ANALIZA PRACY

1. Pojęcie i metody analizy pracy.

Proces zbierania i analizowania informacji o:

• czynnościach wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy

• wymaganiach wobec osób wykonujących tę pracę

• kontekście, w jakim jest wykonywana praca

Metody analizy pracy

• Obserwacja (migawkowa, samoobserwacja-autoopis, desk audit-demonstrowanie pracy przez pracownika ekserta

• Kwestionariusze, ankiety

• Wywiady

• Analiza wytworów pracy-metoda bezpośrednia i uzupełniająca

• Analiza dokumentacji: techniczno-technologicznej, organizacyjnej, ekonomicznej, osobowej i dzienników pracy.

2. Elementy opisu stanowiska pracy

• Nazwa stanowiska

• Główny cel uzasadniający stworzenie stanowiska

• Zakres obowiązków

• Odpowiedzialność

• Miejsce danego stanowiska w organizacji

• Zakres i rodzaj współpracy z innymi stanowiskami

• Kontakty zewnętrzne stanowiska

• Warunki pracy

• Profil wymagań osobowych (wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, cechy osobowe)

REKRUTACJA I SELEKCJA

1. Model kompensacyjny

Polega na sumowaniu wyników pochodzących z poszczególnych metod (a także cech kompetencji). W sumowaniu możemy stosować wagi:

• Przy prostym sumowaniu wszystkie wagi są równe1

• lub waga odzwierciedla na ile dana cecha czy kompetencja jest przydatna na danym stanowisku (współczynnik regresji)

2. Efekt „pierwszego wrażenia” w postępowaniu kwalifikacyjnym.

• Atrakcyjność fizyczna (proporcje, zadbanie, cechy wyjątkowe np. uśmiech)

• Stereotypy (blond czy brunet, wysoki czy niski)

• Podobieństwo (styl ubierania, cechy charakteru, poglądy, zachowanie)

• Kompetencje

• Skojarzenia (z kim lub z czym, przyjemne czy nieprzyjemne)

• Komplementy

OCENIANIE I MOTYWOWANIE

1. Teoria potrzeb Maslowa

Maslow twierdził, że potrzeby ludzi układają się w hierarchię i aby przejść na poziom wyższy to trzeba zaspokoić ten niższy. Potrzeba samorealizacji jest wieczna.

1. Potrzeby fizjologiczne - godziwe wynagrodzenie

2. Potrzeby bezpieczeństwa - gwarancja zatrudnienia, pakiet socjalny, BHP, outplacement

3. Potrzeba przynależności - oferta integracyjna, a atmosfera w pracy, praca zespołowa

4. Potrzeba uznania - merytoryczna ocena kompetencji, rozpoznanie o docenienie osiągnięć, oznaki statusu, mobbing

5. Samorealizacja - autonomia, odpowiedzialność, wyzwania, ciągły rozwój

2. Wykorzystanie koncepcji Skinnera w systemach motywacyjnych

Zasada „ kij i marchewka” = „kara i nagroda”

Teoria ta zakłada, że dzięki odpowiednio stosowanym metodom kar i nagród można wzmacniać zachowania pożądane i osłabiać zachowania niepożądane.

• Wzmocnienie pozytywne polega na zastosowaniu nagrody po wystąpieniu pożądanego zachowania.

• Wzmocnienie negatywne polega na stosowaniu kar, tak aby doprowadzić do zmiany zachowań (uniknięcie kary lub jej przerwanie)

Zasady stosowania wzmocnień: wielkość wzmocnienia dostosowana do wagi osiągnięć, następstwo czasowe, kary i nagrody. Teoria wzmocnień odwołuje się do warunkowego uczenia się i społecznego uczenia się, skuteczna do zmiany zachowań.

3. Teoria Herzberga (dwuczynnikowy model)

Szukał odpowiedzi na pytanie: czego ludzie chcą, oczekują od swojej pracy? Prosił o szczegółowy opis sytuacji, kiedy czuli się w pracy wyjątkowo dobrze i wyjątkowo źle. Wyniki badań wskazują, że ludzie podają zupełnie inne sytuacje, jako te, w których odczuwali satysfakcję i te w których - dyssatysfakcję.

