SPIS TREŚCI

WSTĘP

1. ZAGADNIENIA DOTYCZĄCE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Pdstawowe pojęcia i terminy

2. Ewolucja funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

3. Elementy zarządzania zasobami ludzkimi

ZAKOŃCZENIE

LITERATURA

WSTĘP

Kapitał ludzki- human capital

Strategia organizacji, wszystkie jej cele realizowane są przez ludzi, to oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firme i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są , co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama. Nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękami. Los firmy zależy od jej uczestników.

Zasób kapitału ludzkiego jest w dużej mierze zdeterminowany genetycznymi cechami populacji ale zasób ten można powiększać i wzbogacać dzięki inwestycjom w człowieka, w jego potencjał biologiczny i intelektualny.

Przyszłość zapowiada się jako niepewny układ zagrożeń, szans i możliwości- w którym nie systemy i struktura i nie „jedynie najnowsze metody i instrumenty”, ale niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły będą decydować o sukcesie organizacji. Świat bowiem wkracza w nową generację zarządzania, która ma zwracać szczególną uwagę na kapitał intelektualny, jako podstawowy czynnik kreowania konkurencyjnej siły firmy.

Kapitał ucieleśniony w człowieku; zasób kapitału, jaki stanowią ludzie wraz z ich wiedzą, umiejętnościami umiejętnościami i zdrowiem. Zasób kapitału ludzkiego może być mniejszy lub większy niezależnie, albo w dużym stopniu niezależnie od potencjału demograficznego społeczeństwa. Kapitał ludzki nie zmienia się dokładnie tak jak liczba ludności: kraj liczebnie słaby może posiadać potężny zasób tego kapitału a kraj o dużej liczbie ludności- niewielki. Kapitał ludzki bowiem to nie tylko liczba ludności, lecz także jakościowe jej komponenty, takie jak- wiedza, umiejętności, kreatywność, witalność temu podobne atrybuty, które wpływają na ludzkie możliwości wykonywania pracy użytecznej i generowania możliwości.

I. ZAGADNIENIA DOTYCZĄCE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Podstawowe pojęcia i terminy

Przedsiębiorstwo jest określoną formą organizacji aktywności ludzkiej. Wg O. Lange jest to zespół ludzi uprawiających w sposób systematyczny działalność zarobkową. Oprócz czynników rzeczowych i finansowych potrzebnym czynnikiem w procesach wytwórczych lub w świadczeniu usług przez przedsiębiorstwa są LUDZIE, wraz ze swoimi kwalifikacjami, wiedzą i umiejętnościami, osobowością, hierarchią wartości oraz motywami do działania. [4, s.9]

Obok terminu potencjał ludzki funkcjonują m.in. takie terminy jak: potencjał pracy, potencjał pracowniczy, potencjał społeczny, kapitał ludzki, którym to określeniom, przypisuje się podobne treści. [4, s.11]

Na potencjał wytwórczy przedsiębiorstwa składają się: potencjał rzeczowy, pracy i finansowy. Podstawowym elementem potencjału pracy jest potencjał ludzki, który jest jakościowym wymiarem potencjału pracy. Drugim elementem tego potencjału jest czas pracy, w którym potencjał ludzki jest do dyspozycji przedsiębiorstwa. Czas jest wymiarem ilościowym potencjału pracy.

Przez potencjał ludzki przedsiębiorstwa rozumie się ogół cech i właściwości poszczególnych osób, stanowiących personel przedsiębiorstwa i decydujący o jego obecnej i przyszłej zdolności do realizacji celów tego przedsiębiorstwa.

Potencjał ludzki może być odnoszony do teraźniejszości i obejmuje on wtedy cechy i własności pracowników, które mogą być wykorzystane w przewidzianym czasie pracy. Może być odniesiony do przyszłości, więc obejmuje dodatkowo te cechy i własności, których potencjał ludzki jeszcze nie posiada, lecz o których może zostać wzbogacony w wyniku określonej działalności. [ 4, s.11-14]

Rysunek 1. Potencjał ludzki na tle potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa.

