Koncepcja outsourcingu

Interpretacja pojęcia outsourcing

• kurczenie się organizacji (shrinking),

• zmniejszenie organizacji (downsizing),

• ograniczenie liczby szczebli zarządzania (deleyering) lub „rozpinanie" struktury (spin off)

Maksyma Henrego Forda:

„Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej"

Geneza outsourcingu

• Określenie outsourcingu pochodzi z języka angielskiego i jest skrótem wyrażenia outside-resource-using, tzn. wykorzystanie zasobów zewnętrznych.

• Polskojęzycznymi odpowiednikami terminu „outsourcing" mogą być terminy „wydzielenie" lub „wyodrębnienie"

Definicje outsourcingu

• „przeniesienie na stronę trzecią stałej odpowiedzialności menedżerskiej za wykonanie usługi określonej w umowie”

• „oddelegowanie na podstawie umowy kontraktowej całości lub części zasobów materialnych, zasobów ludzkich i odpowiedzialności zarządczej do dyspozycji zewnętrznego dostawcy”

• „przedsięwzięcie, polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym”

• „możliwość wykorzystania niezależnych, zewnętrznych podmiotów jako dostarczycieli określonych dóbr i usług zamiast konieczności rozwijania tych sfer działalności wewnątrz przedsiębiorstwa"

• „strategiczne wykorzystanie zasobów zewnętrznych, w celu wykonania czynności tradycyjnie realizowanych przez własny personel i inne zasoby. Jest to strategia zarządzania polegająca na przekazywaniu niestatutowych funkcji wyspecjalizowanym, efektywnym w działaniu usługodawcom"

Outsourcing traktowany jest jako:

• Metoda obniżania kosztów

• Sposób zmniejszania ryzyka zmian technologicznych

• Koncepcja działalności na działalności kluczowej

• 
  Strategiczny wybór sposobu funkcjonowania

Rodzaje outsourcingu

• Wewnętrzny

• Zewnętrzny

Charles L. Gay i James Essinger wymieniają:

• Zlecenie funkcji

• Outsourcing usług

• Insourcing

• Co-sourcing

• Udział w korzyściach

Cele ogólne outsourcingu : strategiczne, rynkowe, ekonomiczne, organizacyjne, motywacyjne

Ogólne warunki outsourcingu

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa macierzystego

1. Akceptacja wydzielenia przez właścicieli i kierownictwo przedsiębiorstwa macierzystego

2. Poprawa skuteczności działania przedsiębiorstwa macierzystego w aspektach: strategicznym, rynkowym, ekonomicznym, organizacyjnym i motywacyjnym

3. Możliwość zapewnienia skutecznej kontroli działalności po jej wydzieleniu

Z punktu widzenia wydzielanej działalności

1. Akceptacja wydzielenia przez pracowników wydzielanej działalności

2. Poprawa skuteczności działania w aspektach: strategicznym, rynkowym, ekonomicznym, organizacyjnym, operacyjnym i motywacyjnym

3. Wyodrębniony obszar działalności autonomiczny rynkowo, przedmiotowo i/lub terytorialnie

4. Możliwość obiektywnego określenia wymiernych ekonomicznie wyników działalności jako podstawy jej oceny

Zasady wprowadzania outsourcingu do przedsiębiorstwa

• musi być on podporządkowany celom strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa,

• wydzielenie działalności powinno być poprzedzone wszechstronnymi i wnikliwymi badaniami i przeprowadzonymi analizami obejmującymi aspekty: organizacyjne, kadrowe, techniczne, terytorialne, majątkowe, finansowe, księgowe, kosztowe, prawne i własnościowe,

• tryb prowadzenia tych badań powinien umożliwiać — w celu ograniczenia kosztów i nakładów — jak najwcześniejszą eliminację inicjatyw i projektów outsourcingowych nie rokujących powodzenia,

• bilans korzyści i strat musi być jednoznacznie pozytywny dla przedsiębiorstwa macierzystego w strategicznym horyzoncie czasowym,

• wydzielanie działalności nie może prowadzić do osłabienia lub utraty kontroli nad prowadzoną działalnością gospodarczą,

• w wyniku zmian zasad funkcjonowania wydzielanej działalności, jak również przedsiębiorstwa macierzystego powinna nastąpić reorganizacja przedsiębiorstwa macierzystego.

