Zachowania organizacyjne

Wykład 1 19.02.2007

Literatura:

Robbins, Zachowania w organizacji

Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami

Literatura uzupełniająca:

U. Bros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy

(notatki z 1 roku)

Zasoby ludzkie = człowiek +jego umiejętności

Zasoby ludzkie + umiejętności = kapitał ludzki

Kapitał ludzki - zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej zawarty w każdym człowieku i w społeczeństwie jako całości. Określa on zdolność do pracy człowieka, do zmian w otoczeniu, co więcej do kreacji nowych rozwiązań.

Zasoby osobiste, na które składa się talent, zdrowie, umiejętności.

Kultura - to normy, obyczaje, zasady, które obowiązują w danym społeczeństwie (zakładzie pracy).

Autorzy piszący o kulturze organizacyjnej porównują kulturę do góry lodowej.

Kultura firmy to zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste pomagających ludziom zrozumieć, które działania czy postawy są możliwe do przyjęcia, a które nie.

Kultura bywa porównywana jako wielopoziomowy układ do góry lodowej. Część poziomów jest widoczna i obserwowana gołym okiem, inne zaś trudno dostrzec, a zwłaszcza zrozumieć. Kultura obejmuje normy i wartości, artefakty (język, mity, legendy, opowieści, są artefakty behawioralne, kulturowe). W firmie może panować kultura:

• proefektywnościowa jest nastawiona na wspólne działanie i osiąganie jak najlepszych wyników. Służy do wzmocnienia pozycji firmy i jej dobrego imienia. Charakteryzuje się ona ponadto identyfikacją pracowników z firmą, dobrymi relacjami pracodawca - pracownik, współpracą i współdziałaniem zespołów ludzkich, realizacją celu zasadniczego, jakim jest wprowadzanie i utrwalanie tej kultury.

• antyefektywnościowa charakteryzuję się wyraźnym podziałem między pracownikami różnych szczebli, pionów i służb, często przedstawiciele dyrekcji wyrażają się niepochlebnie o pracownikach niższego szczebla i odwrotnie. Kierownictwo firmy niewiele wie o rzeczywistych aspiracjach i opiniach pracowników i właściwie nie jest tym zainteresowane. Kultury nieefektywne cechuje hermetyczność np. wojsko, wiezienie,

Kultura firmy stała się ważnym zagadnieniem światowym w latach 80 ubiegłego wieku. Sukcesy japońskiej gospodarki zaintrygowały inne państwa, jakie to czynniki mają tutaj istotny wpływ. Stwierdzono, że kultura japońska preferuje:

• system wynagrodzeń oparty na hierarchii,

• gwarancję zatrudnienia,

• ujednolicenie strojów w miejscu pracy,

• silne przywiązanie do pracy,

• grupowa odpowiedzialność za decyzje,

• świadczenia socjalne,

• troskę organizacji o pracowników, o ich szkolenie i rozwój osobisty i profesjonalny.

Wszystko to służy efektywnemu zarządzaniu nastawionemu na jakość.

Dla przeciwstawienia możemy pokazać model amerykański, który opiera się na zasadach:

• orientacja na działania i zarządzanie przez decyzje,

• indywidualna odpowiedzialność za decyzje,

• zachęcanie do niezależności i przedsiębiorczości,

• eliminacja skomplikowanych układów hierarchicznych,

• ciągłe angażowanie się ludzi w zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach ciągłego kontaktu naczelnego kierownictwa z pracownikami,

• amerykanie w ciągu swego zawodowego życia często zmieniają swoją profesje i miejsce zamieszkania, nawet do 8 razy.

Zachowania ludzi w organizacji wyrażające się odnoszeniem pracownika do firmy (nieobojętność na los, troska o dobro zakładu, lojalność wobec firmy) te dobre relacji firma - pracownik decydujące o zachowaniach organizacyjnych są funkcją relacji kierownictwo - zarząd firmy z pracownikami, dbałość zarządu o samopoczucie pracowników, o ich zadowolenie w pracy, o ich rozwój, w dwójnasób opłaca się, gdyż pozytywnie nastawiony pracownik do firmy lepiej, wydajniej pracuje, stara się być kreatywny i przydatnym dla firmy.

