Opracowując strategię działania należy uświadomić sobie, iż działamy w burzliwym otoczeniu, zmiany zachodzą szybko a odpowiednio wczesne ich dostrzeżenie umożliwia podjęcie odpowiednich środków zaradczych i dostosowawczych. Poznanie otoczenia bliższego zmierza do tego, aby z licznych czynników i sił oddziałujących na zachowanie przedsiębiorstwa wychwycić te najbardziej znaczące dla formułowania strategii.

Otoczenie firmy rozumiemy jako całokształt zjawisk, procesów instytucji kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, zakresy i formy działania oraz warunki rozwoju. Jednym z segmentów tego otoczenia jest otoczenie konkurencyjne zwane również bliższym lub mikrootoczeniem.

Mikrootoczenie określa warunki funkcjonowania i rozwój przedsiębiorstwa w danej branży czy na określonym rynku. W jego skład wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze mające z firmą powiązania (klienci, dostawcy, obecni i potencjalni konkurenci, sojusznicy strategiczni, związki zawodowe, administracja lokalna, instytucje regulujące i egzekwujące prawo).

Celem analizy otoczenia konkurencyjnego jest:

1. określenie podstawowych parametrów opisujących sektor tj.:

• wielkość sektora;

• dynamika;

• fazę życia;

• obecną i przyszłą rentowność;

• głównych uczestników;

2. określenie poziomu atrakcyjności sektora oraz szans i zagrożeń;

3. określenie które z obsługiwanych przez firmę sektorów daje lepsze a które gorsze możliwości rozwoju;

4. określenie jakie nowe sektory mogłyby być obszarami aktywności gospodarczej firmy.

Zewnętrzne mikro uwarunkowania, będące obszarem konfrontacji zachowań uczestników rynku, który zakreślony jest swoistymi geograficznymi i produktowymi granicami, określa się otoczeniem sektorowym. Jednocześnie punktem wyjścia analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa jest zdefiniowanie granic sektora.

Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznym rynku. Kryterium wyodrębnienia sektora jest korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokojenia potrzeb tych samych grup nabywców.

Aby przeprowadzić analizę konkurencyjną sektora należy określić:

1. produktowe granice sektora czyli określić jakie produkty należą do danego sektora a jakie są substytutami.

2. geograficzne granice sektora czyli zbadać na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa czy jest to miasto, gmina, region, kraj czy kontynent.

3. segmenty strategiczne przedsiębiorstwa czyli określenie kluczowych czynników sukcesu opartych na szczególnych umiejętnościach i doświadczeniach organizacji. Kryterium decydującym o odrębności może być sieć dystrybucji, typ klienta, odmienna technologia itp.

4. grupy strategiczne, które tworzą firmy będące bezpośrednimi konkurentami, zaspakajającymi te same potrzeby rynkowe oraz stosujące tę samą bądź podobną strategię.

Do metod analizy otoczenia konkurencyjnego zaliczamy:

• Krzywą doświadczeń

• Analizę „pięciu sił” Portera

• Mapę grup strategicznych

• Analizę potencjału globalizacyjnego sektora

• Punktową ocenę atrakcyjności sektora

Krzywa doświadczeń

Krzywa doświadczeń to wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Metoda ta pokazuje związek pomiędzy skalą produkcji, a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu, określany mianem efektu doświadczenia, a jego obrazem graficznym jest krzywa doświadczenia (tworzona na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych sektora) i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.

Krzywa doświadczeń powstaje w układzie współrzędnych przez naniesienie jednostkowych kosztów produkcji na linii pionowej oraz na linii poziomej produkcji skumulowanej (zsumowanej). Na osi rzędnych można umieścić również cenę jednostkową, zysk lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu. Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo w punkcie gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu z jego skumulowaną produkcją. Dla każdego podwojenia produkcji koszt jednostkowy spada i w ten sposób powstaje opadająca krzywa.

Po raz pierwszy wykorzystali to prawo, pod koniec lat sześćdziesiątych, pracownicy Boston Consulting Group. Zaobserwowali oni, że koszt jednostkowy wyrobu (przeciętny koszt produkcji danego wyrobu) zmniejsza się o stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. Spadek ten wynosi od 10 do 35%.

