiorowy decydent) może mieć walory nieosiągalne wtedy, gdy we wszystkich fazach procesu decyzyjnego uczestniczy tylko jednostka.

Nie zawsze jest czas na konsultatywny styl zarządzania. W sytuacji kryzysowej nie przebiera się w środkach. Czasem nie ma czasu na informowanie każdego z pracowników o zaistniałej sytuacji i pytanie go o zdanie.

Jedni menedżerowie otaczają się ludźmi gorszymi od siebie, żeby im nikt nie zaszkodził a drudzy lepszymi. Ten drugi typ jest dużo lepszy, bo im lepsi ludzie wokół managera, tym bardziej efektywny i kreatywny zespól. A manager korzystając z pomysłów teamu przeskakuje barierę której sam nigdy by nie pokonał i rozwija się dalej z korzyścią dla firmy.

Korzyści grupowego podejmowania decyzji

• Gromadzenie większej ilości informacji- zgodnie ze starym powiedzeniem: co dwie głowy, to nie jedna.

• Powstawanie większej ilości wariantów. W grupie reprezentowane są różne poziomy wykształcenia, doświadczenia zawodowego i różne punkty widzenia. W części na skutek owego szerszego zakresu informacji grupy na ogół mogą zidentyfikować i ocenić większą liczbę rozwiązań niż jedna osoba.

• Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji.

• Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się.

Wady grupowego podejmowania decyzji

• Czasochłonność i — co za tym idzie — konieczność poniesienia wyższych kosztów. Dłuższy czas bierze się z interakcji i dyskusji pomiędzy członkami grupy.

• Decyzje grupowe mogą również stanowić niepożądany kompromis. Czasami jednostka na tyle silnie dominuje w procesie grupowym, że uniemożliwia pełne zaangażowanie innych członków grupy. Owa dominacja może wynikać z żądzy władzy lub z naturalnych cech osobowości. Problem w tym, że to, co pojawia się rzekomo jako decyzja grupowa, może faktycznie być decyzją jednoosobową.

• Paradoks demokracji. Poprzez użycie procedury głosowania i zastosowanie jako kryterium wyboru woli większości, metoda ta — w skrajnych przypadkach — prowadzić może do wyboru irracjonalnego wariantu działania. Należy być świadomym trudności i komplikacji występujących w trakcie uzgadniania poglądów wewnątrz grupy. Chodzi o te wszystkie zjawiska, które towarzyszą „przejściu" od indywidualnych preferencji członków grupy do preferencji grupowych, czyli tych, którymi kieruje się grupa jako całość podejmując decyzję.

• Powszechnie obserwowanym fenomenem jest zjawisko przesunięciu ryzyka w procesie podejmowania decyzji przez grupę. Jest to zaprzeczenie wskazań intuicji, która nakazuje oczekiwać podejmowania przez grupę decyzji przemyś­lanych i wyważonych, zbliżonych ze względu na poziom ryzyka do średniego poziomu ryzyka w grupie. Otóż okazuje się, że grupa — bez względu na indywidualne charakterystyki osób wchodzących w jej skład — jako całość podejmuje decyzje o wyższym od średniego poziomie ryzyku.

• Syndrom Grupowego Myśleniu (Syndrom GM). Konieczność podjęcia decyzji przez grupę w tzw. trudnej sytuacji decyzyjnej (niepewność, presja czasu, poczucie odpowiedzialności) owocuje wystąpieniem całej sekwencji zniekształceń i deformacji procesu decyzyjnego. W szczególnych warunkach, gdy grupa musi podjąć decyzję w sytuacji niepewności, a równocześnie — świadoma jest odpowiedzialności, jaką poniesie za dokonanie wyboru, członkowie grupy starają się podtrzymać wspólnie wypracowaną koncepcję. Wypowiadanie przez członków grupy jedynie pozytywnych opinii, co do opracowanej wstępnie koncepcji prowadzić może do wystąpienia iluzji jednomyślności, ta zaś — do szantażu nielojalności. Tłumienie informacji niezgodnych ze wstępnie przyjętą koncepcją, z obawy o sprowokowanie oskarżenia o nielojalność, prowadzi z kolei do „wygaszania" wszelkich uwag i komentarzy niezgodnych z tą koncepcją, czyli do uruchomienia mechanizmu autocenzury. Efektem autocenzury jest nie tylko ograniczenie zdolności pobierania informacji, czyli odrzucenie ewentualnych sygnałów o niebezpieczeństwie i błędach wynikających z przyjętego obrazu sytuacji, ale — w następstwie tego — dalsze upraszczanie obrazu sytuacji. Gdy sytuacja decyzyjna jawi się jako dwubiegunowa, naturalnym skutkiem jest ograniczenie liczby wariantów postępowania, czyli zgłaszanych pomysłów rozwiązań. Stąd już tylko krok do utraty krytycyzmu, co do waloru moralnego projektowanych działań. W końcowym efekcie tego „samonapędzającego" się procesu pojawia się iluzja niezwyciężoności grupy, która dokonała wyboru. Taki oto jest skutek filtrowania informacji przez grupę, którego następstwem jest podjęcie i wdrożenie decyzji irracjonalnej.

Jednym z najlepszych udokumentowanych przykładów myślenia grupowego była katastrofa promu kosmicznego „Challenger". W toku przygotowań do wystrzelenia wahadłowca w NASA pojawiły się liczne problemy i wątpliwości. Na każdym etapie jednak podejmujący decyzje twierdzili, że nie ma podstaw do opóźnienia startu i że wszystko pójdzie dobrze. Zaraz po starcie w dniu 28 stycznia 1986 r. wahadłowiec eksplodował, a siedmioosobowa załoga poniosła śmierć.

