1. Podejścia do organizacji: tradycyjne: kanały decyzyjne (od góry w dół), sprawozdania (od dołu), struktura formalna (każda komórka ma określoną misję); socjologiczne (wzrost jakości); systemowe (cel i funkcje, które system realizuje). System - to skończony zbiór elementów i relacji występujących miedzy nimi. Relacje mogą być bezpośrednie i pośrednie. System istnieje dla określonego celu. Podział systemów: *naturalne (nieprogramowalne, brak wpływu człowieka); *sztuczne (stworzone przez człowieka): - społeczne (mało programowalne), - ekonomiczne (średnio programowalne): [makroekonomiczne (w skali kraju), mikroekonomiczne: [system informacyjny, system realizacji procesów podstawowych], - techniczne (najbardziej programowalne). System informacyjny - tworzy wyróżniony przestrzennie i uporządkowany czasowo kompleks punktów generowania informacji, kanałów przesyłania informacji i odbioru informacji. Mogą być wprowadzone węzły kodowania. Rodzaje systemów: system otwarty - posiada otoczenie (każde przedsiębiorstwo i organizacja); system zamknięty - nie posiada otoczenia (systemy binarne, dziesiętne). Otoczenie zestaw składników i ich istotnych cech pod warunkiem, że nie są one częścią systemu, a zmiana którejkolwiek z nich powoduje zmianę stanu systemu. Stan systemu zestaw cech przypisanych systemowi w czasie (systemy mogą być statyczne i dynamiczne (wielostanowe)). Zdarzenie - w systemie lub jego otoczeniu to zmiana jednej lub kilku cech uznanych za ważne dla systemu lub otoczenia. Relacja systemu - zachodzące w nim zdarzenie, dla którego warunkiem wystarczającym jest inne zdarzenie zachodzące w systemie lub jego otoczeniu. Stopień otwartości: więzi kooperacyjne, realizowane funkcje. Struktura systemu (ekonomiczna): (elementy probabilistyczne): 1. ludzie, 2. cele i zadania; (elementy deterministyczne - takie zachowanie jakiego oczekujemy): 3. maszyny i urządzenia, 4. struktura formalna. Zasilanie systemu: informacyjne (zewnętrzne i wewnętrzne), energia, zasoby (maszyny, urządzenia, półfabrykaty). 2. Podstawowe oczekiwania pracowników (Nagashima): pragnienie sprawiedliwego traktowania, bycia docenianym, awansu, bezpieczeństwa. Potrzeby wg Maslowa: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, psychologiczne, samorealizacji. Przedsiębiorstwo (organizacja): finanse, siła robocza (człowiek), środki pracy (maszyny, urządzenia), przedmioty pracy, informacja, energia → [procesy transformacji] → produkt, usługi, finanse, informacje.

Przedsiębiorstwo jest to w ujęciu prawa gospodarczego każda odpowiednio wyodrębniona jednostka organizacyjna powołana do prowadzenia stałej działalności gospodarczej i specjalnie pod tym kątem widzenia ukształtowana. Cechy przedsiębiorstwa: - posiada zespół środków produkcji odpowiednio zorganizowany i zespół ludzi; jest przedmiotem prawa i obowiązków (może zawierać umowy i ponosić konsekwencje z tego tytułu); stanowi określoną całość w znaczeniu gospodarczym ponieważ przedmiotem jego działania jest pewien zamknięty proces gospodarczy; posiada autonomiczną strukturę organizacyjną; jest organizmem samofinansującym. Rynek - miejsce wymiany dóbr po cenach ustalonych w tym miejscu (wpływ: rozpoznanie rynku, zapotrzebowanie, do kogo adresujemy produkty). Organizacja jest wielością części: z których każda dąży do osiągnięcia szczególnego celu; które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom; jednocześnie przystosowują się do otoczenia; i przez to utrzymują stan wzajemnego powiązania części. Organizacja społeczna jest systemem: otwartym; ustrukturyzowanym; celowym; hierarchicznym; z wbudowanym mechanizmem samodoskonalenia; dążącym do równowagi z otoczeniem; cechującym się ekfifinalnością (ten sam zysk możemy osiągnąć przez rożne sposoby, organizacje, zarządzanie). Dziedziny otoczenia wpływające na strukturę zarządzania i organizacji: Organizacja służąca otoczeniu ← władze polityczne, warunki ekonomiczne, surowce i energia, aktywa społeczne, kultura, kapitał, technika, rynek. Struktura systemu: Przedsiębiorstwo: TPP, OPP, gospodarki narzędziowej, jakości, logistyki, eksploatacji, gospodarki energetycznej, kadrowy, ekonomiczny, finansowo-księgowy, marketingu i sprzedaży, administracji, przetwarzania danych, zarządzania. Funkcje TPP (techniczne przygotowanie produkcji): prace badawcze i rozwojowe; kompleks prac związanych z nowymi uruchomieniami; zabezpieczenie konstrukcji; zabezpieczenie technologii; normatywy technologiczne; typowanie materiałów; specyfikacja niezbędnych urządzeń produkcyjnych oraz oprzyrządowania handlowego i specjalnego; nadzór techniczno-technologiczny nad przebiegiem produkcji. Proces przygotowania produkcji: a) przygotowanie techniczne produkcji: przygotowanie konstrukcyjne (charakterystyka przedmiotu, opis techniczny, dokumentacja, projektowanie modelu); przygotowanie technologiczne (ustalenie przebiegu, dobór maszyn, dobór materiału, ustalenie norm zużycia, określenie organizacji, ustalenie kosztów produkcji, wykonanie produkcji próbnej); b) przygotowanie organizacyjne produkcji (opracowanie planów produkcji, przygotowanie surowych materiałów, przygotowanie narzędzi, dobór pracowników, przygotowanie stanowisk pracy, sporządzenie dokumentacji produkcji).