Wykład 2 26.02.2007

Zachowanie w organizacji jest interdyscyplinarną nauką badającą zachowania jednostek i grup społecznych w organizacjach i korzystająca z dorobku wielu dyscyplin naukowych, scalając ich dorobek i rozwijając wiedzę odnoszącą się do wyjaśniania oraz przewidywania zachowań ludzi i sprawowania nad nimi kontroli.

Nauki składające się w ZWO:

• psychologia organizacji - dotyczy m.in. badania zachowań człowieka w małych grupach uwzględnia specyficzne właściwości psychologiczne.

• Socjologia organizacji - badająca system społeczny i role społeczną skupiając się na związkach między ludźmi w organizacji

• Antropologia - zajmująca się porównawczymi badaniami postaw ludzi, kultury organizacyjnej i otoczenia, zachowanie ludzi w stosunku do społeczeństwa z uwzględnieniem różnych kultur

• Politologia - zajmuje się grą sił w organizacji, problemami władzy i wpływów, manipulacją władzy, konfliktami interesów.

Uwarunkowania zachowań organizacyjnych

w organizacji występują liczne czynniki wpływające na sposób jej funkcjonowania, a więc i efekty. Wyróżniamy czynniki twarde materialne, techniczne i finansowe elementy w organizacji.

Miękkie - ludzie, ich kompetencje, umiejętności, możliwości, relacje społeczne między nimi, normy, pragnienia, wzory i wartości wyznawane przez tych ludzi. Czynniki te tworzą klimat organizacji i jej kulturę, wyraźnie wpływające na motywację i sprawność członków w organizacji. Całość kompetencji ludzi i możliwości istniejących w organizacji nazywamy kapitałem ludzkim.

Uniwersalne cechy organizacji:

1. Koordynacja - idea organizacji wynika z faktu, że w pojedynkę nie można zaspokoić swoich potrzeb i pragnień, umożliwia to koordynacja aktywności wielu jednostek. Osiągnięcie wspólnych celów przynosi zaspokojenie potrzeb i pragnień.

2. Podział pracy - koncepcja związana ze zróżnicowaniem funkcji w organizacji dzieląc funkcje na:

1. Ekonomiczne

2. Produkcyjne

3. Rozwojowe

4. Personalne

5. Dystrybucji i inne

stając się złożonym systemem współzależnych grup i jednostek w organizacji.

3. Integracja - potrzebna by współdziałające elementy organizacji osiągały uzgodnione cele.

Uwzględniając to co powyżej możemy zdefiniować organizację jako zaplanowaną, skoordynowaną aktywność pewnej liczby osób dla osiągnięcia wspólnego celu przez podział pracy i funkcji oraz uznawanej hierarchii władzy i odpowiedzialności.

Podsumowując charakterystyczny dla organizacji jest celowy, planowy, świadczony charakter jej zadań ład organizacyjny, struktura organizacyjna, wartości, normy, zasady regulujące wewnętrzne i zewnętrzne zachowania członków organizacji oraz wyodrębnienie organizacji jako podsystemu społeczeństwa globalnego.

Zachodzi pytanie co zrobić, aby społeczne organizacje stwarzały pracownikom optymalne warunki rozwoju, tz. zwiększania ich kompetencji, umiejętności, tolerancji, aby działania ich opierały się na współpracy, zrozumieniu i wzajemnej akceptacji.

• Aby pozytywnie odpowiedzieć na to pytanie należy w działalności organizacji sprawić by zintegrować potrzeby ludzi jako pracowników z wymaganiami organizacji.

Osiągnąć to możemy przez odpowiedni dobór, selekcję i szkolenie pracowników, a więc powinniśmy przyjmować najlepszych, ale jednoznacznie lojalnych o harmonijnej osobowości, przejawiających chęć powiększania własnej wiedzy, wiedza i umiejętności, pracowitość, talent, hobby, umiejętne nawiązywanie kontaktów.

