PODSTAWY

ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

WYKŁAD VI

S T Y L E K I E R O W A N I A

"Zdolność właściwego kierowania sprawami polega na tym, żeby szybko podjąć decyzję i przekazać ją komuś do wykonania"

J.G. Poilard

Omnium konsensus capax impeni nisi imperasset (Według wszystkich zdolny do rządzenia - dopóki nie zaczął rządzić). Tacyt

1. Pojęcie stylu kierowania

Termin styl kierowania, przez niektórych autorów nazywanego też stylem zarządzania lub stylem przywództwa w zależności od tego, czy rozpatrują go na tle organizacji formalnej, czy nieformalnej, wiąże się przede wszystkim ze sprawnością działań kierowniczych, a zwłaszcza efektywnością władzy organizacyjnej.

Styl kierowania jest to zespól specyficznych dla danego kierownika sposobów postępowania, tendencja do używania określonych metod działania. Styl jest więc najogólniejszą charakterystyką postępowania kierownika. Styl kierowania jest to w pewnym sensie rodzaj socjotechniki motywacyjnej, przy pomocy której kierownik może celowo wpływać na zachowania swoich podwładnych

2. Klasyfikacja i cechy stylów kierowania

Jedna z pierwszych klasyfikacji stylów kierowania opiera się na typach przywództwa wynikających z poglądów na sposób sprawowania władzy (władza jako przywilej) - autokrata, władza jako obowiązek - demokratyczny, zaprzeczenie władzy - nieingerujący (James Alan Calvert Brown)

1. Autokrata - wydaje rozkazy, upiera się, aby je wykonano, określa działalność poszczególnych grup bez pytania ich o zdanie, samodzielnie udziela nagan i pochwał, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami, wśród autokratów można wyróżnić:

• autokratę surowego - zwanego także autokratą czystym lub sprawiedliwym,

• autokratę życzliwego

• autokratę nieudolnego.

2. Demokrata - rozumie swoją rolę w organizacji jako koordynatora działań podejmowanych samodzielnie przez jego podwładnych w wyniku delegowania jak największej ilości uprawnień, dba o dobrą atmosferę w organizacji, integruje swoich podwładnych wokół jej celów dając im poczucie wpływu na ich realizację, zapewnia tym samym ciągłość działania organizacji nawet w razie swojej absencji.

3. Nieingerujący - zwany tez biernym, ale najczęściej laisez - faire'ystą, jest właściwie zaprzeczeniem kierownika, uchyla się od wykonywania władzy najczęściej z powodu nieudolności, nieumiejętności wydawania decyzji i przeprowadzania kontroli, połączonych często z brakiem odwagi i niechęcią ponoszenia odpowiedzialności wynikającej z zajmowanego stanowiska, niekiedy jest przejawem poglądów anarchistycznych, a więc przekonania o zbędności władzy.

Tabela 1. Cechy stylów kierowania

Style kierowania
Autokratyczny	Demokratyczny	Liberalny (nieingerujący)
Artykułowanie władzy i siły	Omówienie i uzgodnienie celów	Pasywna postawa przełożonego
Polecenia i zarządzenia w niewielkim stopniu przestrzegane przez współpracowników	Instruktaż uwzględniający argumenty współpracowników	Przekazywanie zadań współpracownikom bez przygotowania, zdanie się na własne siły
Mało zaufania do współpracowników	Dużo zaufania do współpracowników	Zbyt wiele zaufania, reagowanie jedynie na zaistniałe sytuacje
Samodzielne podejmowanie decyzji przez kierownika	Decyzje podejmowane wspólnie	Mało inicjatywy kierownika przy podejmowaniu decyzji
Szczegółowa instrukcja bez pozostawienia swobody działania współpracownikom	Wytyczne i instrukcje	Niejasne sformułowanie celu
Ograniczone informacje	Obszerna informacja	Prawie brak informacji
Mało rozmów	Dużo rozmów	Mało rozmów
Częste kontrole, zarzuty i ostrzeżenia z upomnieniami	Dość częsta ocena osiągnięć	Brak kontroli
Ironiczne pochwały zarzutami	Pochwały i przychylne oceny	Ani pochwał, ani kar
Druzgocąca krytyka	Budująca krytyka	Krytyka tylko po niepowodzeniu
Popieranie według osobistych sympatii i dobrego sprawowania	Popieranie według rzeczywistej przydatności	Prawie brak jakiegokolwiek poparcia

Opracowanie na podstawie A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie - teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000, s. 422-429.

Renis Likert w zaprezentowanych rozwiązaniach uwzględnił korelację między sprawnością instytucji a stylem kierowania, którego elementem był tzw. „lekki nadzór” przejawiający się wywieraniem mniejszej presji na podwładnych, oraz orientacja na pracowników, co doprowadziło do wyróżnienia dwóch przeciwstawnych sobie styków kierowania, które stały się stałym elementem wszystkich innych teorii na temat stylów kierowania:

1. styl kierowania na pracowników - kierownicy wykazują zainteresowanie sytuacją pracowników i uważają za swój podstawowy obowiązek dbałość o sprawy podległego personelu,

2. styl kierowania zorientowany na zadania - kierownicy zajmują się przede wszystkim podziałem pracy, doborem pracowników, pouczaniem ich o sposobie wykonywania zadań i nadzorują ich wykonanie, wykorzystując przy tym przede wszystkim bodźce oddziaływania płac.