3. Struktura przedsiębiorstwa: jest całością funkcji i relacji określonych w sposób sformalizowany, misję jaką każda komórka winna wypełniać oraz zasady współpracy miedzy poszczególnymi częściami organizacji. Każda komórka ma uprawnienia (władzę) do realizacji swojej misji. Przestrzeń biurokratyczna: oś - ścisła koordynacja, formalizacja, specjalizacja. Poziom biurokracji mówi o możliwości adaptacji zdarzeń zachodzących na zewnątrz, im wyższy poziom tym mniejsza zdolność adaptacji. Przestrzeń biurokratyczna: specjalizacja (funkcjonalna, przedmiotowa, terytorialna); koordynacja (struktura hierarchiczna, dwudrożne kanały przepływu informacji); formalizacja (wyższość prawa stanowionego nad prawem zwyczajowym). Struktura przedsiębiorstwa zależy od: wielkości organizacji (ilości zatrudnionych), stosowanej technologii, otoczenia. Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu; zasięg kierowania - liczba wszystkich podwładnych podległych danemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio. Rodzaje struktur: a) promienista (bez relacji między pracownikami, od pracowników do właściciela lub kierownika). b) funkcjonalna ∆ Szef → □ TPP, produkcja, sprzedaż, F-K. Zalety: mała dynamika otoczenia, szereg problemów może rozwiązać duża grupa specjalistów, specjalista-lider stoi na czele grupy. Wady: trudny awans, zbyt wąska specjalizacja, mało wrażliwa na zmianę warunków otoczenia, trudny przepływ informacji, alienacja. c) dywizjonalna konstrukcja → produkcja → sprzedaż. Firma główna: DI, DII, DIII (szereg dywizji). Zalety: brak wrażliwości na zmianę otoczenia, dobra obsługa danego obszaru rynku, łatwa ocena pozycji na rynku danej dywizji, łatwy awans, rywalizacja miedzy liderami dywizji (innowacyjność), lepszy rozwój produktu, wyższa efektywność. Wady: wysokie koszty koordynacji, problemy z przepływem informacji (pomysłów, rozwiązań), rozwiązanie optymalne dla jednej dywizji nie zawsze może być optymalne dla drugiej, kłopoty z realizowaniem. d) macierzowa: rozwiązanie stosowane przy realizacji odrębnych projektów, jest kilka równorzędnych obszarów. ∆ kierownik zakładu → TPP, F-K, narzędziownia, produkcja; projekt: P1, P2, P3. Zalety: duża efektywność, wrażliwość na nowinki w otoczeniu, angażowanie ludzi w realizowane prace, większa sprawność zarządzania. Wady: alokacja kadr (każdy chce najlepszych pracowników i najwięcej środków), dualizm władzy, utrudniony przepływ informacji. Struktury dla projektu - firma normalnie realizuje swoje zadania produkcyjne, ale jest decyzja np. wybudować nowy dział. Aksjomaty: ▼termin, niepowtarzalność, koszty. W typowej strukturze funkcjonalnej jest specjalista ds. projektu. 4. Struktury sieciowe. Odpowiedzią na nową konstelację otoczenia są działania przedsiębiorstwa polegające na: skróceniu drogi do rynku i klienta, szybkich reakcjach i wzroście elastyczności, przeniesienie uprawnień do podejmowania decyzji na niższe szczeble, wzroście produktywności i jakości (w rezultacie lepszej komunikacji, motywacji i kooperacji), optymalizacji kosztów (między innymi przez redukcję administracji), uproszczeniu procesów i odpowiednią do potrzeb produkcję. Cechy organizacji sieciowej: spłaszczenie hierarchii, daleko posunięta autonomia jej poszczególnych części, kierowanie całością za pomocą wspólnych celów i strategii. Sieci: strategiczne, regionalne, operacyjne, związki wirtualne.