Efekt doświadczeń jest spowodowany przez:

-ekonomię skali. Przy większej produkcji koszty stałe tj. koszty badań, reklamy, czynszów itp. rozkładają się na większą liczbę wyprodukowanych jednostek, warunki cenowe dostaw są korzystniejsze niż oferowane konkurentom produkującym na mniejszą skalę a więc firma ma większą siłę przetargową z dostawcami i odbiorcami;

-efekt specjalizacji i uczenia się (przez doświadczenie). Produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększania wydajności pracy a tym samym do obniżenia kosztu robocizny na jednostkę produkcji cały system organizacji pracy staje się stopniowo coraz lepiej dostosowany do wykonywanych zadań, co również pociąga za sobą obniżkę kosztów jednostkowych;

-efekt innowacji oraz substytucji pracy i kapitału. Gromadzenie doświadczeń umożliwia doskonalenie produktu przez usuwanie elementów najbardziej zawodnych oraz wykorzystywanie do produkcji tańszych komponentów. Jednocześnie doskonali się wytwarzanie przez stopniowe zastępowanie pracy innymi środkami produkcji. Z czasem lepsze technologie i organizacja pracy umożliwia zastępowanie pracy ludzkiej maszynami.

Krzywa doświadczeń jest dla firmy narzędziem, które umożliwia określenie strategii kosztowej. Przedsiębiorstwa, które mają duże doświadczenie w sektorze, mogą stosować strategię niskich cen a przez to utrzymywać bariery wejścia na wysokim poziomie i osiągać wysoką pozycję konkurencyjną.

Analiza miejsca na krzywej doświadczeń danej firmy oraz jej konkurentów pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego a przez to mogą stać się łatwym obiektem przejęcia. Krzywa może też pokazać, z którymi konkurentami warto wchodzić w alians strategiczny i dzięki temu zwiększyć produkcję i poprawić pozycję rynkową. Krzywa doświadczeń ma duże znaczenie dla nowych inwestorów, którzy zastanawiają się nad wejście do danej branży. Im bardziej jest ona stroma, (czyli niższy jest współczynnik % krzywej), tym minimalny opłacalny wolumen produkcji jest wyższy.

Trzeba też zaznaczyć, że efekt doświadczeń ma czasem mały wpływ na walkę konkurencyjną i nie musi być zjawiskiem powszechnym.

Minusy związane ze stosowania krzywej doświadczeń to:

- efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, są branże, w których koszty odgrywają drugorzędną rolę w ustalaniu ceny np. wyroby luksusowe lub zbrojeniowe (o cenie decyduje znana marka i jakość wyrobu);

- efekt doświadczeń może być zmniejszony czy nawet wyeliminowany przez wprowadzenie całkowicie nowej technologii czy wyższą jakość;

- nowowchodzący do danego sektora mogą korzystać z doświadczeń poprzedników a przez to mieć porównywalną pozycję kosztową;

- konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i do straty jego uczestników.

Podsumowując możemy stwierdzić, że znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu sformułować własną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Pozwala również porównać sytuację kosztową wszystkich przedsiębiorstw w sektorze oraz informuje inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Jednak ta koncepcja nie może być jedyną podstawą do formułowania strategii przedsiębiorstwa, ale ze względu na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej możemy ją uznać za bardzo pożyteczną.

Analiza „pięciu sił” Portera

M. E. Porter zaproponował uczestnikom gry rynkowej danego sektora użyteczną metodę analizowania i oceniania struktury sektora pod kątem jego atrakcyjności. Zidentyfikował pięć sił, których uwzględnienie jest konieczne dla uzyskania pełnego obrazu stanu konkurencyjności, czyli potencjalnej dochodowości danego rynku. Są to:

• rywale w danej branży,

• nowi potencjalni konkurenci na rynku,

• siła przetargowa nabywców,

• siła przetargowa dostawców,

• 
  możliwość substytucji.

Czynniki te nie wywierają jednakowego wpływu w ramach jednej branży, a ich siła oddziaływania może ulegać zmianom w czasie.

Rywalizacja w sektorze to innymi słowy stopień intensywności zachowań konkurencyjnych występujących w danym sektorze. Określenie charakteru rywalizacji wymaga znajomości:

• struktury konkurencji, czyli sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili miedzy siebie rynek;

• strategii stosowanych przez rywali rynkowych;

• tempa wzrostu popytu;

• kształtowania się kosztów stałych;

• przewidywalności zachowań konkurentów;

• kształtowania się możliwości różnicowania oferty;

• kształtowania się kosztów wyjścia z rynku.

Konkurencja miedzy istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale może być także zagrożeniem. Konkurencja branży może zwiększać się, gdy:

• liczba konkurentów jest duża i są oni mniej więcej tych samych rozmiarów,

• branża jest mało aktywna, dlatego wzrost sprzedaży jednej firmy może być osiągnięty tylko kosztem spadku sprzedaży innego przedsiębiorstwa,

• usługi nie są zróżnicowane i nie ma kosztów związanych ze zmianą dostawcy,

• koszty stałe są wysokie i konieczne staje się optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych,

• rywale różnią się stosowanymi strategiami, pochodzeniem, kulturą.