Korzyści stosowania outsourcingu Według S. Dombergera

• specjalizacja - korzyści wynikają z koncentracji na działaniach, w zakresie których przedsiębiorstwo posiada wyróżniające umiejętności;

• testowanie rynkowe - korzyści wynikają z uniezależnienia się zleceniodawcy od wykonawcy i oparcia ich współpracy na zasadach rynkowych;

• elastyczność - korzyści związane ze zdolnością do dostosowywania skali i zakresu działalności do warunków rynkowych;

• redukcja kosztów - korzyści związane z obniżką kosztów (średnio o 20%) osiąganą w wyniku współdziałania w ramach outsourcingu, w stosunku do kosztów danej działalności realizowanej własnymi siłami.

Strategiczne korzyści z zastosowania outsourcingu:

• koncentracja na problemach strategicznych,

• nie rozpraszanie zasobów finansowych i ludzkich,

• zwiększenie elastyczności działania,

• dostęp do know-how, zewnętrznych ekspertyz i umiejętności,

• dostęp do nowoczesnej bazy technologicznej,

• bezinwestycyjna forma rozwoju, ponieważ dostawca sam inwestuje w technologię niezbędną do wykonania określonych czynności,

• eksportowanie ryzyka starzenia się technologii na barki firmy outsourcingowej,

• profesjonalizm zewnętrznych specjalistów redukuje czas niezbędny na wykonanie określonych funkcji,

• zapewnienie dostępu do zmian zachodzących na rynku pracy,

• pozyskanie zasobów niedostępnych wewnątrz przedsiębiorstwa,

• dzielenie się ryzykiem prawnym, pewność, że spełnione są wszystkie wymogi prawne

Rynkowe korzyści z zastosowania outsourcingu:

• poprawa pozycji konkurencyjnej,

• zwiększenie skali działalności,

• dywersyfikacja lub koncentracja działalności,

• wyraźniejsza specjalizacja firmy,

• lepsza jakość i wyższa wydajność pracy

Ekonomiczne korzyści z zastosowania outsourcingu

• poprawa wyników ekonomicznych,

• zwiększenie przychodów,

• nowe źródła przychodów,

• redukcja kosztów, w tym zwłaszcza kosztów pracy (np. szkolenie własnego personelu),

• zamiana kosztów stałych na koszty zmienne (zwłaszcza kosztów pracy),

• dzielenie się kosztami kapitału zainwestowanego w nowe technologie,

• większa dyscyplina finansowa,

• ograniczenie ryzyka ekonomicznego,

• wartość odbieranych od firmy outsourcingowej usług stanowi koszty uzyskania przychodu, zwiększa kontrolę przychodów i kosztów oraz wymagalność i egzekucję świadczonych usług

Organizacyjne korzyści z zastosowania outsourcingu

• „odchudzenie" struktury organizacyjnej,

• uproszczenie struktur i procedur organizacyjnych,

• wyzwolenie wewnętrznych zasobów i czasu kierownictwa,

• eliminacja konieczności angażowania własnych wysoko kwalifikowanych specjalistów do prac rutynowych i cyklicznych,

• eliminacja potrzeby zatrudniania nowych pracowników, zwłaszcza w sytuacji, w której nie ma dla nich przewidzianych w budżecie etatów,

• zagwarantowana całkowita poufność i ochrona danych osobowych (np. usługi typu Payroll),

• bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy,

• brak uzależnienia firmy od osoby, która ma dostęp do informacji poufnych i w sytuacji odejścia z firmy może czynić ewentualne szkody,

• zapewnienie większej wydajności komórek organizacyjnych dzięki skoncentrowaniu się ich na zasadniczej działalności.

Motywacyjne korzyści z zastosowania outsourcingu:

• obiektywizacja wyników ekonomicznych,

• upowszechnienie myślenia i działania ekonomicznego,

• wzrost nastawienia biznesowego pracowników,

• wzrost współodpowiedzialności za wyniki firmy,

• rozwój przedsiębiorczości,

• silniejsza motywacja

Podsumowując do najistotniejszych korzyści dla firm stosujących outsourcing zaliczymy:

• koncentracja na podstawowym celu działalności;

• utrzymanie znacznie niższego poziomu zatrudnienia, przy jednoczesnych wysokich kwalifikacjach personelu podstawowego;

• zapewnienie najwyższej jakości usług;

• minimalizowanie nakładów inwestycyjnych na utrzymanie bazy technicznej;

• odciążenie innych działów w firmie.

