1. W pojęciu nauki administracji wyróżniamy trzy definicje:

J. Starościak- nauka administracji to nauka o związku zjawisk zachodzących w procesie administrowania.

M. Jałowiecki- nauka administracji jest to nauka zajmująca się organizacją i funkcjonowaniem administracji.

Z. Leoński- nauka administracji jest to nauka społeczna opierająca się na metodach empirycznych, której przedmiotem jest wszechstronna wiedza o istniejącej w danym ustroju administracji publicznej.

2. Rozwój nauki administracji.

Czynniki, które wpłynęły na rozwój administracji w Europie.
a) Francuscy teoretycy myśli administracyjnej, którzy zajmowali się administracją publiczną w ramach jednolitej nauki o państwie.
b) Polscy reformatorzy drugiej połowy XVIII wieku.
c) Kameraliści i policyści, wskazywali jak zorganizować administrację państwa oraz opisywali jej poszczególne działy (gałęzie) administracji.
d) Lorenz von Skin (uznawany za twórcę nauki administracji) twierdził, że naukę administracji należy wyprowadzić z wyższej koncepcji państwa i zgodnie z tą koncepcją administracja obejmuje całą działalność państwa poza ustawodawstwem.
e) Francuscy, polscy, niemieccy prawnicy administratywiści, którym nauka administracji miała dostarczyć informacji o rzeczywistości, które były niezbędne do uzasadnienia systemu prawa administracyjnego.
f) Autorzy niemieccy (początek Xx wieku), między innymi J. Jastrow, który twierdził, że przedmiotem nauki o administracji są dwa podstawowe problemy : Jak się administruje i jak należy administrować.
g) F. Stier Sorro, według jego koncepcji nauka administracji opisuje, analizuje systematyzuje rzeczywistość administracyjną. Dokonał podziału wiedzy administracyjnej na trzy samodzielne dyscypliny:
- prawo administracyjne
- naukę administracji
- politykę administracji
h) M. Deber (XIX-XXw.) sformułował model organizacji administracji, którą określił mianem biurokratycznej.

i) Henri fayol (francuski inżynier) wyodrębnił w organizacji przemysłowej funkcję administracyjną, która składa się z pięciu etapów:
- przewidywanie
- organizowanie
- rozkazywanie
- koordynowanie
- kontrola
Czynniki, które wpłynęły na rozwój administracji w USA.
Nauka administracji związana była z zarządzaniem i sprowadzała się do problemów naukowej organizacji pracy w różnych jednostkach organizacyjnych.
a) E. Taylor na podstawie obserwacji procesów produkcyjnych sformułował zasady racjonalnej organizacji pracy, które były przenoszone na grunt administracji publicznej. Podkreślał potrzebę tworzenia właściwych warunków organizacyjnych i technicznych pracy w celu podnoszenia jej efektywności.
b) W Wilson, F.J. Godnova - opracowali politologiczną koncepcję nauki administracji. Twierdzili, że zadania administracji sprowadzają się do realizacji polityki i prawa publicznego.

3. Nauka administracji jako dyscyplina kompleksowa.

Koncepcja samoistnej nauki administracji jako dyscypliny kompleksowej powstała w relacji i podstawowym jej założeniem było badanie administracji z różnych punktów widzenia . Kompleksowość nauki administracji oznacza, że łączy ona elementy różnych tradycyjnych dyscyplin, a tym samym staje się nauką o charakterze interdyscyplinarnym. Twórcą tej koncepcji był profesor Langrod, który twierdził że nauka administracji zajmuje się badaniem kompleksowych faktów administracyjnych z punktu widzenia prawnego, socjologicznego, politologicznego (opiera się na wkładzie z różnych nauk społecznych).

Loschak- twierdził, że nauka administracji jest autonomiczną dyscypliną nauk społecznych, ale nie wyklucza możliwości uprawiania innych nauk administracyjnych.

Na gruncie doktryny niemieckiej, koncepcje nauki administracji jako samodzielnej dyscypliny przyjął Wilhelm Thiene. Twierdził on, że nauka administracji łączy dorobek różnych nauk, które mają wspólny przedmiot badań (administracja publiczna).

Teoretyczną koncepcję nauki administracji przedstawił F. Longchamp, który twierdził, że nauka administracji należy do nauk społecznych ponieważ zajmuje się badaniem zjawisk administracyjnych, które również SA zjawiskami społecznymi. Dodatkowo twierdził, że nauka administracji ma charakter badawczy i jest nauką wartościującą, gdyż opiera się na postrzeganiu i wyraża w twierdzeniach weryfikowalnych (sprawdzalnych) stosunków do rzeczywistości.

Zdaniem profesora leońskiego, nauka administracji jako dyscyplina kompleksowa powina badać administrację i zachodzące w niej zjawiska z punktu widzenia socjologicznego, taksologicznego.

4. Związek nauki administracyjnej z innymi dziedzinami wiedzy:
1) Związek nauki administracyjnej z nauka prawa administracyjnego:

Mają wspólny przedmiot badań, którym jest administracja publiczna

Nauki prawa administracyjnego nie interesuje administracja publiczna jako całość, ponieważ koncentruje ona swoje badania na normach prawnych dotyczących administracji

Natomiast naukę administracji interesuje administracja rzeczywista i różne mechanizmy jej funkcjonowania

Nauki te różnią się też metodami badawczymi, gdyż nauka administracji opiera się na metodach empirycznych (sprawdzalnych), a nauka prawa administracyjnego wykorzystuje metodę analityczno-prawną, która polega na badaniu związków zachodzących pomiędzy różnymi instytucjami określonymi przez normy prawne.