• bariery wyjścia z sektora są wysokie, dlatego korzystniej jest pozostać w sektorze niż przestawiać się na inne produkty/usługi lub rynki, do głównych barier wyjścia zalicza się:

• wyspecjalizowane zasoby, które mają niska wartość przy ich likwidacji, albo powodują wysokie koszty przeniesienia lub konwersji;

• koszty stałe wyjścia np. układy zbiorowe z pracownikami, koszty przeniesienia pracowników, utrzymanie produkcji, zapewnienie części zamiennych itp.

• współzależność o charakterze strategicznym np. z innymi jednostkami z punktu widzenia prestiżu, dostępu do rynków kapitałowych, wspólnych urządzeń, itp.

• przeszkody emocjonalne wynikające z przyzwyczajenia i identyfikowania się kierownictwa z daną dziedziną działalności, lojalności wobec pracowników, obaw o własną karierę itp.

• restrykcje państwowe i społeczne tj. zakazy rządowe lub inne formy zniechęcające do wyjścia podejmowane w trosce o zachowanie miejsc pracy lub utrzymanie stabilizacji w regionie;

Bariery wejścia na rynek określają potencjalne możliwości wejścia nowych konkurentów, co zawsze wpływa na charakter i właściwości tego rynku. Zmiany te przejawiać się mogą np. w :

• zmianach cen,

• konieczności redukcji kosztów,

• obniżce ogólnej dochodowości,

• obniżce atrakcyjności badanego sektora.

Groźba pojawienia się nowych rywali zależy od wieku branży (młode rynki przyciągają nowych inwestorów) oraz od stopnia atrakcyjności sektora, mierzonego jego obecną i spodziewaną wielkością i dynamiką sprzedaży a także obecną i przyszłą rentownością. Wejście na rynek nowych oferentów może być utrudnione występowaniem pewnych formalnych i nieformalnych barier. Pierwsze z nich wynikają przede wszystkim z polityki państwa, prowadzonej względem analizowanego rynku. Te ostatnie są skutkiem walki konkurencyjnej i mają na celu ochronę dotychczasowych „graczy” przed działaniami niszczącymi rentowność sektora.

Groźba nowych wejść do sektora jest wysoka, gdy następujące czynniki mają niski poziom lub niewielkie znaczenie:

• ekonomia skali, przejawiająca się w spadku kosztów jednostkowych wraz ze wzrostem produkcji,

• korzyści wynikające z doświadczenia,

• dostęp do wiedzy fachowej,

• lojalność klientów w stosunku do marki,

• koszty kapitałowe związane z wejściem na nowy rynek,

• dostęp do kanałów dystrybucji,

• dostęp do tanich czynników produkcji,

• polityka rządowa.

Siła przetargowa nabywców uzależniona jest od relacji jaka zachodzi pomiędzy popytem a podażą na dany produkt. Nadwyżka popytu nad podażą kształtuje silniejszą pozycję przetargową klienta. Jedną z podstawowych zasad zarządzania przedsiębiorstwem jest konieczność dostosowania możliwości firmy do konkretnych potrzeb nabywców. Cel ten osiągany jest na drodze różnicowania oferty i minimalizacji kosztów obsługi nabywców.

Siła nabywców ma duży wpływ na ogólną sytuację rynkową i pozycję konkretnej firmy, jeśli wystąpią takie zjawiska, jak:

• wysoki stopień koncentracji grupy nabywców,

• wysoki udział nabywców w kosztach całkowitych,

• wysoki stopień standaryzacji oferowanych produktów/usług,

• możliwości przejęcia przez klienta produkcji wyrobu lub usługi,

• znaczne uzależnienie jakości usługi (produktu) finalnej od jakości produktu/usługi świadczonej,

• duża wiedza nabywcy o sytuacji innych dostawców,

• niski poziom osiąganych przez klienta zysków.

Siła przetargowa dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, co powoduje wzrost kosztów firmy. Siła oddziaływania dostawców zależy od:

• stopnia koncentracji sektora dostawcy,

• uzależnienia jakości usługi finalnej od jakości produktu dostawcy,

• niepowtarzalności oferty dostawcy,

• łatwości i kosztu zmiany dostawcy,

• dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,

• możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji dotychczasowego nabywcy,

• ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.