Wniosek: potrzeby pracowników można podzielić na dwie grupy. Pierwsza to potrzeby rozwoju zawodowego (tzw. Czynniki motywacyjne), druga stanowi fundament dla pierwszej (tzw. Czynniki higieny) i oznacza godziwe warunki pracy. Zwiększenie tych drugich nie poprawia satysfakcji i nie motywuje pracowników do osiągnięcia lepszych wyników. Praca monotonna może być demotywująca. Motywacją są perspektywy, możliwości, nagrody, wynagrodzenie.

4. Assessment Centre

Metoda: diagnozy, szkolenia i promocji

• wykorzystująca: różnorodne zadania symulacyjne, ćwiczenia grupowe, testy, dyskusje, studia przypadków i wywiady

• umożliwiająca: obiektywną ocenę uczestników, dokonywaną na podstawie rzeczywistych zachowań i umiejętności

w kategoriach kluczowych kompetencji według ustalonych wcześniej kryteriów.

Cele Assessment Centre:

1. Cele organizacyjne:

• Promowanie pracowników o największym potencjale rozwojowym

• Identyfikacja potencjału zawodowego pracowników w świetle wymagań różnych, najczęściej menedżerskich, stanowisk

• Selekcja kandydatów na określone stanowiska

2. Cele Indywidualne:

• Pomoc w zdiagnozowaniu swoich mocnych stron oraz obszarów wymagających doskonalenia zawodowego

• Umożliwianie uczestnikom porównywania oceny własnej osoby, z tym jak są widziani przez innych

• Wspólne budowanie planów rozwoju.

Assessment Centre - metoda kompleksowej oceny stosowana w procesie selekcji, oceny lub rozwoju pracowników. Powinna być grupowa (6-8 osób), najlepiej wielu oceniających. Konieczna musi być informacja zwrotna dla osoby ocenianej.

WARTOŚCIOWANIE PRACY I SYSTEMY WYNAGRODZEŃ

1. Funkcje wynagrodzeń i ich wzajemne relacje.

Wyróżnia się cztery podstawowe funkcje wynagrodzeń: dochodową, kosztową, motywacyjną i społeczną.

• Funkcja dochodowa- polega na tym, że wynagrodzenia dla większości ludzi są głównym, a często jedynym źródłem utrzymania pracowników i ich rodzin

• Funkcja kosztowa - polega na tym, że wynagrodzenia stanowią istotny składnik kosztów pracy, wpływają na konstrukcję firm na rynku

• Funkcja motywacyjna - polega na tym, że wynagrodzenia stanowią instrument kształtowania zachowań i postaw pracowników zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy

• Funkcja społeczna - polega na tym, że wynagrodzenia wpływają pozytywnie bądź negatywnie na relacje społeczne w organizacji, a także wpływają na zachowania uczestników rynku pracy i systemu edukacyjnego.

2. Formy wynagrodzeń.

Formy wynagrodzeń są sposobem, w jaki wynagrodzenie jest związane z pracą. Tak więc forma wynagrodzeń jest ważna zarówno dla pracodawcy jak i dla pracownika. Wpływa ona na efektywność pracy, stosunki międzyludzkie, kulturę organizacyjną. Można wyróżnić następujące formy wynagrodzeń:

• Czasowe- czas w którym pracownik pozostaje do dyspozycji pracodawcy (dniówki, tygodniówki, miesięczne, godzinowe)

• Premiowe- służą selektywnemu wzmocnieniu zainteresowania pracowników realizacją celów i zadań uznanych za szczególne ważne dla organizacji. Uzyskanie premii zależy od spełnienia wcześniej ustalonych kryteriów zawartych w regulaminie premiowania.

• Akordowe- pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonywanej pracy. Przy akordzie muszą być stosowane normy pracy.

• Zadaniowe- uzależniona jest od terminowości wykonywania projektu. Łączy w sobie czas, premię i akord

• Prowizyjne- procent od transakcji dokonanych przez pracownika na rzecz firmy. Najczęściej wynagrodzenie składa się z części stałej i prowizyjnej.

