04.10.2005

I teoria

II strategia: wybory dotyczące strategii zachodzą w czterech obszarach:

• Domena

• Budowanie swojej przewagi, unikalności

• Cele

• Ekonomiczno - finansowe, związane z rynkiem finansowym, albo prywatnymi ambicjami

• Strategiczne, te które sami wyznaczamy, służą do pomiaru przewagi konkurencyjnej w określonej domenie rynkowej

Np. celem może być stworzenie wskaźnika pomiaru reputacji dla uczelni

• Programy funkcjonalne, jak to się wyraża w praktyce

III skrzynka narzędziowa

11.10.2005

Strategia - główne teorie i modele

Strategia może być rozumiana jako:

• Plan

• Wzorzec

• Pozycja rynkowa

• Zbiór kluczowych kompetencji, zasobów i umiejętności

• Tożsamość? Proste reguły? Tworzenie realnych opcji?

! szkoły z twardymi regułami przeplatywały się ze szkołami kreatywnymi !

I szkoła: planistyczna, sztywne reguły

II szkoła: wzorcowa, większa kreatywność, brak systematyczności

III szkoła: pozycyjna, sztywne wzorce

IV szkoła: zasobowa, odwołuje się do wielkich rzeczy

V szkoła: osobowa, ciężka do określenia, z jednej strony bardzo rozmyta, z drugiej bardzo konkretna

PLANOWANIE STRATEGICZNE (I SZKOŁA)

Ad.15,16,17

Przed wejściem Polski do UE na loty był monopol, reguły dotyczące swobody lotów, np. miedzy Francją i Polską latały tylko dwie linie: LOT i AIRFRANCE.

Ad.18

Narzędzia:

• Analiza luki strategicznej: opisujemy celami punkt, w którym chcemy się znaleźć (B) oraz ten, w którym jesteśmy (A) - będziemy w nim, jeśli nic nie zrobimy. Różnica miedzy nimi to właśnie luka strategiczna .

• Synergia: sprawdzamy, czy w danym projekcie ona rzeczywiście występuje, czy jeśli połączymy np. dwie firmy to będzie więcej niż jak będą dalej działały same

Ad.19

Założenia fundamentalne:

• Organizacje są w stanie prognozować

• Kierownictwo musi mieć swobodę w podejmowaniu decyzji strategicznych

• Jedność celów

Ad.20

Struktura wynika ze strategii

Ad.21

SWOT TOWS: wprowadza większą systematykę niż zwykła analiza SWOT, polega na tym, ze wybieramy najważniejsze czynniki z poszczególnych obszarów i badamy zależności miedzy nimi.

Ad.25

PEST: istnieją schematy postępowania, wzorce, składniki, które są brane do analizy

Ad.34

Nie widać relacji międzyludzkich, przecież managerowie mogą mieć różne interesy indywidualne nawet przy jednym celu

Synoptyczny = całościowy

Mamy cząstkowe analizy i może zabraknąć całościowego spojrzenia na organizację.

Ad.35

Predeterminacja - prognozowanie

18.10.2005

ad. 3 (Ludwicki)

Niekorzystne konsekwencje analizy SWOT (wady):

• każdy model jest ograniczony

• trudno określić relację między silnymi stronami a szansami

• łatwo poddaje się manipulacji

• porównanie do konkurencji -> możemy zapomnieć o kliencie; porównujemy się do firm w naszej branży i zadawalamy się byciem lepszym od nich, a nie zauważamy że w innych branżach mogą być firmy zorganizowane lepiej (powielanie, strategia naśladownictwa)

ad. 4 (Ludwicki)

Analiza SWOT - TOWS rozwija i uszczegóławia analizę SWOT. Pokazuje wpływ szans i zagrożeń na silne i słabe strony organizacji.

Efektem jest wybór jednej z czterech strategii.

ad. 15-17 (Ludwicki)

Analiza „z zewnątrz do wewnątrz” (15) ogólnie bada, czy siły wykorzystują szanse.

Analiza „z wewnątrz do zewnątrz” (16) ogólnie bada, czy szanse / zagrożenia wpływają na siły.

ad. 18, 19 (Ludwicki)

tak - 1, nie - 0

W tabeli liczbę 4,9 interpretujemy w ten sposób, że zagrożenia mają średni wpływ na siły organizacji (skala 0-10).