2) Związek nauki administracji z polityką administracyjną:

Mają wspólny przedmiot badań, którym jest administracja publiczna

Nauka administracji ma udzielać odpowiedzi na pytanie jaka jest administracja w rzeczywistości

Natomiast polityka administracyjna na podstawie dorobku nauki o administracji ma wartościować (oceniać) określone instytucje i urządzenia administracyjne i wysuwać na tej podstawie postulaty jak należy administrację zmienić i usprawnić

3) Związek nauki administracji z socjologią:

Polega na tym, że nauka administracji korzysta z dorobku socjologii, a w szczególności wykorzystuje jej metody badawcze.
4) Związek nauki administracji ze statystyką:

Polega na tym, że nauka administracji wykorzystuje do badania zjawisk administracyjnych metod statystycznych, w szczególności gdy bada administrację od strony liczbowej, ilościowej.

5) Związek nauki administracji z taksologią (nauką o sprawnym działaniu):

Nauka administracji wykorzystuje opis i analizę form celowego działania i na tej podstawie formułuje zasady postępowania, które mają prowadzić do usprawnienia działania instytucji czy jednostek.
5. Metody i techniki badawcze.

Metoda badawcza- pewien świadomy sposób postępowania dla osiągnięcia zamierzonego celu.

W postępowaniu badawczym wyróżnia się 3 etapy:

1) Etap zbierania materiałów - zbieranie materiałów może odbywać się na drodze doboru próby w pierwszym etapie. Metoda druga to metoda obserwacji migawkowych, która polega na rejestracji co pewien czas czynności badanych pracowników.

W przypadku gdy gromadzony materiał stanowią dokumenty urzędowe to stosuje się dwie kolejne metody:

Technika analizy konkretnych przypadków, która polega, iż na podstawie dokumentów, akt i innych danych urzędowych bada się wyselekcjonowane sprawy następnie analizuje się czynności podejmowane w toku załatwiania sprawy i na tej podstawie dokonuje się oceny pracochłonności poszczególnych czynności, a następnie eliminuje się czynności zbędne.

Technika dodatkowej kopii, która polega na gromadzeniu w celach badawczych kopii wszystkich pism związanych z dana komórką w określonym czasie, a zgromadzony materiał stanowi podstawę do analizy pracy tej komórki z różnych punktów widzenia
-obserwacja
-wywiad
-ankieta

2) Etap analizy - Stosowanie następujących metod badawczych:

Metoda statystyczna, stosowana wówczas gdy zjawiska zachodzące w administracji publicznej należy ująć od strony ilościowej

Metoda historyczna, stosowana w badaniach mających na celu ustalenia czy dane zjawisko ma charakter przejściowy czy stały

Metoda porównawcza zakłada porównanie tego samego rodzaju zjawisk administracyjnych w różnych jednostkach administracji publicznej, różnych organach, a niekiedy w różnych państwach.

Metoda normatywna, polega na porównaniu danego zjawiska z danym stanem prawnym, aby ocenić czy jest ono z punktu widzenia prawa prawidłowe.

3) Etap formułowania twierdzeń - twierdzenia mogą mieć charakter wyłącznie opisowy albo mogą wskazywać także sposoby prowadzące do usunięcia stanów niepożądanych.

6. Aspekty strukturalne administracji.

Podmioty administracji publicznej (rządowa i samorządowa) to:

Organy administracji państwowej- sejm, parlament, rada ministrów, zgromadzenie narodowe

Osoby prawa publicznego:

korporacje (stowarzyszenia i fundacje) - samorząd (terytorialny, zawodowy i gospodarczy) dzielimy na powszechny (terytorialny) i specjalny

zakłady publiczne (administracyjne)

fundacje prawa publicznego- utworzone aktem państwowym (np. Fundacja im. Osolińskich, pojednanie polsko- niemieckie)

Podmioty administrujące- przedsiębiorstwa, agencje, spółki prawa publicznego, organizacje społeczne, podmioty prywatne.

7. Kształtowanie struktury organizacyjnej instytucji.

Kształt struktury organów instytucji uzależniony jest od kilku czynników, do których należą:

Cele powołania instytucji

Części składowe instytucji

Zasoby (finansowe, osobowe, rzeczowe)

Otoczenie

1) Cele powołania instytucji

Cele ogólne i szczegółowe. Jeśli cele zostaną sformułowane zbyt ogólnie to kierownicy i pracownicy nie będą wiedzieli czego oczekuje się od nich. Jeśli cele zostaną sformułowane zbyt szczegółowo, to spowoduje to ograniczenie metod osiągania celów dostosowanych do danych warunków. Trzeba brać pod uwagę cele końcowe (dla których zorganizowano dane działanie) i cele pośrednie (środki służące w osiągnięciu celu końcowego). Trzeba też brać pod uwagę cele pokrewne i cele rodzajowo różne.

Cele pokrewne dotyczą tych samych rzeczy lub tych samych cech.

Cele rodzajowo różne to takie, które dotyczą różnych cech w różnych rzeczach.