Stąd konieczne wydaje się odpowiednie kształtowanie stosunków firmy z jej dostawcami poprzez właściwie opracowaną i wdrożoną strategię zaopatrzenia. Podstawowe jej założenia to: stabilność i konkurencyjność dostawców, optymalny stopień integracji pionowej, rozdział zakupów pomiędzy odpowiednich dostawców, kreowanie maksymalnej siły nacisku na wybranych dostawców.

Zagrożenie ze strony substytutów wymaga uwagi ze względu na następujące okoliczności:

• istnieje kilka jednakowo efektywnych pod względem kosztów, sposobów zaspokajania tej samej potrzeby klienta,

• zmiana danego produktu/usługi na produkt substytucyjny wiąże się dla klienta z niewielkim kosztem zmiany dostawcy,

• klient wykazuje wysoką wrażliwość cenową w obliczu wyboru,

• parametry substytutu są nieraz dużo lepsze od oryginału,

• presja społeczna wymaga stosowania substytutów.

Niewątpliwymi zaletami modelu Portera jest jego prostota i fakt, że pozwala on usystematyzować sposób patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na jego otoczenie konkurencyjne i dostrzec płynące z niego szanse i zagrożenia. Wadą jest brak możliwości poznania i przewidywania walki konkurencyjnej.

Mapa grup strategicznych

Koncepcja grup strategicznych jest metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych. Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do łączenia w jedną kategorię wszystkich organizacji stosujących podobną strategię konkurencji, w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści takich jak:

• tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora

• utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom

• stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurencji spoza grupy.

Główną cechą charakterystyczną tej analizy jest badanie relacji konkurencyjnych wewnątrz grup strategicznych i między tymi grupami. Do najważniejszych czynników strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, branych pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne zaliczamy:

• jakość wyrobu, nowoczesność,

• ceny produktu,

• koszty produkcji,

• rodzaj klientów,

• wykorzystywane technologie,

• sieć dystrybucji,

• integracja pionowa,

• podobna kampania reklamowa,

• specjalizacja asortymentowa,

• zakres obsługiwanego rynku,

• integracja pozioma

• integracja pionowa.

 Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z:

1.      Identyfikacji kryteriów

2.      Sporządzenia różnych wariantów grup strategicznych

3.      Wyznaczenie miejsca każdej firmie w przestrzeni strategicznej

4.      Narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy

Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i nie trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora pozwala ona poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.

Grupa strategiczna - zbiór firm należących do jednego sektora i realizujących taka sama strategię.

Badanie grup strategicznych i analiza procesów konkurencji wewnątrz sektorowej można oprzeć na następujących czynnikach:

-          warunkach wejścia do sektora

-          walce konkurencyjnej między grupami

-          rywalizacja wewnątrz każdej grupy

Na charakter konkurencji w ramach sektora wpływa nie tylko różnorodność strategii stosowanych przez poszczególne grupy, ale ponad to:

-          liczebność grup strategicznych i ich porównywalne rozmiary;

-          stopień rynkowej współzależności grup;

-          międzygrupowe dystanse strategiczne.

Podsumowując. Korzyści wynikające ze znajomości mapy grup strategicznych pozwalają lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje co do dalszej działalności w sektorze. Perspektywy rentowności oraz wzrostu udziału w rynku danej firmy zależą po części od sektora i od grupy strategicznej do której należy. Jednak przede wszystkim od pozycji firmy w grupie, która wynika z posiadanych wyróżniających ją zdolności.

Analizę potencjału globalizacyjnego sektora

Globalizacja jest to proces występujący w gospodarce światowej charakteryzujący się przede wszystkim nasileniem się mobilizacji i przepływu dóbr, kapitałów i siły roboczej w skali ogólnoświatowej, rozwój transportu, komunikacji, telekomunikacji oraz szybki przepływ informacji w mediach. Tej ewolucji gospodarczej towarzyszą przeobrażenia w sferze społecznej, kulturowej, ustrojowej, politycznej prowadzące do konfrontacji i zbliżenia w tym zakresie między państwami, narodami, ludźmi całego świata. Globalizacja ma więc swój wymiar gospodarczy i społeczny, polityczny i kulturowy. Globalizacja stwarza zarówno szanse jak i zagrożenia.

Szanse to przede wszystkim:

• Nowe perspektywy rozwoju;

• Wzrost znaczenia ponadpaństwowych norm prawnych i egzekwowania ich przestrzegania;

• Perspektywy nowych sterowania życiem publicznym w skali światowej;

• Perspektywy nowych form „demokracji bezpośredniej”;

• Rozwój społeczeństwa obywatelskiego.