Uwaga: liczba czynników w wierszach i kolumnach powinna być sobie równa (czyli liczba szans / zagrożeń i silnych / słabych stron).

ad. 20 (Ludwicki)

W podsumowaniu analiza SWOT- TOWS operacjonalizuje sposób formułowania strategii, przypisuje liczby.

ad. 43

Różne odmiany podejścia ewolucyjnego:

1. Wrapp

• menedżerowie nie określają jasno celu od początku, jest on wynikiem negocjacji wewnętrznych; menedżer ma zakreślić ramy ogólne, szczegóły wypracowuje z podwładnymi

• duża waga interesów członków organizacji, przekonywanie ludzi do tego, w którą stronę ma zmierzać strategia

2. Sull

• proaktywne - wystrzeganie się problemów, które mogą nastąpić

• reaktywne - reagowanie na problemy, które już wystąpiły

3. Quinn

• badania mające na celu pokazanie efektywności strategii

• logiczny inkrementalizm (cząstkowe przyrosty, niewielkie zmiany) - stopniowy, ewolucyjny wzrost; nie podejmuje się szybkich decyzji, rozmawia się z ludźmi, testuje rozwiązania, aby w efekcie docjść się do końcowej strategii

• podejście inkrementalne -> na końcu plan, podejście planistyczne -> na początku plan

ad. 44

Ekologia organizacji zajmuje się wyodrębnianiem gatunków (typów) organizacji, badaniem ich dynamiki, fazy cyklu życia.

Ad. 46

Instytucja = coś oczywistego, pewnego

Instytucjonalizm:

• bada w jaki sposób idee są powielane na świecie, jak wpływają na instytucje i jak one potem działają (czyli jak się te idee przekładają na strategię).

• dosyć dobrze tłumaczy, czemu niektóre idee odchodzą a inne zostają

ad. 50

• zamierzona strategia ≈ strategia planu (część przekształca się na zadania, część zostaje odrzucona

• strategia emergentna - decyzje podejmowane przez menedżerów

• jeśli kierunek strategii emergentnej jest mniej więcej ten sam co strategii zamierzonej to znaczy, że są one zgodne, odwrotnie to sprzeczne
  

Dzięki tej analizie widzimy różnice między pojedynczymi decyzjami a zamierzoną strategią oraz co z tego wynikło (zrealizowana strategia).

25.10.2005

Ad.52

Teoria ekologii populacyjnej: dobierała próbki zgodnie z założeniami, gdy wybrali „coś” pod hotel - plac budowy, to nie można było potem hotelu zmienić na cos innego

Źródła teorii wzorca:

• Bardzo ważny jest instytucjonalizm; społeczeństwo jako zbiór instytucji, które staja się rutynami

• Ekonomia rytualna: zachowania utrwalone

Wzorzec:

• Bardzo dobre narzędzie diagnostyczne, można zauważyć źródła oporu wobec zmian

• Gdy nowa strategia nie jest zgodna z utrwalonym wzorcem, to zostanie odrzucona razem z managerami, którzy chcieli ją wdrożyć

• Mówi jak zmieniać organizację i jak utrwalać wzorce

STRATEGIA POZYCYJNA

Ad.56

Jest to reakcja na teorie Mintzberga. Porter uważał, ze firma na początku chce poprawić swoją pozycję, więc się doskonali, tak, aby uzyskać przewagi konkurencyjne, co dalej powinno prowadzić do wzrostu udziału firmy w rynku kosztem konkurentów. (wzrost firmy kosztem konkurencji = sukces ekonomiczny), ale ten wzrost nie może odbyć się bez wzrostu zysków, stąd wynikają dwa testy skuteczności:

• Czy wzrost jest kosztem konkurencji? (czy może wynika z rozwoju całego rynku)

• Czy wzrost pociąga za sobą zysk?

Ad.57

Przewaga jest to silna strona firmy, która jest istotna dla klientów (np. czy firma jest w stanie trwale obniżyć cenę)

Ad.58

• Przewaga optymalizacyjna: np. zadanie transportowe, którego wynikiem jest spadek kosztów, alokacja ludzi do maszyn

• Integracja: przechwytywanie marż, zapewnia korzyści skali

• Ekonomia zakresu: stopień pokrycia rynku ( czy działamy w niszy, czy na całym rynku)

Ad.59

Baza: punktem wyjścia nie powinna być firma, tylko jej otoczenie ( w niektórych firmach życie prywatne pracowników należy do funkcjonowania firmy i nie jest już ich życiem prywatnym - firmy planują urlopy, wakacje)

Ad.60

Porter uważa, że otoczenie firmy ma dwa wymiary:

• Operacyjny: dostawcy- firma- odbiorcy -> oś kooperacji

• Substytuty i potencjalni wchodzący ( wysokość barier wejścia) -> oś konkurencji

5sił, to 5 elementów otoczenia

cykl życia branży - od tego zależy jakie zmienne będziemy prać do jej analizy

ad.64

b) im mniejsza podzielność inwestycji tym większe bariery wejścia

c) jeśli szybko uzyskuje się efekt doświadczenia, to bariery spadają

e) np. P&G, Intel - firmy bardzo agresywnie reagujące na konkurencję

ad.65

Statyczne wykorzystanie analizy Portera:

Można próbować trojakiego rodzaju połączeń;

• Przejąć dostawcę, konieczne są gigantyczne pieniądze

• Przejąć nabywcę, np. budowa własnej sieci sklepów, tak robi Reserved, Americanos

• Połączenie lub przejęcie w branży, wynika z tego kilka korzyści:

• Większa siła przetargowa wobec dostawców

• Większa siła przetargowa wobec nabywców

• Większa marża

Ograniczenia analizy porterowskiej: trudności w faktycznej realizacji fuzji lub przejęcia, nikt nie chce się pozbyć władzy.