Cele wewnętrzne służą osiągnięciu określonego stanu wewnątrz instytucji

Cele zewnętrzne dotyczą relacji z otoczeniem

Działanie instytucji ma prowadzić do osiągnięcia założonego celu i aby to było możliwe musi być to działanie działaniem sprawnym. Działanie będzie działaniem sprawnym jeśli będzie posiadało następujące cechy:

Skuteczność (osiągnięcie zamierzonego celu)

Korzystność, czyli pozytywnie oceniana różnica pomiędzy celami działania, a kosztami działania

Prostota, czyli musi być zorganizowane z jak najmniejszej liczby elementów, ale istotnych dla osiągnięcia celów

Czystość czyli brak cech ujemnych niezgodnych z celem głównym

Dokładność, polegająca na odtworzeniu wzoru w sposób najbardziej do niego podobny

Racjonalność oznaczającą przystosowanie działania do okoliczności

Warunkiem sprawnego funkcjonowania Konstytucji jest jej formalizacja. Formalizacja szczególnie istotna jest dla działalności jednostek organizacyjnych administracji, które opierają się w swoich działaniach na zasadzie praworządności wówczas ich struktura oraz cele powinny być utrwalone w aktach prawnych. Ze względu na podmiot, który tworzy przepisy organizacyjne możemy podzielić je na przepisy zawarte w aktach normatywnych powszechnie obowiązujących (Ustawa Konstytucji, Ustawy, Rozporządzenia) oraz przepisy zawarte w aktach wewnętrznych.

2) Części składowe instytucji

Kształtowanie struktury instytucji może być oparte na wypracowanych w teroii i praktyce koncepcjach. Instytucje administracji publicznej w znacznym stopniu oparte są na koncepcji M. Webera, który stworzył model biurokracji organizacji, który zakłada podległość administracji przepisom prawa. Zgodnie z tą koncepcją urzędnicy wykonujący określone kompetencje nie działając w imieniu własnym lecz z tytułu sprawowania określonego urzędu w organie administracji.

Instytucję biurokratyczną charakteryzują następujące cechy:

Władze organizacyjną sprawują urzędnicy o określonych kwalifikacjach w dziedzinie administrowania

Urzędnicy zatrudnieni w organizacji zorganizowani są w system biur i stanowisk zbudowany na zasadzie hierarchicznej.

Biura i stanowiska wyposażone są w stałe zakresy uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności niezależnie od osób, które je aktualnie zajmują.

Uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność skoncentrowane są na najwyższych szczeblach w istniejącej hierarchii.

Organizacja zapewnia osobą w niej zatrudnionych stabilizację zawodową oraz możliwość awansu.

W strukturze biurokratycznej wszelkie informacje są pisemnie dokumentowane.

Stosunki pomiędzy pracownikami, a instytucją oparte są na umowie o pracę

Każdy pracownik poddany jest formalnej kontroli i dyscyplinie pracy.

Pomiędzy stanowiskami pracy istnieje określony przepisami podział kompetencji, który nie może być naruszany.

W instytucji istnieje tzw. standardowy sposób zarządzania, polegający na wydawaniu poleceń ze stanowisk kierowniczych i wykonywaniu ich na stanowiskach wykonawczych lub kierowniczych niższego szczebla. Wydawanie poleceń jest bezosobowe.

Przyjmowanie osób na stanowisko odbywa się poprzez selekcję kandydatów, a podstawą kryterium ich obsady są udokumentowane kwalifikacje.
Dalsze koncepcje organizacji instytucji:

Struktura macierzowa, która składa się z dwóch części. Pierwsza część stała zbudowana ze stałych komórek organizacyjnych. Druga część to zmienna, na którą składają się zespoły powołane do wykonania określonych przedsięwzięć

Struktury hybrydowe, które polegają na włączeniu do struktury stałej części zmiennej

8. Organizacja indywidualnego stanowiska pracy w administracji.

Podstawowe elementy określające stanowisko pracy w administracji to:

1) Cel.

Podstawą powołania każdego stanowiska pracy jest określenie celu o charakterze szczegółowym. Cel powinien być rzeczowo i zwięźle sformułowany, ponieważ:

Staranne i prawidłowe opracowanie celu ma decydujące znaczenia dla należytego zestawienia wykonywanych zadań i obowiązków

Postawienie celu przed każdym stanowiskiem pracy może skutecznie przyczynić się do likwidacji zjawiska autonomizacji poszczególnych prac.

Świadomość celów pobudza inicjatywę pracowniczą ponieważ pracownik znając cel może samodzielnie poszukiwać drogi do jego osiągnięcia.

Cel stanowi podstawę nowocześnie zorganizowanej kontroli, która powinna udzielać odpowiedzi na pytanie w jakim stopniu zbliżono się do celu i jakie okoliczności o tym zdecydowały.

2) Wykaz zadań i obowiązków.

Teorię organizacji i zarządzania sformułowano zasady dotyczące ustalenia zakresu zadań i obowiązków, do nich należą:

Zasada przystosowalności - zestawy zadań i obowiązków powinny być w w taki sposób układane, aby możliwe było znalezienie osoby przygotowanej do pełnienia danego stanowiska.

Zasada mierników - zgodnie z ta zasadą zestaw zadań i obowiązków nie powinien być samodzielnie interpretowany przez przełożonego, dlatego do każdego zestawu powinny być dołączone mirniki odzwierciedlające efekty wyłącznie zależne od woli pracownika.

Zasada proporcjonalnej wagi powierzonych zadań i obowiązków - zgodnie z ta zasadą każdemu zadaniu i obowiązkowi należy przypisać wage rozumianą jako procent, ułamek.

Zasada wywodliwości - zgodnie z tą zasadą wszystkie zadania znajdujące się w opisie stanowiska pracy powinny być możliwe do wyprowadzenia z celów danej instytucji.

Zasada racjonalej reszty - zgodnie z ta zasadą muszą zaistnieć trzy warunki:
- sprawa przydzielona musi mieścić się w zadaniach i obowiązkach jednostki organizacji, do której dane stanowisko należy
- zadanie nie może być równocześnie wymienione w wykazie zadań, któregokolwiek z stanowisk
- zadanie musy być przydzielone przez kierownika, a jeżeli pochodzi z inicjatywy pracownika, to musi być z kierownikiem uzgodnione.