3. Siatka kierownicza Roberta R. Blake i Jane Strygley Mountona

Istotą siatki kierowniczej jako stylu zarządzania jest zachowanie kierowników z punktu widzenia dwóch aspektów:

• socjalno - emocjonalnego i

• rzeczowo - racjonalnego.

W pierwszym przypadku przejawiają oni troskę o ludzi (podkreślają rolę człowieka), co odpowiada likerowskim zorientowaniu na ludzi, w drugim przypadku przejawiają zaś troskę o produkcję, co odpowiada zorientowaniu na zadania.

Pozwala to wyróżnić pięć bardziej zdefiniowanych stylów, wobec ogółu 81 potencjalnych:

1. styl zubożony - kierownika cechuje poprzestanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy, aby utrzymać przynależność do organizacji jest bowiem przekonany o niewielkiej możliwości oddziaływania na wyniki pracy i ludzi.

1. styl klubowy - kierownika cechuje przemyślana dbałość o potrzeby ludzi i utrzymywanie „zadowalających stosunków”, co prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej i przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie.

1. styl zrównoważony - odpowiednie wyniki w organizacji są możliwe przez wyważenie potrzeby egzekwowania pracy i utrzymania morale na zadowalającym poziomie, hasłem naczelnym kierownika jest „kompromis”.

1. styl autorytatywny - wydajność pracy zawdzięcza się zorganizowaniu jej warunków w takim stopniu, że rola czynnika ludzkiego jest minimalna

1. styl zespołowy - wyniki osiągane w pracy są skutkiem zaangażowania podstawy ludzi, przekonanych o tym, iż traktowanie celów organizacji jako „wspólnej sprawy” sprzyja powstawaniu stosunków nacechowanych zaufaniem i szacunkiem.

Prezentacja siatki kierowniczej

Relatywizm stylów kierowania. Większość autorów dochodzi do wniosku, iż trudno uznać jedne style za lepsze, drugie za gorsze. Natomiast każdy styl może być zastosowany słusznie lub niesłusznie do konkretnej organizacji.

Relatywizm stylów kierowania, w którym bierze się pod uwagę cztery układy dwóch zależnych (ukierunkowanie na ludzi i ukierunkowanie na zadania) pozwalają wyznaczyć cztery style kierowania:

1. styl dyrektywny - duży nacisk na zadania mały na stosunki - pracownicy zaczynają swoją pracę instytucji, maja małe doświadczenie i oczekują pełnego instruowania lub oczekiwaniach kierownika co do zadań, kierownik nie może oczekiwać ich zaangażowania i motywacji do pracy, sta nacisk na zadania przy znikomym zorientowaniu na stosunki przełożony - podwładny.

2. styl podtrzymująco - strukturyzujący - duży nacisk kładzie na zadania i duży na stosunki - podwładni opanowali już szereg umiejętności potrzebnych do wykonania zadań, ale nie są jeszcze gotowi do przyjmowania odpowiedzialności, niemniej jednak kierownik już rozpoznał swój zespół i wie, jak zachęcać ich do pracy oraz obdarza ich coraz większym zaufaniem, stąd przy dużym nacisku na zadania rośnie nacisk na stosunki międzyludzkie.

3. styl partycypacyjny - mały nacisk na zadania duży nacisk na stosunki - coraz większym umiejętnościom zaczyna towarzyszyć rosnąca motywacja do własnych osiągnięć, są już gotowi na udział w odpowiedzialności za wykonane zadania, kierownik może zmniejszyć nacisk na zadania, jednak nadal musi udzielać poparcia i okazywać życzliwość, stad wysoki nacisk na stosunki przełożony - podwładny.

4. styl delegujący - mały nacisk na zadania i mały na stosunki - pracownicy już nabrali doświadczenia i pewności siebie, mogą już sami sobą kierować, a kierownik nie musi nie tylko instruować co do zadań, ale też nie musi motywować do pracy, stad niski nacisk i na zadania i na stosunki.

