Menedżer czy wewnętrzny konsultant? W ostatnich latach wielu menedżerów liniowych zauważa, że w coraz mniejszym stopniu są menedżerami / kierownikami, a coraz bardziej wewnętrznymi konsultantami-doradcami lub "facylitatorami". Ich funkcja w organizacji powoli przekształca się z wydawania i egzekwowania poleceń w kierunku coachowania i doradzania. W organizacjach o płaskiej i elastycznej strukturze kontrolujący szef okazał się zbyt powolny i kosztowny. Coraz więcej działań jest podejmowanych w formie projektów w obrębie jednej funkcji działu lub w strukturze matrycowej. Współpraca z innymi odbywa się raczej na płaszczyźnie równoległej, a nie na poziomie relacji szef-pracownik. W takich sytuacjach nawet na stanowisku kierowniczym nie ma bezpośredniego przełożenia i kontroli nad współpracownikami. A wywieranie wpływu bez możliwości bezpośredniej kontroli jest sporym wyzwaniem dla każdego z nas; zwłaszcza przy realizacji skomplikowanych projektów organizacyjnych. Interesujące podejście do współpracy między wewnętrznym klientem a wewnętrznym konsultantem, ich wzajemnej relacji oraz roli doradcy przy realizacji projektów proponuje amerykański konsultant i trener Peter Block, autor zasad flawless consulting (w wolnym tłumaczeniu: doskonałe doradztwo). Każdorazowe doradzanie obejmuje kilka podstawowych faz: rozpoczęcie i kontraktowanie, odkrywanie istoty problemu, przekazanie informacji zwrotnej i podjęcie decyzji, wdrożenie rozwiązania oraz ocenę projektu. Pośród nich faza kontraktowania jest zdecydowanie kluczowa. Wiele projektów zakończyło się niepowodzeniem ze względu na błędy popełnione właśnie na tym wstępnym etapie. Równocześnie wielu klientów i konsultantów, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych, nadal nie jest świadomych konsekwencji tego etapu dla całego projektu. Kontrakt - czyli? Mianem kontrakt powszechnie określa się oficjalny pisemny dokument podpisany przez zleceniodawcę i wykonawcę. Równocześnie kontrakt to przede wszystkim porozumienie pomiędzy klientem i konsultantem na temat wzajemnych oczekiwań i sposobu współpracy. Jego celem jest dobre zrozumienie i dobra komunikacja na temat projektu, a nie formalne zabezpieczenie się. W rzeczywistości żaden kontrakt nie obowiązuje wiecznie i najczęściej jest renegocjowany podczas trwania projektu. Cały proces kontraktowania obejmuje trzy główne części: (1) zrozumienie problemu klienta i wymianę oczekiwań obu stron, (2) sprawdzenie motywacji klienta i jego deklaracji współpracy oraz (3) przełamywanie impasu, kiedy trudno o porozumienie. Każdy z tych kroków jest bardzo ważny i żaden nie powinien zostać pominięty. Relacja konsultant-klient Sukces konsultanta wewnętrznego zależy tylko częściowo od jakości merytorycznej jego rad. Co najmniej tak samo ważny podczas doradzania jest sposób, w jaki wpływa on na osoby decydujące o projekcie i uczestniczące w nim. Jak buduje z nimi partnerskie relacje, pozyskuje ich do współpracy, przekonuje, sprawia, że biorą część odpowiedzialności za projekt i jego wdrożenie. Świadome działania w kierunku partnerstwa i zaangażowania innych, przede wszystkim klienta wewnętrznego, pozwalają na skuteczną realizację projektu i jego trwałe efekty. Już podczas pierwszych ustaleń ważne jest określenie wzajemnej relacji klient-konsultant. Wstępny podział ról jest dobrym wskaźnikiem tego, jak projekt będzie rozwijał się w przyszłości. Czy klient oczekuje od nas bycia ekspertem, wykonawcą czy partnerem? Ekspert jest aktywny, wiodący w stosunku do biernego, podążającego za nim klienta. Nie występują między nimi różnice zdań, proces przebiega szybko. Jednak jakość projektu może być niższa ze względu na małe zaangażowanie klienta. Wykonawca jest bierny, odtwórczy, realizuje pomysły klienta-decydenta. W efekcie końcowym projekt może nie rozwiązywać rzeczywistych problemów organizacji. Partner współdecyduje o projekcie. Jest tak samo aktywny jak klient. Negocjowanie wzajemnych ról i podejmowanie decyzji