Globalizacja rodzi liczne zagrożenia do których należą między innymi:

• utrata suwerenności przez obecnie istniejące państwa;

• konflikty wynikające z kurczenia się zasobów surowcowych, w tym nośników energii;

• nasilenie się migracji wewnętrznych i międzynarodowych („nowa wędrówka ludów”) z południa na północ, ze wschodu na zachód;

• katastrofy ekologiczne;

• wzrost konsumpcji i rozwój zorganizowanej przestępczości.

Strategia globalna może być kombinacją kilku elementów. Sposoby budowania strategii firm mogą być oparte na sprawdzonych wzorcach i zupełnie nowych metodach konfigurowania działalności: aliansach strategicznych, franchisingu, koncepcji grona, fuzjach, przejęciach i wielu innych.

Alians strategiczny definiowany jest jako związek pomiędzy firmami, którego zamierzeniem jest realizacja wspólnego celu obu partnerów. Powstają, gdy pomiędzy partnerami sojuszu występuje słaba rywalizacja i silna współpraca. Firmy zawierają alianse i zmierzają do poprawy zarządzania przedsiębiorstwem poprzez koordynowanie kompetencji w celu: osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej na rynku przez partnerów oraz dokonania fuzji, cesji lub akwizycji wybranej dziedziny działalności. Powstaniu aliansów towarzyszy przyjazne nastawienie poszczególnych krajów, które dokonywane jest poprzez przekazywanie zleceń z zakresu produkcji, rozwoju i badań, wspierane ułatwieniami finansowymi i podatkowymi. Alianse strategiczne w odróżnieniu od fuzji i przejęć, cechuje zachowanie autonomii wśród uczestników i łatwość wycofania się z układu. Swoim zasięgiem obejmują one z reguły wiele segmentów rynku, a w skrajnych przypadkach sięgają po część lub jego całość. Są również elastyczną formą strategii kooperacyjnych. Do celów strategicznych często należą: wejście na nowy rynek, opracowanie i wdrożenie nowej technologii oraz nowego wyboru, przejęcie innej firmy itp.

Franchising po raz pierwszy pojawił się w średniowieczu w Wielkiej Brytanii. Obecnie jest akceptowanym i integralnym sposobem prowadzenia działalności gospodarczej na poziomie ogólnokrajowym, jak i w skali całego świata. Franchising polega na udostępnieniu przez jedną stronę (franchisodawcy) drugiej stronie (franchisobiorcy) praw do korzystania ze znaku towarowego lub usługowego, procedury produkcji i rozwiązania organizacyjnego oraz nazwy handlowej przez cały czas obowiązywania umowy franchisingowej. Umowa ta reguluje stosunki między obiema stronami, w tym także kontrolę wykorzystania przydzielonego zezwolenia. Wiąże się to również z obowiązkiem pełnego podporządkowania finansowego i zawodowego franchisobiorcy. Franchising jest sposobem na organizowanie jednolitych placówek na nowych terenach. Placówki te są prowadzone przez osoby trzecie na własny rachunek i we własnym interesie. Korzystają one z oznaczeń firmy, emblematów, symboli, które gwarantują renomę i wysoki poziom świadczonych usług. Udzielane jest to na zasadzie odpłatnych zezwoleń w formie koncesji i licencji.

Powszechnie franchising dzieli się na:

• produkcyjny (technologiczny) - polega na udostępnieniu przez organizatora sieci technologii produkcji określonych towarów, produktów, wyznaczając jednocześnie termin i teren działalności. Stosowane są w tym przypadku najczęściej umowy licencyjne i umowy know-how.

• „pod klucz” - franchisodawca udostępnia obiekt i wyposażenie na prowadzenie działalności. Franchisobiorca odbiera klucze, otwiera i uruchamia zakład, zgodnie z regulaminem (instrukcją), jaki otrzymał od franchisodawcy.

• usługowy - występuje w specyficznych branżach, takich jak gastronomia, usługi hotelarskie, serwis motoryzacyjny. To franchisodawca ustala warunki prowadzenia określonych usług.

• dystrybucyjny (handlowy) - polega na rozprowadzaniu towarów przez upoważnionych dealerów, które są dostarczane przez organizatora sieci pełniącego rolę centrali dystrybucji.

• bankowy - polega na prowadzeniu różnego rodzaju doradztwa m.in. z zakresu zakładania przedsiębiorstw, opodatkowania, ceł, form płatności. Oparte jest to na specjalnych danych komputerowych bankowych systemów informacyjnych. Franchisodawca sam udziela własnych usług bankowych, jak i również powierza franchisobiorcy dokonywanie ich dystrybucji, głownie tam, gdzie bezpośrednia obecność franchisodawcy nie jest ekonomicznie uzasadniona.