Rys. 1. Siatka kierownicza R. Blake i J. Moutona

mała troska o ludzi duża 8 7 6 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 5 6 7 8 9 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1

1.9 Kierowanie klubowe: dobra atmosfera w pracy, uwzględnienie celów osobistych, pomijanie celów pracy.

9.9. Kierowanie zespołowe: dążenie do dużej wydajności przy uwzględnieniu spraw pracowniczych

5.5 Kierowanie zrównoważone: poszukiwanie zadowalającego kompromisu między sprawami pracowniczymi i pracy

1.1. Kierowanie zubożone: obojętność, apatyczność, minimalne dążenie do osiągnięcia dużych efektów i przyjemnej pracy

9.1.Kierowanie autoratywne: energiczne dążenie do osiągnięcia maksymalnej wydajności bez zwracania uwagi na pracowników

1 2 3 4 5 6 7 8 9 mała troska o produkcję duża

William J. Reddin zbudował trójwymiarowy model stylów zarządzania, w którym zastosował jako podstawę trzy wymiary: efektywność (dzieląc style na efektywne i nieefektywne), orientację na zadania (OZ) i orientację na kontakt z pracownikami (OK). Pozwoliło to mu wyróżnić:

1. style nieefektywne

a - misjonarski

b - kompromisowy,

c - autokratyczny,

d - dyktatorski;

2) style podstawowe

1. kontakt,

2. integracja,

3. podział,

4. poświecenie;

3) style efektywne:

1. wynalazca,

2. kierownik,

3. biurokrata,

4. wymagający autokrata.

DYREKTYWNY

"Podejmuję decyzję co należy zrobić i mówię grupie co i jak ma wykonać"

KONSULTATYWNY

"Wyjaśniam sytuację, pytam o informacje i opinie grupy, a następnie decyduję co trzeba robić"

UCZESTNICZĄCY

"Wyjaśniam sytuację, proszę grupę o jej

pomysły, następnie wspólnie ustalamy co należy robić"

DELEGUJĄCY

"Wyjaśniam sytuację oraz występujące ograniczenia, a następnie nakładam na grupę odpowiedzialność za decyzję co i jak należy zrobić"

Źródło: Dorothy M. Stewart, Praktyka kierowania, PWN, 1996, s.198.

5. Czynniki warunkujące wybór właściwego doboru stylu kierowania

• stopień i rodzaj formalizacji,

• charakter zadań,

• kwalifikacje i umiejętności przełożonego

• kwalifikacje i umiejętności podwładnych,

• motywacje i oczekiwania podwładnych; poczucie niezależności, gotowość do podejmowania odpowiedzialności, tolerancja dla niejasnych sytuacji, zainteresowanie problemem, zrozumienie celów, doświadczenie i oczekiwanie

• styl kierowania zwierzchnika,

• styl kierowania współkierowników,

• stopie realizacji celów indywidualnych,

• cechy sytuacji; typ organizacji, skuteczność grupy, charakter problemu, presja czasu.

W modelu Roberta Tannenbauma i Warrena H. Schmidta zachowań kierowniczych wykorzystano dwa skrajne przeciwstawne sobie modele zachowań kierowniczych: zorientowane na szefa (odpowiadające zorientowanemu na zadania (podobieństwo do autokratyzmu) i zorientowane na podwładnych (element modelu demokratycznego), miedzy którymi mieści się pięć zachowań pośrednich na zasadzie przechodzenia od jednej skrajności w drugą, co zostało określone jako ciągła skala zachowań przywódczych

Model zachowań kierowniczych według R.Tannenbauma i Warena H.Schmidta

Przywództwo Przywództwo Zorientowane zorientowane na szefa na podwładnych
Sprawowanie władzy przez kierownika Obszar swobody podwładnych
1. Kierownik podejmuje decyzje i ogłasza ją	2. Kierownik przekonuje podwładnych do słuszności swojej decyzji i jej akceptacji	3. Kierownik przedstawia pomysły (proponuje ideę) i zachęca do pytań	4.Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie	5. Kierownik przedstawia problem, uzyskuje sugestie (propozycje) podwładnych i podejmuje decyzje	6. Kierownik określa granice kompetencji (swobody) i prosi ich o podejmowanie decyzji	7. Kierownik pozwala podwładnym na działania w granicach ustalonych przez niego

Źródło: Robert Tannenbaum, Warren H.Schmidt, Jak wybrać styl przywództwa, Harvard Business Review Polska, kwiecień 2007, s. 133.

Większości menadżerów łatwiej przychodzi stosować styl dyrektywny niż inne, z tego powodu dobrze jest zatem:

1. najpierw pomyśleć o możliwościach delegowania,

2. jeśli jest to nieodpowiednie w danych warunkach, pomyśleć z kolei o możliwościach współdziałania,

3. jeśli współdziałanie jest nieodpowiednie w danych warunkach, pomyśleć

następnie o zasięgnięciu opinii,

4. jeśli i to jest nieodpowiednie, to działać w sposób dyrektywny.

Takie sposób postępowania zapewnia rozważenie wszystkich możliwości. Każda z nich może być właściwa w określonych warunkach. Tym samym kończąc należy stwierdzić, że nie istnieje idealny styl kierowania. Jest on wypadkową charakterystyki przełożonego, jego podwładnych i sytuacji. Zatem to, jaki styl wybiera kierujący, aby być najbardziej skutecznym, zależy od wielu czynników.

11

GRUPA

KIEROWNIK

GRUPA

KIEROWNIK

GRUPA

KIEROWNIK

GRUPA

KIEROWNIK

---