Przedsiębiorstwo wirtualne: to dynamiczna grupa niezależnych firm, które łączy idea wspólnego działania. Partnerzy wnoszą swoje indywidualne kompetencje kluczowe, które złączone dają efekt synergiczny. W stosunku do klienta partnerzy występują jako całość. Cechy: rozproszone, komunikacja, koordynacja ludzi, kierowanie całością za pomocą wspólnych celów i strategii. Czynniki wpływające na wielkość struktury organizacji: ilość zatrudnionych, realizowane procesy, otoczenie. 5. Projektowanie struktury organizacyjnej: ilość ludzi zależy od zadań, które mają do wykonania. Strukturę projektujemy zawsze z dołu do góry. Powołujemy na dane stanowiska z góry do dołu. Szef - komórka produkcyjno-administracyjna 4 stopnia; dyrektor - komórka produkcyjno-administracyjna 3 stopnia; kierownicy - komórki produkcyjno-administracyjne 2 stopnia; mistrzowie - komórki produkcyjno-administracyjne 1 stopnia; pracownicy - najniższa komórka produkcyjna. Kod - zestaw drobnych znaków służących do tworzenia układów klasyfikacyjnych. Metody kodowania: porządkowa (pracownik ma swój numer); blokowa (porządkowość podzielona na wydziały); dziesiętna; mieszana; mnemoniczna (służy do kodowania średniej wielkości zbiorów, umożliwiając badanie pojedynczych relacji pomiędzy elementami zbioru, w swojej strukturze zawiera litery). Zasady kodowania: jednoznaczność (jeden i tylko jeden element zbioru); możliwość rozbudowy kodu; stała ilość znaków (konsekwentność); kryteria podziału (konserwatywność); komunikatywność; skojarzenie. Metoda mnemoniczna. Identyfikowane cechy w strukturze organizacyjnej: hierarchia (powinno wynikać komu podlega stanowisko); funkcja (jaka przypisana jest funkcja do tego stanowiska); kolejność w ramach funkcji. Czas wzrostu organizacji (wykres: poziom sprawności↑, czas→) - krzywa wzrostu organizacji; ∩ cykle życia organizacji w poszczególnych fazach wzrostu; x, x', x” momenty ujawnienia się kolejnych kryzysów. Struktura zarządzania: szczegółowy układ stosunków tworzony w procesie projektowania organizacji przez menadżerów. Stanowi opracowane ramy odniesienia przy podziale i koordynacji działań członków organizacji. Strategie i warunki otoczenia są różne. Produkcja jako system: Produkcja: zbiór operacji produkcyjnych, w wyniku których zasób wejściowy zostaje przetworzony na zasób wyjściowy (gotowy wyrób). System - skończony zbiór elementów i relacji występujących pomiędzy tymi elementami. Produkcja odnosi się do codziennych działań organizacji wykonywanych przez nią, żeby przekształcić nakłady w wyniki. Produkcję więc możemy traktować jako system. Od czego trzeba zacząć projektując przedsiębiorstwo: a) przeanalizowanie zadania: potrzebne urządzenia i przyrządy, sprawdzenie sumarycznej pracochłonności, nowości w stosunku do dotychczasowych zadań; b) określenie zakresu prac i sporządzenie analizy obowiązków; c) zaprojektowanie struktury zarządzania; d) przydzielenie pracowników, środków i materiałów.