Statyczna aplikacja analizy Portera: pewien sposób myślenia, fotografia i co z niej wynika

Dynamiczna aplikacja analizy Portera: w jaki sposób zmiany strategii, siły wpływają ba branże jako całość, np. wojny cenowe wpływają na pogorszenie sytuacji w całej branży

8.11.05

Ad. 69

ad. 2) trzeba odpowiedzieć na pytanie: co konkurenci zrobili, że zmienili rynek w ten sposób, że stał się on dla nich lepszy a dla nas gorszy.

Ad.70

Służy do zorientowania się kto ma stawkę pozytywną a kto negatywną i kto będzie chciał interweniować.

Ad. 80

Chodzi o minimalizację kosztów w celu bycia liderem kosztowym. Zazwyczaj na rynku jest jeden lider ( czasami jest ich więcej), pozostali to straceńcy, przegrani.

Ad. 81

Nikt nie lubi tej strategii, bo oznacza ona brak luksusu. Najczęściej minimalizuje się koszty odnośnie:

• materiałów

• ludzi

• podróży służbowych

Ad. 82

Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów i gdy można utowarowić rynek.

Ad.83

Stworzenie czegoś ekstra w towarze, za co klient jest w stanie zapłacić więcej (premium). Ostatnio na rynku konsumpcyjnym tym premiu, jest estetyka, design.

Ad. 86

Jest to wklęsła zależność między marżą a udziałem w rynku.

Lewa strona wykresu- marża powstaje z tytułu niskich kosztów wynikających np. z lokalizacji, jednoznacznej koncentracji

Prawa strona wykresu- uzyskuje się korzyści z nadzwyczajnej skali działania ( mogą to być niższe koszty marketingowe wynikające z marki). Np. Sony, P&G, Toyota.

Środek- szkoła pozycyjna mówi, że nie ma żadnej dobrej strategii w środku. Porter natomiast mówi: „stuck in the middle”, tzn. że najgorzej jest być w środku, bo jesteśmy nijacy. Gdy jesteśmy w środku, jest to sytuacja niekorzystna dla nas.

Jak to zmienić?? Gdy mamy dużo kasy to wtedy jest możliwe przesunięcie firmy w prawo. Gdy nie mamy kasy, to trzeba przesunąć firmę w lewo, poprzez zmniejszenie obrotów i zwiększenia marży.

15.11.2005

c.d. SZKOŁA POZYCYJNA

1. rynek

2. przewaga konkurencyjna

3. bazowe strategie:

przewaga kosztowa zróżnicowanie

Wąski zakres konkurencji ٧ ٧

Szeroki zakres konkurencji skoncentrowana przewaga kosztowa skoncentrowana przewaga zróżnicowania

?

wąski zakres konkurowania szeroki zakres konkurowania

W jaki sposób kurczyć przedsiębiorstwo (które znajduje się w „?”):

Można rezygnować z części produkcji, co obniży koszty promocji. Jednak zwiększają się koszty związane z przezbrojeniem maszyn, księgowością, koszty utraconego czasu itp.

Np. przedsiębiorstwo: 1800 odbiorców, asortyment ok. 3000(1500 kupionych, 1500 wyprodukowanych), 800 dostawców

• Kurczenie odbiorców -> kurczenie dostawców (bo mniej produktów) -> kurczenie (być może) zatrudnionych (zamiast zwalniać można część zatrudnionych przenieść do sił sprzedaży, dzięki czemu np. szybsza, lepsza dostawa)

• Najlepiej kurczyć zaczynając od odbiorców -> ograniczyć do najistotniejszych

SZKOŁA ZASOBOWA [ograniczenia z książki]

Powstała w 1989 r. Autorzy: Hamel i Prahalad.

• bardzo ilościowa, ekonomiczna

• trywializuje znaczenie zasobów ludzkich

• przewaga wynika z niskich kosztów lub zróżnicowania

1. 
   
   model firmy

rynek

(firma się nim zajmuje) produkty

1) core product (kluczowy produkt)

2) core competence (kluczowe kompetencje)

Rozpiętość między najgorzej i najlepiej zarabiającą firmą w jednej branży jest większa niż między najgorzej i najlepiej zarabiającą w różnych branżach.

Z czego to wynika?

1. kluczowe kompetencje - pewne technologie i wiązki wiedzy, które zapewniają, że pień jest zdrowy

2. kluczowy produkt - coś, co można przenosić między rynkami i „wkładać” w różne produkty

np.

• Honda - 1) to silnik, używany jest w samochodach, motorówkach, kosiarkach itd.