Główne zagrożenia związane z zastosowaniem outsourcingu

• nieuzyskanie spodziewanych obniżek kosztów,

• ogólne pogorszenie jakości realizacji funkcji dotychczas wykonywanej samodzielnie,

• niepowodzenie w wypracowaniu relacji prawdziwej współpracy z dostawcą usług,

• spory między klientem a dostawcą usługi, zwłaszcza dotyczące jakości usługi i wysokości wynagrodzenia,

• niewykorzystanie szans stworzonych przez inicjatywę outsourcingu w kwestii osiągnięcia lepszej koncentracji na potrzebach klienta i większej operacyjnej elastyczności mającej na celu zaspokojenie tych potrzeb.

Inne czynniki ryzyka związane z wprowadzaniem rozwiązań opartych na outsourcingu:

1. Brak dostatecznej aktywności i zaangażowania wykonawcy zleceń w realizację przyjętych zadań zgodnie z oczekiwaniami zleceniodawcy.

2. Demotywacja i dezorientacja własnego personelu, która może z różnym nasileniem wystąpić w przedsiębiorstwie udzielającym zleceń outsourcingowych.

3. Utrata know-how.

4. Przekazanie kluczowych kompetencji.

5. Utrata posiadanego poziomu jakości.

6. Uzależnienie zleceniodawcy.

Koncepcja outplacementu

Outplacement program wsparcia dla zwalnianych pracowników określany również polskim terminem zwolnienia monitorowane oznacza „umieszczenie na zewnątrz", czyli poza strukturami dotychczasowej organizacji

Definicje outplacementu

• „wsparcie dawane przez firmy pracownikom, którzy mają zostać zwolnieni; pomoc w znalezieniu innej pracy"

• zaplanowane, kompleksowe działania, których celem jest skuteczna organizacja procesu redukcji zatrudnienia, poczynając od analizy zasobów ludzkich i zaprojektowania scenariusza i procedur zwolnień do zapewnienia pomocy zwalnianym pracownikom w zaadaptowaniu się do nowej sytuacji

Definicja wg A. Flis, M. Mos, A. Zacharzewski ,zwolnienia monitorowane to program wszechstronnej pomocy zwalnianym pracownikom, mający na celu ułatwienie im znalezienia się w nowej sytuacji zawodowej i życiowej, przystosowanie do wymogów współczesnego rynku pracy oraz wspieranie w poszukiwaniu nowego miejsca pracy

Outplacement counselling proces pomagania zwalnianym pracownikom w zmaganiu się z kryzysem wywołanym utratą pracy, odbudowywaniu wysokiej samooceny, skutecznym poszukiwaniu nowego miejsca pracy w starym zawodzie lub przekwalifikowaniu się

Cele outplacementu

• przeciwdziałanie konfliktom w przedsiębiorstwie podczas zwolnień,

• troska o odbiór społeczny stylu redukcji i wizerunek pracodawcy w publikacjach prasowych,

• zapobieżenie spadkowi poczucia bezpieczeństwa i motywacji u osób nie objętych zwolnieniami.

Podejście do outplacementu

• Tradycyjne - znajdowanie nowego, alternatywnego zatrudnienia dla ich uczestników przy pomocy procedur i zasad przypominających funkcjonowanie biur pośrednictwa pracy

• Nowoczesne - którego celem jest ukształtowanie postaw zwolnionych pracowników tak, aby mogli aktywnie poszukiwać pracy oraz wyposażenie odchodzących pracowników w umiejętności, które pozwolą im sprawnie poruszać się po tym rynku w procesie poszukiwania zatrudnienia.

Podstawowym zadaniem outplacementu jest nauczenie odchodzących pracowników:

• zasad selekcji ogłoszeń prasowych i ofert pracy zawartych w innych źródłach pod kątem posiadanych kwalifikacji;

• zasad nawiązywania kontaktów z potencjalnym pracodawcą;

• pisania życiorysu;

• pisania listu motywacyjnego;

• umiejętnej autoprezentacji podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Rodzaje outplacementu

• indywidualny lub grupowy,

• prowadzony własnymi siłami lub z pomocą firmy zewnętrznej,

• taki, który stawia sobie za cel tylko szkolenia i taki, który obiecuje każdemu zwalnianemu przedstawienie nowych ofert zatrudnienia.