6. Zarządzanie sztuka łączenia rożnych środków, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, tak aby osiągnęło ono swoje cele z max skutecznością. Zarządzanie jest definiowane jako realizacja funkcji służących badaniu i analizowaniu potrzeb i pragnień konsumenta, tworzeniu popytu i jego zaspokajaniu, produkowaniu najtaniej tego, co zostało wymyślone z zachowaniem określonego poziomu jakości w celu zapewnienia wyższego standardu życia zatrudnionych, osiągania optymalnych zysków przy jednoczesnej próbie stworzenia czegoś dla lokalnego społeczeństwa. Funkcje zarządzania: (planowanie, organizowanie, koordynowanie, kontrola, motywowanie). I Planowanie - przyjmowanie celów pracy, osiągnięć, śledzenie konkurencji, sytuacji ekonomicznej i materiałowej. Cechy planowania: nakierowanie na przyszłość; celowość (cele główne dzielimy na subcele); kształtujący charakter (sekwencja realizacji planu); nastawienie na proces. Etapy planowania a) cele, b) sytuacja aktualna, c) co pomaga i co przeszkadza [przypisanie zadań do grup], d) cele cząstkowe. Rodzaje planowania: a) strategiczne: T≥5 lat, celem jest utrzymanie i rozwój firmy na rynku, rozwój produktu, rozbudowa firmy, obniżenie kosztów własnych, uruchomienie produkcji nowego produktu; b) operacyjne: T≤1rok, odpowiada za: zachowanie rentowności firmy, osiągniecie płynności finansowej. c) kroczące: modyfikowanie strategii w trakcie jej trwania. Poziomy planowania operacyjnego: 1^o - planowanie dotyczy przedsiębiorstwa (plan sprzedaży, kosztów, zysków, produkcji); 2^o - przydział zadań dla wydziałów; 3^o - doprowadzenie zadań do stanowisk. Trzy elementy gwarantujące optimum pracy: praca▼, czas, koszt, zakres. Cele, strategia, plany: [cele] → strategie i wynikające z niej plany: a) plany jednorazowe (programy → projekty; preliminarze → p;p); b) plany powtarzalne → wytyczne polityki → ustalone procedury → reguły. II Organizowanie - proces łączenia osobowych i rzeczowych składników działania, jak również zorganizowanych już działań w systemy bardziej złożone przystosowane do zaspokajania czyichś potrzeb, a w wielu przypadkach do samoodtwarzania własnej struktury i materialnego jej położenia. Zasady organizowania: a) jedność ośrodka wydającego polecenia: każdy musi wiedzieć komu podlega i kim kieruje, tylko jedna osoba może kierować danym pracownikiem; b) zakres kontroli: w podstawowych rozwiązaniach nadzorującemu powinno podlegać 2-10 pracowników, rozmieszczenie pracowników na dużej powierzchni zmniejsza skuteczność kontroli, nadmierna biurokracja ogranicza czas potrzebny do przeprowadzenia kontroli; c) spójne obowiązki: dążyć do tego, aby zakresy obowiązków pracowników nawzajem się nie pokrywały, jeżeli się nie da tego uniknąć

należy czytelnie rozgraniczyć obszar, zakres obowiązków powinien być skorelowany z odpowiedzialnością i uprawnieniami niezbędnymi do realizacji tych obowiązków, dążyć do wyraźnego co do stylu i treści sformułowania zakresów oraz jednorodności co do charakteru, każde zadanie organizacji musi być przydzielone wyraźnie konkretnej osobie, zadanie każdego dnia musi zawierać się w granicach bezpiecznej normy pracy; d) delegowanie uprawnień: deleguj określoną grupę swoich obowiązków pracownikom podległym, stwarzaj w sposób świadomy pracownikom okazje do wykazania się kreatywnością i inicjatywą, przydzielaj na poziomie operacyjnym zadania specjalne np. szkolenie. Każdy pracownik musi mieć: praca▼, obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność. Rodzaje pracy: twórcza 10% - tworzenie planów, analizy, zeznania; specjalna 15% - szkolenia; regularna 65% - sprawozdania, lista obecności; rutynowa 10% - te co codziennie wykonujemy. Delegowanie wymaga od przełożonego: wyboru odpowiednich pracowników (odpowiednia obsada stanowisk); rozgraniczenia zakresów obowiązków i ich kontrola; koordynacja oddelegowanych zajęć; wspieranie pracowników i doradzanie im; dostarczenie pracownikom odpowiednio wcześnie wyczerpujących informacji; przeprowadzenie kontroli przebiegu i wyników zleconych prac; ocena pracowników (pochwała i konstruktywna krytyka); przeciwdziałanie odmowie przyjęcia delegowanych zadań. Delegować należy zawsze: czynności rutynowe (sprawozdawczość); czynności wchodzące w zakres działania specjalistów; rzeczywiste problemy szczegółowe; prace przygotowawcze (szkice). W pojedynczych przypadkach: wstępne formułowanie, ale jeszcze nie ostateczne celów, planów, programów i projektów, o których sami musimy zdecydować; zastępstwa podczas narad, na których mogą być przedstawione nasze problemy i propozycje przez jednego z pracowników. Delegować także należy średnio i długoterminowe zadania z naszego zakresu działania, które mogą motywować i podnosić zawodowe kwalifikacje pracowników. Nie delegować: funkcji kierowniczych, takich jak wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji o polityce przedsiębiorstwa, kontroli wyników; prowadzenie i motywowanie pracowników; zadania o doniosłych skutkach; zadania o wysokim udziale ryzyka; przypadki wyjątkowe; nagłe, wymagające pośpiechu zadania, przy których brakuje czasu na przeprowadzenie wyjaśnień i kontroli; sprawy ściśle poufne. Władza - możliwość wpływania na zachowanie innych osób. Władza: kara (najmniej efektywna); nagradzanie (materialne - pieniądze lub niematerialne - uznanie); z mocy prawa (daje nam władzę karania i nagradzania); odniesienia (oparta na utożsamianiu się, naśladowaniu, lojalności lub charyzmie); ekspercka (najlepszy rodzaj władzy, przysługuje osobom posiadającym fachową wiedzę lub umiejętności).