Zasada automatycznego zastępowania nieobecnych - zgodnie z ta zasadą w każdym zakresie zadań i obowiązków powinna być precyzyjna wzmianka o konieczności opanowania problematyki co najmniej dwóch sąsiednich stanowisk.

3) Zakres kompetencji (uprawnień).

Zakres uprawnień powinien być wspólny z celami oraz wykazem zadań i obowiązków.

4) zakres odpowiedzialności.

Zakres odpowiedzialności może sięgać jedynie granicy jaką stwarza prawidłowe wykorzystani przydzielonych środków do wykonania zadań i obowiązków.

: Decyzje w systemie działania administracji publicznej.

1. Decyzja

Decyzja jest to akt woli organów w administracji publicznej, którego celem jest zorganizowanie społeczeństwa. Decyzja jest wynikiem określonego procesu, który służy w dokonaniu najbardziej trafnego wyboru. Decyzja może zezwalać na określone zachowania albo tylko je tolerować, ale zawsze stanowi akt wyboru pomiędzy co najmniej dwiema możliwościami. Kompetencje do wyboru określonej możliwości posiada podmiot podejmujący decyzję, który nazywany jest decydentem.

Wyróżniamy dwie grupy decydentów:

o kompetencjach formalnych, czyli podmioty uprawnione do wyboru określonego projektu

o kompetencjach materialnych, czyli podmioty posiadające odpowiednią wiedzę, bądź informacje przygotowujące projekt decyzji.

Dwie kategorie w/w decydentów musi ze soba działać. Mogą mieć charakter sformalizowany, albo może mieć charakter nieformalny.

Decyzja stanowiąc wybór pomiędzy różnymi możliwościami, wymaga od decydenta ocene różnych wartości interesów ( ocena ma charakter subiektywny).

Decyzja będąc aktem wyboru stanowi takie narzędzie „administrowania konfliktami”. Wyróżnia się następujące rodzaje konfliktów decyzyjnych:

konflikty indywidualne

konflikty wewnątrz-organizacyjne (występują pomiędzy pracownikami, a także wewnątrz strukturami organizacji)

konflikty międzyorganizacyjne (występują pomiędzy co najmniej dwiema organizacjami o sprzecznych interesach)

Typowe sytuacje konfliktowe występują w następujących okolicznościach:

w przypadku preferowania poszczególnych kategorii członków organizacji

w przypadku żądań pracowników, których organizacja nie jest w stanie spełnić

w przypadkach niezadowolenia z roli pełnionej w danej organizacji

Sposoby eliminowania sytuacji konfliktowych:

ujawnienie konfliktu

właściwe zbudowanie struktury organizacyjnej

przyjęcie adekwatnej procedury

przeniesienie na inne stanowisko

ograniczenie kontaktów

zwolnienie z zajmowanego stanowiska

2. Modele decyzyjne

1) Podział decyzji:

decyzje wewnątrz-systemowe ( wewnętrzne) - są to takie decyzje, dotyczące organizacji administracji oraz procedur decyzyjnych.

Decyzje zewnątrz-systemowe (zewnętrzne) - służą one bezpośredniej realizacji zadań nałożonych na administrację.

2) Podziała decyzji ze względu na formalną treść decyzji:

Nakazujące

Zakazujące

Uprawniające

3) Podział na decyzje :

Programowalne - maja charakter powtarzalny. Zostały opracowane ścisłe procedury ich podejmowania i nie zachodzi konieczność rozpatrywania „od nowa” każdego przypadku związanego z podjęciem decyzji danego typu decyzji.

Nieprogramowalne - dotyczą spraw nowych, dla których nie istnieje ustalony schemat postępowania przy ich podejmowaniu i nie są znane ich następstwa.

3. Techniki podejmowania decyzji programowalnych (tradycyjne i współczesne).

TRADYCYJNE	NOWOCZESNE
- W odniesieniu do decyzji programowalnych najbardziej tradycyjną decyzją jest nawyk	- Elektroniczne przetwarzania danych
- Struktura organizacyjna, która często sama wyznacza programy podejmowania decyzji (np. układ hierarchiczny)	- Symulacja komputerowa
- Struktura organizacyjna ustanawia ogólny zbiór założeń i oczekiwań określających członków danej organizacji odpowiedzialnych za poszczególne kategorie decyzji.	- Analiza matematyczna

4. techniki podejmowania decyzji nieprogramowalnych.

TRADYCYJNE	NOWOCZESNE
- Najbardziej tradycyjna techniką podejmowania decyzji nieprogramowalnych jest doświadczenie, intuicja.	- Tworzenie nowoczesnych programów komputerowych
- Przyjmuje się też, że na podejmowanie decyzji nieprogramowalnych ma wpływ struktura organizacyjna ponieważ należyte zaprogramowanie struktury organizacyjnej może ułatwić podejmowanie decyzji nieprogramowalnych.
- Dobór i szkolenia kadr

5. Racjonalności decyzji.

Warunkiem racjonalnego decydowania jest logicznie zbudowana procedura, która powinna obiektywizować podejmowanie jej w ramach działania.

KONCEPCJA OGRANICZONEJ RACJONALNOŚCI DECYZJI

Herbert Simon uznał, że rzeczywiste zachowania dalekie są od obiektywnej racjonalności, dlatego że:

Racjonalność wymaga pełnej wiedzy i możliwości przewidzenia konsekwencji wszystkich rozpatrywanych wyborów

Racjonalność wymaga dokonywania wyboru spośród wszelkich możliwych alternatyw

Na racjonalność decyzji wpływają także dostępne decydentowi zasoby informacyjne. Stopień racjonalności zależy od ilości i jakości informacji. Ze względu na stopień dostępu decydenta do informacji wyróżniamy trzy kategorie decyzji:

Decyzje podejmowane w warunkach pełnej informacji. Decydent dysponuje pełną informacja na temat celów, alternatyw decyzyjnych i ich konsekwencji

Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka, są to decyzje, przy których wiedza na temat zamierzonego efektu opiera się na prawdopodobieństwie, zatem istnieje ryzyko odchyleń od zamierzonych efektów działania i przyjmuje się, że stopień tych odchyleń jest mierzalny za pomocą rachunku prawdopodobieństwa.