• McKinsey - firma doradztwa strategicznego, sprzedaje najlepsze możliwe rozwiązanie strategiczne, osiągnęła wielki sukces; kluczowy produkt to TEMPLATE (zespół slajdów przedstawiających rozwiązanie), kluczowe kompetencje to umiejętność korzystania z baz danych (zawierających templates), dobre ich przechowywanie, a także umiejętność zatrudniania i zwalniania ludzi (zanim zwolni znajduje zwalnianemu inną, dobrą pracę)

• Kluczowe kompetencje - model m. Patroff

2. Model VRIO (operacjonalizacja koncepcji kluczowych kompetencji)

Cenne zasoby / umiejętności	rzadkie	imitowalne	Zorganizowane efektywnie
Zasoby (statyczne) Umiejętności (dynamiczne)	- - - - - - - -	imitacja? - - substytucja? - -	- -

Imitowalne / zastępowalne - świadczy o tym:

• Path - dependet - żeby zimitować znaczący produkt trzeba znać jego historię (czasem super markę budują wydarzenia)

• Czas - żeby zimitować znaczący produkt trzeba 6-10 lat

• Pieniądze

• Casual ambiguity (niejasność przyczynowo - skutkowa) - często jej nie ma, więc jak niby zimitować?

3. Sposoby lawerowania zasobów i umiejętności:

1. Koncentracja - najczęściej łamana zasada wg Druckera

2. Akumulacja zasobów (wiedzy) - kiedy odchodzą pracownicy odchodzi wiedza -> jak temu zapobiec? Np. Toyota dokładnie pokazuje co zrobić (np. jak nakręcić śrubkę i w którym miejscu), dzięki czemu pracownicy nie zyskują wiedzy tylko ta wiedza zostaje u kierownictwa (pracownik wie jak, ale nie dlaczego)

3. Łączenie zasobów (budowanie równowagi)

4. Odzyskiwanie zasobów (regeneracja): gotówki, ludzi...

4. Innowacyjne strategie:

Jeśli ma się zasoby, które można skonfigurować, to trzeba to zrobić.

22.11.2005

ad.109

Szkoła tożsamości wywodzi się z psychologii społecznej.

Pytanie: Co w organizacji jest odpowiednikiem poczucia tożsamości??

• Może to być istotny komponent strategii

• Ja-ja; na czym polega moja uniwersalność

• Ja-oni; na ile jesteśmy inni od innych, a na ile podobni??

ad. 110

• Kto jest konkurentem dla firmy??

• Kto jest grupą referencyjną??

Badania wykazały, że:

• Małe firmy postrzegają jako konkurentów duże firmy

• Duże firmy postrzegają jako konkurentów duże firmy

• Nikt nie postrzega małych firm jako konkurencję=>> dlatego małe firmy mogą się rozrastać i przejmować rynek, bo nikt nie uważa ich za zagrożenie

Jak rozpoznać kto jest moim konkurentem?

• Na ile produkt jest zbliżony do mojego i do jakiej grupy docelowej dociera

• Czasami nie postrzegamy kogoś za konkurenta, bo nie ma możliwości porównania go z nami

ad. 112

• Szukanie centralnych atrybutów, które powodują, że jesteśmy związani z jakąś firmą

• Konkurencją dla nas nie są tylko firmy do nas podobne, ale również te, które się od nas różnią

ad. 117

Innowacje są efektem strukturalnych zmian , które można przeanalizować.

ad. 125

Można stworzyć takie reguły panujące w firmie, które generują innowacyjne działania.

ad. 128

Teoria dominujące logiki- znajduje się u styku ekonomii i socjologii.

ad. 130

• Firmy, które osiągnęły pozycję przeciętną miały dobrze opracowane strategie

• Firmy, które stały się nr 1, działały na podstawowych regułach

29.11.2005

Ad. 136

Firmy te uważają, że jest nieliczna grupa istotnych klientów, wokół których koncentrować się powinno uwagę. W związku z tym należy sobie odpowiedzieć na pytanie: kto jest istotnym klientem??

SMG KRC- firma lokalna, narodowa, która zajęła istotną pozycję na rynku, ponieważ potrafiła zdefiniować kluczowych klientów; poza tym zbudowała ona drugi rynek

Multinationals (np. P&G):

• Uzależnione od badań

• Mają kasę

• Mają reguły, wg których postępują i do których potrzebne są badania

• Są klientem nielojalnym

• Mają scentralizowane funkcje zakupów

• Działają na podstawie międzynarodowych standardów i wg nich płacą

Trzeba mieć klienta, który da marżę, ale również takiego, który da cash flow (media).

Ad. 137

Dobre firmy:

• Szanują pracowników

• Eksploatują ich do granic wytrzymałości

• Ograniczają się do małej liczby najlepszych pracowników

Tutaj zarząd interesuje się grupą najlepszych, a HR resztą.

Ad. 138

Każda firma ponosi porażkę, którą pamięta. Rzecz tkwi w tym, żeby nie tylko ją pamiętać, ale również wyciągać z niej wnioski.