• Kafeteryjne- polega na tym, że pracownik w ramach określonej kwoty pieniężnej stanowiącej jego wynagrodzenie może swobodnie kształtować zestaw interesujących go świadczeń (finansowe jak i rzeczowe) np. wpłaty na fundusz emerytalny, lokowanie oszczędności itd.

• Pakietowe- polega na tym, że ogólna pula środków przeznaczonych na wynagrodzenia jest ustalana wcześniej i następnie dzielona na różne składniki (stałe, zmienne, krótko i długoterminowe), które powinny tworzyć zharmonizowany, spójny pakiet wynagrodzeń całkowitych, wspierający realizację strategii firmy. Można wyróżnić trzy rodzaje systemów pakietowych: powszechne, grupowe i zindywidualizowane.

SZKOLENIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

1. Wywiad wady

1. Czasochłonność na poziomie przeprowadzenia (TAK)

2. Uzyskanie nierzetelnych wyników

3. Zdobycie bardzo dużo informacji, które ciężko usystematyzować (TAK)

4. Łatwość i szybkość przygotowania narzędzia do praktyki

2. Aby szkolenie przyniosło rzeczywiste zmiany w funkcjonowaniu uczestników????

• przynajmniej na dwóch.

3. Jakie są poziomy wg PATRICKA

• Reakcja, nauka, zachowanie, wyniki/rezultat

3. Wśród podanych niżej wskaż narzędzia i metody Follow up.

1. APS

2. Metoda czystej kartki

3. Test (TAK)

4. Praca domowa (TAK)

5. Benchmarking (TAK)

6. Grupa nominalna

7. Mystery check (TAK)

4. W porównaniu ze szkoleniami otwartymi szkolenia zamknięte są:

1. Efektywniejsze na poziomie wyników ilości i jakości (TAK)

2. Tańsze (TAK)

3. Bardziej czasochłonne (TAK)

4. Polecane dla małych grup, przynajmniej 3 osobowych

STRATEGICZNE ZZL

1. Model SITA

Model Sita- wyścig szczurów, jesteś dobry to zostajesz, konkurencja, kontrolowanie, ściąganie ludzi.

Jej istotą stanowi proces nieustającej selekcji. Selekcja odbywa się zarówno w trakcie obsadzania stanowisk, jak i w trakcie wykonywania pracy. Pracę otrzymują tylko najlepsi. Ci, którzy sprawdzają się w pracy, pozostają w firmie i awansują. Gorsi muszą odejść.

Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji.

Założenia psychologiczne:

• Dorosły człowiek jest istotą w pełni ukształtowaną, w zasadzie nie można go już zmienić

• Konkurencja motywuje do działania

Warunki stosowalności:

1. Rynek pracodawcy

2. Atrakcyjność pracodawcy

3. Obecność na rynku wielu zdolnych i wykwalifikowanych kandydatów

4. Sprzyjające uwarunkowania prawne i kulturowe

5. Przychylność związków zawodowych.

Niektórzy sugerują, że strategia „SITA” powinna być stosowana przez przedsiębiorstwa (organizacje) nastawione na redukcję kosztów.

Wadą tej strategii jest to, że nie sprzyja ona utożsamianiu się przez pracowników z firmą, lojalności wobec firmy, braniu odpowiedzialności za firmę oraz poczucia bezpieczeństwa.

ELEMENTY ORGANIZACJI ZARZĄDZANIA.

2. Analiza PEST (Analiza otoczenia dalszego)

- Polityczno/prawne:

1. prawa monopolowe;

2. prawa ekologiczne;

3. podatki

4. handel zagraniczny

5. prawo pracy

6. stabilność rządów

- Ekonomiczne:

7. cykle koniunkturalne

8. trendy PNB, DN

9. stopa %

10. podaż pieniądza;

11. inflacja

12. % bezrobotnych

13. dochody gospodarstw dom.