Dobre szkolenia wewnątrz organizacji powinny być powiązane z programem zmian organizacyjnych ze strategią firmy i obejmować wszystkie szczeble organizacji, łącznie z kierownictwem.

Psychologiczny kontrakt między pracownikiem a organizacją może być rozwiązany przez właściwe kierowanie ludźmi w oparciu o autorytet, zaufanie, komunikację międzypersonalną.

Ważnym jest, aby organizacja miała stworzyć warunki uniemożliwiające destrukcyjną konkurencję między komórkami organizacyjnymi poprzez m.in. poprawianie komunikacji między grupami i stymulowanie współpracy.

Wykład 3 12.03.2007

Efektywność organizacyjna

- trwanie rozwój, możliwości przyswajania, opanowywania zmian.

Ważnym problemem w organizacji jest rozwijanie w pracownikach elastyczności, plastyczności i umiejętności dostosowywania się do zmian, nawet jeśli nie jest to natychmiast potrzebne. Inne ważne problemy psychologiczne to rozwijanie talentu i zdolności nawet jeśli one nie mają natychmiastowych wartości dla organizacji.

Wyznawanie wobec organizacji i zachowań organizacyjnych

W gospodarce krajów rozwiniętych w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat przebiegają zmiany odnoszące się do:

• Przekształcenia gospodarki z przemysłu ciężkiego i wydobywczego w kierunku przetwórczego; przetwarzanie informacji i elektryczności, przemysł kosmiczny i lotniczy

• Pojawiła się dominacja wielkich koncernów międzynarodowych i korporacji globalnych, trwa proces globalizacji.

Ponadnarodowe wyzwania dla menedżerów działających w wielu krajach - praca w układzie globalnym, orientacja rynkowa, nacisk na to jak sprzedać, a nie jak wyprodukować.

Wzrost znaczenia wiedzy i zaawansowanych technologii, rozwój procedur demokratycznych, respekt dla praw człowieka.

Wyzwania te narzucają nowe zadania dla organizacji. Musi być ona zdolna do zmian, kreatywna i innowacyjna, respektować priorytet dla zasobów ludzkich, musi posiadać wykwalifikowanych pracowników, profesjonalnych i twórczych.

Czynniki sprzyjające idei zasobów jako najcenniejszego kapitału firmy:

1. Dominacja działań zorganizowanych w całym świecie

2. Zmiana obrazu siebie i tożsamości jako pracownika - ludzie posiadają coraz wyższe kwalifikacje i świadomość wyższej swojej wartości. Dla ludzi wykształconych pojęcie biedy staje się bardziej mitem niż realnym zagrożeniem. Nie dotyczy to wszystkich państw świata.

3. Systemowe wsparcie dla pracownika prawne i moralne większe niż kiedykolwiek miało w historii

4. Większe kompetencje pracownicze

5. Wysokie nakłady na rozwój wiedzy i umiejętności

6. Rosnąca dynamika karier zawodowych zawiera się w zmianie nie tylko miejsca pracy, ale i profesji

Wszystko to dowodzi, iż człowiek we współczesnym świecie jest centralną postacią organizacji, nie jest tzw. „dodatkiem” do maszyny.

Wykład 4 19.03.2007

Efektywność decyzji - funkcja (trafności decyzji * akceptacja)

Ed = f (trafność x akceptacja)

Drugi czynnik tego iloczynu obejmuje kompleks zagadnień społecznych, psychologicznych, emocjonalnych, etycznych, które powinny być brać pod uwagę przez decydentów podejmujących decyzje. Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i praktyka rekrutowania, wykorzystywania, i zachowywania ludzi w organizacji.