Decyzje podejmowane w warunkach niepewności. Decydent nie posiada istotnych informacji na temat celów, na temat wartości poszczególnych wyborów, a także dostępnych środków.

Dodatkowym czynnikiem wpływającym na racjonalność decyzji jest czas - presja czasu powoduje ograniczenie działań koordynacyjnych, a także ograniczenie kontaktów pomiędzy ogniwami wewnętrznymi systemu decyzyjnego, jak również podmiotami zewnętrznymi. Analizując wpływ czynnika czasu na proces podejmowania decyzji należy przyjąć, że presja czasu powoduje ograniczenie wymiany informacji w procesie decyzyjnym.

Presja czasu zmusza do większej efektywności czynnika personalnego w procesie decyzyjnym.

Presja czasu wymusza maksymalnie efektywne wykorzystanie dostępnego czasu.

6. Proces decyzyjny.

Procedura decyzyjna jest zbiorem rozstrzygnięć, w którym efekt każdej decyzji tego zbioru wyrażający się w odpowiednim wyniku zależy co najmniej od jednej innej decyzji tego zbioru.

Wyróżnia się następujące etapy procesu decyzyjnego:

Określenie problemu decyzyjnego, czyli określenie przedmiotu, którego decyzja dotyczy, a także określenie kręgu podmiotów, w których interesy, wartość i decyzja ingeruje.
Administracja zmuszona jest do formułowania problemów decyzyjnych gdy:

Efekty programów znajdujących się w trakcie realizacji odbiegają od zamierzonych celów i powstaje konieczność ustalenia przyczyn i ewentualnej korekty programu

Zmieniają się cele administracji

Zasoby, a w szczególności środki finansowe przeznaczone na realizację określonego zadania okazują się niewystarczające

W wyniku posępu technicznego powstają nowe możliwości (wzbogaceniu ulegają wybory decyzyjne)

Uzyska nowe informacje ze źródeł wcześniej niedostępnych

Czynnik czasu uświadamia istnienie problemu decyzyjnego
Określenie celów, które przez podjęcie decyzji mają zostać osiągnięte.
(Przyjmuje się, że każda decyzja prowadzi do osiągnięcia danego celu).
Decyzja przeważnie zawiera ilość celów wymagających realizacji, które muszą zostać uporządkowane w logicznie spójny system. Cele te mogą występować wobec siebie w różnej zależności:

Mogą pozostawać względem siebie w zależności hierarchicznej

Mogą być względem siebie współrzędne i wzajemnie się uzupełniać

Mogą być względem siebie współrzędne ale równocześnie rozłączne (niezależne)

Mogą być względem siebie współrzędne i mogą się wyklucza

W przypadku, gdy występuje kilka celów samoistnych, to konieczne jest ich uwzględnienie przy formułowaniu ogólnego systemu celów ponieważ w ostatecznym rozrachunku zostaną podciągnięte pod cel generalny.

Należy unikać formułowania celu w sposób nadmiernie abstrakcyjny ponieważ cele sformułowane w sposób konkretny wybierają cele sformułowania ogólników nawet gdyby były one ważniejsze.

Wyróżnia się dwie metody formułowania systemów celów

Procedura indukcyjna (metoda indukcyjna) - podstawowym jej założeniem jest przepływ informacji z dołu do góry (od konkretnych faktów do formuły abstrakcyjnej). Dla decydentów punktem wyjścia są cele cząstkowe, których integracja stanowi podstawę logicznie zamkniętego systemu.

Procedura dedukcyjna - w pierwszej kolejności ustalony jest cel generalny, który stanowi podstawę do wyodrębnienia celów cząstkowych.

Cele stanowią podstawowe kryteria podejmowania decyzji i dlatego muszą być w odpowiedni sposób sformułowane. Muszą charakteryzować się konkretnością, aby możliwe było określenie wartości poszczególnych celów.

Cele powinny być tak sformułowane, aby stanowiły przydatny instrument oceny selekcji alternatyw decyzyjnych. Powinny dawać możliwość decydentowi udzielenia odpowiedzi na pytanie czy będące w jego dyspozycji środki sąwystarczające.
Określenie wariantów decyzyjnych - na tym etapie należy ustalić w jakich przedziałach czasowych mogą, a w jakich muszą być realizowane poszczególne warianty.
Należy dążyć do sformułowania w maksymalnym stopniu kompletnego zestawu środków realizacji celu. Konieczne jest wyselekcjonowanie środków, które mogą mieć praktyczne zastosowanie.
Określenie ograniczeń (restrykcje decyzyjne).
Dokonanie wyboru decyzji podlega różnym ograniczeniom, które mogą mieć charakter prawny, finansowy, etyczny, polityczny.
Decydent staje przed problemem czy daną możliwość odrzucić, czy zmodyfikować ją w taki sposób, aby ograniczenia zredukować (jeśli można to całkiem wyeliminować)
Do ograniczeń wpływających na decyzję decydenta zaliczamy:

Deficyt środków
- brak środków finansowych
- ograniczenia personalne
- brak środków rzeczowych

Organizacja - będzie to ograniczenie jeżeli struktura organizacji oraz zasady jej działania nie odpowiadają specyficznym wymogom przedsięwzięcia.