14. dostępność i koszt energii

- Społeczne:

• demografia

• podział dochodów

• mobilność społeczna

• zmiany stylu życia

• stosunek do pracy i czasu wolnego

• poziom edukacji

• konsumeryzm

- Technologiczne

• wydatki rządowe na B+R

• wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii

• nowe odkrycia lub ich rozwój

• Szybkość stosowania technologii

• poziom zacofania

ELEMENTY PSYCHOLOGII ORGANIZACJI.

1. Przewidywanie poziomu osiągnięć zawodowych na podstawie poziomu inteligencji ogólnej.

Inteligencja to ogólna zdolność jednostki do celowego działania racjonalnego myślenia i efektywnego radzenia sobie w otaczającym świecie.

Typy inteligencji:

• Wrodzona - tzw. płynna

• Nabyta, powstaje jako efekt zainwestowania inteligencji płynnej w zdobywanie wiedzy i doświadczenia określonych dziedzin życia.

Pomiar inteligencji:

• Testy na inteligencje wyniki są skorelowane z wynikami w pracy, prestiżem zawodowym, statusem społeczno-ekonomicznym, dochodami, stabilizacją małżeństwa, dobrym zdrowiem, długością życia.

• Przez wykwalifikowanego psychologa

Inteligencja a kariera zawodowa:

• -hierarchia zawodowa jest w znacznej mierze hierarchią wynikającą z poziomu inteligencji

• Testy inteligencji przynoszą tym trafniejszą ocenę zdolności do wykonywania danej pracy, im praca ma wyższy stopień złożoności

• Przy wysokiej inteligencji brak korelacji między wynikami testów a osiągnięciami zawodowymi

Znaczenie inteligencji praktycznej (nie jest powiązana z inteligencją ogólną) jest to wiedza nabywana w bezpośrednim działaniu i uogólnia osoby o wysokim poziomie inteligencji ogólnej nie muszą posiadać wysokiego poziomu inteligencji praktycznej, jest to problem przekładania umiejętności myślenia na umiejętności działania.

Możliwość podwyższenia poziomu inteligencji:

• Znaczenie czynników dziedzicznych i środowiskowych

• Programy kompensacyjne i treningi

• Aktywność w poszukiwaniu wiedzy

• Wszechstronność przyswajanej wiedzy.

ELEMENTY SOCJOLOGII ORGANIZACJI

???????

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA

1. Komunikacja jednokierunkowa i dwukierunkowa

Komunikacja jest to dynamiczny, dwustronny proces przekazywania informacji w formie symbolicznej poprzez odpowiednie symbole pomiędzy nadawcą a odbiorcą.

Komunikacja jednokierunkowa.

• Krótszy czas

• Jest mniej skuteczna

• Lepsza w sytuacjach kryzysowych, podbramkowych

• Komunikat jako przekaz

• Wymaga posłuszeństwa

• Zadania proste, konkretne, jednoznaczne, rutynowe

• Praca powtarzalna, fizyczna

• Bezpieczniejsza do zachowania autorytetu

Komunikacja dwukierunkowa.

• Wymaga dłuższego czasu

• Jest bardziej skuteczna

• Zadania złożone, nowatorskie, kreatywne

• Zadania wieloznaczne

• Zadania twórcze

• Mogą wystąpić w trakcie niewygodne pytania, co może nagiąć autorytet.

2. Bariery postrzegania społecznego.

• Stereotypy

• Efekt halo = aureoli

• Prywatne teorie osobowości

• Cecha centralna = etykietowanie

• Projekcja… przeniesienie.

• Podświadomość

• Selektywna uwaga

• Dysonans poznawczy

3. Mechanizmy obronne w relacjach interpersonalnych

Reguły:

• Zamiast mówić więcej, mów mniej a więcej słuchaj

• Im mocniej naciskasz, tym większy czujesz opór

• Mniej uważaj na innych, bardziej bądź uważny na innych

• Słuchaj, lecz nie łap słów, pytaj o pomysły, odczucia i intencje

• Zwykle na zrobienie czegokolwiek jest więcej, niż tylko jeden sposób

• Walcząc na argumenty -udowodnisz innym swoją rację, obdarzając innych uwagą i zaufaniem- prowadzisz do sukcesu.

