WYBRANE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA

Jak już wcześniej wspomniano, metody i koncepcje zarządzania należą do instrumentarium managera. Zarówno jednych, jak i drugich w dziedzinie zarządzania znajdziemy wiele. Istnieją koncepcje starsze, jak i całkiem nowe. Do działu nowoczesnych, współczesnych warto zaliczyć Lean Management, Reengineering oraz Outsourcing i zająć się nimi bardziej szczegółowo.

Lean Management jest koncepcją, która dokonała rewolucji w myśleniu managerów w połowie lat 90. Jej początki przypisuje się Japończykom. Jej celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach. W literaturze fachowej określa się je jako ,,zarządzanie szczupłe" bądź „uszczuplanie zasobów”. Geneza lean management jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota.Za twórców lean management'u uważa się: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno.
Koncepcja Lean w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi Lean dysponuje.

Obejmuje on:

• Segmentację przedsiębiorstwa w zdecentralizowane struktury.

Oznacza to, że na skutek L.M. powstają dywizjony, niezależne firmy usług specjalistycznych, zewnętrzni wykonawcy.

• Koncentracja na umiejętnościach kluczowych. Tworzy się sieci konkurencyjne pomiędzy producentem a dostawcami. Następuje bardzo dobra personalizacja relacji między dostawcami a odbiorcami (osobiste relacje).

Lean Management zmusza firmy do znalezienia własnej przewagi rynkowej - kompetencji firmy i skupienie się na niej. Jeśli firma np. jest najlepsza w wytwarzaniu powinna nim się zajmować i działać choćby na zasadzie umowy franchisingu.

LM powoduje, iż wiele części biznesu zaczyna być usługodawcą dla reszty, a firma staje się relacją przedsiębiorstw. To, co jest poza kompetencjami firmy pozostaje w gestii outsourcingu.

Dobrym przykładem takiej istoty Lean Management'u jest Toyota, która ma podpisane kontrakty z ponad 800 firmami - dealerami, poddostawcami, magazynami.

• Zarządzanie zorientowane na człowieka, czyli włączanie pracowników w procesy rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa.

Innymi słowy jest to upodmiotowienie pracownika. Wszystkich podwładnych angażuje się do myślenia. Bez względu na to, czy jest to księgowy, czy pracownik produkcyjny powinien on zachowywać się jak manager. Jeśli istnieje jakiś problem - kreatywnie go rozwiązać, wyznaczając choćby nowy kąt ustawienia maszyny.

• Zarządzanie zorientowane na proces. Dąży się do tworzenia jednostek organizacyjnych obejmujących dane procesy.

Jak opisano na poprzednim wykładzie, w tej chwili każda koncepcja i metoda uznaje firmę za wiązkę procesów, nie miejsca pracy, działy czy komórki firmy. LM sprawdza się więc w firmach, gdzie ludzi przydziela się do procesów. Oznacza to zmienność stanowisk pracy i nie do końca określony zakres obowiązków.

• Orientacja na zarządzanie jakością.

Dzisiaj zarządzanie jakością obejmuje wiele różnorodnych technik, które wdraża się w życie. Sama jakość oczywiście różni się od tych, które występowały jeszcze 20 lat temu, dlatego zmieniło się i zarządzanie nią, które dąży do osiągnięcia jak najlepszych wyników za pomocą najniższych możliwych kosztów.

Lean Management jest koncepcją pierwotną, z której wywodzą się 2 metody - reeingineering i outsourcing.

Outsourcing to wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie.

Outsourcing jest zdecydowanie bardziej metodą niż koncepcją zarządzania, można by powiedzieć, iż jest to wsparcie LM. Przybiera on dwie formy:

wydzielania na zewnątrz jednostki organizacyjnej, upodmiotowieniu ich i zawiązywaniu stałych związków kooperacyjnych na dostawy materiałów lub surowców, leasingu pracowniczego albo usług

podpisywania umów na dostawy wyspecjalizowanych usług z profesjonalnymi firmami zajmującymi się dostarczaniem informacji i wiedzy w ramach doradztwa marketingowego (finansowo-rachunkowego, marketingowego, prawnego).