Outplacement indywidualny jest usługą przygotowywaną przede wszystkim dla zwalnianych pracowników zajmujących wysokie stanowiska menedżerskie.

Sposoby zlecania outplacementu indywidualnego

1. Przedsiębiorstwo zwalniające wybiera doradcę outplacementu i zleca doradztwo dla danego menedżera.

2. Przedsiębiorstwo wyznacza osobie zwolnionej pewien budżet na doradztwo. Menedżer wybiera sobie oferenta według uznania.

3. Osoba zwolniona poszukuje oferenta outplacementu na własną rękę i opłaca usługę z własnej kieszeni.

Outplacement grupowy wiąże się ze zwolnieniami większych grup pracowników w ramach zwolnień grupowych

Warianty działania wobec niechętnej outplacementowi postawy związkowców i pracowników

1. Pracodawca ulega presji związkowców i kwotę przewidywaną pierwotnie na outplacement przeznacza na zwiększenie odpraw.

2. Pracodawca twardo obstaje przy zachowaniu jakiejś kwoty na outplacement.

3. Pracodawca najpierw negocjuje ze związkami kwoty odpraw, a po podpisaniu porozumienia powiadamia je, że w trosce o zwalnianych pracowników tym razem udało mu się jeszcze pozyskać z centrali pewną dodatkową kwotę - wyłącznie na outplacement.

Przebieg i organizacja programu outplacement

Ogólny zakres programu outplacement powinien obejmować

1. pomoc psychologiczną,

2. zdobywanie wiedzy o rynku pracy,

3. zdobywanie umiejętności niezbędnych do efektywnego poszukiwania pracy,

4. pomoc w ewentualnym przekwalifikowaniu,

5. identyfikowanie „ukrytego rynku pracy”,

6. pomoc organizacyjna i doradztwo zawodowe.

Pomoc psychologiczna czyli profesjonalne wsparcie emocjonalne

Głównym zadaniem stojącym przed prowadzącymi outplacement jest tutaj przekierowanie strumienia negatywnych emocji wynikających ze zwolnienia na aktywność związaną z poszukiwaniem pracy i zdobywaniem nowych kwalifikacji.

Zdobywanie wiedzy o rynku pracy jest tą częścią programu outplacement, który adresowany jest do odchodzących pracowników, nie mających doświadczenia i orientacji na rynku pracy.

Zadaniem programu jest uświadomienie w jaki sposób kształtuje się zapotrzebowanie na poszczególne kwalifikacje, w jakim kierunku powinni się pracownicy przeszkolić, czego wymagają potencjalni pracodawcy i jak kształtuje się poziom wynagrodzeń na stanowiskach, o które ubiegają się uczestnicy outplacementu itp.

Zdobywanie umiejętności niezbędnych do efektywnego poszukiwania pracy

• kierowane jest do tych zwalnianych pracowników, którzy najczęściej nie są przygotowani do aktywnego poszukiwania pracy.

• W tym zakresie ważne jest wypracowanie u pracowników umiejętności identyfikowania swoich mocnych i słabych stron oraz wykształcenie postawy sprzyjającej poszukiwaniu zatrudnienia na lokalnym rynku pracy.

• W celu skutecznego poszukiwania nowego zatrudnienia, konieczne jest opanowanie umiejętności pisania profesjonalnych życiorysów, listów motywacyjnych oraz autoprezentacji podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Pomoc w ewentualnym przekwalifikowaniu

1. ma na celu ułatwić wielu zwalnianym pracownikom podjęcie decyzji o zmianie zawodu, zwłaszcza na zaawansowanym etapie życia zawodowego.

2. do zadań outplacementu w tym zakresie należy:

• wykreowanie u danego pracownika postawy sprzyjającej przekwalifikowaniu, jeśli jest ono konieczne;

• zapewnienie, aby to przekwalifikowanie zakończyło się zdobyciem umiejętności w znacznym stopniu podnoszących szansę na rynku pracy;

• pomoc organizacyjna związana z przekwalifikowaniem pracowników, co wiąże się z odpowiednim doborem oferty firm szkoleniowych, wyborem najlepszego dostawcy określonego szkolenia, skierowaniem na kursy gwarantujące otrzymanie oficjalnego certyfikatu, wymaganego przez pracodawców w związku z wykonywaniem określonego zawodu itp.

Identyfikowanie „ukrytego rynku pracy"

• należy do zadań outplacementu, którego celem jest rozpoznanie potencjalnych źródeł ofert pracy i udostępnienie ich odchodzącym z firmy pracownikom.