Przetestowane rady:

• Nie szukaj winnych-weź odpowiedzialność za siebie

• Przemoc rodzi opór- ćwicz się w pokorze

• Nie mów innym co mają robić-zacznij od pytań

• Nie chodzi oto aby mieć - tylko o otwarty umysł

• Nie spróbujesz kolejny raz jeśli nie uwierzysz, że się uda.

Kontinuum

• Obarczanie winą - odpowiedzialność

• Krytyka-wspieranie

• Przekonywanie-słuchanie

• Posiadanie racji-kooperacja

• Nieufność, asekuracja - zaufanie, zaangażowanie

BUDOWANIE ZESPOŁÓW

1. Traktowanie obcych w organizacji

Grupa- dwie lub więcej osób, które współdziałają i wzajemnie na siebie oddziaływają w dążeniu do wspólnego celu.

Kryteria oceny pracownika: kompetencje, zaufanie o gotowość do brania odpowiedzialności

Różnice miedzy obcymi a swoimi (między grupami)

Zadania:

• Swoi: ambitne, trudne, w których można , a nawet trzeba się wykazać=bojowe. Od nich zależą wyniki grupy

• Obcy: mozolne, powtarzalne, nudne, rutynowe

Wynagrodzenie

• Swoi: premie, podwyżki

• Obcy: to co wynika z regulaminu i przepisów

Środki i warunki pracy

• Swoi: laptopy, komórki, samochody, miejsce przy oknie

• Obcy: to co wymaga stanowisko

Karanie:

• Swoi: ostrzega się, zwraca uwagę, człowiek uczy się na błędach, wybacza się, raz to i się świętemu może zdarzyć. Pracownik jest usprawiedliwiany.

• Obcy: „premia, nagana, brama” kary regulaminowe

Komunikacja i wsparcie

• Swoi: dzielenie się informacjami

• Obcy: dystans

Styl Kierowania:

• Swoi: demokratyczny

• Obcy: autonomiczny

Poglądy i opnie

• Swoi: są podobni do przełożonego

• Obcy: są różni

Aby mieć kompetencje potrzebny jest rozwój. Swoi prze to. Że mają trudne zadania, to się rozwijają, obcy ponieważ mają monotonne zadania, zanikają. Tworzy się przepaść. Swoi są zadowoleni z pracy, bo mają nagrody, są efekty, mogą stać się idolami, a obcy są niedoceniani, narzekają, obniżają im się morale (co po niektórzy odchodzą)

2. Decyzje indywidualne i grupowe

Kiedy podejmować decyzje grupowo a kiedy indywidualnie?

Efektywność:

Decyzję podjęte przez grupę są dokładniejsze-grupa popełnia mniej błędów

Grupa popełnia decyzje wolniej niż jednostka

Grupa jest bardziej twórcza niż jednostka, wytwarza więcej pomysłów o wyższej jakości

Decyzje grupowe są bardziej akceptowane

Wydajność

Jednostka jest wydajniejsza w podejmowaniu decyzji niż grupa-zazwyczaj podjęte decyzje zajmuje mniej czasu. Wyjątkiem są sytuacje kiedy podjecie decyzji wymaga wielu informacji (np. z różnych dziedzin), których zdobycie zajęłoby jednostce bardzo dużo czasu.

Decyzja czy podejmować decyzje indywidualne czy grupowe zależy od oceny czy zysk na efektywność jest większy niż starty na wydajność.

KULTURA ORGANIZACYJNA

1. Model kultury organizacyjnej e. Scheina

Model elementów organizacji

ARTEFAKTY

To uchwytny, obserwowany przejaw kultury organizacyjnej, który ma istotne symboliczne znaczenie dla uczestników organizacji. Typy artefaktów:

• Fizyczny wygląd pomieszczeń

• Wyposażenie

• Sposób ubierania się

• Identyfikatory

• Rytuały i metafory

• Bohaterowie organizacji

• Procedury zarządzania ludźmi

NORMY I WARTOŚCI

Są receptami określającymi pożądane efekty działania organizacji i zachowania się uczestników-metaforycznie można powiedzieć, że są to kotwice organizacji, zapewniające przewidywalność i stabilność działania