wymaga czasu, jednak zaangażowanie obu stron pozwala na wysoką jakość projektu i trwałość zmian. Według zasad doskonałego doradztwa tylko rola partnera od samego początku pozwala na osiągnięcie rzeczywistego porozumienia, swobodną komunikację ważnych informacji, zadowolenie wszystkich stron i ostatecznie sukces projektu. Cele kontraktowania Głównym zadaniem fazy kontraktowania jest porozumienie się, co do oczekiwań obu stron, poradzenie sobie z mieszanymi uczuciami klienta, wydobycie obaw klienta dotyczących ujawnienia siebie i utraty kontroli oraz jasne określenie wszystkich osób, które są stronami w kontrakcie. Skuteczne kontraktowanie wymaga, by konsultant wewnętrzny: poznał, kto jest jego klientem i jakich innych osób kontrakt dotyczy (przełożonego klienta? przełożonego konsultanta? obu? ), poznał, czego klient oczekuje i co oferuje, przedstawił jasno i przejrzyście, czego sam oczekuje od klienta i co mu oferuje, poznał motywację klienta wobec realizacji projektu, powiedział "nie" albo odłożył projekt w czasie, jeżeli ocenia szansę osiągnięcia sukcesu na mniej niż 50%, wysondował ukryte obawy klienta wobec utraty kontroli, wysondował ukryte obawy klienta wobec odsłonięcia się i pokazania słabych stron, jeżeli kontraktowanie nie przebiega gładko, porozmawiał o przyczynach tego. Elementy kontraktu Niezależnie od tego, czy kontrakt zachowa formę ustnej umowy czy zostanie spisany, powinien zawierać kilka elementów kluczowych dla realizacji projektu. Etap kontraktowania ustala charakter projektu. Daje możliwość zaangażowania klienta w projekt, zredukowania oporu, zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu. Znacznie łatwiej negocjować nowy wstępny kontrakt niż renegocjować stary kontrakt. Zakres analizy Na jakim problemie mamy się skupić? Czym nie zamierzamy się zajmować? Na etapie kontraktowania często nie wiadomo jeszcze, jaki jest prawdziwy problem klienta. Zwykle jest on inny niż ten komunikowany otwarcie przez klienta.   Oczekiwania klienta Jakie efekty powinien przynieść projekt, żeby został zakończony sukcesem? Czego oczekuje klient? Jest to najlepsze przybliżenie korzyści, których klient może się spodziewać. Czasami ich jawne określenie pomaga klientowi w realistycznym spojrzeniu na ograniczenia projektu. Dzięki temu już na tym etapie można dowiedzieć się, że przeznaczono dwa tygodnie na realizację projektu, który zazwyczaj trwa miesiąc. Lub że klient nie planuje poświęcić mu więcej czasu niż jedno spotkanie, itp. Celem projektu jest zwykle: jak najszybciej rozwiązać konkretny problem; nauczyć klienta, jak może sam rozwiązać podobny problem następnym razem; usprawnić w organizacji zarządzanie zasobami, użytkowanie systemów lub pracę wewnętrzną. Ważne jest zauważenie różnicy pomiędzy oczekiwaniami wobec projektu i wobec konsultanta. Klient może bardzo jasno wyrażać swoje oczekiwania wobec projektu - lepsza kontrola kosztów, zredukowana liczba nadgodzin, rzadziej zdarzające się awarie, wyższe morale zespołu, lepiej przygotowani kontrolerzy, poprawiony system raportowania sprzedaży - i wciąż nie mówić konkretnie, czego oczekuje od samego konsultanta. Oczekiwania konsultanta Wśród wewnętrznych konsultantów panuje przekonanie, że ich rolą jest jedynie zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klienta. Uważają, że nie mogą wysuwać żądań wobec osoby, której potrzeby mają zaspokoić. Takie "służebne" podejście może doprowadzić do klęski. Otwarty komunikat, o tym czego konsultant oczekuje od klienta, jest niezbędny do zapewnienia sukcesu projektowi, a nie do zaspokojenia zachcianek konsultanta. W jaki sposób chcielibyśmy pracować z klientem? Jasno przekażmy nasze intencje. Nie warto wdawać się w szczegóły na tym etapie, ponieważ trudno na początku przewidzieć, co się stanie później. Natomiast warto przekazać swoje oczekiwania wobec symetrycznego podziału między klienta i konsultanta odpowiedzialności za zdefiniowanie problemu, jego interpretację, stworzenie