Together Everyone Achieves More - TEAM

Zespól to zwarta grupa ludzi, którzy wykonują specyficzne funkcje i są ze sobą związani tak, ze każda osoba potrzebuje innych, aby moc spełnić swoje zadania. Maja wspólne cele i potrzebują siebie nawzajem do ich realizacji. Zespól jest wówczas zespołem gdy sam siebie uważa za zespól i gdy zmierza we wspólnym kierunku i gdy ma własne zespołowe sposoby działania.

Zespoły mogą być efektywne bądź nie. Te efektywne cechuje:

Dobra atmosfera, wzajemne zaufanie, życzliwość, brak konfliktów i powszechna chęć harmonijnej współpracy powoduje uczucie zadowolenia z przynależności do zespołu, umacniają więź z nim, zwiększają ogólny poziom zadowolenia z pracy, a tym samym sprzyjają wysokiej wydajności.

Zespół w organizacji to grupa pracowników funkcjonująca jako jednostka, często przy niewielkim nadzorze lub całkowitym jego braku, wykonująca funkcje organizacyjne.

Pierwsze formy zespołów stanowiły samodzielne grupy robocze i kółka jakości. Obecnie mówi się czasami o zespołach samokierujących się, zespołach międzyfunkcjonalnych lub zespołach wysokich osiągnięć. Organizacje tworzą zespoły z najrozmaitszych powodów. Przekazują szerszą odpowiedzialność za wykonanie zadań robotnikom, którzy faktycznie te zadania wykonują. Przekazują robotnikom również władzę, dając im więcej władzy formalnej i swobody podejmowania decyzji. Zespoły pozwalają organizacji wykorzystać wiedzę i mo­tywację zatrudnionych w niej pracowników. Ponadto umożliwiają organizacji ograniczenie biurokracji oraz wspieranie elastyczności i odpowiedzialności.

Zespół zadaniowy- w tym zespole funkcja koordynacji rozkłada się na kilka osób, z których każda dysponuje szczególnymi informacjami na temat koordynowanych grup. Po ukończeniu projektu członkowie zespołu zadaniowego powracają na swoje pierwotne stanowiska. Na przykład uczelnia dokonująca przeglądu wymagań potrzebnych do uzyskania poszczególnych stopni naukowych czy stanowisk może utworzyć zespól zadaniowy złożony z przedstawicieli wszystkich wydziałów, których dotkną zmiany. Wszyscy członkowie zespołu zachowują swoje regularne powiązania wydziałowe i normalne obowiązki, a jednocześnie pracują również w specjalnej grupie zadaniowej. Po uzgodnieniu nowych wymagań zespół zadaniowy ulega rozwiązaniu.

Cechy efektywnych zespołów

członkowie zespołów muszą:

• znać i rozumieć cel projektu,

• być zaangażowani w osiągnięcie celu,

• poznać siebie wzajemnie,

• mieć do siebie zaufanie,

• być lojalni,

• współpracować ze sobą i wspierać się nawzajem, szczególnie w kryzysie,

• być kreatywni — muszą wysuwać własne pomysły rozwiązań.

Zarządzanie partycypacyjne i zespołowe w teorii i praktyce. Teoria Z ; “koła jakości”, Ford lata 80te i Toyota

Teoria Z

Jest to przykład koncepcji adaptującej japoński styl zarządzania do warunków przedsiębiorstwa amerykańskiego. W. Ouchi definiuje i kontrastuje z sobą styl japoński (,,J”) i amerykański (,,A”), poszukuje modelu pośredniego, wykorzystującego japońskie doświadczenia i dającego się zastosować w przedsiębiorstwach USA.

Elementy tego modelu:

• System awansu ,,zygzakowatego”, umożliwiający pracownikowi zdobycie ogólnej i pełnej wiedzy o organizacji,

• Opracowanie filozofii organizacji, która byłaby angażująca i ważna dla wszystkich pracowników,

• Projektowanie struktury organizacyjnej ułatwiającej i wymuszającej społeczną komunikację, współpracę oraz kontakt kierownictwa ze związkami zawodowymi

• Długo terminowe zatrudnienie,

• Powolna ocena i awans,

• Wielo zawodowe ścieżki kariery,

• Kombinacje ukrytego i wyraźnego systemu sterowania i kontroli,

• Wspólne, partycypacyjne podejmowanie decyzji przy indywidualnej odpowiedzialności, troska o pracowników.

Koła jakości- ???

System Produkcyjny Toyoty.

Systemy na czas, Kaizen i Jidoka podlegały ustawicznym przeobrażeniom i modyfikacjom. W procesie prób i błędów opracowano spójny model systemu produkcyjnego, który wdrożony został we wszystkich fabrykach Toyoty, także w zakładach produkujących części i materiały produkcyjne.

System ten nazwano Systemem Produkcyjnym Toyoty (Toyota Production System - TPS). Jego zasady głoszą:

• Należy zmniejszać wielkość produkcji, dążyć do jej elastyczności

• Należy stale kontrolować miejsce i czas zastosowania części wymaganych w produkcji.

• Ustawienie maszyn powinno zostać podporządkowane zasadzie ułatwiania pracy ludziom, nie należy kierować się ich pokrewnymi funkcjami.

Obecnie TPS znany jest w całym przemyśle motoryzacyjnym i używany przez firmy nie tylko z tej branży. Zawiera wiele koncepcji znajdujących powszechne uznanie - koncepcji, których podwaliny położyli założyciele koncernu Toyoty.

Doświadczenia koncernu Forda- lata osiemdziesiąte; program rozwijający kreatywne umiejętności pracowników. (Artykuł ,,Kreatywność w firmie”;Aleksander Łamek; BizReporter)

Czynnikiem motywującym do wdrożenia tego programu były kłopoty koncernu, którego straty sięgały 1,5 mld dolarów rocznie, co plasowało Forda na drugim miejscu pod względem wysokości strat rocznych wśród wszystkich korporacji amerykańskich. Ceny akcji spadały, a klienci byli coraz bardziej niezadowoleni z produktów koncernu. Dodatkowo na amerykański rynek coraz agresywniej wkraczali producenci japońscy. Dlatego władze koncernu zdecydowały się na podjęcie działań mających na celu przywrócenie rentowności oraz rynkowej pozycji przez Forda.