• kooperacyjny - polega na wzajemnej pomocy firm od siebie niezależnych, które się wzajemnie uzupełniają i tworzą komplementarne układy w pewnym układzie działania

Koncepcja grona jest nową formą konkurencji w gospodarkach krajów wysoko rozwiniętych. Według definicji Portera „grono” stanowi "znajdująca się w geograficznym sąsiedztwie grupa przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną, połączoną podobieństwami i wzajemnie się uzupełniająca". Grono może być rozumiane (przez wzgląd na cechy charakterystyczne występujące w większości definicji) jako przestrzenna koncentracja przedsiębiorstw, instytucji i organizacji wzajemnie powiązanych rozbudowaną siecią relacji o formalnym, jak i nieformalnym charakterze opartych na wspólnej trajektorii rozwoju (np. technologicznej, wspólnych rynkach docelowych) jednocześnie konkurujących i kooperujących w pewnych aspektach działania. Koncepcja grona stanowi nowy sposób myślenia o kreowaniu międzynarodowej konkurencyjności gospodarki Cechą grona jest zdolność do tworzenia i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

Efektywnie funkcjonujące grono prowadzi do:

• wzrostu produktywności lokalnych przedsiębiorstw ze względu na dostęp do relatywnie tanich, wyspecjalizowanych czynników produkcji oraz różnorodnych nakładów wykorzystywanych w działalności produkcyjnej,

• stymulacji i wspierania innowacyjności podmiotów gospodarczych będących w przestrzennej bliskości,

• dynamicznego wzrostu narodzin nowych przedsiębiorstw.

Systemy produkcji zorganizowane w grona przyczyniają się do poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw w nich działających. Tak więc firma może być bardziej konkurencyjna dzięki funkcjonowaniu w strukturach przestrzennie skoncentrowanego grona, a jednocześnie może czerpać korzyści z efektów skali dzięki globalnej sieci.

Fuzje i przejęcia stanowią jeden z wielu stałych elementów sceny gospodarczej, są one przeprowadzane celowo w związku z konkretnymi planami firm włączonych w ten proces. Zmiany te wpływają w wielkiej mierze nie tylko na dalszą działalność firm, ale również na zachowanie się klientów tychże przedsiębiorstw oraz na ich konkurencji. Najważniejszą korzyścią jest oczywiście efektywniejsze i rentowniejsze zarządzanie powiększoną spółką oraz silniejsza pozycja na rynku.

Fuzja stanowi dobrowolne połączenie majątku dwóch lub kilku przedsiębiorstw w jeden organizm, które zakładają, że w wyniku połączenia ich sytuacja się polepszy. Fuzje poziome nazywane również horyzontalnym pozwala na połączenie sił firm z tego samego sektora w celu posilenia pozycji na rynku i powiększenia działalności. Fuzje pionowe przez wielu określane również jako fuzje wertykalne, kiedy dochodzi do połączenia firm z jednakowej gałęzi gospodarczej, jednak reprezentujących inne działy produkcji. Spółki łączą swój kapitał oraz strukturę organizacyjną, aby móc nawiązać na nową strategię działalności firmy. firmy o nowe działy, przez co spółka będzie mogła wejść w nowe sektory gospodarcze. Firmy znacznie poprawiają w ten sposób swoją pozycję na rynku.

O przejęciu przyjaznym możemy mówić w sytuacji, kiedy zarząd przejmowanego przedsiębiorstwa doradzi swym akcjonariuszom sprzedaż ich akcji po określonej cenie przedsiębiorstwu przejmującemu, przez co firma przejmowana zostaje włączona w struktury spółki przejmującej. Do przejęcia wrogiego dochodzi wtedy, kiedy zarząd firmy przejmowanej jest przychylnie ustosunkowany do sprzedaży własnych akcji, a pomimo tego dochodzi do włączenia firmy do struktur przedsiębiorstwa przejmującego. Przejęcie menedżerskie nazywane inaczej wykupem menedżerskim, kiedy to grupa dotychczasowych menedżerów zarządzających decyduje się na przejęcie kontroli nad spółką.

Punktowa ocenę atrakcyjności sektora

Metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora jest najprostszą metodą oceny stopnia intensywności występowania danej cechy. Ta metoda ma zastosowanie do oceny wartości danego sektora lub porównania atrakcyjności kilku sektorów. Opiera się na skonstruowaniu listy kryteriów (czynników) różnicujących sektor oraz wpływających na atrakcyjność różnych sektorów. Poszczególne kryteria (czynniki) mają różne znaczenie dla oceny sektora, więc wprowadza się oceny ważone. Dla porównywania poszczególnych branż należy stosować zestaw tych samych kryteriów z tymi samymi wagami, bo w przeciwnym wypadku wyniki nie byłyby porównywalne. Należy przeanalizować każdy z badanych sektorów pod kątem kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i potencjalnych uczestników. Wyniki należy umieścić w formularzu zawierającym listę kryteriów.