• Jednym z najbardziej efektywnych działań w tym obszarze jest identyfikowanie nowo realizowanych inwestycji w regionie jeszcze przed etapem naboru pracowników przez inwestorów i porównanie profili zawodowych odchodzących pracowników z profilami zawodowymi, na które będzie zapotrzebowanie w związku z nową inwestycją, a następnie umożliwienie sporej grupie odchodzących pracowników przejścia do nowego pracodawcy.

Pomoc organizacyjna i doradztwo zawodowe to działania wspomagające w ramach programu outplacement, które polegają na uruchomieniu placówki, w której poszukujący pracy mieliby do swojej dyspozycji urządzenia takie jak: faks, telefon, komputer, a nawet pocztę elektroniczną umożliwiające im kontaktowanie się z potencjalnymi pracodawcami.

Schemat postępowania w typowym outplacement counselling

• Faza orientacji (orientation) - oferowanie, negocjowanie i uzgadnianie zakresu i kosztów usług outplacementowych z firmą zlecającą (zwalniającą pracowników), wstępne spotkania, udzielanie pierwszych porad;

• Faza oceny (evaluation) - przeprowadzenie testów psychologicznych i dogłębnej samooceny pracowników;

• Faza „cel - praca!" (job targeting) - wybór celów zawodowych, charakteru przyszłej pracy, rozwijanie i wzbogacanie CV, wybór określonych technik i obszarów poszukiwania pracy, określenie przyszłych pracodawców branych pod uwagę

• Faza szukania i znalezienia pracy (job campaign) - udział w rozmowach kwalifikacyjnych, podejmowanie decyzji o nowym zatrudnieniu, raportowanie o postępach

Ogólna procedura outplacementu

Etap I Opracowanie założeń i celów

Etap II wybór firmy doradczej

Etap III Przygotowanie programu na poziomie operacyjnym

Etap IV Wspomaganie indywidualne lub grupowe pracowniczych karier

Etap V Włączenie doświadczeń i wiedzy nabytej w procesach wspomagania kariery pracowników do systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Etap VI Wyprowadzenie zewnętrznych partnerów programu poza firmę

Opracowanie głównych złożeń i celów

• Jaki jest planowany zakres programu?

• Jakie należy zapewnić narzędzia, by osiągnąć cele programu?

• Jak długo potrwa program?

• Czy program będzie realizowany w oparciu o własne zasoby, czy też potrzebna będzie metodologia i wsparcie konsultantów zewnętrznych?

• Jak będzie wyglądał podział zaangażowania w projekt pomiędzy dział personalny a zewnętrzną firmę konsultingową?

Wybór firmy doradczej

1. Wybór powinien dotyczyć tego oferenta, którego propozycja programu jest najbardziej zbliżona do wizji stworzonej przez dział zasobów ludzkich.

2. Firmy oferujące usługi outplacementu można podzielić na:

• typowo szkoleniowe,

• nastawione na poszukiwanie ofert pracy.

Organizacja prac przed rozpoczęciem programu

1. Spotkania przygotowawcze konsultantów firmy doradczej z pracownikami działu zasobów ludzkich oddelegowanych do prac w ramach projektu;

2. Spotkania konsultantów z przedstawicielami związków zawodowych działających w danym zakładzie pracy;

3. Organizację centrum koordynacji projektu (zwanego centrum outplacementu, centrum doradztwa, centrum projektu, centrum ofert pracy itp.);

4. Przygotowanie narzędzi, które będą używane przez zespół projektowy od pierwszych dni trwania projektu;

5. Rozpoczęcie nawiązywania relacji ze wszystkimi podmiotami, z którymi planowana jest współpraca podczas trwania programu w celu zapewnienia jego większej efektywności.

Wdrożenie tego programu w życie

• Analiza zasobów ludzkich pod kątem identyfikacji rodzajów stanowisk i kategorii pracowników, którzy zostaną objęci procesem redukcji zatrudnienia. W rezultacie tej fazy zostaje określona liczba zwalnianych pracowników wraz z wytypowaniem konkretnych osób, w oparciu o kryteria wynikające ze strategii firmy na danym etapie rozwoju.