Pierwszym krokiem do polepszenia systemu produkcji w Fordzie było zaangażowanie pracowników w proces jego ożywiania i ulepszania. W firmie odkryto, że najlepszym sposobem zebrania pomysłów od pracowników było organizowanie zebrań w grupach, nazwanych zespołami twórczego zaangażowania, które spotykały się regularnie na dyskusjach o poprawie warunków pracy, procesu wytwarzania i systemu komunikacji wewnątrz zakładów. Zespoły te powstawały u Forda dosyć wolno. Jednak ostatecznie prawie dwie trzecie pracowników zaangażowało się w różne formy zebrań i narad dotyczących jakości produkcji, dzieląc się swoimi pomysłami.

W latach osiemdziesiątych Ford dysponował siedemdziesięcioma fabrykami oraz mnóstwem biur i agend rozsianych po całych Stanach. W niektórych zakładach pracowało blisko cztery tysiące ludzi. W kierownictwie firmy zdano sobie sprawę, że w takiej sytuacji trudno krzewić nowe idee i liczyć na to, że natychmiast się wszędzie przyjmą. Dlatego zdecydowano się na realizację ośmiostopniowego programu. Poniżej zostały przedstawione jego podstawowe założenia:

1. Ujawnienie księgowości. Zadaniem tego etapu jest zapoznanie pracowników z sytuacją ekonomiczną, opiniami klientów i powodami, dla których kierownictwo zwraca się do pracowników o pomoc. Należy przedstawić załodze wszystkie kłopoty i bariery do pokonania. W Fordzie polegało to na zapraszaniu na posiedzenia zarządu przedstawicieli związków zawodowych i pokazywaniu im danych finansowych. Dzięki temu kierownictwo udowodniło, że pragnie zainteresować pracowników przyszłością zakładów.

2. Formowanie grup sterowania. W każdym oddziale zorganizowano dziesięcioosobowe grupy - pięciu menedżerów i pięciu robotników - których zadaniem było nadzorowanie działań angażujących pracowników do dalszych etapów programu. Do tych grup dołączono jeszcze z czasem zarządzającego zakładem i przedstawiciela związków zawodowych.

3. Szukanie pomocy na zewnątrz. W celu zwiększenia skuteczności wdrażania programu twórczych zespołów, zaangażowano zewnętrznych ekspertów do spraw zachowań ludzkich i psychologii pracy. Grupy sterowania spotykały się z nimi dwa razy w miesiącu.

4. Szukanie miejsc eksperymentalnych. Na początek wdrażania programu wyznaczono cztery zakłady pilotażowe. W każdym z nich około dwustu ochotników sformułowało zespoły twórczego zaangażowania.

5. Nagłośnienie tych projektów. Po utworzeniu zespołów pilotażowych przystąpiono do rozgłoszenia wśród lokalnych menedżerów i pracowników, że przygotowuje się eksperyment, w którym uczestniczenie nie będzie ani nagradzane ani karane. Miało to na celu wykazanie czy robotnicy lubią swoją pracę, czy nie. W Fordzie zastosowano metodę informacji w gazetkach związkowych i biuletynach wewnątrzzakładowych.

6. Aktywizacja grup sterowania. Jest to najważniejszy punkt całego programu. Na początek grupy pilotażowe powinny przedstawić kilka wybranych problemów do rozwiązania, niezbyt trudnych, i przedyskutować je. W każdej grupie powinna znaleźć się osoba potrafiąca nawiązywać kontakty z ludźmi, energiczna i potrafiąca dobrze pracować na co dzień. W Fordzie takimi osobami - ułatwiającymi dyskusje w zespołach - były kobiety. Osoby te powinny być szkolone przez zatrudnionych konsultantów, ekspertów lub pracowników naukowych z uczelni.Grupy pilotażowe należy zachęcać do częstych spotkań - przynajmniej raz na tydzień. Dyskutować powinno się w sposób maksymalnie szczery i pozbawiony biurokratycznych zapisów.

7. Obserwowanie i wyciąganie wniosków. Gdy zespoły ruszą do akcji, należy obserwować efekty ich działania. Trzeba zdawać sobie sprawę, że efekty w postaci poprawy jakości pracy nie pojawią się od razu.

8. Nagłośnienie pomysłów. Należy nagłośnić eksperyment i poinformować o jego skutkach jak największą liczbę menedżerów i działaczy związków zawodowych. Same osoby pracujące w zespołach również będą mówić o swoich sukcesach, co powinno przyczynić się do wzrostu zainteresowania tym projektem. W Fordzie menedżerowie jeździli z jednej fabryki do drugiej i opowiadali o nowych metodach pracy zespołowej.

Nancy Badore, jedna z osób, które wdrażały program twórczego zaangażowania zaobserwowała, że "nagle ludzie zaczęli zgłaszać mnóstwo propozycji do załatwienia od razu, spędzali sporo czasu na omawianiu spraw kłopotliwych, rezygnowali z przerw na obiad. Zjawiali się w zakładach byli pracownicy i sugerowali różne zmiany. Inni jeszcze zostawali po godzinach, albo tak ustawiali sobie zmiany w pracy, żeby móc uczestniczyć w spotkaniach zespołów problemowych."

Ważną sprawą dla zespołów twórczego zaangażowania był sposób informowania zwierzchników o nowych pomysłach. Również sami zwierzchnicy powinni chcieć wysłuchać pracowników. W przypadku gdy zwierzchnik nie zgadza się na propozycje zespołu, powinien sensownie uzasadnić swoje stanowisko, tak aby nie zniechęcić pracowników do zgłaszania nowych pomysłów. W Fordzie początkowo nie było oficjalnego programu wspomagającego dla menedżerów, którzy musieli rozpatrywać pomysły zespołów twórczego zaangażowania. Później koncern zorganizował szkolenia dla menedżerów, by nauczyć ich aktywnego udziału w procesach innowacyjnych.