Źródło:[ 4, s.12]

Potencjał ludzki stanowi zasób szeroko rozumianej sprawności oraz możliwości i zdolności, a także motywacji tkwiących w pracownikach przedsiębiorstwa. Aspekt potencjału ludzkiego w koncepcji zarządzania ludźmi zakłada, że:

• ludzie są najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa;

• najbardziej realny jest sukces wtedy, kiedy strategia personalna będzie integralną częścią globalnej strategii przedsiębiorstwa;

• należy integrować wysiłki wszystkich pracowników ale jednocześnie uwzględniać ich indywidualne cele i potrzeby;

• angażować pracowników w realizację zadań przedsiębiorstwa;

[4, s.13]

Mówiąc o działaniach personalnych w przedsiębiorstwach używa się różnych określeń. W literaturze polskiej można spotkać takie terminy jak:

• gospodarka kadrowa

• zarządzanie personelem

• zarządzanie zasobami ludzkimi

• kierowanie kadrami [ 9, s. 7]

W niniejszej pracy terminy te będą występowały równorzędnie.

Zarządzanie kadrami wg Tadeusza Listwana, w ujęciu funkcji personalnej, to zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników.

[ 9, s. 7]

Funkcja zarządzania zasobami ludzkimi bardzo wzrosła w ostatnich latach. Najważniejszymi przyczynami są:

• Znaczny wzrost międzynarodowej konkurencji, a co się z tym wiąże ciągły wzrost produktywności. Tylko dzięki umiejętnemu zarządzaniu personelem przedsiębiorstwo może konkurować z innymi firmami i podwyższać produktywność.

• Wzrasta wielkość i złożoność organizacji. Tylko umiejętne powiązanie spraw osobowych z globalną strategią firmy może przyczynić się do sprawnego funkcjonowania i sukcesu większych przedsiębiorstw.

• Zwiększony został nacisk na wzrost horyzontalny i spłaszczenie struktur. Warunkiem uzyskania jak najwyższych jakości jest coraz częściej integracja pracownika z firmą. Odstępuje się więc od wielu klasycznych narzędzi motywowania, przede wszystkim pionowych awansów i związanym z nimi wzrostem wynagrodzeń, prestiżu, władzy itp. na rzecz zarządzania zasobami ludzkimi.

• Silny wpływ państwa na sferę personalną organizacji, wymagający działań dostosowawczych. Funkcjonujące w wielu krajach prawo pracy, prawo związkowe itp. zmuszają przedsiębiorstwa do rezygnacji z niektórych tradycyjnie stosowanych praktyk i zastępując je nowymi technikami zarządzania

• Coraz większy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w systemach wartości wielu społeczeństw, które dotyczą między innymi stosunku do pracy, wzorów karier, samorealizacji wymagają nowego spojrzenia na pracowników.

• Obserwowane są w społeczeństwie zmiany w strukturze grup osób czynnych zawodowo. Konieczne staje się dostosowanie działań w sferze personalnej organizacji do takich zjawisk jak np. wzrost udziału kobiet wśród ogółu zatrudnionych lub starzenie się niektórych społeczeństw.

• Sukcesy Japonii, które zaobserwowali amerykańscy i europejscy badacze. Dzięki temu odkryto rolę kultury organizacyjnej i zarządzania personelem w podnoszeniu efektywności funkcjonowania organizacji. [ 6, s. 494 - 496].

Wg Armstronga (1992 r.) cele związane z systemem zarządzania zasobami ludzkimi przedstawiają się następująco [8, s.17-18]:

1. Siła robocza jest najbardziej wartościowym zasobem przedsiębiorstwa, dzięki któremu mogą być osiągnięte cele organizacji .

2. Zaangażowanie się ludzi w sukces przedsiębiorstwa jest niezbędne do poprawy wyników pracy globalnie całej organizacji oraz poszczególnych jednostek.

3. Osiągnięcie celów gospodarczych dzięki optymalnemu wykorzystaniu zasobów ludzkich, które są powiązane za spójną polityką kadrową.

4. Integracja polityki zarządzania kadrami z celami działalności firmy.

5. Polityka zarządzania kadrami musi wspierać kulturę całej organizacji tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest ona uważana za niedoskonałą.

6. Przedsiębiorstwo powinno stwarzać atmosferę korzystną do indywidualnej aktywności i przedsiębiorczości. Indywidualny rozwój jednostki jest dobrą podstawą do pracy zespołowej oraz innowacji i globalnego zarządzania jakością.

7. System organizacyjny powinien być na tyle elastyczny i przystosowany do warunków przedsiębiorstwa, żeby być pomocnym w osiągnięciu celów w otoczeniu konkurencyjnym.

8. Powinno się zwiększyć elastyczność dotyczącą czasu pracy i powierzanych pracownikom funkcji .

9. Maksymalne wykorzystanie możliwości pracowników. Trafne powierzenie obowiązków i stworzenie właściwych do ich realizacji warunków pracy.