Społeczeństwo - wtedy, gdy realizacja przedsięwzięcia będzie naruszała interesy faktyczne i prawne członków danej społeczności

Normy prawne.

Czas - gdy dane przedsięwzięcie ma być zorganizowane w danym czasie.

6. Plan jako szczególny rodzaj decyzji w działaniu administracji publicznej.

Plan zawiera projekt przyszłości oraz wskazuje skuteczne środki jego realizacji. Zadaniem planu jest kształtowanie przyszłych planów lub zdarzeń.

1) Podział (klasyfikacja) planów:
Ze względu na przedział czasowy wyróżniamy plany:
- krótkookresowe (np. plany jednoroczne, budżet państwa)
- średniookresowe ( obejmują okres co najmniej 5 letni)
- długookresowe (obejmują okres co najmniej 10 letni)
Ze względu na przedmiot planowania wyróżniamy:
-planowanie zadań
- planowanie środków
Ze względu na elastyczność planów wyróżniamy:
- plany sztywne - nie wymagają zmiany w trakcie ich realizacji)
- plany kroczące - wymagają systematycznej aktualizacji (np. planowanie średniookresowe)
Ze względu na dokładność planowania:
- plany ramowe - nie podlegają bezpośredniemu wykonaniu ponieważ ich postanowienia precyzowane są przez kolejne plany cząstkowe,
- plany wykonawcze - podlegają bezpośredniemu wykonaniu
Ze względu na moc wiążącą planów:
-plany dyrektywne (imperatywne) - zobowiązują adresata do ich wykonania, np. krótkookresowe,
- plany indykatywne - nie zawierają obowiązku ich wykonania, ponieważ wskazują cele generalne albo wyznaczają granice problemów wymagających rozwiązania
2) Procedura planistyczna - planowanie jest szczególnego rodzaju procesem decyzyjnym, do którego odnoszą się wszystkie zasady dotyczące procesu wydawania decyzji. Plany jednak są rozstrzygnięciami kompleksowymi i w wyższym stopniu niż tradycyjne decyzje jednostkowe dotyczą przyszłości.

Możemy wyróżnić następujące fazy procedury planistycznej:

Określenie pola planu - na tym etapie planista musi sformułować problem planistyczny. Przesłanką podjęcia działań planistycznych jest zidentyfikowanie nieprawidłowości, które jeśli nie zostaną poddane świadomemu sterowaniu, to mogą powodować zagrożenia w przyszłości. Dlatego zachodzi konieczność sporządzenia listy istniejących nieprawidłowości oraz przyszłych zagrożeń.

Sformułowanie systemu celów ( dodatkowy czynnik to presja czasu)

Formułowanie systemu środków realizacji celów (planowanie alternatyw).
Dla procesu planowania charakterystyczne jest, że nie można poprzestać na przyjęciu tylko jednego środka ponieważ plan stanowi zbiór różnych środków wzajemnie od siebie zależnych. Na tym etapie w procedurze planistycznej poszczególne środki można stosować zamiennie. Można wykorzystać elektroniczne przetwarzanie danych, analizę matematyczna, itp.

Realizacja planu - na tym etapie żaden plan nie kształtuje bezpośrednio stosunków społecznych i gospodarczych, dlatego postanowienia planu muszą być przełożone na konkretne wzorce zachowań (odbywa się to w drodze decyzji jednostkowych) albo akty normatywne (np. decyzja, pozwolenie na budowę).

Kontrola - na tym etapie należy kontrolować czy założone cele są możliwe do osiągnięcia na dalszym etapie, czy zostały osiągnięte, jaki jest stopień ich realizacji. Planując kontrolę danego przedsięwzięcia należy ustalić kto będzie kontrolę sprawował, w jakim zakresie i przy użyciu jakich środków.
Rzadko zdarzają się sytuacje, aby plan był realizowany w sposób całkowicie zgodny z wyobrażeniami podmiotu planującego. Wpływają na to różne czynniki, np. wprowadzenie w życie nowych planów, które pozostają w sprzeczności z planami dotychczas realizowanymi w związku z tym zachodzi konieczność planowania kontroli w procesie planowania.

Korekta planu - w oparciu o przeprowadzoną kontrolę można dokonywać aktualizacji (korekty) planu. Świadomy planista kształtując strukturę planu wprowadza takie elementy, które pozwolą na skorygowanie tego planu.
3) Organizacja aparatu planistycznego.

Procesy planowania realizowane są częściowo w ramach podstawowego aparatu administracyjnego (np. Ministerstwo są planami Rady Ministrów).

Istnieje potrzeba tworzenia specjalnych struktur dla potrzeb planowania, ponieważ:

Planowanie jest działalnością twórczą wymagającą kreatywności

Dlatego, że kształtowanie ma charakter kompleksowy, dotyczy różnych sfer życia społecznego i gospodarczego, a więc wymaga udziału specjalistów reprezentujących różne dziedziny wiedzy.

Doradztwo w administracji publicznej.

1. Doradztwo w administracji publicznej.

Doradztwo w ujęciu szerokim - obejmuje całokształt mechanizmów współpracy administracji publicznej z otoczeniem. W tym ujęciu działalność konsultacyjna obejmuje współdziałanie administracji z czynnikiem społecznym (niefachowym) jak również z czynnikiem fachowym.

Doradztwo w ujęciu węższym oznacza współdziałanie administracji z czynnikiem fachowym.
2. Modele doradztwa.