• Komunikacja decyzji o redukcji zatrudnienia zarówno w skali przedsiębiorstwa i jego bezpośredniego otoczenia (miejscowość, region itp.) a także, co jest kluczem do sukcesu całego procesu - bezpośrednia komunikacja konkretnych decyzji związanych z outplacementem konkretnym pracownikom.-

• Udzielenie zwalnianym pracownikom maksymalnego wsparcia w zakresie przystosowania się do nowej sytuacji w celu zwielokrotnienia ich szans na skuteczne rozwiązanie ich problemu.

Outplacement składa się z dwóch rodzajów równolegle realizowanych aktywności

• programu doradczego, czyli bezpośredniej współpracy doradców zawodowych (członków zespołu projektowego) z uczestnikami.

• funkcjonowania centrum ofert pracy.

W ramach programu odchodzący pracownicy uczestniczą w następujących aktywnościach

• wstępna rozmowa z doradcą zawodowym,

• badania preferencji i predyspozycji zawodowych pracowników,

• szkolenia bazowe (podstawowe),

• szkolenia zawodowe,

• doradztwo i poszukiwanie pracy przy wsparciu doradców zawodowych.

Źródłami ofert przedstawianych zwalnianym pracownikom są:

• prasa,

• urzędy pracy, instytucje zajmujące się pośrednictwem pracy

• nawiązywanie kontaktów z pracodawcami

Wycofanie konsultantów z firmy Niejednokrotnie zdarza się, że dobrze wykonane zadanie jest przyczyną, dla której konsultant otrzymuje bardzo dobrze płatną posadę w firmie, której pomagał. Wówczas program staje się autentycznym składnikiem wiedzy organizacyjnej i daje jej znaczącą przewagę konkurencyjną (dzięki szczególnej wiedzy na temat uelastycznienia i dynamizowania struktury zatrudnienia).

Miary i wskaźniki efektywności outplacementu

• liczba osób, które znalazły pracę dzięki programowi,

• liczba uczestników outplacementu,

• liczba przedstawionych ofert pracy,

• liczba przeprowadzonych szkoleń bazowych,

• liczba uczestników, którzy skorzystali ze szkoleń zawodowych,

• badania sytuacji zawodowej po programie.

Subiektywne wskaźniki outplacementu

• wskaźnik satysfakcji pozostałych pracowników z pracy w przedsiębiorstwie po przeprowadzeniu outplacementu

• wskaźnik absencji i fluktuacji kadr,

• zgodność kosztów poniesionych z racji odszkodowań wypłacanych zwalnianym pracownikom

• atmosfera społeczna w zakładzie, poziom poparcia ze strony partnerów społecznych

• liczba przegranych spraw w sądzie pracy

• zgodność harmonogramu procesu redukcji zatrudnienia z planem początkowym.

Koszty usług outplacementu zależą od:

• agencji realizującej program.

• zakresu programu,

• liczby osób i miejsc objętych zwolnieniami,

• czasu realizacji programu,

Bezpośrednie koszty zwolnień

• koszt odpraw należnych pracownikom przy danym typie zwolnienia,

• koszt świadczeń wypłacanych przez pracodawcę w przypadku przegranego procesu sadowego z pracownikiem,

• koszt świadczeń wypłacanych przez pracodawcę w przypadku wykorzystania przez pracownika szansy „na ucieczkę w chorobę”,

• koszt ewentualnych płac pomostowych,

• koszt ewentualnych konfliktów z byłym pracownikiem, który ulokował się u konkurencji lub klientów, dostawców itp.,

• koszt strajków i akcji protestacyjnych.

Koszty pośrednie to:

• podwyższone koszty naboru nowych pracowników związane z brakliem zaufania do trwałości zatrudnienia,

• koszty przejmowania obowiązków przez innych pracowników,

• koszty treningu i szkolenia nowych i pozostałych pracowników,

• koszty wynikające z wiedzy konkurencji o problemach w naszej firmie,

• koszty spadku wydajności pracowników,

• koszt osłabienia pozycji kierownictwa i specjalistów do spraw zarządzania zasobami ludzkimi.

Nowoczesne koncepcje zarządzania REENGINEERING

REENGINEERING

• pełna nazwa - Business Process Reengineering - „BRP”;

• jest metodą zarządzania, polegającą na gruntownym przekształceniu całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu poprawy jego efektywności;

• zakłada osiągnięcie ogólnej sprawności przedsiębiorstwa, przede wszystkim w zakresie: kosztów, jakości, realizowanego serwisu i szybkości realizowanych zadań.