10. Równolegle powinno się odbywać podtrzymanie i doskonalenie siły roboczej oraz produktów (usług).

Ogólnie można przyjąć, iż formułowane cele zarządzania kadrami maja aspekty sprawnościowy i humanistyczny (społeczny). [ 9, s. 7-8]

Cel sprawnościowy :

• Przedsiębiorstwo stara się uzyskać określoną pozycją na rynku, w branży, odpowiednią wielkość produkcji, zysk itp..

• Od pracowników wymaga się nowych umiejętności, określonej wydajności pracy i innych.

Cel humanistyczny (społeczny):

• Wiąże się on z podmiotowym traktowaniem pracowników, tworzeniem warunków do ich rozwoju (m.in. doskonalenie zawodowe).

Według innego kryterium cele zarządzania kadrami można podzielić na cele indywidualne i cele organizacyjne. [ 9, s. 7-8]

Wymienione cele - organizacyjne i indywidualne, sprawnościowe i humanistyczne - są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się warunkują. Warunkiem pomyślnego osiągnięcia i realizacji funkcji personalnej jest potrzeba ciągłego równoważenia wyżej wymienionych celów. [9, s. 7-8]

W literaturze fachowej można wyróżnić kilka różniących się między sobą modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi, do najbardziej z znanych modeli należą model Michigan oraz model harwardzki. [9, s. 23]

Model Michigan wiąże się ściśle z koncepcją strategiczną zarządzania personelem, można wyróżnić w nim cztery składniki:

• dobór pracowników,

• ocena efektów pracy,

• wynagradzanie,

• rozwój pracowników;

Składniki te są wzajemnie połączone, tworząc cykl zasobów ludzkich. Traktowane są one ponadto jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi. [9, s. 23]

Rysunek 2. Model Michigan

Źródło: [9, s. 24]

Model harwardzki także obejmuje cztery składniki: [9, s.23-24]

• partycypacja pracowników

• ruchliwość pracowników (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie)

• systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały)

• organizację pracy (strukturyzację pracy).

Decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą zarówno skutki bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie, współpraca), jak i pośrednie (zadowolenie, efektywność organizacji, dobrobyt), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji, jak i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujący harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi. Za główne zadanie zarządzania personelem przyjmuje koordynację czterech wymienionych wcześniej obszarów oraz ich integrację ze strategią organizacji, która w tym modelu jest jednym z czynników sytuacyjnych, wpływających na zarządzanie potencjałem ludzkim. [9, s. 23]

Rysunek 3. Model harwardzki

Źródło: [9, s. 24]

1. Ewolucja funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest stosunkowo nowym podejściem do zarządzania personelem, które traktuje ludzi jako podstawowy zasób organizacji. Do najważniejszych zagadnień z tej dziedziny należą: porozumienie się z pracownikami włączenie ich w bieżące problemy przedsiębiorstwa oraz dbałość o ich utożsamienie się z organizacją i lojalnością stosunku do niej. Znaczny nacisk położony jest na strategiczne podejście związane z pozyskiwaniem ludzi, motywowaniem ich i kierowaniem nimi.

Refleksja teoretyczna i ujęcia modelowe ewoluowały podobnie jak praktyka personalna przez szereg lat. Szczególne nasilenie tej ewolucji zarządzania personelem datuje się od końca XIX w., tj. od końca dynamicznego rozwoju przemysłu, kiedy to znacznie wzrosła liczba dużych przedsiębiorstw. [9, s. 8]

W drugiej połowie XIX wieku rozwinęła się koncepcja personelu dobrobytu. Koncepcja to miała na celu zapewnienie pracującym świadczeń, które w tym czasie uznawano za postępowe. Były to między innymi zasiłki chorobowe, zasiłkidla bezrobotnych, zapomogi mieszkaniowe dla pracowników. Koncepcja personelu dobrobytu umacniała się aż do II wojny światowej, a następnie pojawiła się w postaci takich świadczeń jak: stołówki i wycieczki dla pracowników.

Następną fazą było zwrócenie uwagi na administrowanie personelu. Administrowanie personelu polegało głównie na wspieraniu zarządzania w dziedzinie rekrutacji, ogólnej dyscypliny czasu pracy, wynagrodzeń, szkoleń, prowadzenia akt personalnych. Faza administrowania personelem znacząco ukształtowała się w okresie międzywojennym, co było skutkiem wzrostu liczby przedsiębiorstw i tym czasie.