W miarę czasu do programu zespołów twórczego zaangażowania zaczęło przystępować coraz więcej pracowników. Niektórzy z nich byli członkami nawet kilkunastu zespołów na raz. Jedne zespoły tworzyły się na pół godziny, inne działały ponad rok. Oprócz zmian w jakości, jeszcze większe korzyści z wprowadzenia programu twórczego zaangażowania przyniosły zmiany postaw psychicznych robotników. Po dwóch latach, od momentu rozpoczęcia programu, przeprowadzono ankietę wśród siedmiuset czterdziestu ośmiu robotników, pytając ich o wrażenia z pracy. Około osiemdziesiąt dwa procent ankietowanych stwierdziło, że odczuwa satysfakcję, że pracuje u Forda. Tymczasem przed wdrożeniem programu podobnego zdania było tylko pięćdziesiąt osiem procent pracowników.

17. STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Co to jest struktura organizacji i jakie są jej funkcje?

Definicja

Struktura organizacyjna- 1. układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość;

2. zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różnorodne elementy, a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji (H. Mintzberg). Przykładowe struktury: a. formalna- określona w dokumentach organizacyjnych; b. rzeczywista- faktycznie istniejące elementy i więzi formalne, nieformalne i niesformalizowane.

Elementy struktury organizacyjnej

Elementarną częścią jest stanowisko organizacyjne np. a) stanowiska kierownicze (kierow­nik biura, kierownik pracowni, kierownik zespołu, kierownik finansowo-administracyjny), b) podporządkowane im stanowiska wykonawcze, (projektant, kreślarz, technik kreślarski, księgowy, archiwista, referent administracyjny) c) stanowiska sztabowe ( zadaniem tego rodzaju stanowisk jest pomoc w podejmowaniu decyzji kierowniczych — zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie ekspertyz, opracowywanie wariantów decyzji, sugerowanie wyboru).

Należy podkreślić, że stanowisk organizacyjnych nie można utożsamiać z osobami aktualnie je zajmującymi. Panie: Kowalska i Kozłowska mogą przestać pracować w biurze, ale pozostaną i muszą zostać obsadzone dwa stanowiska księgowych. Wymaga tego ustalony formalnie porządek organizacyjny zapisany w księdze obsługi biura. Nie znaczy to wcale, że konkretni ludzie — ich cele, potrzeby, interesy, postawy, kwalifikacje itd. — nie mają wpływu na strukturę organizacyjną. Te zależności są wzajemne.

Stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwład­nych. Jest nią np. zespół projektowy, w którym pod jednym kierownictwem pracują projektanci, technicy i kreślarze. Jednostka organizacyjna to większa część, złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz „ich" komórek, np. kierownikowi pracowni konstrukcyjnej podlega czterech kierowników zespołów wraz z personelem.

Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki, podporządkowane dyrektorowi naczel­nemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi np. pion finansowo-księgowy podległy głównemu księgowemu; pion administracyjny, podporządkowany kierownikowi administracyjnemu.

Niektóre organizacje rozwijają terenowe jednostki organizacyjne, znajdujące się poza siedzibą dyrekcji.

Jednostki organizacyjne podzielić można ze względu na wagę przy­pisanych im zadań. Te, które realizują funkcje podstawowe — zadania związane z misją i głównymi celami organizacji — są jednostkami pod­stawowymi. W przedsiębiorstwie przemysłowym są nimi komórki pro­dukcyjne, a w przypadku firm projektowych — pion projektowania. Funkcje po­mocnicze polegają na obsłudze funkcji podstawowych. Zaliczamy do nich m.in. finansowanie (ale nie np. w banku, gdzie jest to funkcja pod­stawowa), obsługę finansowo-księgową, zaopatrzenie, administrację, kadry, płace.

Funkcje struktury organizacyjnej

Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań, wynikających ze strategii i technologii procesów wykonawczych, z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy.

Efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględ­niać wiele wymogów. Powinna:

— stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych),

— regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów,

— umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracow­ników,

— wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana,

— uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,

— zapewnić efektywną realizację celów organizacji.

Te funkcje stanowią zarazem zestaw ogólnych kryteriów, jakimi należy się posługiwać przy ocenie istniejącej struktury lub przygotowywanych wariantów przeprojektowania. Wielość funkcji pozwala zdać sobie sprawę z tego, że projektowanie struktur jest zadaniem skomplikowanym.

Czy hierarchia jest synonimem struktury?

Hierarchii nie można utożsamiać ze strukturą. Hierarchia jest to układ podległości stanowisk i jednostek organizacyjnych; złożona z kolejnych szczebli drabina stanowisk kierowniczych od najniższych, którym podporządkowane są jedynie stanowiska wykonawcze, przez pośrednie, obejmujące kilka wyodrębnionych stanowisk, aż do dyrektora naczelnego, któremu podlegają wszyscy i wszystko w organizacji. Na hierarchię składają się więc elementy organizacji i więzi pionowe, natomiast struktura zawiera również więzi poziome. Można powiedzieć, że hierarchia jest częścią struktury. Hierarchia uwzględnia tylko piony organizacyjne wyróżnione według funkcji, natomiast struktura (np. struktura macierzowa) bierze również pod uwagę układ poziomy.

Scharakteryzuj podstawowe rodzaje specjalizacji (grupowania czynności), wskazując zalety i wady poszczególnych rozwiązań.

Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. Osiemnastowieczny ekonomista Adam Smith opisywał sposób wykorzystywania podziału pracy do poprawy wydajności w fabryce szpilek.