ZZL (zarządzanie zasobami ludzkimi) jest działalnością praktyczna i powinno sprzyjać takiemu współdziałaniu części by gwarantować powodzenie całości. Musza być przy tym brane następujące konteksty:

• prawny,

• psychologiczny (znajomość procesów uczenia się i rozwoju),

• kulturowy (wzory zachowań, zwyczajów),

• etyczny (bowiem w etyce mieści się również wrażliwość na określone problemy ludzkie, rozumienie sytuacji innego człowieka).

Nowa dyscyplina wiedzy zarządzanie sobą na tle rozważań ZZL uważa się, iż to zarządzanie może być pozytywną misją, której wykonywanie może dawać poczucie satysfakcji jak w zawodzie lekarza, jeśli są wykonywane z powołania. Z taką misją ZZL równolegle z misją ZZL pojawia się misja zarządzania sobą, której celem jest przygotowanie ludzi, by mogli stać się „panami siebie”.

Posiąść umiejętność zarządzania sobą tzn. osiągnąć szczęście.

Modele uczestnictwa człowieka w organizacji

Uważa się ze pracownik jest motywowany potrzebami ekonomicznymi. Ujął to McGregor w 1960 rok w postaci teorii „X”:

1. ludzie są z natury leniwi

2. potrzebna jest kontrola w czasie pracy gdyż naturalne cele pracowników mijają się z celami organizacji

3. ludzie ze względu na irracjonalne emocje są niezdolni do samodyscypliny i samokontroli

4. pracowników można podzielić na 2 grupy

1. grupa którzy się sami motywują i kontrolują

2. oraz tych którzy są leniwi i potrzebują kontroli

Stąd wniosek, że pierwsza grupa powinna kierować tymi, których zaliczymy do drugiej grupy.

Taylor - twórca naukowej „organizacji pracy” uważał, iż aktywnością robotników trzeba szczegółowo kierować ponieważ są intelektualnie mało sprawni. W myśl jego założeń dla nich trzeba: określić najlepszy sposób wykonania pracy, dopasować człowieka do zadania, podać zrozumiała instrukcję, zapewnić odpowiednie warunki pracy, zapewnić odpowiednią zapłatę.

W tej koncepcji człowiek traktowany jest jako dodatek do maszyny.

Dzieli się wiec pracowników na niegodną zaufania nastawioną wyłącznie ekonomicznie masę i głębiej motywowaną moralnie elitę która wie, że należy pracować z innych pobudek.

Pojawia się tu model zaangażowania kalkulacyjnego - premia, różnicowanie płac, nagrody.

Rozwój badań nad uczestnictwem człowieka w organizacji dowiódł, iż sama praca może być wartością nagradzającą.

Świadczy o tym teoria „Y” McGregora, w której wykonano piramidę Maslowa:

1. motywy człowieka mają hierarchię od fizycznych do samorealizacji

2. pracownik pragnie wykorzystać swoje możliwości, a także autonomię i samodzielność

3. ludzie są z natury odpowiedzialni

4. w odpowiednich warunkach pracownik integruje swoje cele z celami organizacji.

Cele i oczekiwania pracowników

Najczęściej wyróżnianych typów motywacji decydujących o relacji człowiek-praca:

1. potrzeby bezpieczeństwa, poszukiwanie bezpiecznych i stabilnego życia, stała praca i zarobek bez zagrożeń, zaspokojenie potrzeb biologicznych

2. potrzeby afiliacji - kontakty z innymi ludźmi, uczestnictwo w życiu społeczeństwa, grupowym, potrzeba akceptacji w grupie, identyfikacja z grupą

3. potrzeba władzy - uzyskanie wpływów, zajmowanie wysokich pozycji w hierarchii w organizacji w wyniku których pracownik może wpływać na zachowanie innych ludzi.

4. Potrzeba osiągnięć - dążenie do uzyskania lepszych wyników, zwrot w kierunku doskonałości, preferowanie zadań o wysokim stopniu trudności.