rozwiązania i planu jego wdrożenia. Oczekiwania konsultanta dotyczą zwykle wystarczającej ilości czasu, dostępu do właściwych ludzi i informacji, wsparcia ze strony klienta w trudnych momentach, pomocy osób z działu klienta, zgody na poufność, przekazanie informacji zwrotnej i wytycznych, czasu menedżerów, itp. Ryzyko nie wyrażonych oczekiwań może spowodować klęskę projektu, a klęska projektu jest gorsza, niż nie rozpoczynanie go w ogóle. Istotne jest również realistyczne rozróżnienie pomiędzy oczekiwaniami kluczowymi i pożądanymi. Rezygnacja z zaspokojenia kluczowych oczekiwań oznacza budowanie projektu na niepewnym gruncie i wysokie ryzyko klęski. Natomiast zaspokojenie oczekiwań pożądanych może sprawić, że projekt będzie bardziej efektywny, ale można sobie dać bez nich radę. Obawy klienta Kluczowe wymagania konsultanta to dostęp do ludzi i do informacji. Natomiast klientem zwykle kierują tzw. mieszane uczucia. Zastanawia się, jak głęboko pozwoli nam wniknąć w sprawy swojego działu czy części organizacji. Z jednej strony chce nam powiedzieć, co tak naprawdę się dzieje, a z drugiej strony obawia się tego powiedzieć. Chciałby nas dopuścić blisko, ale nie za blisko. Te uczucia czasem są silniejsze od chęci rozwiązania problemu. Z tego też powodu niejednokrotnie jest mu bardzo trudno prosić o pomoc. Mogą być także inne powody oporu klienta. Czasem klient nie ma zaufania do kompetencji działu reprezentowanego przez konsultanta lub zachowania przez niego poufności. Często obawia się utraty kontroli lub odsłonięcia słabych stron, które mogą być wykorzystane przeciwko niemu. Może także nie ufać lub nie szanować samej osoby konsultanta. Jak również czasem ma złe doświadczenia z przeszłości z podobnymi projektami. Niechęć klienta-menedżera do współpracy jest często maskowana tłumaczeniem braku czasu lub pieniędzy. W rzeczywistości dla projektów o wysokim priorytecie menedżer zazwyczaj znajduje odpowiednie zasoby. Dlatego warto dotrzeć do rzeczywistych powodów oporu zachęcając klienta do wyrażenia swoich negatywnych odczuć i spokojnie wysłuchując ich. Rezultat pracy konsultanta Warto bardzo precyzyjnie określić, co klient otrzyma jako wynik projektu. Czy będzie to ustna informacja czy napisany raport? Jak długi będzie i jak szczegółowy? Czy będą to tylko ogólne sugestie dotyczące poprawy sytuacji, czy też lista konkretnych kroków, które trzeba wykonać? Czy zaprezentowane będzie rozwiązanie, czy metoda dochodzenia do rozwiązania? Szczegółowość takiego opracowania i natura zawartych w nim sugestii jest zwykle głównym powodem rozczarowania klienta usługami konsultanta. Dlatego bardzo ważne jest by na samym początku jasno i precyzyjnie uzgodnić z klientem, jak będzie wyglądał produkt końcowy. Równocześnie wymaga to bardzo realistycznego spojrzenia na sytuację. Konsultant może zagwarantować wyniki tylko, jeżeli menedżerowie przejmą połowę odpowiedzialności. Nie można zaoferować czegoś, czego nie można kontrolować. Nie można kontrolować zachowania klienta. Warto zwrócić uwagę klientowi, że nie jesteś czarodziejem... Obiecując konkretne rezultaty pamiętaj, że w pewnym momencie przekazujesz projekt klientowi. To klient jest odpowiedzialny za kontynuację projektu. Możesz gwarantować wypracowanie rozwiązania, ale nie możesz gwarantować, że twoje rozwiązanie zostanie zrealizowane. Z jednej strony wygodnie jest wziąć całą odpowiedzialność za rozwiązanie problemu na siebie, z drugiej pozbawiłoby to klienta jego części odpowiedzialności. Wsparcie i zaangażowanie ze strony klienta Według zasad doskonałego doradztwa ten element to serce projektu. Czego potrzebujesz od klienta, aby projekt mógł zakończyć się sukcesem? Co klient powinien zaoferować? Upewnij się, czy na pewno dobrze się zrozumieliście co do dalszych kroków. Takie podsumowanie jest szczególnie ważne w przypadku ustalania delikatnych kwestii. "Rozumiem, że wyśle Pan do ludzi w dziale wiadomość, w której zawiadomi ich Pan o tym projekcie." Większość