W SMG KRC w 1995 grupa wykwalifikowanych pracowników odeszła z firmy i założyła własną. W związku z tym firma postanowiła:

• Założyć akcjonariat pracowniczy- jest to sposób zatrzymania bardzo dobrych pracowników w firmie, którzy w rezultacie pracują dla siebie

• Poprawić system komunikacji

• Zmienić strukturę firmy- wyodrębniono zespoły ilościowo- jakościowe

Ad. 139

Reguły mają swoje funkcje, w związku z czym są strategią. Wokół nich można wykonywać wariacje, ponieważ mieszczą wokół siebie duże pole zachowań.

Ad. 140

Gdy prezesi zadają sobie pytanie: jak powinno być??, najczęściej padają 2 odpowiedzi:

• Elastyczność reakcji

• Innowacyjność firmy

Ad. 143

Koncepcja pochodzi z finansów

Ad. 144

Poziom 1- mamy wytyczoną jedną drogę działania

Poziom 2- mamy zbiór scenariuszy, których liczba jest ograniczona. Przyjmujemy strategię szkoły pozycyjnej, dzięki której możemy pójść w lewo lub w prawo.

Ad. 145

Większość prezesów nic nie robi, nie wybiera żadnej drogi, aby nie narażać firmy na ryzyko.

Teoria realnych opcji- w sytuacji niepewności można podejmować racjonalne decyzje. Im mniej wiemy tym lepiej.

Ad. 148

Opcja organizacyjna będzie miała cenę organizacyjną, dla której cenę rynkową trzeba policzyć.

Ad. 152

To opcje podobne do eksperymentalnych.

Strategia jako schody. Kupuje opcję, która pozwala mi wejść na następny szczebel- nowy rynek.

Ad. 153

Teoria ta buduje matematyczny obraz strategii w sytuacji niepewności.

Ad. 156

Szkoła realnych opcji:

• inwestycja musi być podzielna, musi mieć etapy

• nawiązuje do szkoły pozycyjnej

• jest bardzo rzadko wykorzystywana przez firmy

• wykorzystywana głównie przez higch- tech oraz firmy farmaceutyczne

• badania to zajmowanie pozycji opcyjnej, a w tych firmach więcej pieniędzy wydaje się na B&R. patenty- opcje.

• Firmy farmaceutyczne kupują opcje (badania) na wszelki wypadek, gdyby te badania okazały się sukcesem=> akwizycja firm farmaceutycznych

• Ważne jest wyszacowanie ile opcja jest warta

Ad. 157

• Opcje te są konkurencyjne

• Czasami można je połączyć ( np. realnych opcji i pozycyjną)

• Przyjmuje się pewne postrzeganie otoczenia, zarządzania, strategii

Decyzje przedstrategiczne:

1. tempo wzrostu firmy

Dlaczego firmy chcą być duże:

• są bezpieczniejsze, bo trudniej im zbankrutować

• wydaje się, że większa firma to większe zyski

Każdy zakłada, że chce rosnąć szybciej niż rynek. Jest to niemożliwe, ponieważ można rosnąć w takim samym tempie jak rynek lub wolniej

2. czy firma powinna mieć misję?? Odp.: TAK!!

6.12.2005

Ad.1

2) Misję trzeba mieć! Bardzo trudno ją zbudować, jeśli ktoś tego nie potrafi.

3) Strategia wymaga więcej kosztów niż jej brak.

SKU - techniczna jednostka wyróżniona jako odrębny produkt, np. Soraya - każde opakowanie, każdy krem to SKU

Straty:

• straty technicznie uzasadnione (STU) - np. utrata ciepła w hali przez otwarcie drzwi

• nadmiarowi ludzie - kwestia organizacji pracy

• straty energii

5) zasoby niematerialne: reputacja, know - how, brand'y, relacje z dostawcami itp.

Trzeba te zasoby zaplanować na początku, w zależności od strategii. Nie można robić tego w trakcie funkcjonowania.

6) Jeśli jest np. stara kadra, to nie jest ona skłonna do ofensywnej strategii (boji się niepowodzenia i utraty pracy).

Trzeba umieć omijać słabe strony i wykorzystać silne (po ich rozpoznaniu).

7) Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, czy dane ryzyko jest jeszcze do zaakceptowania. Jeśli występuje ryzyko upadłości, to jest ono nieakceptowalne.

Ad.2

Domena (1)

Funkcjonalne programy przewaga (2)

działania (4)

Cele (3)

1. Na jakich rynkach, z jakimi technologiami i z kim chcemy konkurować?

Wariant przedsiębiorcy:

R1 R2 R3

R - jakie rynki

- co możemy zaoferować

Na początku chcemy zdobyć jeden segment . Musimy sobie odpowiedzieć na pytania: jak oferować, jak sprzedać?