Atrakcyjność sektora jest mierzona za pomocą kryteriów:

• rynkowych:

• wielkość rynku i jego wzrost,

• agresywność konkurencji,

• udział liderów w rynku,

• stopień koncentracji sektora,

• wysokość barier wejścia,

• wysokość barier wyjścia,

• groźba pojawienia się substytutów,

• groźba pojawienia się nowych produktów,

• sezonowość i cykliczność,

• globalizacja,

• finansowych:

• stopa rentowności sprzedaży,

• rentowność sektora,

• stopa zwrotu z inwestycji,

• stabilność cen,

• potrzeby kapitałowe, (kapitałochłonność sektora)

• techniczno-organizacyjnych:

• postęp technologiczny, (stabilność technologiczna)

• poziom jakości wyrobów,

• nowoczesność konstrukcji,

• organizacja systemu dostaw,

• efektywność kooperacji gospodarczej.

• cechy otoczenia politycznego i społecznego

W tabeli 1 zaprezentowałyśmy uproszczoną wersję oceny obiektywnej atrakcyjności sektora, zaproponowaną przez autorów francuskich. Metoda ta pozwala na dokonanie oceny danego sektora na podstawie zestawu 11 kryteriów, pomijając różnice ich wartości. Tabela pozwala na łączną ocenę sektora poprzez zsumowanie ocen cząstkowych. Oceniamy w skali od 1 do 3. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów, otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Lista kryteriów może być rozszerzona lub zawężona, a wagi mogą być zmieniane. Aby zachować poprawność metodologiczną należy stosować tą samą listę kryteriów z tymi samymi wagami do oceny różnych sektorów.

Tabela 1 Punktowa ocena obiektywnej wartości sektora

Kryteria	Skala wartości 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
Przewidywana stopa wzrostu	<2%	2-8%	>8%
Udział liderów w rynku	>60%	30-60%	<30%
Zmienność technologii	Częste zmiany	Cykl 5 lat	Cykl > 5 lat
Ryzyko substytucji	Wysokie	Średnie	Niskie
Bariery wejścia	Słabe	Średnie	Silne
Poziom cen	Wojna cenowa	Wysoka elastyczność	Duży margines swobody
Marża zysku	Niska	Średnia	Wysoka
Źródła wartości dodanej	Typowe	Know-how	Wyjątkowe atuty
Pewność zaopatrzenia	Niepewne	Niestabilne	Pewne
Sezonowość sprzedaży	Wysoka	Średnia	Niska
Szanse opanowania nowych umiejętności	Małe	Możliwe	Duże

Wykorzystanie punktowej oceny atrakcyjności sektora wymaga dogłębnej i wszechstronnej analizy otoczenia konkurencyjnego.

Wadą tej metody jest:

• subiektywizm (oceny sektora dokonuje się na podstawie kryteriów jakościowych)

• wyniki oceny wartości zależą od celu analizy

• wyniki oceny zależą od tego kto dokonuje oceny (inaczej ocenia dany sektor kierownictwo, inaczej potencjalni inwestorzy)

• Wyniki zależą do horyzontu czasowego (czy oceniamy bieżącą czy przyszłą wartość sektora)

Zalety to:

• prostota i przejrzystosc otrzymywanych wyników

• Możliwość porównania sektorów

• Możemy oceniać sektor w którym działa przedsiębiorstwo jak i sektory w których zamierza rozpocząć ekspansję

• Ułatwia wykorzystanie portfelowych i zintegrowanych metod analizy strategicznej,

Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa się następująco:

1. Identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) wpływających na wartość sektora;

2. Przyjęcie określonej skali ocen;

3. Dokonanie oceny każdej wyróżnionej cechy;

4. Ustalenie wag kryteriów oceny

5. Obliczenie wartości ważonej

6. Ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie wszystkich ocen cząstkowych

Identyfikacja najważniejszych kryteriów

Dobór zasadniczych kryteriów oceny atrakcyjności sektora, rozumianej jako zespół właściwości powodujących, że dana dziedzina gospodarowania jest interesująca, jest dowolny. Te charakterystyczne dla konkretnego sektora właściwości są równocześnie jego kryteriami oceny. Cechy te mają dostarczyć nam potrzebnych informacji (np. struktura i opłacalność sektora, konkurencja) na podstawie, których określimy atrakcyjność danego sektora.