kontraktów nie udaje się z jednego z poniższych powodów: klient zgodził się na coś pod naciskiem konsultanta, zarządu czy innych osób, nawet subtelnym i niebezpośrednim; klient zgodził się na ustalenia, ale później czuł, że nie miał kontroli nad tym, co się działo. Wiedza o tym, że klient działa pod przymusem, nie musi oznaczać wycofania się konsultanta. Natomiast ważna jest świadomość tego uwarunkowania jeszcze przed początkiem projektu. Równocześnie paradoksalnie przyznanie się klienta do działania pod pewną presją może zwiększyć jego zaangażowanie. Ramy czasowe projektu Data rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych faz projektu oraz całego projektu. Jeżeli planujesz przygotowanie dla klienta jakichś częściowych raportów dotyczących poszczególnych faz projektu, umieść je również w kalendarzu. Zawsze jest łatwiej odwołać jakieś spotkanie, niż umówić się na nie w ostatnim momencie. Poufność Zawsze masz do czynienia z pewnym układem sił wewnątrz organizacji, również nieformalnym. Z pewną "sytuacją polityczną". Ważne jest by uzgodnić, do kogo trafiają pewne informacje, raporty a do kogo nie. Wewnętrzny konsultant najczęściej nie ma wyboru i przekazuje informacje swoim przełożonym. Warto uzgodnić z klientem, komu przekazywać jakie informacje. To da klientowi wybór, jak się zabezpieczyć, jeśli uzna to za konieczne. Jak zorientować się, że utknąłeś Zdarza się, prowadzisz z klientem bardzo rzeczową dyskusję omawiając wszystkie za i przeciw projektu i nie zauważasz, że jesteście w impasie. Jest jednak kilka bardzo wyraźnych sygnałów, które świadczą o tym, że utknąłeś w martwym punkcie. Utknąłeś, kiedy słyszysz siebie samego, jak po raz trzeci wyjaśniasz to samo. Gdy za pierwszym razem tłumaczyłeś coś, mogłeś używać specyficznego języka. Za drugim razem mogłeś czuć, że klient cię nie słucha. Kiedy po raz trzeci męczysz się tłumacząc to samo, czas przyznać, że utknąłeś. Wiele informacji dostajesz w formie zakodowanej.   Kiedy ludzie myślą: Mówią wtedy: Nie podoba mi się to. Nie rozumiem tego. Nie chcę tego robić. Zdobądźmy więcej danych. Wrócimy do tego. Pozwól mi to przedyskutować z moim zespołem. Nie rozumiem ani słowa z tego, co mówisz. [Nic] Zrób jak mówię! Dlaczego tego nie przemyślisz i wrócimy do tego później? Nie mam zamiaru pozwolić twoim ludziom nawet zbliżyć się do mojego działu. Chciałbym porozmawiać z innymi osobami o innych możliwych podejściach do tego problemu i dam ci znać. Itd. Itp. Itd. Itp. Kiedy myślisz: "Klient faktycznie nie rozumie, o czym mówię", w rzeczywistości klient rozumie, o czym mówisz, ale się z tobą nie zgadza. Kiedy tak się dzieje, nie tłumacz tego samego po raz kolejny. Zamiast tego zauważ, że utknąłeś. Utknąłeś, jeżeli klient zaczyna ci tłumaczyć to samo po raz trzeci. Kiedy klient sądzi, że ciągle nie rozumiesz, mówi: "Spróbuję to wytłumaczyć w inny sposób". Kolejne tłumaczenia zakładają, że brak zrozumienia jest problemem. Tymczasem problemem jest brak zgody. Jesteś w martwym punkcie. Przyznaj to. Twoje ciało daje ci wyraźne sygnały, że utknąłeś. Kiedy zaczynasz z trudem powstrzymywać ziewanie, to sygnał, że spotkanie nie toczy się właściwym torem. Znudzenie i zmęczenie są zwykle wyrażeniem naszej irytacji nie wprost. Opór klienta w niezauważalny sposób zaczyna cię irytować coraz bardziej. Prawdopodobnie chodzi o brak entuzjazmu ze strony klienta. Kiedy zaczynasz być zirytowany, zaczynasz przekonywać siebie, że powinieneś powstrzymywać swoją irytację. Napięcie spowodowane kontrolowaniem irytacji niezauważalnie zaczyna być męczące. Zaczyna cię boleć kark i ramiona. Zauważasz, że klient wygląda na zmęczonego, z trudem powstrzymuje ziewanie, patrzy w okno, wyłącza się, kiedy do niego mówisz. Wszystko to wskazuje, że rozmowa utknęła. Jeżeli robiłbyś postępy i posuwał rozmowę do przodu, poziom twojej energii wzrastałby. Patrząc na klienta widzisz, że proces nie posuwa się do przodu. Zaufaj temu, co widzisz. Uwierz niewerbalnym sygnałom, które