Po II wojnie światowej, aż do lat 50. zarządzanie gospodarką kadrową wzbogaciło się o dodatkowe instrumenty uwzględniające administrowanie płac, a w szczególności porady dotyczące stosunków między pracodawcami a pracownikami. Koncentrowano się bardziej na poziomie taktycznym niż strategicznym. W latach tych zmieniło się podejście co do stosunków pracodawca - pracownik. Odchodzono od zbiorowych układów pracy na poziomie branżowym na rzecz układów na poziomie przedsiębiorstwa.

W latach 60. i 70. wzrosła znacznie liczba personelu związanego z polityka kadrową. Do wczesnych lat 70. polityka kadrowa dotyczyła w szczególności działań związanych z rekrutacją, selekcją, szkoleniami i systemem płac. Trzeba zaznaczyć, że dużą rolę w zarządzaniu kadrami odegrały idee wywodzące się z nauk behawiorystycznych.

W latach 80. praktycy zajmujący się personelem zwrócili większą uwagę na zarządzanie zasobami ludzkimi. Odchodzono od przeciwstawnych stosunków w relacjach pracownik - pracodawca lat 70., w kierunku podejścia, które dążyło do osiągnięcia doskonałości w przedsiębiorstwie przez większe zaangażowanie się siły roboczej w realizację celów przedsiębiorstwa.

Lata 90. cechowała przede wszystkim atmosfera zgody i pracy zespołowej jako nadrzędnych wartości. Od osób zarządzających zasobami ludzkimi wymaga się dużego zaangażowania, ponieważ jest ono niezbędne do bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oczekiwania te dotyczą:

• elastycznych godzin pracy,

• wykonywania obowiązków ponad określony zakres.

Płace kształtowane są według wartości rynkowej pracy i raczej nie są określane w porozumieniu ze związkami zawodowymi. W latach 90. procentowo wzrosła liczba pracowników posiadających umowy zawarte na czas określony. Obserwujemy podejście strategiczne do zarządzania zasobami ludzkimi i prawdopodobnie będzie się ono utrzymywać. [8, s.2-6]

Reasumując, w zarządzaniu potencjałem ludzkim przedsiębiorstwa można wyróżnić trzy główne fazy, które M. Kostera i S. Kownacki nazwali [ 6, s.455-456]:

• fazą operacyjną,

• fazą menedżerską,

• fazę strategiczną.

Faza operacyjna (lata 1900 - 1945), w której działy kadr pełniły rolę operacyjną i pomocniczą. W fazie tej ograniczano się głównie do zadań komórek administracyjnych w zakresie naliczania płac . [ 6, s.455-456]

Faza menedżerska (taktyczna) (lata 1945 - 1980, szczególnie zaś dekada lat 60.), dział personalny podlegał najczęściej jednemu z dyrektorów lub kierowników, który był odpowiedzialny za utrzymanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za administrowanie „spraw personalnych”, rekrutację, szkolenia i organizację zatrudnienia pracowników. Odpowiadał także za zwolnienia z pracy, planowanie i analizę danych, zestawienia i statystyki, a także opracowanie budżetów. [ 6, s.455-456]

Faza, w której zarządzanie personelem ma znaczenie strategiczne (lata 1980 i nadal); Dział personalny zajął w przedsiębiorstwie rolę strategiczną firmy. W latach 90. dział personalny przekształca się z komórki sztabowej, w komórkę w dużym stopniu liniową. Dyrektor personalny uczestniczy nie tylko w podejmowaniu decyzji „osobowych” ale bierze czynny udział w decyzjach strategicznych przedsiębiorstwa. [ 6, s.455-456]

Do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji mogą służyć dwa podejścia : formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego. [ 6, s.456]

Model (formuła) sita wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się ona na założeniach, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób, dlatego przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i selekcjonować tych gorszych pracowników.

Główną rolę w modelu sita odgrywa rekrutacja. Jest to model dostosowany do rynku pracodawcy, to znaczy taki na którym chętnych do podjęcia pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy. Taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą. Nie jest wskazany w przedsiębiorstwach konkurujących marką i jakością produktów lub usług. [ 6, s.455-456]

Model (formuła) kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie. Lojalny pracownik przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy i dlatego przedsiębiorstwo stawia na zatrudnienie długookresowe. [ 6, s.455-456]

Personel traktowany jest jako zasób, w który warto inwestować (tzn. kształcić, wzbogacać środowisko pracy, poprawiać jakość kierowania). Inwestycje takie mogą przyjmować wymierne lub niewymierne korzyści. Jest to model, który może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet jeżeli jest to rynek pracobiorcy i przedsiębiorstwo ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze może znaleźć osoby o wystarczających kwalifikacjach.