Czynniki motywacyjne, a uczestnictwo w organizacji i zaspokajanie potrzeb jednostki

• Potrzeby biologiczne

• Potrzeby bezpieczeństwa (kariera, emerytura)

• Potrzeby afiliacji (przynależność do zespołu)

• Potrzeby szacunku (praca wzmacniająca tożsamość pracownika, możliwość osiągnięć, odpowiedzialność)

• Potrzeby samorealizacji (kreatywność)

Alderfer - grupuje potrzeby ludzkie w 3 grupy:

1. Potrzeba egzystencji

2. Potrzeba relacji z innymi

3. Potrzeba rozwoju osobistego

Tajemniczą ludzkiej natury jest pragnienie bycia docenionym.

Inny w tej mierze uczony McClealand badał potrzeby osiągnięć, władzy i afiliacji, najbardziej przydatnych dla zrozumienia przedsiębiorczości menedżerów.

Silna potrzeba osiągnięć wiąże się z osiągnięciami organizacji, regionu, a nawet społeczeństwa. Z drugiej strony prowadzić może do destrukcji zdrowia: pracoholizm, zawał, choroby dyrektorskie.

Zasoby osobiste (indywidualne)

Wykorzystanie zasobów osobistych jest podstawowym zdaniem w kierowaniu i zarządzaniu ludźmi. Są to:

1. Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności

1. Dziedzina wiedzy

2. Poziom wykształcenia

3. Poziom wiedzy fachowej

4. Doświadczenia w danej dziedzinie

5. Wzorce i modele rodzinne, środowiskowe, kulturowe

2. Okoliczności osobiste

1. Wiek

2. Płeć

3. Stan cywilny i sytuacja rodzinna

4. Sytuacja małżeńska, wsparcie, podział ról

5. Liczba dzieci, zadania opiekuńcze

6. Stan zdrowia

7. Kondycja psychofizyczna, nastawienia do życia

8. Związki społeczne, poczucie więzi

3. Zasoby psychiczne

1. Motywacje, cele

2. Wiara w siebie

3. Umiejętności społeczne

4. Samokrytycyzm

5. Wytrwałość

6. Potrzeba aktywności

7. Zdolności twórcze, kreatywność

8. Odporność na stres

Podstawy zachowań grupowych

Grupa to co najmniej 2 osoby realizujące wspólny cel przy zachowaniu regulowanych kontaktów.

Istnieją grupy formalne i nieformalne.

Formalne to takie, które określa struktura organizacyjna mające przydzielane zadania, czyli proces, z których wynika skład grupy.

• Zadania grupy są podporządkowane celom organizacji i służą ich osiąganiu.

• Grupy formalne dzielą się na:

• Grupa zadaniowa - jest powołana przez organizację i obejmuje pracowników współdziałających ze sobą w celu wykonania podstawionego zadania. Grupa taka nie musi się składać z osób podległych tylko jednemu przełożonemu gdyż mamy do czynienia z grupami międzyzakładowymi, międzywydziałowymi.

• Grupa funkcjonalna jest stworzona przez organizację (obejmuje pracowników współpracujących) do wykonania pewnej liczby celów organizacji. Istnieje w schemacie organizacji

Skład grupy:

Kierownik i bezpośredni podwładni - horyzont działania grupy nie jest określony, grupa nieformalna (grupa interesu) utworzona przez pracowników do realizacji celów nie będących często celami organizacji np. grupa działająca w obronie skrzywdzonego pracownika, dążąca do zmiany systemu motywacyjnego, podziału funduszu. Grupy nieformalne zwane też grupami nacisku mogą stanowić potężną siłę, którą błędem kierownictwa byłyby niedoceniać.

Przyczyny łączenia się ludzi w grupy:

1. potrzeba bezpieczeństwa - człowiek samotny może wątpić w siebie częściej niż będąc w grupie, jest mało odporny zwłaszcza na groźby

2. będąc w grupie uznawane przez otoczenie za ważną samemu zyskuje się szacunek i prestiż

3. grupa zapewnia poczucie wysokiej wartości zaspokajając potrzebę dowartościowania

4. w zaspokajaniu potrzeby przynależności ważne są stałe kontakty wynikające z tej przynależności

5. jak wiadomo jednostka zerem, w grupie jesteśmy silni

6. często do wykonania pracy potrzeba zespołu - jednostka nie poradzi sobie w grupie kojarzy się wiedzę, władzę, uzdolnienia i wiele innych atrybutów jednostek.