Efekty outsourcingu:

• zmniejszenie zatrudnienia,

• zmniejszenie kosztów stałych na rzecz kosztów zmiennych,

• firma zaczyna się zajmować tylko tym, na czym naprawdę najlepiej się zna,

• firma zaczyna być postrzegana jako dostawca profesjonalnych usług,

• firma zaczyna rozwijać swoje kluczowe kompetencje (zatrudnia ludzi, którzy mają konkretne umiejętności),

• następuję uproszczenie struktury organizacyjnej (mniejsza liczba działów),

• pracownicy zaczynają się dzielić na pracowników kluczowych, tworzymy kategorie pracowników zewnętrznych, którzy mają z nami tylko związki przejściowe np. pracownik firmy specjalistycznej, zaczyna się zatrudniać samodzielnych ekspertów, czasowo pracowników sezonowych, czasowych oraz byłych pracowników (często już emerytów),

• mniejsze problemy z zatrudnieniem pracowników (choroby, nieobecności),

• firma stosująca outsourcing zmniejsza udział w swoim produkcie z własnych podzespołów na rzecz firm zewnętrznych.

Do zalet outsourcingu można zaliczyć:

optymalizacja kosztów obsługi
podniesienie bezpieczeństwa organizacji
przyjmowanie bez ograniczeń dodatkowych zleceń
nie ponoszenie ryzyka kosztów pozyskania pracowników oraz ich szkolenia
niskie koszty zarządzania kontraktem
dostęp do specjalistów z wielu dziedzin
wyższa elastyczność
możliwość reorganizacji przedsiębiorstwa a tym samym poprawy skuteczności zarządzania
wyprzedzenie konkurencji dzięki koncentracji na głównej działalności
uwolnienia dodatkowych środków pieniężnych na inwestycje w innych obszarach
krótszy czas i wyższą jakość realizacji procesu
swobodny dostęp do najnowszych osiągnięć kompetencyjnych i technologicznych bez dodatkowych kosztów
bardziej optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich
niższy poziom długoterminowych inwestycji kapitałowych i zamrożonego kapitału
większa przewidywalność kosztów

A do wad:

silny opór ze strony pracowników, którzy, zwykle słusznie, obawiają się utraty pracy
ryzyko zatracenia tożsamości firmy
utrata częściowej kontroli nad niektórymi działami
podnoszenie ceny przez firmę z zewnątrz
możliwość niedostarczenia bądź nienależytego wykonania usługi przez kooperanta
możliwość niewykonania usługi w terminie
uszczuplenie bazy umiejętności organizacji

ZARZĄDZANIE TALENTAMI

Zarządzanie talentami jest obecnie jedną z najważniejszych i postępujących do przodu metod zarządzania. Outsourcing oraz Lean Management powodują, iż do wszystkich dziedzin zaczyna się podchodzić selektywnie. Dotyczy to również pracowników, a wyrazem tego procesu jest właśnie zarządzanie talentami.

Istnieją dwa ujęcia talentu:

Autor	Definicje
A.J.Tannenbaum	Zdolności ogólne: ponadprzeciętny potencjał intelektualny Zdolności kierunkowe: sprawności odnoszące się do specyficznych obszarów funkcjonowania Czynnik niezwiązany z myśleniem: motywacja osiągnięć dojrzałość emocjonalna odporność psychiczna
J.S. Renzulli	Ponadprzeciętne zdolności: ogólne zdolności (podwyższony potencjał intelektualny) zdolności specyficzne (dotyczące konkretnych dziedzin) Zaangażowanie w pracę: wytrwałość, pracowitość, dyscyplina wewnętrzna, fascynacja realizowanymi zadaniami, skłonność do poświęceń Twórczość: oryginalność, płynność i giętkość myślenia, podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów otwartość na wieloznaczność i niepewność, podejmowanie ryzyka, wrażliwość i bogata emocjonalność

1. jako zespół cech - w ujęciu tym rozróżniamy dwie definicje - wg Tannebauma oraz Renzulli, które w skład talentu wliczają inne atrybuty

b) jako osoba posiadająca wybitne cechy - w tym ujęciu jest to wskazanie osoby, które ma szansę na bycie pracownikiem talentowym na podstawie np. opisów, biografii

Autor	Definicje
S. Borkowska	Pracownicy kreatywni, przedsiębiorczy, o wysokim potencjale rozwojowym, którzy stanowić będą dźwignię wzrostu wartości firm.
T. Listwan	Osoby o wybitnym potencjale, osoby posiadające wysoki poziom pożądanych przez organizację kompetencji można nazwać z jej punktu widzenia „talentami”.
B. Mikuła	Szczególnie uzdolnieni pracownicy wiedzy, posiadający wyjątkowe umiejętności i bardzo wysoki potencjał rozwojowy, a także przyjmujący postaw zaangażowania w pracy. Często osoby te dodatkowo posiadają wybitne osiągnięcia.
A. Kaczmarska, Ł. Sienkiewicz	Osoby posiadające kluczowe umiejętności, zdolności, a nawet dar.
R. Goffee, G. Jones	Osoby o nieprzeciętnej inteligencji, ich pomysły, wiedza i umiejętności gwarantują wytworzenie nieproporcjonalnie dużej wartości z udostępnionych im przez firmę zasobów.