8. Wydawanie poleceń - proces integralnie związany z władzą. Polecenia ustne: prośba (najczęściej stosowana, niesie dualną odpowiedzialność); rozkaz (obciąża tylko tego, który wydał rozkaz); ochotnicy; implikacja (my). Przyczyny niezrozumienia ustnych: hałas; nie może składać się z wielu zdań (2-3 zdania); używanie specjalistycznych zwrotów (nie używać słów obcojęzycznych). Polecenia pisemne stosujemy kiedy: powołujemy się na akt normatywny wyższego rzędu; prace są wykonywane poza miejscem zatrudnienia; chcemy pracownika konkretnie rozliczyć; pracownik szybko zapomina; pracownik wykonuje prace niebezpieczne (polecenia specjalne, np. elektryczne, dźwigowe). Przyczyny niezrozumienia pisemnych: długie i niespójne; odwoływanie się do akt wyższego rzędu (powinno się je przytoczyć); specjalistyczne zwroty; niewidoczna czcionka. Styl zarządzania zależy od: a) temperamentu, zespół najbardziej stałych cech psychicznych człowieka składających się na dynamiczny aspekt jego osobowości. Przejawia się głównie w reakcjach emocjonalnych i psychomotoryce jednostki); b) charakteru, zestaw cech psychologicznych ukształtowanych w ciągu życia powiązanych w jednolity system wartości, który wyznacza stosunek człowieka do ludzi, pracy i samego siebie, związany jest z przyjętym systemem wartości; c) zdolności, skomplikowana cecha człowieka, która określa jego zdolność do działania, są funkcją zadatków wrodzonych, zdobytej wiedzy i doświadczenia. Temperament wg Junga: introwertyk, ekstrawertyk, ambiwertywny. Temperament wg Hipokratesa: choleryk (przy komputerze, dynamiczne operacje, przywódca), sangwinik (szef działu rozwoju konstrukcji, do pracy w zespole, przedstawiciel handlowy, recepcja), melancholik (zastępca sangwinika, do realizacji jego pomysłów; aktor; precyzyjne prace), flegmatyk (główny specjalista, brak szybkich decyzji, nauczyciel, kierowanie ustabilizowanymi zespołami). Autokrata: chciałby tylko rozkazywać; jest życzliwy (wysłucha, ale i tak swoje myśli); surowy; nieubłagalny; wszystkie informacje, do których ma dostęp trzyma dla siebie. Demokrata: dzieli się wiedzą z pracownikami, deleguje uprawnienia, wrażliwy na argumenty, preferuje pracę zespołową. Zarządzanie przez cele (najczęściej stosowane). Zakłada, ze musimy zdefiniować cele (strategiczne, główne). Elementy składające się na technikę zarządzania przez cele: cel, środki (finansowe, materialne), środki kontroli, dokształcanie pracowników. Wszyscy pracownicy muszą znać cele przedsiębiorstwa i swój cząstkowy cel. III Koordynowanie jest to synchronizowanie rzeczywistych działań w czasie. Zasady koordynowania: cel (czy odchylenia pozwolą zrealizować cel); n+1; przepływ informacji; analiza zachowań (obiektywność, jak to wpływa na organ, jak to wpływa na efektywność, punktualność, dyscyplina pracy); jak decyzja wpłynie na inne wydziały; współodpowiedzialność (kierownika i pracownika). Usprawnienie koordynacji: a) metody kierownicze: ustalić hierarchię, procedury i reguły, świadomość celów i zadań; b) zwiększenie potencjału: zachowanie poziomych relacji, zachowanie pionowych relacji; c) zmniejszenie zapotrzebowania na koordynację: duża samodzielność organizacyjna, swobodne zasoby. Cechy opisujące zasoby: rzadkie; poliwalentne (z tego samego zasobu można stworzyć różne rzeczy); kumulatywność (łączenie zasobów).