Gdy już zdobędziemy ten segment dywersyfikujemy nasz produkt, przenosimy się i zdobywamy drugi segment , potem cały rynek R1, przenosimy się na drugi rynek R2, potem na R3 i w końcu zdobywamy wszystko ().

Gdzie dywersyfikować:

1. kluczowa kompetencja - produkt -> dywersyfikacja po rynkach

2. kluczowa kompetencja - wiedza o rynku -> dywersyfikacja poprzez dodawanie składników do rynku

2. ad.25 przewaga konkurencyjna

przewaga barier wejścia przewaga w systemie

(lock - out) obsługi ( lock - in)

naturalna przewaga przewaga zakotwiczona

w parametrach wyrobu

naturalna przewaga - bardzo rzadko się zdarza, więc szukamy innej

przewaga w systemie obsługi - np. GE (General Electric)

3. ad. 30 cele strategiczne i FPD

cele strategiczne i cele ekonomiczne

luźno powiązane ze strategią, wyraz ambicji lub potrzeb właścicieli lub otoczenia

np. udział w rynku, rozpoznawalność (wspomagana / niewspomagana), brand'y

[na następny wykład: 7-8 sposobów badania zadowolenia klientów firmy kosmetycznej - wybrać najlepszy]

13.12.2005

Cele strategiczne.

Jest standardowy zbiór celów ( cash flow, marża) wyniesiony z zajęć, który mogą wyznaczyć, policzyć wszyscy. Ważne jest poszukiwanie własnych wskaźników pomiaru przewagi konkurencyjnej ( to już nie jest standardowe).

Mogą to być wskaźniki służące do pomiaru m.in.:

• Zadowolenie klientów (nikt dokładnie nie wie jak to zmierzyć, np. poprzez liczbę reklamacji, poprzez pytania czy poleciłbyś nas innym, czy poleciłbyś ludzi , z którymi współpracujesz w naszej firmie jako współpracowników?)

• Innowacyjność ( można mierzyć poprzez: udział wydatków na badania i rozwój w różnych firmach, udział nowych produktów w sprzedaży w okresie ostatnich dwóch lat, zapytać klientów co uważają za innowacje, ile mamy nowych patentów)

• Know-how pracowników

Są jeszcze inne cele strategiczne, do mierzenia których nie ma standardów, firmy szukają własnych. Nie jest to proste, żeby je odnaleźć i ustalić. Taki własny wskaźnik to bardzo cenne rzecz.

Ad.31) strategia II

Ta koncepcja jest bardzo ważna, bo stała się standardem w wielkich międzynarodowych koncernach. Jej koncepcją była GE. K i N uprościli ją. Sformułowali dwie zasadnicze tezy:

• Firma powinna pozostawać w równowadze ( być zrównoważona). Często przy wprowadzaniu strategii firma koncentruje się np. na marketingu, na inwestycjach, na zarządzaniu ludźmi i jest wtedy nierównowaga.

• Istnieją cztery obszary celów, które muszą być uwzględnione we wprowadzaniu strategii.

• Finansowy

• Marketingowy

• Organizacji

• Innowacji i uczenia się

Ad. 32, 33, 34, 35) strategia II

Koncepcja ta polega na tym, że dla każdego obszaru próbujemy ustalić cele strategiczne i ich mierniki.

Ad.37) strategia II

Koncepcja Haxa i Wild'a

Jest to koncepcja konkurencyjna do poprzedniej. Zaproponowali oni trzy obszary:

a)Finansowo- kosztowy, b)Marketingowy i c)Odnowy, innowacji firmy

Ad.38) II

• Cel musi być mierzalny ( trudno osiągnąć cele, których nie da się zmierzyć albo, które są ułomne, jak np.. zyskowność: bezsensowne jest płacenie dywidend jako % od zysku, bo można wykazać wysokie zyski i mieć ujemny cash folw i wtedy nie ma z czego zapłacić. Wtedy firma idzie do banku, bierze wysokooprocentowany, krótkoterminowy kredyt i zaciska „sobie pętlę”. Dlatego cash folw byłby dobrym miernikiem, pokazuje on czy przedsiębiorstwo ma pieniądze czy nie.

• Cel musi mieć horyzont czasowy ( trzeba patrzeć długofalowo, na 10 - 15 lat, ale tylko gdy mamy właściciela w firmie. Gdy mamy inwestora to maksymalnie może być 5-7 lat, ale najlepiej w rocznych lub dwuletnich interwałach, żeby coś się zamykało. Odpowiedź na pytanie, co się stanie z firmą za 1, 2 góra3 lata, nie dłużej, bo inwestorzy nie mogą tyle czekać.

• Cel musi być ambitny ( trzeba uważać, żeby nie przekroczyć granicy między celem ambitnym a surrealistycznym - takim, z którego wszyscy się śmieją, bo nie wierzą, że da się je osiągnąć

Ad.39)PROCES BUDOWY STRATEGII (strona 28 u Obłója)

Funkcjonalne programy działania = wdrożenie strategii do poszczególnych obszarów.