W bliższych nam czasach najlepszym przykładem wpływu specjalizacji na wydajność jest taśma montażowa w fabryce samochodów, wprowadzona przez Henry Forda .Specjalizacja stanowisk pracy jest normalną konsekwencją wzrostu organizacji. Na przykład, kiedy Walt Disney założył swoją firmę, robił wszystko sam — projektował filmy i sam wykonywał klisze kreskówek, by je samemu potem sprzedawać do kin. W miarę rozrastania się firmy musiał zatrudniać ludzi do wykonywania tych funkcji. Ze wzrostem firmy narastała też specjalizacja. Na przykład rysownik pracujący przy animacji filmów Disneya może się specjalizować w rysowaniu tylko jednej postaci.

specjalizacja

1. w wymiarze poziomym, wyrażonym liczbą i róż­nicowaniem zadań wykonywanych przez pracownika (specjalizacja horyzontalna)

2. w wymiarze pionowym, charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować treść i sposób pracy

Wąska specjalizacja horyzontalna oznacza przydzielenie danemu stanowisku niewielu zadań, a w ekstremalnych przypadkach nawet pojedynczych czynności, np. na wydziale konfekcjonowania kremów w przedsiębiorstwie produkującym kosmetyki jeden z pracowników dostarcza plastykowe opakowania, drugi umieszcza je na taśmie itp. Wąska specjalizacja pozioma prowadzi zazwyczaj do ograniczenia swobody pracowników co do wyboru metod i treści pracy. Wymaga się dokładnej znajomości określonego i tylko tego zadania oraz wprawy w jego wykonaniu, bez zwiększania kwalifikacji ogólnych.

Szeroka specjalizacja horyzontalna oznacza przydzielenie stanowisku szero­kiej gamy różnorodnych zadań, których realizacja wymaga wielu umiejętności na wysokim poziomie. Najlepszym przykładem są wysokie stanowiska kierow­nicze, w opisie których znajdujemy długą listę zadań lub — częściej — zarysowane jedynie ogólne obszary aktywności i odpowiedzialności. Zarówno treść działań zarządczych, jak i sposób działania, nie są narzucone, kształtuje je osoba zajmująca stanowisko w relacjach ze współpracownikami, podwładnymi, osobami z zewnątrz.

Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści

1. robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę

2. skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Jeśli pracownicy wykonują kilka różnych zadań, zakończenie jednego i podjęcie drugiego może powodować pewną stratę czasu

3. im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspec­jalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał

4. w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspec­jalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata.

Choć mówiąc o specjalizacji myślimy na ogół w kategoriach stanowisk wykonawczych, wiele organizacji rozszerzyło podstawowe elementy specjalizacji na pracowników kierowniczych i fachowych.

Jednocześnie specjalizacja może mieć ujemne skutki:

1. wykonywanie wysoce wyspecjalizowanej pracy wpływa na znużenie i niezadowolenie pracownika.

2. czasami może się okazać, że specjalizacja nie przynosi oczekiwanych korzyści. Na przykład analiza przeprowadzona w Maytag Corporation wykazała, że czas potrzebny na przesuwanie produkcji w toku od jednego robotnika do drugiego jest dłuższy niż czas, jakiego potrzebowałyby te same osoby na przejście od jednego stanowiska do drugiego.

Choć zatem pewien zakres specjalizacji jest niezbędny w każdej organizacji, z wyjątkiem może najmniejszych, nie należy jednak z. tym przesadzać, bo mogą się pojawić skutki negatywne. Menedżer musi być wyczulony na sytuacje, w których należy unikać nadmiernej specjalizacji.

Alternatywy dla specjalizacji

a) rotacja między stanowiskami pracy

Rotacja zakłada systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska do drugiego.

Stanowiska pracy nie ulegają zmianie; to pracownicy przechodzą od jednego do drugiego. Niestety właśnie z tego powodu rotacja nie przyniosła zbyt dobrych wyników w postaci wzrostu motywacji lub zadowolenia pracowników. Prace nadające się do rotacji są stosunkowo standardowe i rutynowe. Współcześnie jest on najczęściej wykorzystywany jedynie w szkoleniu pracowników, jako środek podnoszenia kwalifikacji i elastyczności pracowników.

b) rozszerzenie stanowiska pracy

Rozszezrenie zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.

c) wzbogacenie stanowiska pracy

Przez wzbogacenie stanowiska pracy próbuje się zwiększyć zarówno liczbę zadań wykonywanych przez robotnika, jak i jego wpływ na wykonywaną pracę. W tym celu menedżerowie usuwają pewne elementy kontroli danego stanowiska pracy, powierzają pracownikom większe kompetencje decyzyjne i kształtują pracę w ramach pełnych, naturalnych jednostek. Innym elementem wzbo­gacenia stanowiska pracy jest ciągłe powierzanie pracownikowi nowych, ambitnych zadań, co otwiera przed nim nowe możliwości wzrostu i awansu.

d) podejście od strony cech stanowiska

Polega na diagnozowaniu stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach:

1. Różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na stanowisku.

2. Identyfikowalność zadań, zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy.

3. Znaczenie zadania: odczuwana waga zadania.

4. Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy.

5. Sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań.

Pięć głównych wymiarów stanowiska pracy może mieć wpływ na stan psychiczny pracownika. Poprzez uwzględnienie tych wymiarów można zwiększyć motywację, poprawić wyniki, zadowo­lenie, zmniejszyć absencję i fluktuację.

5. zespoły robocze

Innym alternatywnym rozwiązaniem są zespoły robocze. W takim układzie grupie robotników powierza się odpowiedzialność za zaprojek­towanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany na wzajemnie ze sobą powiązanych stanowiskach.

Pewnym rodzajem specjalizacji jest grupowanie czynności (stanowisk), ponieważ jest to specjalizacja określonej jednostki organizacyjnej, pionu.