9. IV Kontrola sprawdza czy proces przebiega zgodnie z założeniami. Rodzaje kontroli: a) wstępna (stwierdza czy wszystkie warunki zostały spełnione by można było uruchomić produkcję: materiały, dokumentacja (materiałowa, techniczna, planistyczna, płacowa), narzędzia i przyrządy. b) sterująca (doprowadzenie do stanu równowagi, ważne by działała szybko); c) akceptująca (akceptuje określony odcinek procesu); d) końcowa (ma stwierdzić czy wyrób jest wykonany zgodnie z dokumentacją i może być oddany do eksploatacji). Kontrole przeprowadzamy, gdy: nastąpiła zmiana; wystąpiły błędy; delegowaliśmy uprawnienia. Podstawowe uwarunkowania kontroli: ustalenie norm i standardów; pomiar działania; korekty odchyleń. Funkcje kontroli: profilaktyczna; sygnalizująca; mobilizująca; instruktażowa. Kontrola powinna być natychmiastowa, może być w każdej chwili i musi być obiektywna. V Motywowanie zachęcanie pracowników do realizacji zadań. Celem jest pobudzanie pracowników do: realizacji powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez pracodawcę; dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości; poszanowanie tych wartości, które organizacja uznaje za cenne (solidność, terminowość, dyscyplina pracy); rozwoju osobowego i zawodowego; podejmowanie bardziej trudnych i odpowiedzialnych ról. Potrzeby wg Maslowa: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, psychologiczne, samorealizacji. Klasyfikacja bodźców: a) materialne: wynagrodzenia pieniężne (płaca, udziały), wynagrodzenia niepieniężne; b) niematerialne: dotyczące wykonawcy (organizacja pracy, realizowane zadania, delegowanie uprawnień, partycypacja); dotyczące pracy: sprawiedliwa ocena, awans hierarchiczny, wyrażanie uznania, propagowanie pożądanych zachowań. Podstawowe modele motywacji pracownika: tradycyjny (stosować zachęty płacowe) → stosunków współdziałania (uwzględniać społeczne potrzeby pracowników) → zasobów ludzkich (proponować zwiększony zakres odpowiedzialności). Model tradycyjny zakłada, że dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna, mniej ważne jest to, co robią, niż to ile zarabiają. W tym przypadku kierownik powinien ściśle nadzorować i kontrolować swych podwładnych oraz rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia. Model stosunków współdziałania zakłada, że ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni, ludzie pragną przynależności i uznania. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy. W owym przypadku kierownik powinien każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia, wysłuchiwać podwładnych, przedstawiać swoje plany. Model zasobów ludzkich zakłada, że praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczynić się do realizacji ważnych celów, które współustalili, większość ludzi stać na więcej niż tego wymaga od nich obecna praca. W tej sytuacji kierownik powinien spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie, tworzyć środowisko, do którego każdy może wnieść swój wkład, zachęcać do uczestnictwa w ważnych sprawach.

Zarządzanie procesowe zakłada, że w przedsiębiorstwie realizowane są procesy, za które ktoś odpowiada. Należy wyodrębnić te procesy. Przykładowe procesy (w przedsiębiorstwie realizującym naprawy): weryfikacji (podzespół musi być zdemontowany, a poszczególne części zweryfikowane); dostaw (łańcuch dostaw); jakości (kontrola czy detal odpowiada normom); kosztowe; ochrony środowiska; kreatywności; bezpieczeństwa. Cechy zarządzania procesowego: decentralizacja; samodzielność; niska formalizacja; mniej dokumentacji (mapa procesu); zmienne działania; mała ilość stanowisk kierowniczych; spłaszczenie struktury, samokontrola. Zarządzanie produkcją. System produkcyjny - stanowi celowo zaprojektowany i zorganizowany układ materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez człowieka i służący produkowaniu określonych produktów (wyrobów lub usług) w celu zaspokojenia różnorodnych potrzeb konsumentów. Podstawowe elementy systemu produkcyjnego: wektor wejścia x, w skład którego wchodzą wszelkie czynniki produkcji; wektor y, w skład którego wchodzą wyroby, usługi, a także szkodliwe odpady produkcyjne zanieczyszczające środowisko; procesy przetwarzania wektora WE w wektor WY, nazywane procesem produkcji. Proces zarządzania systemem: Sprzężenie materialne, energetyczne i informacyjne pomiędzy wyżej wymienionymi elementami składowymi systemu produkcyjnego. Podstawowe cele „inżynierii produkcji”: jakość i nowoczesność produktów; wzrost produktywności; terminowość; obniżka kosztów własnych wytwarzania. 10. Model organizacji 7S rozszerza wiedzę o przedsiębiorstwie, sposób koordynacji wewnątrz firmy. Normy i wartości (środek); (od góry): struktura, systemy, style działania, personel, umiejętności, strategia (połączenie koło i X). Struktura (uwzględnia zadania firmy i pracowników); systemy (jakie są procedury, instrukcje i na ile zostawiają swobody dla pracownika); style działania (pracownicy słuchają szefa, ale robią to co on robi; szef musi dawać przykład, pracownicy go naśladują); personel (co firma robi dla swoich pracowników; szkolenia, możliwość awansu, fundusz socjalny); umiejętności (jak firma reaguje na reklamacje z zewnątrz; spokojny sposób przyjmowania reklamacji; dobre kontakty handlowe); strategia (reakcje na konkurencję; stara się wyprzedzić wydarzenia na rynku); normy i wartości (coś co nie jest pisane, ale jest przyjęte w przedsiębiorstwie, np. porządek).