Reengineeering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów to postawienie pytań: dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego w taki sposób? W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić - i to w sposób zasadniczy;

Radykalne przeprojektowanie należy rozumieć jako przeciwieństwo terminu powierzchowność, kosmetyczne zmiany, radykalne znaczy całkowite oderwanie się od przeszłości i zaprojektowanie wszystkiego od nowa bez wzorowania się i modyfikacji na procesach istniejących

Dramatyczna poprawa oznacza to, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. ,,Nowe” ma przynieść skokowy przyrost ilościowy produkcji rzędu 70% - 100%,

Procesy to wiązka aktywności skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Charakterystyczne cechy dla tej metody są:

• duża kreatywność w zakresie formułowania wizji, filozofii, misji i celów strategicznych,

• proponowanie nowego sposobu myślenia, nowych postaw, zachowań i działań,

• odrzucenie „bagażu przeszłości”,

• odrzucenie ograniczeń zawartych w tradycyjnych metodologiach zmian: nieelastyczności, etapowego podejścia

Zasady reengineeringu

• tylko klienci dają wynagrodzenie - trzeba robić wszystko, aby ich zadowolić

• w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko - również konkretnego pracownika

• sama obecność w firmie to jeszcze nie praca, pracownik jest oceniany za wartość którą wytworzy

• pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowiedzialność

• pracownik jest członkiem zespołu, wspólnie z grupą zyskuje i razem z nią traci

• ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika

Najważniejsze z założeń reengineeringu przedsiębiorstwa jest odejście od struktury funkcjonalnej na rzecz struktury zorientowanej wokół realizowanych procesów.

Metodyka reengineeringu

1. Określenie wymagań klientów i ustalenie celów do osiągnięcia

2. Ocena stanu istniejącego

3. Analiza i modyfikacja stanu istniejącego

4. Benchmarking procesu

5. Projektowanie nowego procesu

6. Wdrożenie udoskonalonego procesu

Rezultaty stosowaniametody reengineeringu

• tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane zespołami odpowiedzialnymi za dany proces,

• proste zadania są zastępowane złożoną pracą wielowymiarową (wzbogacanie treści pracy),

• stanowiska kontrolne są zastępowane stanowiskami pracy z odpowiedzialnością i autonomią,

• kryteria efektów odnoszą się w wyższym stopniu do efektów niż do aktywności,

• przygotowanie do wykonywania zawodu zmienia się — miejsce szkolenia zajmuje edukacja,

• zmieniają się kryteria awansowania: decyduje przydatność, a nie osiągane wyniki,

• zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm,

• szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów,

• struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu,

• kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów

Benchmarking jest nowoczesną metodą zarządzania organizacją, polegającą na wyborze wzorcowego konkurenta, porównaniu z nim własnej organizacji i dostosowaniu do niej analizowanego rozwiązania.

Benchmarking jest definiowany jako:

• uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,

• poszukiwanie dla danej działalności najefektywniejszych metod, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,

• porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

• ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

• poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia

Rodzaje benchmarkingu:

1. wewnętrzny, prowadzący do analizy sukcesów uzyskiwanych przez oddziały, wydziały czy filie przedsiębiorstwa, funkcjonujące na rynku krajowym czy międzynarodowym.

2. konkurencyjny ma na celu gromadzenie informacji o wyznacznikach konkurencyjności wyrobów, usług czy procesów w przedsiębiorstwie wiodącym, ich technologii, wykorzystywanych urządzeń, kwalifikacji i poziomu intelektualnego pracowników.

3. funkcyjny stanowi porównanie i analizę m.in. przebiegu pracy, procesów, realizacji zadań organizacji niebędących dla siebie konkurentami

Wyznaczanie obiektu benchmarkingu

1. Analiza wewnętrzna

2. Wyznaczenie partnera

3. Analiza partnera

4. Ocena wyników

5. Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie

Wady benchmarkingu

• traktowanie procesu jako poszukiwania idealnego rozwiązania, gdyż takich rozwiązań nie ma,

• brak idealnego wskaźnika, za pomocą którego można by wybrać najlepszego partnera — dlatego niejednokrotnie można wybrać niewłaściwego,

• ograniczony dostęp do wiarygodnej informacji (na rynku przedsiębiorstwa traktują się jak konkurenci — informacja daje władzę),

• porównywanie przedsiębiorstw za pomocą parametrów, które niewiele mówią o różnicach występujących między praktyką własną a partnera.