Z każdej strategii musi się coś „wyłonić” (kurcze nie pamiętam jak to było napisane)

Np.: strategia dla zakładu wulkanizacyjnego. - trzeba określić:

• Domeny, rynki: np. rynek opon letnich i zimowych, rynek samochodów osobowych i ciężarowych

• Produkty: naprawa kół, wymiana opon, przechowywanie opon, sprzedaż felg

• Z czego ma wynikać przewaga konkurencyjna (z lokalizacji, ceny, jakości, czasu otwarcia, szybkości usługi? - trzeba to ustalić)

• Jakie cele chcemy osiągnąć?

• Jakimi narzędziami chcemy te cele osiągnąć

Typologie = recepty skutecznej strategii, aby znaleźć odpowiedź na pytanie co robić. Istnieją dwa typy:

• Teorie treści (co ma być w strategii)

• Teorie procesu ( jak są podejmowane decyzje w ramach strategii)

Ad.1) folie strategia III

Typologia strategii Ph. Kotlera

• Górny segment: tutaj są pieniądze, wysokie marże chwała, elegancja, ekskluzywni klienci, ale również tu są ograniczone rynki i mała stopa wzrostu. Marketingowcy chcą to powiększyć, ale jest to bardzo trudne, próbują wmówić ludziom, że chociaż nie mają pieniędzy to czasem powinni zaszaleć, zrobić sobie przyjemność i kupić coś luksusowego. W tym segmencie wszyscy chcą zwiększyć produkcję, rozszerzyć rynek, ale jest to niemożliwe, rynek ten jest ograniczony. W ten sposób można bardzo szybko zbankrutować, stracić. Jeśli danej marki sprzedaje się 200 sztuk samochodów rocznie, to nie można jej wyprodukować 5000 bo się ich nie sprzeda.

• Penetracja rynku: konieczne są niższe koszty od konkurencji, bo jakość musi być taka sama lub jeszcze lepsza. W związku z tym konieczna jest bardzo specyficzna renta ( np. produkcja w Chinach, ale wtedy bardzo trudno kontrolować jakość, a jest to niezbędne)

• Uderz i znikaj: podstawową zaleta jest bardzo wysoka marża, istnieją trzy wersje: etyczna, nieetyczna i trudna do określenia. Etyczna jest wtedy, gdy masz genialny pomysł, szybko go wprowadzisz i już ( np. długopis do sprawdzania czy banknoty są fałszywe, jego produkcja wynosiła 95 groszy, a cena 200zł, bo takie był opportunity cost - wartość najwyższego nominału), nieetyczna gdy chcesz zarobić na niewiedzy i naiwności ludzi ( sprzedawanie chilli jako pieprzu...., który był „dobry na wszystko” - dopóki ludzie się nie zorientowali, że to jest chilli)W tej strategii trzeba wiedzieć, kiedy zakończyć produkcję, żeby nie stracić. Na rynek trzeba wchodzić szybko, bo inaczej nie zarobisz. W tej strategii nie da się zbudować marki, bo nie ma na to czasu.

10.01.2006

Ad. 2 - typologia strategii- K. Ohmae

np. szpitale ( oddział kardiologii)

• 
  Szkolenia

• Infrastruktura- dużo ludzi, dużo sprzętu, dużo sal operacyjnych

• Umiejętność alokowania lekarzy do danej sali operacyjnej

• Przemieszcza specjalistów

• Trzeba wykonać max dużo operacji

• Sprawna logistyka

Jak branża zaczyna rosnąc ( i później też) to istnieje coś takiego jak kluczowe czynniki wzrostu/ sukcesu. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie co jest naszym kluczowym czynnikiem wzrostu??, np. w przypadku bezalkoholowych napojów chłodzących jest to dystrybucja i promocja.

Ad. 3 - typologia strategii- Mile & Snow

Typologia ta jest jedną z najczęściej wykorzystywanych w badaniach akademickich.

Pytanie: jakie są skuteczne wzorce/ strategie??

Wybory dotyczą:

• Poziomu przedsiębiorczości; firma może by innowacyjna lub konserwatywna

• Poziom produkcji; czy firma ma produkować towary masowo czy jednostkowo

• System zarządzania; czy ma by scentralizowany, sformalizowany, zinformatyzowany czy nie

W oparciu o te czynniki tworzymy strategię.

• Explorator

• Obrońca

• Analityk

• Reagujący

Ad. 4 - typologia strategii- Porter

Ad. 5 - typologia strategii- Treacy & Wierseme

Jest to kalka porterowskiej typologii, tylko bardziej praktyczna.

1. organizacyjna doskonałość; wybór kosztowy: obrońca i lider kosztowy ( na ich pograniczu), min struktura kosztowa

2. przywództwo produktowe; podobne do explorera

3. intymny związek z odbiorcą; strategia serwisowa, buduje bliską relację z odbiorcą

Ad. 6 - typologia strategii- Obłój

Ad. 7 - łańcuch wartości wg Portera

Firma to pewien ciąg aktywności. Które z aktywności powinny pozostać?