Obszar produkcji. Otoczenie wewnętrzne działalności podstawowej organizacji. (w środku) działalność podstawowa ← obsługa ekonomiczna; obsługa F-K; obsługa marketing i sprzedaż; obsługa administracyjna; serwis; jakość; obsługa informacyjna; obsługa logistyczna; obsługa techniczna. Proces produkcyjny to skończony zbiór operacji produkcyjnych, w wyniku których zasób wejściowy zostaje przekształcony w zasób wyjściowy (gotowy wyrób): ciągły (chemiczny, częściowo spożywczy; realizowany przez dłuższy czas, łatwy do automatyzacji); nieciągły (dyskretny) (w budowie maszyn). Typy produkcji (ile detali przypada na 1 stanowisko): jednostkowa (η = Σd_o/i > 50), małoseryjna, średnioseryjna, wielkoseryjna, masowa (η = 1). Proces produkcji wyrobu prostego: ▼→○→○→○→□→▼ T_cp - czas cyklu produkcyjnego; ○ operacja technologiczna; → transport; □ kontrola; ▼ magazynowanie. Proces złożony produkcji: proces, w którym występuje wiele operacji i zabiegów zanim otrzymamy gotowy wyrób. Aby proces produkcyjny był złożony, to do procesu prostego dochodzi operacja montażu gotowych wyrobów; ▼→○→○→○→□→▼;▼→○→○→○→□}→○→○→□→▼. Organizacja cyklu produkcyjnego: a) szeregowa, rzadko stosowa, najdłuższy sposób produkcji jednostkowej i małoseryjnej, T_cs = [ⁱ₁ Σ T_w / s ^. g ^. z ^. w] + [i ^. (t_mo / g ^. z)] + [t_pz1 / g ^. z ^. w] dni; t_mo - czas przejścia z jednego stanowiska na inne, T_w = n ^. t_j, p - wielkości partii transportowej, g - dysponowana ilość godz. dla jednej zmiany, s - strumieniowość, z - ilość zmian, i - ilość stanowisk, T_p = p ^. t_j. b) pośrednia (szeregowo-równoległa), trudna do realizacji ze względów organizacyjnych, ale daje dobre efekty; brak przestoju stanowisk; jest to najczęściej stosowana metoda. T_cs-r = [ⁱ₁ Σ T_w / s ^. g ^. z ^. w] - Σ^(i-1)+i₁₊₂ (n - p) (t_j / s ^. g ^. z ^. w)_min + i ^. t_mo. c) równoległa, cykl skraca się o połowę, ale nie przemieszcza się w produkcji 1 detalu, przestoje stanowisk. T_cr = [ⁱ₁ Σ T_w / s ^. g ^. z ^. w] + (n - p) (t_j / s ^. g ^. z ^. w)_max + i ^. t_mo. Planowanie produkcji niepotokowej (operatywnej < 1 rok). Zadania planowania operacyjnego produkcji: terminowa realizacja zadań; pełne i równomierne wykorzystanie maszyn, urządzeń i ludzi; minimalne wykorzystanie środków obrotowych; właściwe monitorowanie i dokumentowanie wszystkich prac. Klasyfikacja planowania. Planowanie: wg zakresu (ogólnozakładowe, międzykomórkowe, wewnątrzkomórkowe); wg okresu (wieloletnie, roczne, miesięczne, zmianowe, godzinowe); wg przedmiotu (wyrobu, środków). Model sieciowy. Zalety: pokazuje sekwencję przedmiotu; rejestruje czas sekwencji przedmiotu; ewidencjonuje koszty; odwołuje się do stanowisk. Programowanie sieciowe: graf zawiera skończoną liczbę punktów; każdy łuk tworzy zespół złożony z 2 punktów; każdy łuk łączy 2 różne punkty, łuk nie może być połączony sam ze sobą; 2 punkty łączą najwyżej 1 łuk; nie ma różnicy między łukiem ab i ba. Graf pełny: pentagram z obwódką. Graf niepełny: z A wyjście do B, C, D, E; trójkąt i na dole dwie nogi.