Zarządzanie talentami możemy określić jako:

Zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji. Cały ten zbiór aktywności można podzielić, zgodnie z cyklem organizacyjnym oraz ujęciem organizacji jako systemu otwartego, na działania związane z wejściem do organizacji, przejściem oraz wyjściem.

Proces, który prowadzić będzie do identyfikowania i pozyskiwania talentów w dostosowaniu do strategii organizacji, ich utrzymania, motywowania do osiągania jak najlepszych efektów oraz do rozwoju korzystnego dla firmy i talentów.

Zasady zarządzania talentami:

• Wynagradzanie za kompetencje i gotowość uczenia się

• Ocenianie według efektów i potencjału rozwojowego pracowników

• Pomiar efektów i wartości talentów

• Monitorowanie odejścia pracowników

• Budowanie środowiska pracy sprzyjającego twórczości i dającego ludziom poczucie doniosłości ich pracy,

• Programy rozwoju talentów powinny być integralną częścią strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

• Indywidualizacja zarządzania, tj. swoiste, indywidualne podejście do talentu

• Otwarty dialog, dyskusje z pracownikiem nt. jego kompetencji, aspiracji, kariery

• Wewnętrzne konsultacje i doradztwo merytoryczne ze strony pracowników działu HR w zakresie luk kompetencyjnych, tematyki niezbędnych szkoleń, ścieżek kariery

• Zaangażowanie się najwyższego kierownictwa, menedżerów liniowych, służb personalnych

• Tworzenie możliwości rozwoju kariery poziomej: bycie ekspertem, szefem zespołu projektowego, uczestnikiem komisji konkursowych

Pracownicy talentowi powinni mieć zagwarantowane przez firmę specjalne środowisko pracy. Prezentuje je poniższy rysunek.

Metoda zarządzania talentami łączy w sobie 5 poniższych obszarów:

a) „zarzucanie sieci” - kontakty z renomowanymi uczelniami, klubami i fundacjami absolwentów, instytutami badawczymi, stowarzyszeniami zawodowymi, agencjami personalnymi, gromadzenie i przechowywanie w bazach danych aplikacji personalnych złożonych w swoim czasie przez wyróżniających się kandydatów do pracy, organizowanie staży i praktyk zawodowych, organizowanie konkursów wiedzy o branży i przedsiębiorstwie, współpraca ze studenckimi kołami naukowymi, współorganizowanie i współfinansowanie konferencji i seminariów, udział w targach pracy;

b) przyciąganie talentów - stałe działania poprawiające i doskonalące wizerunek dobrego pracodawcy: kontakty, spotkania z instytucjami rynku pracy, administracji rządowej i samorządowej, mass-mediami, wpływowymi, obdarzonymi autorytetem postaciami życia gospodarczego, społecznego o zasięgu lokalnym, krajowym i międzynarodowym; fundowanie stypendiów dla wyróżniających się studentów, organizowanie spotkań z członkami kierownictwa przedsiębiorstwa dla wybranych studentów danej uczelni, refundowanie lub częściowy zwrot kosztów przeprowadzki do innej miejscowości, zwrot kosztów wynajęcia mieszkania, przekazanie kwoty pieniężnej na zagospodarowanie w nowym miejscu;

c) utrzymanie talentów - zastosowanie specjalnych, preferencyjnych umów o pracę, kontraktów z najlepszymi pracownikami zawierającymi ponad standardowe rozwiązania personalne w zakresie czasu pracy, wynagrodzenia, dodatkowego motywowania, rozwoju zawodowego: np. kursy kwalifikacyjne, staże zagraniczne, urlopy naukowe, uprzywilejowany dostęp do informacji i wiedzy firmy, możliwość udziału przy realizacji ważnych zadań i projektów, rozbudowane możliwości kariery zawodowej alternatywne względem tradycyjnego awansu na wyższe szczeble hierarchii organizacyjnej: np. role i funkcje wewnętrznego trenera i instruktora, eksperta i doradcy, konsultanta i rzeczoznawcy, audytora, koordynatora projektu, samodzielnego wykonawcy złożonego projektu badawczego, opiekuna nowo przyjmowanych pracowników, pełnomocnika kierownictwa firmy ds. informatyzacji itp.;