17.01.2006

Folie: strategiaIII2005

Pokazywał folie 7 - 32.

9. Pełny łańcuch wartości to kompletna oferta. Im łańcuch pełniejszy tym silniejsza pozycja firmy na rynku.

Jeśli łańcuch jest słaby to najlepiej sprzedać swoją mocną stronę, swój element w łańcuchu wartości.

Kiedy kupuję wykonawstwo to kupuję koszty stałe, umiejętności... -> wykonawstwo trudno sprzedać, bo kosztowne.

12. Na podstawie 9, 10 i 11 wnioski dla siebie, dla branży.

Generalnie - decyzja czy wydłużać czy skracać łańcuch.

13. Trzeba odkryć potrzebę. Np. samochód dla zwierząt (generalnie ludzie o tym nie mówią, więc trzeba to odkryć).

17. „dział na placu” - duże koszty, więc jeśli je chociaż troszkę zmniejszymy to dużo zyskamy.

Dealer samochodowy - jedyny marżowy element to serwis (samochody się psują).

21. grupy strategiczne - powiedział, żeby doczytać, bo to lubi

22. pkt 2. - niektórzy patrzą tylko na wynik netto, inni na obroty (pierwsi mogą obciąć firmę tylko po to, żeby zwiększyć wynik netto, inni chcą się zwiększać, rozwijać, nie obcięli by firmy w celu lepszego wyniku).

26. Trzeba zbudować własne segmenty sponsorów, tak buduje się segmenty odbiorców.

Z rysunków szukamy odpowiedzi: czy moja grupa strategiczna jest dobra, czy ma wysoką rentowność, czy ma przyszłość?

Jeśli nie, to:

1. Przeniesienie do innej grupy strategicznej; ograniczenia:

• czas

• pieniądze

• kompetencje

2. stworzenie nowej grupy strategicznej (szukanie na mapie wolnych miejsc)

analiza dla rynku kamienia i zegarków - wspomniał, w książce

24.01.2006

Ad31. (folie z pliku: strategia III)

Jak określić czy konkurent jest dobry czy zły?:

• Musi mieć odpowiednią wielkość

• Musi być etyczny (brak podróbek)

• Trzeba znać jego skalę, prawdopodobieństwo zachowania

• Trzeba wiedzieć gdzie się znajduje, czasem konkurenci w ogóle się nie spotykają (gdy jest segmentacja klientów lub nisze rynkowe i każdy działa w innym segmencie czy innej niszy)

TRZEBA ZNAĆ:

-powody powstawania grup strategicznych

-definicje grup strategicznych

-ich znaczenie na rynku

Ad35.

Technika, która mówi jak zbudować nową grupę strategiczną, czyli jak zbudować nową strategię: mówi, że najlepiej zabrać coś strategicznego. Tym „czymś” może coś czego nie można uzyskać, albo jest to bardzo drogie.

(Np. w stoczni najdroższy jest dok, oprócz dostępu do morza jest on niezbędny do prowadzenia stoczni. Ta technika polega na tym, aby zabrać którąś z tych dwóch niezbędnych rzeczy. Wymyślona, że można reperować statki podczas ich płynięcia z portu do portu, a tam wypożycza się dok i robi ostatnie poprawki - w ten sposób stocznię mogą mieć nawet Czesi, którzy nie mają dostępu do morza i doków. Mówimy tutaj o stoczni, która reperuje, a nie buduje statki)

Ad37.

Trzeba się zastanowić za co możemy pobierać opłaty (np. w restauracji):

-za posiłek

Za czas (głównie dla par, rodzin z dziećmi, nie dla studentów, bo tym się zawsze spieszy)

-za wejście

-za komponenty posiłku (oddzielnie mięso, ziemniaki, sałatka)

-za kalorie

-„co łaska”

Tej folii nie ma: „budowa konfiguracji „błękitnego oceanu””:

Kurcze nie przepisałam jej, bo była taka dziewczyna, która miała folie i nie przepisywała, więc myślałam, że jest, poszukam w książce i jak znajdę to Wam napisze

Ad55 - macierz SPACE (poczytać o tym, on nie robi bo jej nie lubi)

Ad41. macierz BCG

Służy do analizy przepływów finansowych (im większy udział w rynku tym większe przepływy - wpływy i wypływy). Trzeba pamiętać, że jej główny cel to analiza przepływów a nie pozycjonowanie

Gwiazdy: Cash flow =0 Dojne krowy: Cash flow dodatni

Psy: cash flow zbilansowany, niższy niż gwiazdy

Ad46. Alternatywna macierz BCG(nie ciekawa, trudna do analizy)

Ad48. Macierz GE - dobra, stara macierz

Ad64, 65(nie ma tego w książce, a jest ważne)

najważniejsze

przedsiębiorczość

STRATEGIA

produkcja

zarządzanie

---