Są 4 etapy życia grupy:

1. wzajemna akceptacja - zaznajomienie się, sprawdzenie wzajemnych zachowań i akceptacja

2. komunikowanie się i podejmowanie decyzji, wybijanie się niektórych uczestników grupy, rodzenie się przywództwa

3. motywacja i wydajność. Wzajemna akceptacja swoich ról. Kształtuje się poczucie jedności grupy

4. kontrola i organizacja, koncentracja na właściwych zadaniach

Cechy grup

Jedną z najważniejszych cech jest spoistość. Jest to zakres w jaki członkowie grupy są zaangażowani w sprawy grupy. Członkowie wybitnie spójnych grup dobrze ze sobą współpracują, wspierają się, obdarzają się wzajemnym zaufaniem i skutecznie pracują nad osiągnięciem wytoczonym celem

Czynniki zwiększające spoistość grupy:

1. konkurencja międzygrupowa

2. osobiste przyciąganie

3. zgodność celów

4. interakcja

Czynniki zmniejszające spoistość grupy

1. wielkość grupy

2. niezgodność w ocenie celów

3. konkurencja wewnątrzgrupowa

4. dominacja

5. negatywne doświadczenia

Spoistość i interakcje wzajemnie na siebie oddziałują na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Spoistość zwiększa interakcje, które dalej zwiększają spoistość. Interakcje wyrażają się poprzez częstotliwość kontaktów, zadowolenie z członkostwa w grupie, przestrzeganie norm grupowych. Wysoka spoistość i wysoki poziom norm to najlepsza sytuacja grupy gwarantująca zaplanowane osiągnięcia.

ZESPOŁY ROBOCZE

Zespół roboczy to grupa pracowników występujący jako jednostka często w niewielkim stopniu nadzorowana lub wcale - wykonująca funkcje organizacyjne

Grupa robocza współdziała w celu wymiany informacji i podejmowania decyzji, dążąc do wzajemnego pomagania sobie, aby osiągnąć wyniki należące do zakresu obowiązku każdego z członków grupy, co ważne nie występuje tutaj dodatni efekt synergii, natomiast zespół roboczy ma dodatni efekt synergii

Zespoły dzielą się na problemowe utworzone z 5 do 12 osób tego samego działu, mają obowiązek odbywania spotkań np. co tydzień by omówić m.in. sposoby poprawy sprawności działania.

Zespoły samokierujące składające się z 10 do 15 osób podejmują kolektywnie decyzje, jest kolektywna kontrola przejmując zakres odpowiedzialności swoich kierowników

Zespoły interfunkcjonalne wynik wybiera się pracowników z podobnego szczebla i rangi przedsiębiorstwa a celem jest wykonanie określonego zadania. Dobrani w ten sposób pracownicy często reprezentują różne dziedziny wiedzy, doświadczenia.

Wykład 6 7.05.2007

Efektywność pracy zespołu

Efektywność pracy zespołu zależy od:

• rozmiarów zespołów roboczych (do 12 osób)

• umiejętności uczestników zespołu (wiedza, umiejętność rozwiązywania problemów, podejmowanie decyzji)

• dobór uczestników do odpowiednich ról

• wspólnota dążeń

• przywództwo i struktura

• wzajemne zaufanie między uczestnikami zespołu

• umiejętności komunikowania się interpersonalnego

• 9 potencjalnych ról

• Twórcy - innowatorzy

• Poszukiwacze - promotorzy

• Oceniający - rozwijający

• Organizatorzy - tworzący strukturę grupy

• Realizatorzy - wytyczający kierunek i sposób realizacji

• Kontrolerzy - sprawdzanie szczegółów

• Obrońcy - doświadczenie prawnicze, walka z zewnętrznymi oporami

• Reporterzy - doradcy - poszukujący pełnych, obiektywnych informacji

• Łącznicy - koordynacja i integracja

W pracy zespołu ważne jest, aby poznać mocne strony uczestników. Zespół musi mieć określone, konkretne cele.