Ze względu na aspekty prawne roli doradców w procesach decyzyjnych administracji można wyróżnić dwa podstawowe modele:

Model nawiązujący do instytucji biegłego w postępowaniu sądowym lub ogólnym postępowaniu administracyjnym. W tym modelu rola biegłego sprowadza się do udzielenia pomocy organowi decydującemu w odtworzeniu stanu faktycznego lub jego elementu, wyróżnionego w hipotezie normy prawnej. W tym modelu biegły nie powinien sugerować organowi decydującemu skutków prawnych ustalonego stanu faktycznego, ponieważ sugerowanie któregoś z wariantów decyzji jest wyraźnym wykroczeniem poza rolę biegłego określona w kodeksie postępowania administracyjnego.
Model nawiązujący do konstrukcji współdziałania w procesie decyzyjnym, który może przybrać formę współdecydowania. W tym modelu rola biegłego polega na formułowaniu alternatywnych wariantów rozwiązania określonego problemu decyzyjnego. Przepisy prawne regulujące pozycją doradcy stopniują intensywność jego udziału w procesie decyzyjnym co w konsekwencji prowadzi do zróżnicowania jego wpływu na treść decyzji.
Ze względu na stopień intensywności udziału, wyróżnia się:

Doradztwo fakultatywne - organ nie ma obowiązku zwrócić się po opinię do doradcy

Doradztwo obligacyjne zwyczajne - organ ma obowiązek zasięgnięcia opinii doradcy

Doradztwo obligatoryjne kwalifikowane - organ ma obowiązek zasięgnięcia opinii, a doradca ma prawo zablokowania decyzji
Ze względu na znaczenie prawne aktów doradczych dla decydenta wyróżnia się następujące sytuacje:

Gdy brak wyraźnego uregulowania obowiązku zasięgania konsultacji jak również obowiązku zasięgania opinii

Gdy brak obowiązku zasięgania konsultacji, ale istnieje obowiązek ustosunkowania się do zgłoszonych opinii i ocen

Gdy sformułowany jest obowiązek zasięgnięcia konsultacji, ale bez obowiązku ustosunkowania się do zgłoszonych opinii i ocen

Gdy sformułowany jest obowiązek zasięgnięcia konsultacji, a także obowiązek ustosunkowania się do uzyskanej opinii i oceny

Gdy sformułowany jest obowiązek zasięgnięcia konsultacji oraz obowiązek związania jej treścią.

W Warunkach politycznych wyróżnia się trzy podstawowe modele doradztwa. Punktem wyjścia dla wyodrębnienia modeli doradczych jest przyjęcie założenia, że decyzji i doradztwa nie można traktować w wyniku złożonego procesu, którego uczestnikiem są decydent i doradca, którzy wzajemnie na siebie oddziałują.

MODEL PODSTAWOWY	MODEL ZINTEGROWANY
1) model decyzjonistyczny - zakłada, że decydent ustala cele, które mają zostać osiągnięte, natomiast eksperci określają środki ich realizacji (opracowują różne warianty decyzji). Model ten zakłada prymat wobec doradcy.	Na tle teoretycznych, praktycznych modeli podstawowych wygenerowano (sformułowano) model zintegrowany. Punktem wyjścia dla tego modelu jest przyjęcie, że w procesie decyzyjnym można wyodrębnić dwa typy działań. Są to działania inicjujące oraz korygujące: Na etapie formułowania celów działania inicjujące podejmuje decydent, natomiast funkcje korygujące pełni ekspert Na etapie ustalania środków realizacji celu działania inicjujące podejmuje ekspert, natomiast funkcje korygujące pełni decydent, ponieważ dokonuje wyboru jednej z zaproponowanych możliwości.
2) model technokratyczny - zakłada, że decydent jest wykonawcą postulatów ekspertów, czyli prymat eksperta wobec decydenta.
3) model pragmatyczny - przyjmuje on merytoryczną przewagę eksperta w procesie decyzyjnym pozostawiając prawo do podjęcia ostatecznej decyzji decydentowi. W modelu tym istnieje pomiędzy doradcą, a decydentem ciągła wymiana informacji na temat celów i środków (czyli na temat potrzeb i możliwości), a decyzja w tym modelu jest wynikiem negocjacji. Modelowo przyjmuje się, że w procesie wymiany informacji powinno brać udział społeczeństwo (decydent, ekspert, społeczeństwo)

3. Organizacja aparatu doradczego.

Struktura organizacyjna aparatu doradczego jest złożona ponieważ w jej skład wchodzą zarówno indywidualni eksperci, zespoły ekspertów, także całe instytucje naukowe. Podstawowa rolę w działalności doradczej spełniają zespoły ekspertów 9rady zespołów, komisje).

1) Etapy procesu tworzenia zespołów ekspertów:

Powstanie inicjatywy utworzenia zespołu

Wydanie aktu kreującego

Określenie składu osobowego

Określenie zadań

Organem kreującym zespół ekspertów i równocześnie określającym jego skład osobowy zazwyczaj jest organ, przy którym dany zespół działa. Istnieje jednak możliwość rozdzielenia kompetencji do utworzenia zespołu i określenia jego składu osobowego, wówczas możliwe są następujące warianty:

Skład osobowy zostaje określony przez organ, przy którym zespół działa. Jednak w akcie kreującym określone są kategorie, które powinny wejść w skład zespołu i tym samym zawężona zostaje swoboda organu w zakresie ustalenia składu osobowego

Skład osobowy zespołu określony jest przez organ, przy którym zespół działa ale w uzgodnieniu z organem nadrzędnym

Część składu osobowego zespołu ustalona jest w wyniku wyborów, natomiast pozostała część powoływana jest w drodze nominacji przez organ administracji publicznej

Część członków zespołu delegowana jest przez zainteresowane podmioty, a pozostałą część powołuje organ administracji.