d) zarządzanie odejściami i kontaktami zewnętrznymi z talentami - kilkukrotne rozmowy z pracownikiem wyrażającym chęć odejścia: rozmowy wyjaśniające z bezpośrednim kierownikiem, szefem działu personalnego, przedstawicielem ścisłego kierownictwa firmy; identyfikacja i rejestrowanie w bazach danych deklarowanych powodów odejścia, propozycje dalszej współpracy na innych zasadach np. w charakterze zewnętrznego pracownika współpracującego w układach projektowanych na zasadzie niezależnego eksperta lub niezależnego konsultanta służącego swoją radą w trakcie procedury wyboru dostawcy urządzeń, oprogramowania, usługi specjalistycznej itp.

Ciężko określić czy koncepcja ta jest pozytywna czy też negatywna. Na pewno kontrowersyjną kwestią jest, iż wprowadza zupełnie nowe spojrzenie na ludzi, którzy już powoli zaczynają, a w przyszłości będą prawdopodobnie w pełni kategoryzowani. Będziemy wyróżniali lepszych i gorszych pracowników, absolwentów, studentów i dawali im różne przywileje ze względu na pozycję. Może to być bardzo ujemne zjawisko prowadzące do powstania rządzących klik w firmie. Istnieją jednak oczywiście korzyści tej metody tj.

• opracowanie i realizacja specjalnych programów personalnych,

• tworzenie specjalistycznych, dedykowanych narzędzi i metod realizacji funkcji personalnych,

• rozpoznanie ich specyficznych potrzeb, skutecznych motywatorów, kryteriów ocen, metod rekrutacji i rozwoju kompetencji,

• stworzenie zróżnicowanego i wszechstronnego systemu zarządzania ludźmi,

• osiąganie lepszych - ilościowo i jakościowo - efektów pracy,

• identyfikacja utalentowanych pracowników o wysokim, ale nie wykorzystanym potencjale,

• identyfikacja pracowników mających najważniejsze znaczenie dla przedsiębiorstwa,

• stworzenie ścieżek awansu zawodowego polegających na przemieszczaniu się między kategoriami pracowników,

• analizowanie znaczenia poszczególnych wyodrębnionych grup ze względu na inne ważne dla firmy czynniki, takie jak: tworzenie rdzeniowych, kluczowych kompetencji, polityka sukcesji najwyższych stanowisk w hierarchii organizacyjnej, kierunki przemieszczania i awansowania pracowników, lokalizowanie na różnych poziomach i w rożnych działach organizacji obszarów wiedzy i kompetencji.

Czy faktycznie metoda ta przyczyni się do poprawy zarządzania firmami i poprawy naszych warunków - ciężko jeszcze ocenić. Faktem niezaprzeczalnym jednak jest, iż odwrotu już nie ma.

Na podstawie wykładów prof. nadzw. dr hab. Mieczysława Morawskiego
Opracowały: Magdalena Kurowska
Joanna Fudała
Anna Hołubecka
Izabela Owsiana

T. Listwan

S. Borkowska

osoba posiadająca

wybitne cechy

zespół cech

TALENT

kultura organizacyjna profesjonalistów

podstawy formalno-prawne zatrudnienia

potrzeby, oczekiwania, preferencje pracowników wiedzy

ORGANIZACJA PRACY

• zredukowana hierarchia

• praca w zespołach

• elastyczny czas pracy

• zmienność ról organizacyjnych

• zarządzanie projektami

RELACJE

PRZEŁOŻONY -PODWŁADNY

• partnerskie style kierowania

• otwarta komunikacja

• łatwy dostęp do szefa

• władza ekspercka

• nacisk na edukację

MOTYWACJA I ROZWÓJ

• niezależność w miejscu pracy

• ciekawe zadania

• praca z mistrzem

• możliwość wyboru szkolenia

• specjalne przywileje

• udział w zyskach firmy

• partnerstwo kapitałowe

WYPOSAŻENIE

• sprzęt teleinformatyczny

• programy komputerowe

• dostęp do baz danych

• dostęp do Internetu i Intranetu

• biblioteka specjalistyczna

• sale konferencyjne

• pokoje rozmów

• ogólnodostępne biurka

sprzężenie zwrotne

Zarządzanie odejściami i kontaktami zewnętrznymi

Przyciąganie talentów

Rekrutacja

i selekcja

Zarzucanie sieci

Utrzymanie talentów

---