W teorii wymienia się następujące kryteria (zasady) grupowania:

1) wiedza i umiejętności, będące, na przykład, podstawą tworzenia oddziału anestezjologii, chirurgii, chorób wewnętrznych w szpitalu;

2) przebieg procesu pracy — przykładowo: podstawa wyodrębnienia w fabryce obuwia wydziału produkcji chemicznej (tłoczenie spodów), szwalni (krojenie skóry, szycie cholewek), wydziału opracowania i montażu (kom­pletowanie elementów, przyklejanie cholewki do spodu);

3) funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, będące zasadą grupo­wania stanowisk w działy: badawczo-rozwojowy, produkcji, sprzedaży, zaopat­rzenia, planowania, finansowo-księgowy;

4) czas pracy — podstawa łączenia zadań i ich wykonawców w zmiany:

ranną, popołudniową i nocną (w supermarkecie);

5) produkt, będący, na przykład, kryterium wyodrębnienia wydziału produk­cji proszków, wydziału produkcji płynów i wydziału kosmetyki kolorowej w zakładach chemii gospodarczej i kosmetyków;

6) klient; ze względu na to kryterium utworzono w banku X wydział kredytów dla jednostek gospodarczych i wydział kredytów dla gospodarstw domowych;

7) rynek lub region działania; w jednym z przedsiębiorstw budowlanych podstawa wyodrębnienia pionu budów zagranicznych, a w nim oddziałów:

Europy Południowo-Zachodniej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej.

Zastosowanie kryteriów 4, 5, 6, 7, zwanych często rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do stworzenia jednostek organizacyjnych, które mogą działać względnie niezależnie od siebie. Przy użyciu kryteriów 1, 2, 3, zwanych funkcjonalnymi lub kooperacyjnymi, powstają jednostki organizacyjne, które są znacznie bardziej uzależnione od siebie, które muszą ze sobą ściśle i na bieżąco współpracować.

Przedstaw główne typy struktur organizacyjnych ilustrując wypowiedź przykładami z praktyki konkretnych organizacji.

Struktury smukłe i płaskie

Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętością kierowania i wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa modelowe, przeciwstawne sobie typy struktur: smukłe i płaskie.

W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. W strukturze płaskiej wszystkie te charak­terystyki kształtują się odwrotnie: jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania.

Zaletami struktur smukłych są:

a) stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika,

b) zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, instruowanie, konsul­towanie,

c) stworzenie drogi awansu pionowego.

Do wad struktur smukłych zalicza się:

a) długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie,

b) duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźninia informacji.

W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdy jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie samokontroli.

Przykład: wiele organizacji, w tym IBM i General Electric, przechodzi współcześnie do struktur spłaszczonych, by w ten sposób uzyskać poprawę komunikacji i elastyczności.

Struktury scentralizowane i zdecentralizowane

Przyjęcie stopnia scentralizowania za kryterium typologii struktur organizacyjnych pozwala na wyróżnienie struktur scentralizowanych i zdecentralizowanych. Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii, natomiast jest zdecentralizowana, gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli.

Przykład: scentralizowane- ministerstwa, zdecentralizowane- firmy sprzedaży bezpośredniej- Oriflame, Avon itp.

Struktury sformalizowane i niesformalizowane

W strukturach sformalizowanych, pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów.

W strukturach niesformalizowanych, na przykład utworzonej ad hoc grupie zadaniowej, koordynację osiąga się za pomocą, działań niepisanych: nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.

Przykład: sformalizowane- Urząd Skarbowy Pruszków, niesformalizowane- agencja reklamowa, biura projektów.

Struktury proste i złożone

Ta klasyfikacja struktur organizacyjnych oparta jest na kryterium stopnia zróżnicowania części organizacji. Stosując je, dzielimy struktury na proste, czyli zróżnicowane w niewielkim stopniu, i złożone, zawierające stosunkowo dużo różnorodnych elementów.

trzy aspekty (wymiary) zróżnicowania:

— zróżnicowanie poziome (horyzontalne), ilustrujące podział pracy w organizacji; jest ono mierzone liczbą specjalności zawodowych, także długością okresu zdobywania kwalifikacji;

— zróżnicowanie pionowe (wertykalne), dotyczące podziału władzy i wyrażane liczbą szczebli zarządzania;

— zróżnicowanie przestrzenne (rozproszone), mówiące o fizycznej odległości między poszczególnymi częściami organizacji.

Trzeba podkreślić, że nie zawsze następuje wzrost zróżnicowania we wszystkich trzech aspektach.

W strukturze prostej mamy z reguły do czynienia z centralizacją i wykorzystaniem bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych. Rzadko pojawiają się problemy z przepływem informacji i decyzji. Łatwo ujawniają się konflikty, które są zwykle rozwiązywane poprzez odwoływanie się kierowników do ich autorytetu formalnego.

W strukturach złożonych zarządzanie jest dużo trudniejsze. Konieczne staje się umiejętne stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyż liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują różnorodne działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych itd.

Przykład: prosta- mała firma informatyczna Ornak; złożona- spółdzielnia mieszkaniowa ,,Politechnika”

Struktury liniowe, liniowo-sztabowe i funkcjonalne

Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest faylowska zasada jedności rozkazodawstwa w myśl, której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Tylko od niego otrzymuje polecenia, które obowiązany jest wykonać. Przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji. Kontakty podwładnych z pracownikami innych komórek organizacyjnych lub z kierownikami wyższych szczebli nie mogą następować z pominięciem stanowiska bezpośredniego przełożonego. Jest on pierwszym elementem tzw. drogi służbowej. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne.

Zaletami struktur liniowych są:

— prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych.

— jasno określona władza i odpowiedzialność,

— stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzek­wowania ich realizacji.

Główna ich wadą jest natomiast brak możliwości pogłębienia specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania dana komórką lub jednostką organizacyjna. Wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadowalających, a w niektórych przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudnienia na stanowiskach kierow­niczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specjalizacji, mających zarazem talent menedżerski.