Przyjęcie określonej skali ocen

Czynniki oceniamy w skali od 1 do 10 (lub od 10 do 100). Stopnie ważności w tym przedziale są następujące:

• 10 punktów stopień najwyższy

• 7 punktów stopień wysoki

• 5 punktów stopień przeciętny (w stopniu dobrym)

• 4 punktów stopień przeciętny (w stopniu dostatecznym)

• 1 punkt niewielki stopień ważności (przydatności)

Dokonanie oceny każdej wyróżnionej cechy

Każdą wyróżnioną cechę oceniamy wg skali jaką wcześniej obraliśmy. Jeżeli dane kryterium ma dużą się oddziaływania, ocena będzie wysoka. Subiektywizm oceny, szczególnie w tych obszarach powoduje, iż wyniki zleżą od tego kto dokonuje oceny sektora. Sektor oceniają jego uczestnicy czyli potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. Inna będzie wartość sektora dla przedsiębiorstwa które w nim dział a inna dla firmy która chce wejść do sektora. Np. wysokie bariery wejścia są oceniane przez firmę w nim działającą jako duży plus, natomiast przez inwestorów jako bariera i koszt.

Ustalenie wag kryteriów oceny

Przy ustalaniu wag dla poszczególnych kryteriów oceny, przyjęto, że aspektem preferencyjnym jest poziom dominacji danej cechy (kryterium) w ocenie zdolności rozwojowej sektora. Ocena syntetyczna dokonywana jest przy zastosowaniu wag określających istotność wpływu poszczególnych cech. Łączna suma wag wynosi 1.

Obliczenie wartości ważonej

Wartość każdej wyróżnionej przez nas cechy mnożymy przez wagę nadaną każdemu czynnikowi. Wynik umieszczamy tabeli.

Ustalenie łącznej oceny sektora

Uzyskane wyniki ważone każdej ocenianej przez nas cechy sumuje się, co daje łączną wartość sektora. Maksymalna liczba punktów wynosi 10. Im bliżej tej wielkości tym dany sektor jest bardziej wartościowy. Zamykającym etapem oceny atrakcyjności sektora jest odniesienie sumy ocen ważonych do skali określającej kategorie sektora.

Jako kategorie atrakcyjności sektora można przyjąć poniższą kwalifikację:

L1 - wyróżniająca się atrakcyjność sektora (75-90)

L2 - dobra atrakcyjność sektora (60-74)

L3 - zadowalająca atrakcyjność sektora (44-59)

L4 - słaba atrakcyjność sektora (30-43)

L5 - krytyczna atrakcyjność sektora (poniżej 30 punktów

Tabela 2 Przykładowa tabela punktowej oceny atrakcyjności sektora

Kryteria	Waga (wi) ∑wi=1	Ocena (oi) np. w skali 0 - 10	Waga ∗ ocena (wi ∗ oi)
Intensywność konkurencji
Wielkość rynku
Długość życia sektora
Rentowność sektora
Bariery wejścia
Powiązania z odbiorcami
Rentowność inwestycji
Zagrożenie ekologiczne
Zależność od dostawców
Zdolność do akumulacji i pozyskiwania kapitałów obcych
Stopa wzrostu
			∑(wi ∗ oi)

LITERATURA:

Penc J. „Strategie zarządzania” Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995.

Drążek Z. Niemczynowicz B. „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem” PWE Warszawa 2003.

Romanowska M. Strategie rozwoju i konkurencji. Centrum Informacji Menedżera CIM, Warszawa 1998.

Zelek A. „Zarządzanie strategiczne. Diagnozy decyzje strategie” Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000.

Gierszewska G., Romanowska M, ”Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” PWE Warszawa 2003;

Bombiak E., Chyłek M., Multan E. „Metody analizy otoczenia konkurencyjnego” Wydawnicto Akademi Podlaskiej 2006.

Strategor „Zarządzanie firmą” PWE, Warszawa 1996.

Porter M.E. „Strategia konkurencji” PWE, Warszawa 1999.

Gierszewska G., Wawrzyniak B. „Globalizacja-wyzwania dla zarządzania strategicznego, Euromanagement-Polska Fundacja Promocji Kadr, Poltext, Warszawa 2001.

METODY ANALIZY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

Zagrożenie ze strony nowych podmiotów

siła przetargowa siła przetargowa

dostawców nabywców

groźba pojawienia

się substytutów

Substytuty

Nabywcy

Dostawcy

Potencjalni nowi konkurenci

Rywale

w danej branży

Konkurencja między firmami zaopatrującymi dany rynek

---