odbierasz. Problem z mówieniem "nie" Konsultanci wewnętrzni często obawiają się, że podejmują duże ryzyko, jeżeli zaproponują klientowi-menedżerowi przerwanie projektu. Czy rzeczywiście? A może jest odwrotnie - może raczej poniosą duże ryzyko kontynuując projekt? Czasem kontraktowanie zatrzymuje się w martwym punkcie, ponieważ obie strony nie wierzą w szanse odniesienia sukcesu. Kontynuowanie bez wiary w dokończenie projektu oznacza ryzyko klęski. Powiedzenie "nie" pozwoli na uniknięcie klęski projektu i nie marnowanie zasobów organizacji. Inną sytuacją jest próba stworzenia takiej relacji z klientem, jaką chcielibyśmy, żeby on tworzył ze swoimi ludźmi. Mówienie "nie" pokazuje, że są pewne ograniczenia, że mamy prawo stawiać granice i decydować, na co jako konsultanci możemy się zgodzić, a czemu się sprzeciwiamy. W organizacjach jesteśmy często przyzwyczajani do wyrażania zgody i mówienia "tak". Z czasem nawet nie zauważamy, kiedy nasze "tak" jest szczere, a kiedy powiedziane z nawyku. Jeżeli nie potrafimy powiedzieć "nie", nasze "tak" traci swoje znaczenie. Znika również zaangażowanie konsultanta. Często zgadzamy się na rolę wykonawcy poleceń. Ulegamy iluzji, że nasze poświęcenie zbuduje u klienta zaufanie i w przyszłości będziemy traktowani jak partnera. Tymczasem jest odwrotnie. Bycie ugodowym wobec klienta, nie wyrażanie naszych oczekiwań czy podążanie w nieakceptowanym przez nas kierunku sprawia, że klient uważa pozycję wykonawcy jako nasz normalny styl pracy. A kiedy będzie potrzebował równorzędnego partnera, zwróci się do kogoś innego. Jaki jednak masz dalszy wybór, jeżeli nie możesz powiedzieć klientowi "nie"? Możesz zminimalizować straty czasu i zaangażowania. Najprostszym sposobem jest przesunięcie projektu w czasie. Być może w tym okresie sytuacja się zmieni. Innym rozwiązaniem jest zmniejszenie zakresu pracy i czasu, który zajmie ci projekt. Jeżeli zrezygnujesz, prawdopodobnie twój klient będzie na ciebie zły, że mu odmawiasz. Ale stracisz tylko jednego klienta. Jeżeli przeprowadzisz projekt, który poniesie klęskę, klient opowie innym menedżerom o swoim rozczarowaniu. Będzie to widoczna klęska w firmie. I wtedy masz przeciw sobie kilku menedżerów zamiast jednego. Dlatego zwykle lepiej jest nie przystępować do realizacji projektu, który ma małe szanse powodzenia!   Słownik pojęć   Kontrakt - (1) porozumienie pomiędzy klientem i konsultantem (wewnętrznym lub zewnętrznym) na temat wzajemnych oczekiwań i sposobu współpracy. Jego celem jest dobre zrozumienie i dobra komunikacja na temat projektu, a nie formalne zabezpieczenie się; (2) oficjalny pisemny dokument podpisany przez zleceniodawcę i wykonawcę. Flawless consulting / Doskonałe doradztwo - pełnienie funkcji doradcy (wewnętrznego lub zewnętrznego) przy realizacji projektów poprzez świadome działania w kierunku partnerstwa i zaangażowania innych, przede wszystkim klienta.   Bibliografia   Peter Block "The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work", Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 1987 Peter Block "Flawless Consulting; a Guide to Getting Your Expertise Used", Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 2000 Peter Block "Stewardship: Choosing Service over Self-Interest", Berrett-Koehler, San Francisco, 1993   Anna Parteka - konsultant firmy doradztwa personalnego Solution, absolwentka studiów MBA. Posiada sześcioletnie doświadczenie pracy w firmach szkoleniowych. Zajmuje się projektami w zakresie rekrutacji oraz selekcji i doboru kadry z wykorzystaniem technologii Assessment Centre. Uczestniczy też w projektach systemów oceny pracowników w oparciu o kompetencje oraz oceny 360°.       Informacje zawarte na naszej stronie internetowej są własnością firmy Solution, która posiada wszelkie prawa autorskie do nich. Publikacje częściowe lub całościowe bez naszej zgody są zabronione. Jezeli chcą Państwo skorzystać z tych informacji prosimy o kontakt telefoniczny: 058 6229080.

---