Należy zaznaczyć, że czysty typ liniowy, ze względu na postępującą specjalizację, praktycznie nie występuje. Można jednak liniowymi nazwać struktury, w których dominuje więź służbowa, a sztab jest wykształcony w stopniu nieznacznym.

Ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy odpowiedzialny jest za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności roz­wiązywania nieuniknionych konfliktów.

Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. Możemy się spodzie­wać, że decyzje kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji (aspektu) zarządzania będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia:

a) nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego,

b) konfliktów kompetencyjnych między kierownikami.

c) manipulowania poleceniami przez podwładnych.

W strukturach liniowo-sztabowych dąży się do jednoczesnego korzystania z obu wspomnianych wyżej zasad, czyli jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania.

Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych zarządzaniem „ich" komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru.

Struktura liniowo-sztabowa powinna łączyć zalety obu poprzednich typów, a eliminować ich wady, zachować jedność rozkazodawstwa oraz jasny układ władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną do wspomagania procesów decyzyjnych. Podstawową wadą jest jednak w praktyce zbyt częste występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych.

Przykłady:

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli or­ganizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w poprzek" tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć) i funkcji. Każdy element macierzy — stanowisko lub jednostka organizacyjna — ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do przekazywania informacji i ko­ordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów wyróżnionych według funkcji).

Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,

- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

- większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia,

- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsię­wzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,

- usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych to:

- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,

- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kerowników przedsięwzięć,

- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,

- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,

- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki formalizacji.

Przykład:

Typy idealne struktur w teorii H. Mintzberga:

1. struktura prosta

Główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym mechanizmem koordynacji- bezpośredni nadzór kierowniczy. Cechy charakterystyczne: niski stopień specjalizacji i formalizacji, a wysoki scentralizowania, mały zakres szkolenia i stosowania formalnych planów i procedur kontrolnych, brak mechanizmów spajających. Sprzyjające czynniki sytuacyjne: młody wiek i niewielkie rozmiary organizacji, prosty system techniczny, proste dynamiczne a nawet wrogie otoczenie, silna potrzeba władzy u naczelnego kierownictwa. Przykłady: zakład szewski, piekarnia osiedlowa.

2. biurokracja maszynowa

Opiera się na standaryzowaniu procesu pracy, a główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich aktualizacją i kontrolowaniem. Cechy charakterystyczne: wysoki stopień standaryzacji i formalizacji, duże rozmiary jednostek wykonawczych, duża rola planowania i kontroli, nieliczne mechanizmy spajające, centralizacja pionowa. Właściwe zmienne warunkujące: zaawansowany wiek i duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, zewnętrzna kontrola organizacji, regulowany system techniczny oraz potrzeba władzy u specjalistów sztabowych w technostrukturze. Przykład: restauracja McDonald'a, poczta, urząd skarbowy.

3. biurokracja profesjonalna

Podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest standaryzacja umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który stanowią wysoce wyspecjalizowani pracownicy, wykonujący podstawowe zadania w organizacji. Cechy charakterystyczne: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duży zakres szkolenia i indoktrynacji, grupowanie na zasadzie funkcji, daleko posunięta decentralizacja decyzji. Parametry: złożone lecz stabilne otoczenie, złożony system techniczny. Przykłady: szpitale, szkoły uniwersytety. Profesjonaliści mają dużą swobodę co wyboru sposobu realizacji zadań, ponieważ działania regulowane są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych.

4. forma dywizjonalna

Kluczową rolę odgrywa kierownictwo poszczególnych działów, stosuje się standaryzację wyjść czyli wyników. Najważniejsze cechy: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja (szczebel kierownictwa oddziałów), duży zakres szkolenia linii średniej. Warunki: znaczne zróżnicowanie produktów i rynków, wielkie rozmiary i zaawansowany wiek organizacji, silna potrzeba władzy u poszczególnych kierowników dywizji. Przykład: IBM, General Motors, AT&T, Exxon.

5. adhockracja

Podstawowym środkiem koordynacji są wzajemne uzgodnienia. Istotną rolę odgrywa personel pomocniczy oraz rdzeń operacyjny. Cechy charakterystyczne: jednoczesne grupowanie na zasadzie rynku i funkcji, liczne mechanizmy spajające, niski stopień formalizacji, duży zakres szkolenia, przemieszanie ról wykonawczych, koordynacyjnych i pomocniczych. Warunki: złożone i dynamiczne otoczenie, skomplikowany i nieprogramowalny system techniczny, młody wiek i niewielkie rozmiary organizacji. Przykłady: instytut naukowo badawczy, agencja reklamowa, redakcja tygodnika.

Jakie czynniki wpływają na przyjęte w organizacji rozwiązania strukturalne?

Cztery grupy uwarunkowań

1. Wiek i wielkość organizacji. Nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych sprawdzających się w małych organizacjach- bezpośredniego komunikowania się i niskiego stopnia sformalizowania, na organizacje wielkie, w których takie ukształtowanie tych dwóch parametrów struktury spowoduje kryzys działania.

2. System techniczny organizacji rozpatrywany ze względu na stopień zaprogramowania i złożoność. Stopień zaprogramowania systemu technicznego to możliwości precyzyjnego wyróżnienia w nim wszystkich etapów, faz, czynności, wraz z opracowaniem dokładnego sposobu realizacji. Im bardziej zrozumiały jest system w sensie opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt, którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień zaprogramowania. W organizacji o za­programowanym systemie technicznym można zastosować wąski podział pracy formalizacje i tworzyć jednostki wykonawcze o dużych rozmiarach, np. w fabryce wyrobów cukierniczych. Gdy system techniczny jest nieprogramowalny, musimy polegać na: koordynacji przez wzajemne uzgodnienia, doborze wykonawców o wysokich kwalifikacjach, decentralizacji uprawnień do podejmowania decyzji na poziom wykonawców itd.

