"Stwierdziliśmy, że tak jak inne ważne idee, idea jakości jest bardzo prosta. Tak prosta, że aż trudna do zrozumienia." (Roger Hale, Dyrektor Naczelny Tennant Company)

Definicje jakości:

1. Jakość może być określana tylko w odniesieniu do wzajemnych powiązań jakie występują pomiędzy produktem lub usługą, dostawcą i odbiorcą (klientem) (Deming)

2. Jakość to zgodność z wymaganiami użytkowników (Ishikawa)

3. Jakość jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich (G. Taguchi)

4. Jakość to zero braków (P.B. Crosby)

5. Jakość to ogół cech produktu lub usługi, które stanowią o jego lub jej zdolności do zaspokojenia wyraźnie określonych lub przewidywanych potrzeb (PN-ISO8402)

Jakość to osiągnięty przez przedsiębiorstwo lub organizację poziom zaspokojenia wymagań klienta, w stopniu co najmniej zadowalającym

Cztery kroki na drodze ewolucji zarządzania jakością

1. Kontrola jakości - sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub przekazywane do poprawienia

2. Sterowanie jakością - położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami

3. Zapewnienie jakości - prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana

4. Zarządzanie przez jakość - zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy

Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości		Cechy nowoczesnego podejścia opartego na ZPJ
odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki organizacyjne		w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy
zarządzanie jakością jest wyodrębnione jako oddzielna sfera działalności		kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu
główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad		główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom
wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach		liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest ograniczona
wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez pracowników operacyjnych		kadra kierownicza inicjuje, =spiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości
płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi główny czynnik motywujący		zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcji z pracy i zwiększają motywację
panuje przekonanie, że rynki zbytu s± bezpieczne, a jakość odpowiednia		zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów

Od czego należy zacząć zmianę strategii firmy?

1. Zdefiniować swoich klientów - wymaga to wyodrębnienia różnych rodzajów klientów, czyli dokonania podziału na grupy klientów o podobnych wymaganiach lub cechach, uwzględniając także udziałowców, nadzorujące organy administracyjne itp.

2. ocenić, co zawiera oferta dla różnych klientów - wymaga to scharakteryzowania usług lub produktów oferowanych (być może tylko w przekonaniu firmy) różnym grupom klientów. Pomocne może być wykorzystywanie metod macierzowych, np.:

		Składniki oferty
		A	B	C	D
Grupy klientów	1	+	+	-	+
		2	+	+	+	-
		3	+	-	+	-
		4	-	-	+	+

( + oznacza, że dany składnik oferty jest kierowany do wskazanej grupy klientów)

3. Zastanowić się, czego chcą klienci z poszczególnych grup i jak ich wymagania pasują do tego, co zawiera oferta

4. Pilnie wysłuchiwać, co klienci mają do powiedzenia - zazwyczaj jest wiele możliwości "wysłuchania" klienta, ale ważne jest to, czy i w jakim stopniu te możliwości są wykorzystywane

Podstawowe elementy systemu zbierania informacji to:

zażalenia i reklamacje

rozmowy z pracownikami mającymi bezpośredni kontakt z klientami

nieformalne wypytywanie klientów

śledzenie wyników badań opinii, które publikowane s± w środkach masowego przekazu

organizowanie tzw. grup obsługi klienta, które przyczyniają się do rozpowszechnienia wiedzy o kliencie wśród pracowników (i kierownictwa) nie mających z nim bezpośredniej styczności

badania rynkowe podejmowane samodzielnie lub zlecane wyspecjalizowanym firmom

sprawny system przekazywania informacji kadrze kierowniczej

5. Przyjąć punkt widzenia klienta, np. stosując tzw. cykl jego aktywności

6. Tyle samo uwagi poświęcać klientom zewnętrznym jak i wewnętrznym

Elementy decydujące o powodzeniu
	zaangażowanie kadry kierowniczej ujawniające się w konkretnych decyzjach i postawach
	objęcie całej organizacji zasięgiem zmian
	powszechna świadomość nadrzędności wymagań klienta
	nacisk na eliminowanie przyczyn powstawania braków
	skupienie się na kosztach jakości
	ciągła poprawa

Jakość usług można poprawiać poprzez:
	stałe kontakty z klientami i dokładne ocenianie tego, czego naprawdę oczekują, a nie tego, co my zamierzamy im zaoferować
	przyjęcie i regularne monitorowanie wymiernych ocen jakości obsługi (tzw. miar jakości)
	stałe prowadzenie oceny działalności w porównaniu ze standardami wewnętrznymi oraz z wynikami osiąganymi przez konkurencję
	właściwą identyfikację priorytetowych obszarów, w których działalność można poprawić
	wdrażanie w całym przedsiębiorstwie postawy zorientowanej na klienta
	dbałość o kulturę obsługi
	myślenie o prowadzonej działalności bardziej w kategoriach korzyści odnoszonych przez klienta, niż w kontekście dostarczania określonych produktów lub usług
	stałe i konsekwentne poszukiwanie możliwości poprawy jakości obsługi klienta

Trylogia Jurana




Cykl poprawy PDCA wg. Deminga




Co to jest proces?




Przyczyny powstawania strat z powodu niedostatecznej jakości
Widoczne:	wady nienaprawialne	- koszt wytworzenia produktów lub zakończonych procesów, które nie spełniają wymagań (specyfikacji)
	poprawki	- koszt lokalizacji i usuwania wad w celu uzyskania odpowiednich charakterystyk produktu
	zwroty od klientów	- koszt wytworzenia produktów zwróconych lub usług zakwestionowanych przez klientów z powodu niedostatecznej jakości
Ukryte:	reklamacje klientów
	roszczenia klientów
	nadgodziny
	zaległości płatnicze
	zmarnowany wysiłek i nakłady
	opóźnienia
	zwiększone zapasy
	nadmierny potencjał
	utrata lojalności klientów
	utrata potencjalnych klientów

Klasyfikacja kosztów jakości		[spis tre¶ci]
ZAPOBIEGANIE,		czyli zapewnianie, że pójdzie dobrze
koszty zapobiegania:		koszty opracowywania specyfikacji produktów i usług
		koszty planowania jakości
		koszty systemu zapewnienia jakości (dopracowanie, wdrożenie, utrzymywanie)
		koszty szkoleń
KONTROLOWANIE,		czyli stwierdzanie, czy poszło dobrze
koszty oceny jakości:		koszty kontroli (pracownicy, aparatura)
		koszty inspekcji
		koszty auditów (wewnętrznych i zewnętrznych)
POKRYWANIE STRAT,		jeżeli poszło źle
wewnętrzne straty:		koszty wycofywania produktów
		koszty poprawek i powtarzania procesów
		koszty zwiększonych zapasów
		koszty nadmiernego potencjału wytwórczego
zewnętrzne straty:		koszty poprawek na życzenie klientów
		koszty reklamacji i zażaleń
		koszty odpowiedzialności finansowej
		koszty utraty lojalności klientów
		koszty utraty potencjalnych klientów




Modelowa ewolucja struktury kosztów jakości w procesie wdrażania

Zarządzanie jakością - Wykład

1

---