Wybór dobrego przywództwa i właściwej struktury organizacyjnej.

Czynić starania dla osiągania wysokiego stopnia zaufania.

W literaturze wyróżnia się 5 wymiarów zaufania:

1. Prawość - stanowiona przez uczciwość i prawdomówność

2. Kompetencje - stanowione przez wiedze techniczną, prawną, społeczną….

3. Konsekwencje - stanowione przez trafność osądu, wiarygodność, przewidywalność

4. Lojalność - chęć ????????? drugiej osoby

5. Otwartość - dzielenie się pomysłami i informacjami

Celowość powołania zespołów zachodzi wówczas, gdy mamy rozwiązać zagadnienia złożone.

Przywództwo - jako proces polega na użyciu wpływów bez sięgania do środków przymusu, by np. motywować zachowania nastawione na osiąganie celów organizacyjnych.

Jako właściwość przywództwo jest kompleksem cech przypisywane jednostkom.

Władza jest to zdolność wpływania na zachowania innych.

Władzy nie jest potrzebna zgodność celów z podwładnymi, a tylko zależność. Natomiast przywódcy jest potrzebna zgodność celów z podwładnymi.

Termin „przywództwo” rezerwuje się dla kierowania grupą w sytuacji wyboru, zmiany, decyzji, gdy pojawi się namysł, rozwaga i decyzje za którymi idzie wdrożenie.

Zarządzać znaczy organizować, wykonać, mieć za coś odpowiedzialność.

Przewodzić znaczy wpływać, wyznaczać kierunek działania, opinie.

Koncepcje efektywnego kierowania

Kierownik zespołu jest reprezentantem interesów przedsiębiorstwa, kierownik dla podwładnych pracowników powinien postępować tak, aby dawać im poczucie siły, powinien wzbudzać zaufanie do siebie, jasno określać swoje wymagania, umieć współdziałać z innymi tworząc zgrany zespół.

Rozpatrując relacje kierownik-zespół warto pamiętać o systemie zarządzania przez obchód, taki obchód może odbywać się raz w tygodniu, nie rzadziej i nie częściej.

Wyróżniamy następujące style kierowania:

• autorytarno-despotyczne - w grupie panuje klimat niesprzyjający swobodzie komunikowania się z nim. Jest to dyktat zadań z natychmiastowym ich wykonaniem, taki kierownik jest przekonany, że ludzie nie lubią pracować i muszą być kontrolowani. Teoria McGregora

• autorytarno-życzliwy (paternalistyczny) - podobnie jak styl pierwszy, z tą różnicą, że kierownik tej postawy nie okazuje, gra rolę ojca i matki, próbując być przez cały czas być dobrym kolegą, prowadząc politykę tzw. otwartych drzwi w ramach niej interesuje się sprawami podwładnych, ale nie dąży do współpracy i partnerstwa. Wydaje polecenia zgodnie ze swoimi życzeniami robiąc jedynie wrażenie, że dostosuje się do życzeń podwładnych

• styl konsultatywny - kierownik w tym przypadku kierownik jest zainteresowany co jego pracownicy sądzą o sposobie rozwiązania danego problemu, zasięga rady swoich pracowników. Konsultuje, słucha opinii biorąc je pod uwagę chwili podejmowania decyzji (założenie teorii Y). Dodać jednak trzeba, że niekoniecznie wierzy w te założenia

• styl demokratyczny - w tym przypadku kierownik jest przekonany, że założenia teorii „Y” mają swoje odzwierciedlenie w rzeczywistości, grupa jest całkowicie podporządkowana i oddana celom organizacji, czyli panuje duch lojalności, szacunku do zakładu, duch współpracy w grupie.