Model kapitału ludzkiego jest szczególnie zalecany w firmach konkurujących wysoką jakością produktów lub usług oraz marką.

Pomimo, że element rekrutacji jest ważny, nie zwraca się jednak tak dużej uwagi, jak w formule sita, na oficjalne świadectwa i dyplomy. Priorytetowe znaczenie ma osobowość kandydata. Przyjmowane są osoby o dużym potencjale rozwojowym, lojalne, skłonne do współpracy, niekonfliktowe, zintegrowane pozytywnie. [ 6, s.455-456]

2. Elementy zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie potencjałem ludzkim w przedsiębiorstwie składa się z następujących elementów [7, s.89 ], [9, s. 25]:

1. Planowanie kadr;

2. Rekrutacja i selekcja;

3. System ocen pracowników;

4. Rozwój personelu;

5. Przemieszczanie pracowników;

6. Motywowanie;

ZAKOŃCZENIE

Nakłady podwyższające potencjał ludzki rozumiany jako zasób możliwości, wiedzy zdrowia, mobilności i zdolności wytwórczej człowieka. Korzyści inwestowania w kapitał ludzki ujawniają się głównie w produkcji, powiększanie zasobów w ludziach wpływa bowiem korzystnie na przyszły pieniężny i fizyczny dochód. Strumień inwestycji w człowieka (w zdrowie, kształcenie, zdobywanie doświadczeń itp.) przekształca się w zasób kapitału ludzkiego a nabyte umiejętności staja się kapitałem trwałym, jakby zawartym w danym człowieku. Oczywiście, w człowieku nagromadzony jest kapitał niematerialny, z którego zarówno sam człowiek jak i społeczeństwo mogą czerpać zyski. Talent artysty, naukowca, czy adwokata stanowi część ich majątki i z tego majątku mogą oni otrzymywać wysokie zyski ale tylko wtedy, gdy majątek ten zostanie zdyskontowany społecznie użytecznej działalności. Współcześnie wysoko kwalifikowani, dobrze wykształceni pracownicy uważani są za najcenniejszy kapitał każdego przedsiębiorstwa. Dlatego też każde przedsiębiorstwo powinno troszczyć się szczególnie o stały rozwój tego kapitału.

LITERATURA

1. M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie” Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1996 r.

2. L. Bednarski, R. Borowiecki, J. Duraj, E. Kurtys, T. Waśniewski, B. Wersty „Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998 r.

3. S. Dębski „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw” Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1996 r.

4. M. Gableta „Potencjał pracy w przedsiębiorstwie kształtowanie i wykorzystanie” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998 r.

5. Z. Jasiński „Zarządzanie pracą - organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola” Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999 r.

6. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 r.

7. R. Krupski „Podstawy Organizacji i Zarządzania” Wydawnictwo I-Bis, Wałbrzych 1997 r.

8. E. Mc Kenna, N. Beech „Zarządzanie zasobami ludzkimi.", Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999 r.

9. T. Listwan „Zarządzanie kadrami - podstawy teoretyczne i ćwiczenia” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999 r.

10. J. Zieleniewski „Organizacja i zarządzanie” wydanie 6, PWN, Warszawa 1997 r.

czyli analizujących napięcie, powstające na tradycyjnym styku struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników;

4

POTENCJAŁ WYTWÓRCZY PRZEDSIĘBIORSTWA

POTENCJAŁ PRACY

POTENCJAŁ FINANSOWY

POTENCJAŁ RZECZOWY

zdrowie

CECHY I WŁAŚCIWOŚCI

wykorzystanie dysponowanego czasu pracy

forma organizacji czasu pracy

CECHY

motywacja do pracy

predyspozycje psychiczne

umiejętności praktyczne

wiedza teoretyczna

CZAS PRACY

POTENCJAŁ LUDZKI

wynagradzanie

dobór

ocenianie

Efekty pracy

rozwój

Uczestnicy organizacji

Skutki długofalowe

Skutki bezpośrednie

Obszary (elementy) zarządzania kadrami

Czynniki sytuacyjne

---