3. Otoczenie analizowane z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu nie może polegać na bezpośrednim nadzorze kierowniczym i formalizacji procedur. Jej struktura musi elastyczna, zawierać wiele mechanizmów spajających, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie kwalifikacje pracowników. Przykładem może być firma oferująca usługi w zakresie przygotowania programów komputerowych dostosowanych do potrzeb klienta.

Otoczenie zróżnicowane zmusza kierownictwo do utrzymywania wielu kontaktów zewnętrznych, dostosowywania się i kształtowania korzystnej sytuacji. Zróżnicowanie otoczenia wymaga stosowania w organizacji wielu różnorodnych mechanizmów koordynacyjnych, w tym mechanizmów spajających.

Wrogość otoczenia, tworząca niekorzystne warunki działania dla organizacji (nasilona konkurencja, protekcyjna polityka państwowa wobec konkurentów, restrykcyjne i wymagające przepisy prawne itp.). najbardziej wpływa na rozkład uprawnień decyzyjnych, prowadząc do zdecydowanego zwiększenia stopnia centralizacji.

4. Władza w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się w rozwiązaniach strukturalnych. Na przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze. Nastawieni na bezpo­średnie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami, reprezentującymi różne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie kontroli administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby związkowe gwarantują sobie istotny wpływ na politykę zatrudnienia, wynagradzania, jak też kształtowanie innych decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania.

Co to jest formalizacja i jakie błędy mogą jej towarzyszyć? Jakie są zalety i wady formalizacji?

Każda organizacja jest systemem utworzonym do realizacji określonych celów. Wszystkie komórki i stanowiska muszą być zatem wyposażone w takie cele cząstkowe i zadania, których wykonanie doprowadzi do osiągnięcia celów całości. Pojęcie „formalizacja" odnosi się do utrwalenia na piśmie celów i zadań oraz zasad, reguł i wzorców działań (sposobów wykonania zadań), poszczególnych elementów (od poziomu stanowiska) i organizacji jako całości. Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają:

a) cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierow­niczych i wykonawczych.

b) odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzial­ności,

c) wzorce (modele) działań, które z założenia powinny prowadzić do realizacji zadań i osiągnięcia celów.

Przepisy zawarte są w rożnych dokumentach organizacyjnych: statucie, regulaminach, instrukcjach, planach i procedurach zarządzania wewnętrznego. Dokumentem regulującym kompleksowo porządek w instytucji jest regulamin. Zawiera on najczęściej schemat organizacyjny, księgę służb, podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz inne ważne zarządzenia dyrektora.

Schemat organizacyjny jest graficznym obrazem, ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności miedzy nimi oraz przypisujący w sposób najbardziej ogólny (przez nazwanie) konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji.

W księdze służb określa się zakres działania poszczególnych komórek oraz zadania uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych.

Instrukcje są przepisami narzucającymi sposób realizacji celów i zadań przez określenie, na przykład, etapów (faz, czynności), czasu ich trwania itp.

Miarami stopnia formalizacji są:

- liczba przepisów, określających cele i zadania oraz sposoby ich realizacji,

- stopień szczegółowości tych przepisów,

- stopień ich rygorystyczności, dotkliwości sankcji grożących w przypadku losowania się do przepisów.

Błędy:

Przeformalizowanie polega na obowiązywaniu zbyt szczegółowych i zbyt rygorystycznych przepisów, nie pozwala ono na działanie elastyczne.

Niedoformalizowanie (niedostateczny stopień sformalizowania) prowadzi do sytuacji, w której pracownicy mają zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, często dokonują wyborów niewłaściwych z punktu widzenia celów organizacji. W wielu przypadkach błędem są także nadmierne dysproporcje w stopniu sformalizowania różnych sfer działania organizacji.

Zalety:

-ograniczenie dowolności działań w organizacji przez narzucenie pisemnych standardów, dotyczących tego, co i w jaki sposób ma być wykonane;

-ograniczenie niewłaściwych wyborów dokonywanych przez pracowników;

Wady:

- ograniczenie inicjatywy pracowników;

- trudność w osiągnięciu właściwego stopnia sformalizowania;

- trudność w jasnym, zwięzłym sformułowaniu zasad.

Uzasadnij zdanie: ,,We współczesnej praktyce zarządzania dokonuje się odejście od myślenia w duchu struktury statycznej na rzecz myślenia i działania w kategoriach struktury dynamicznej”.

Struktury elastyczne (dynamiczne) charakteryzują się zmiennością części i pozycji organizacyjnych. Ściśle określony jest czas istnienia grup (zespołów) zadaniowych. Możliwy jest udział pracowników w kilku zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie i peł­nienie w każdym z nich odmiennej roli (kierownik jednego zadania może być na przykład, „zwykłym" uczestnikiem innego zespołu). Na ogół nowoczesne struktury są zdecentralizowane i demokratyczne. Większość decyzji dotyczących metod, przebiegu prac, oceny ich poziomu jakościowego itd. podejmowana jest przez zespół lub przy jego współudziale. Przeciwieństwem struktur elastycznych są struktury tradycyjne (stabilne). Charakteryzują się one sztywnością organizacyjnego „umocowania" poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania, wyni­kającymi z przypisania im konkretnych i powtarzalnych celów, procedur działania oraz stałości powiązań z innymi elementami organizacji.

Rzadko, która organizacja może uznać swoje otoczenie za stabilne. W obecnych czasach, gdzie wszystko zmienia się z minuty na minutę, tylko organizacja o strukturze dynamicznej, potrafiąca przystosować się do otoczenia, ma szansę przetrwać. Grupy zadaniowe sprawiają, że firma może szybko rozszerzyć swoją działalność i sprostać nowym wyzwaniom. Dzięki demokracji i zdecentralizowaniu pracownicy są zmotywowani, czują się odpowiedzialni za firmę, swoje cele utożsamiają z celami firmy, przez co pracują szybciej i efektywniej

1

27

---