Akt kreujący może mieć rangę ustawy, jak również może być aktem normatywnym organu administracji publicznej.

Analizując problem składu osobowego zespołu ekspertów należy zwrócić uwagę na instytucję kooptacji (doboru), która polega na tym, że upoważnione organy mogą włączać nowych członków do ustalonego pierwotnie składu osobowego zespołu. W polskim systemie prawnym kompetencje do kooptacji najczęściej posiada kierownik zespołu ekspertów.

Uelastycznienie składu osobowego ekspertów możliwe jest poprzez zaproszenie do udziału w pracach zespołu ekspertów nie będących jego członkami.

Zlecanie ekspertowi z poza zespołu opracowania szczegółowej ekspertyzy kompetencji do zlecania ma najczęściej organ, przy którym zespół działa lub kierownik zespołu.

Liczba członków zespołów ekspertów nie jest z reguły określona w aktach normatywnych stanowiących podstawę ich utworzenia. Znaczna liczebność zespołów ekspertów powoduje konieczność rozbudowy ich wewnętrznej struktury organizacyjnej, a w szczególności powołania wewnętrznych organów prezydialnych oraz zespołów roboczych.

3)Rozwiązanie zespołu ekspertów oraz odwołanie członków.

Rozwiązanie zespołu ekspertów odbywa się analogicznie do ich powołania.

Odwołanie członków (wygaśnięcie członkostwa). Możliwe są następujące sytuacje:

Ekspert przestaje być członkiem zespołu wraz z upływem terminu na jaki został powołany

Może zostać odwołany na wniosek eksperta lub z inicjatywy organu

Może być odwołany przez podmiot, który go delegował

Na skutek śmierci

4) Funkcje zespołów ekspertów.

Funkcja doradcza (ekspertyzowa) - w ramach tej funkcji celem działalności zespołów ekspertów jest udzielanie pomocy organom państwowym w realizacji ich działań

Funkcja koordynacyjna - realizowana jest w działalności zespołów o mieszanym składzie osobowym (praktycy i przedstawiciele nauki). Efektem tej funkcji koordynacyjnej powinny być wypracowane rozwiązania kompromisowe

Funkcje kontrolne - występują w dwóch aspektach:

Mieszany skład osobowy zespołu powoduje, że w obrębie samego zespołu działają mechanizmy samokontroli

Zespół ekspertów sprawuje kontrole wobec organu decydującego

Eksperci poprzez funkcje doradczą uczestniczą w realizacji funkcji administracji państwowej, odbywa się to w różnych formach organizowanych. Wyróżnia się następujące formy(sytuacje):

Zespoły ekspertów są organizacyjnie związane z aparatem administracji publicznej, wchodzą w skład aparatu pomocniczego administracji, np. aparatem pomocniczym Ministra jest ministerstwo, gdzie działają specjalne komórki organizacyjne do spraw analizy itp.

Zespoły ekspertów są niezależnymi organami pomocniczymi organów administracji publicznej.

Działowe instytuty naukowo badawcze powołane do pełnienia funkcji doradczych na rzecz organów, które są organizacyjnie podporządkowane

Zespoły ekspertów mające kompetencje decydujące ( w polskim systemie prawnym występują one w ramach administracji badań naukowych)

O stopniu prawnej niezdolności zespołu ekspertów decyduje sposób prawnego uregulowania następujących problemów:

Jest to tryb powołania członków zespołów ekspertów

Tryb kooptacji danych członków

Tryb kształtowania wewnętrznej struktury zespołów ekspertów

Tryb nadawania regulaminu działania

Sposób określenia zadań

Tryb zlecenia dodatkowych prac badawczych

Korygowanie wyników działalności doradczej przez organ decydujący

Źródło i sposób finansowania działalności zespołów ekspertów

5) Charakter prawny zespołów ekspertów:

Analizując charakter prawny zespołów ekspertów należy zaznaczyć, że nie stanowią oni jednolitej kategorii prawnej. Wyróżnić można ekspertów, którzy wykonują działalność doradczą (na podstawie umowy zlecenie, o dzieło) oraz ekspertów wchodzących w skład zespołów na podstawie nominacji.

Przyjmuje się, że podstawową formą powoływania ekspertów jest akt administracyjny (nominacja). Na podstawie tego aktu powstaje stosunek służbowy, którego treścią są prawa i obowiązki wiążące eksperta i organ administracji.

Konsekwencją aktu nominacji jest:

Brak możliwości zastąpienia eksperta przez inna osobę, na podstawie wzajemnego porozumienia

Możliwość wydawania dyspozycji członkom zespołu powinna ograniczać się do spraw organizacyjno-porządkowych i nie mogą dotyczyć treści ekspertów

Obowiązek zachowania tajemnicy przez ekspertów w zakresie informacji prawnie chronionych
6) Kontrola działalności doradczej.

Kontrola doradztwa polega nie tylko na odrzuceniu lub zmodyfikowaniu jego wyników, lecz jej istotą jest oddziaływanie na potrzeby procesu doradztwa.

Prawne instrumenty oddziaływania przez organ decydujący na przebieg procesu doradztwa:

Określenie tematu doradztwa przez organ decydujący

Określenie hierarchii wartości przez organ decydujący, którą podmiot doradczy powinien uwzględnić formułując warianty rozwiązania problemu decyzyjnego.

Określenie składu osobowego podmiotów doradztwa

Poddanie ekspertyz ocenie innych ekspertów

Zagrożenie sankcją w postaci cofnięcia upoważnienia do wykonywania funkcji doradczej w przypadku opracowania wadliwej ekspertyzy

Przekazywanie podmiotowi doradczemu wytycznych oraz instrukcji

---