Lean Management (LM) to metoda „odchudzenia” zarządzania przez uproszczenie jego struktur. Jej celem jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń jego organizacji i funkcjonowania.

LM obejmuje takie aspekty współczesnego zarządzania jak:

• dążenie do spłaszczania struktury organizacyjnej,

• położenie nacisku na pracę grupową w zespołach obdarzonych dużym zakresem autonomii, a więc: decentralizację, stałe podnoszenie kwalifikacji i rozwój załogi, ciągłe ulepszanie i eliminację już powstałych błędów, a przede wszystkim - w każdym działaniu - orientację na klienta

Strategie cząstkowe koncepcji LM:

• koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów oraz dostaw,

• nieustanne doskonalenie jakości,

• przyspieszanie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzanie ich na rynek,

• stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów, a także większa dbałość o dotychczasowych klientów,

• zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego,

• harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze środowiskiem

Głównym celem Lean Management jest równoczesne osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności ekonomicznej, jakości i elastyczności,

Metoda Lean Management składa się z czterech głównych etapów:

1) porządkowania czynności i procesów (każdego z osobna),

2) ujednolicania przebiegu (wszystkich) procesów,

3) integracji procesów w zakresie:

— produkcji — czyli standaryzacja jakościowa i uelastycznienie procesów produkcyjnych,

— produktu — tzn. zespolenie potrzeb reprezentowanych przez klienta z właściwościami wyrobu,

— kontrahentów — zaangażowanie kontrahentów w proces transformacji (np. elementy benchmarkingu),

4) doskonalenia organizacji i wszystkich jej elementów składowych.

Do mocnych stron metody LM zalicza się:

• zwiększenie zdolności konkurencyjnej dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość,

• zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji,

• zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów,

• zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi,

• silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy.

Do słabych stron Lean Management zalicza się:

• przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług,

• stres pracowników i spadek motywacji,

• powierzchowną redukcję personelu,

• wzrost zapotrzebowania na siły fachowe przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

Warunki wdrożenia nowych koncepcji do przedsiębiorstwa

• zrozumienie przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji (strategii, taktyki i narzędzi) zarządzania oraz potencjalnych korzyści z ich zastosowania,

• zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej przez ciągle szkolenie i doskonalenie zawodowe, spójne ze strategią rozwoju,

• uczestnictwo pracowników w zarządzaniu (przyczynia się do stworzenia właściwego klimatu w miejscu pracy),

• zapewnienie warunków kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym liczącym się stanowisku pracy,

• umożliwienie każdemu dostępu do informacji ukierunkowanej na konkretne, zbiorowe i indywidualne cele, a także wymiany informacji między wszystkimi twórczymi pracownikami,

• unikanie konfliktów (sprzeczności interesów między pracownikami a firmą, między różnymi działami firmy i firmami kooperacyjnymi) oraz usuwanie ich źródeł

Time Based Management zarządzanie czasem

Główne założenie TBM W metodzie tej czas traktowany jest jako istotny czynnik konkurencyjności, otrzymuje priorytet w procesach zarządzania, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich obszarów działania organizacji

Firma powinna wykorzystać czas na:

• skrócenie procesów (oszczędność czasu),

• dotrzymywanie umówionych terminów (punktualność),

• uformowanie na nowo istniejących procesów (płynność czasu),

• rozwój nowych produktów i procesów (innowacyjność)

Ogólne założenia koncepcji TBM do których należą

• orientacja na czynnik czasu, który można zmierzyć,

• orientacja na duży wzrost ilościowy — sukces można osiągnąć tylko dzięki operacjom na dużą skalę, drobne ulepszenia nie są wystarczające,

• orientacja na proces — umożliwia optymalizację procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami,

• orientacja na wartości — pozwala na eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami, co pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości,

• orientacja na zespół — ułatwia rozwiązywanie konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami

Według K. Häsiga oszczędność czasu można osiągnąć dzięki:

• ograniczeniu wielkości partii,

• skróceniu pętli sprzężenia zwrotnego,

• przyspieszeniu obiegu informacji,

• zdecentralizowaniu kompetencji decyzyjnych,

• zwiększeniu odpowiedzialności,

• zmianie kolejności czynności,

• eliminacji czynności,

• równoległemu przebiegowi procesów

---