Normy i wartości regulują zachowania

Typowe normy i wartości:

• Profesjonalizm

• Lojalność

• Efektywność ekonomiczna

• Odpowiedzialność

• Praca zespołowa

• Orientacja na działanie

• Zaufanie

• Minimalna biurokracja

• Innowacyjność

• Samorealizacja

• Posłuszeństwo

ZAŁOŻENIA

- w wielu polskich firmach prywatnych obowiązują normy teorii X (McGregora) ludzie są leniwi, unikają odpowiedzialności, wymagają kontroli ,a pieniądze są najlepszym bodźcem motywacyjnym

- w wielu firmach zagranicznych działających w Polsce dyrektorami są obcokrajowcy, zatrudniani są konsultanci z zachodnich firm doradczych, w zarządzaniu personelem nie bierze się pod uwagę różnic kulturowych.

Artefakty to wszystkie przedmioty materialne powstające w organizacji, zachowania, legendy i mity organizacyjne. W pełni obserwowalne i uświadamiane przez pracowników. Np. zasady wzajemnego odnoszenia się do siebie, wystrój wnętrz, sprzęt ochronny.

Wartości dzielą się na deklarowane (ale niekoniecznie przestrzegane) i przestrzegane (a niekoniecznie deklarowane). Np. „zdrowie pracowników” vs „szybki zysk”. Częściowo są nieuświadamiane przez pracowników.

Założenia są trudne do zaobserwowania oraz całkowicie nieuświadamiane. Odnoszą się m.in. do natury ludzi („ludzie są pracowici”), relacji międzyludzkich („stosunki z innymi oparte są na rywalizacji”) czy natury rzeczywistości („wypadki zawsze będą się zdarzały”).

NEGOCJACJE I ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

1. Pojęcie, warunki negocjacji

Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia a więc podjęcie wspólnej decyzji o przyszłym działaniu w sytuacji gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. Negocjacje nie mogą dotyczyć przeszłości.

Negocjacje warto podjąć:

• Współzależność stron

• Wzajemna niepewność

• Dostrzeganie konfliktu

Elementy przygotowania negocjacji:

• Interesy

• BATNA

• Kwestie

• Kryteria

• Propozycje

• Zobowiązania

• Komunikowanie się

• Stosunki wzajemne

Sukces negocjacji:

• Lepiej niż BATNA

• Usatysfakcjonowanie interesów (naszych, drugiej strony, innych)

• Legitymizacja wyniku

• Odpowiedzialność składanych zobowiązań (wykonalność, czas, wola)

• Kreatywność porozumienia

• Polepszanie stosunków wzajemnych

• Efektywność procesu negocjacji

MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI ZZL

1. Model pomiaru kapitału ludzkiego

Kapitał ludzki to skapitalizowane koszty utrzymania.

Koszt to ogół wydatków Pracodawcy związane z wykorzystaniem pracownika.

Kapitał ludzki:

• Im wyższy kapitał ludzki tym wyższa produktywność

• Zasoby materialne, naturalne i człowiek

• Zdolność do wykonywania pracy

Modele wyceny Kapitału ludzkiego:

• Model oparty na koszcie historycznym:

Koszty nabycia

• Rekrutacja, wybór, zatrudnienie, określenie stanowiska (koszty bezpośrednie)

• Awans lub zatrudnienie na zewnątrz firmy( koszty pośrednie)

Koszty dokształcenia

• Szkolenie na stanowisku pracy (koszty bezpośrednie)

• Czas trenera, utracona produktywność w okresie szkolenia (koszty pośrednie)

Koszty odejścia

• Model oparty na koszcie odtworzenia zasobów ludzkich

• Model oparty na teraźniejszej wartości przyszłych wpływów

• Model zasadniczych płac godzinowych.

13

Co zadanie to wyzwanie i super płaca

motywacja

Higiena

Monotonia, ale płacą

Źle płacą, ale motywują

Ani jedno, ani drugie

---