Przywódca lub inaczej lider to osoba, która opanowała sztukę stwarzania wizji, w których jak w soczewce skupia się uwaga i zainteresowanie pracowników. Wizja inspiruje i prowadzi do zjednoczenia przywódców z ich podwładnymi.

Lider to twórca prawdziwej komunikacji, która stwarza słowa znaczące cos ważnego dla ludzi. Lider budzi zaufanie przez swoją determinację, cierpliwość i wiarę.

PRZYWÓDZTWO Cd.

W organizacjach obok terminu kierownik spotyka się 2 inne pojęcia menedżer i przywódca. W praktyce i literaturze zarządzania panował pogląd gdyż przywódca i menadżer to synonimy. Jednak późniejsza weryfikacja pojęcia stwierdza, że przywództwo nie jest tożsame z prowadzeniem biura, i wysokim prestiżem, jednak „paradygmat (wzorzec) przywództwa w znaczeniu postindustrialnym nadal mocno się trzyma”.

Przywództwo dotyczy kierowania grupą w sytuacji możliwości wyboru, zmian, podejmowania decyzji gdzie pojawiają się namysł i rozwaga i decyzje za którymi idzie ich wdrożenie. Natomiast zarządzanie to rutynowe czynności. Zarządzanie znaczy organizować, wykonać, mieć za coś odpowiedzialność. Przewodzić znaczy wpływać, wytyczać kierunek, działać. Ludzie lubią być dobrze zarządzani dopóki zarządzanie nie przekształca się w dyktaturę. Ludzie cieszą się dobrze zarządzaną pracą, lubią przewidywalność, a to oferuje im zarządzanie. Nie słuszne zatem są takie poglądy:

• zarządzanie jest złe, przywództwo jest zawsze dobre

• zarządzanie jest dobre, ale to przywództwo sprawia, że świat się kręci

Przywództwo jest to relacja wpływu między przywództwo a jego zwolennikami. Zarządzanie to relacja władzy miedzy menedżerem a jego podwładnym. Relacja wpływu nie uwzględnia przymusu, a relacja władzy ten przymus uwzględnia. Mówiąc o przywódcy i menedżerze warto uświadomić sobie, że umiejętności przywódcze to m.in. akceptacja faktu, że oprócz kierownika cząstkę władzy powinni mieć podwładni i że są pewne sytuacje w organizacji, w których to oni w tych decyzjach powinni uczestniczyć tu pojawia się termin „partycypacja”, który oznacza współuczestnictwo współpracowników w procesie podejmowania decyzji.

Wprowadzeni w życie zasad partycypacji to jeden z warunków powodzenia procesu transformacji w gospodarce. Wiążące się ze zmianą mentalności naszych kadr kierowniczych przywiązanych do autokratycznego stylu kierowania. We wszystkich formach partycypacji zakłada się, iż powinno się umożliwić pracownikom wywieranie wpływu na swoje otoczenie w pracy, a nawet zachęcać ich do tego. Wyniki badań tych zjawisk wskazują, że partycypacja wpływa na wzrost produktywności, motywacji do pracy i zadowolenia pracowników.

W Polsce obserwuje się powolną tendencje do stosowania partycypacyjnego stylu kierowania.

„Delegacja uprawnień” to proces różnicujący podwładnych, uwzględniający umiejętności pracowników i ich odpowiedzialność za wykonanie zadań. Chociaż i w tym wypadku następuje podział władzy, jest on jednak selektywny bardziej niż wyrównujący pozycję członków zespołu.

Wśród Polskich kierowników dostrzega się niewielką, indywidualną skłonność pozbywania się wpływów, w przypadku gdy dotyczy to rozwiązań korzystnych dla organizacji.

Takie świadome, dobrowolne pozbywanie się części wpływów nosi nazwę deinfluentyzacji

Najbardziej typowym przykładem deinfluentyzacji w pracy jest delegowanie zadań z jednoczesnym przekazywaniem uprawnień, odpowiedzialności i kompetencji. Jest to zjawisko służące realizacji optymistycznej wizji organizacji.

---