11. Ewolucja systemów: IC, MRP I,MRP II, ERP, DEM. Systemy. IC (Inventory Control) - system zarządzania gospodarką magazynową; Z_max - zapas max; Z_min; Z_aw - zapas awaryjny; dojście do Z_aw grozi przerwaniem produkcji. MRP I (Material Requirements Planning) - metoda planowania potrzeb materiałowych. 1- Zagregowane planowanie produkcji; 2- operatywne planowanie produkcji; 3- planowanie potrzeb materiałowych; 4- planowanie zdolności produkcyjnych CRP; 5- czy plany realne?; 6- sterowanie zaopatrzeniem; 7- sterowanie produkcją PAC. Rozwinięcie wyrobu w systemach MRP: P1- poziom 3 wyrób; S1,S2- poziom 2 podzespoły; C1-C5- poziom 1 części; surowce stalowe, tworzywa, drewno- poziom 0 surowce. MPR II - metoda planowania zasobów produkcyjnych, rozwinięcie MRP I o bilansowanie zasobów produkcyjnych i dystrybucji, początek symulacji. Czynniki wpływające na zdolność produkcyjną: ludzie; maszyny i urządzenia; transport (wewn., T_c=T_j+T_r+T_z);}są badane przez system MRP II; powierzchnia; kapitał. Filozofia zarządzania produkcją i zasobami w podejściu MRP: popyt niezależny (zasady uzupełniania zasobów); popyt zależny (zasady planowania potrzeb). Cele JIT. Ogólny: produkcja potrzebnych wyrobów w potrzebnych ilościach i potrzebnym czasie. Szczegółowe: zero zapasów, braków, czasu realizacji, awarii, czasów przezbrojeń. Cechy JIT: wielkość produkcji - 1 szt.; eliminacja strat; płynna produkcja. Strategia JIT - „zapasy są złem”, na zamówienia klientów powinny oczekiwać nie zapasy wyrobów finalnych, lecz zdolności produkcyjne do ich wytwarzania. ERP (Enterprise Resource Planning) - system obejmujący całość procesów produkcji i dystrybucji, który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. Informacje te są ukierunkowane w czasie rzeczywistym i dostępne w chwili podejmowania decyzji. Budowa blokowa ERP: ERP - MRP II + procedury finansowe ( w tym księgowość zarządcza) - BAAN IV. Klienci, menadżerowie i akcjonariat: (po lewej) sprzedaż oraz dystrybucja; serwis; ↔ [Centralna baza danych]; (góra) raporty; (dół) administracja personelem; (po prawej) ↔ [dostawcy; administratorzy systemu i pracownicy: finanse; wytwarzanie; ewidencja oraz zaopatrzenie]. Od architektury ERP do ERP II. Optymalizacja przedsiębiorstwa →rola→ udział w łańcuchu dostaw; produkcja i dystrybucja →domena→ wszystkie sektory i segmenty; produkcja, sprzedaż i dystrybucja, procesy finansowe →funkcje→ łączenie przemysłów, specyficzne procesy; wewnętrzne, ukryte →procesy→ zewnętrzne, połączone; niesieciowa, zamknięta, monolityczna →architektura→ bazująca na internecie, otwarta, komponentowa; wewnętrznie generowane i konsumowane →dane→ publikowanie wewnętrznie i zewnętrznie.

DEM (Dynamic Enterprise Modeler) - dynamiczne modelowanie przedsiębiorstwa; system zaproponowany przez firmę BAAN zawiera zestaw zintegrowanych narzędzi do dynamicznego modelowania struktury przedsiębiorstwa umożliwiający bezpośrednie przejście od modelu firmy do gotowej konfiguracji dla użytkowników. 12. Lider Menager → Menager. Jak ktoś zostaje kierownikiem przestaje myśleć o sobie, a myśli o ludziach; myśli długofalowo; nie akceptuje istniejącego stanu rzeczy; nie ogranicza się do swojej komórki, zwraca uwagę na inne komórki; jeśli myślisz, że przegrasz to przegrasz; jeśli dopuszczasz swój upadek to upadniesz; jeśli chcesz zajść wysoko, to musisz przekonać, że potrafisz i akcentować to innym. Przyczyny zmian w organizacji: a) zewnętrzne: zmiany systemu zarządzania gospodarką; zmiany w polityce międzynarodowej i międzynarodowych stosunkach gospodarczych; zmiany legalizacyjne i zmiany form własności; zmiany w kryteriach oceny instytucji; pojawienie się konkurentów lub konkurencyjnych produktów czy usług; postęp nauki, techniki i technologii; zmiany demograficzne i zmiany w strukturze potrzeb społecznych; b) wewnętrzne: zużycie techniczne i wzrost awaryjności parku maszyn (przewidzieć produkcję zastępczą); starzenie się wyrobów; wzrost reklamacji i spadek sprzedaży; odejście młodych zdolnych pracowników; konflikty wśród załogi; spadek wykorzystania środków produkcji F_e i F_n. Ruch indywidualny (interesy jednostki, grupy formalne i nieformalne): wzrost kwalifikacji jednostki; zmiana sytuacji życiowej pracownika; zmiana hierarchii potrzeb; zmiana sytuacji zawodowej jednostki (np. kupno akcji, awans); nowe przyjaźnie i więzy nieformalne. Rodzaje zmian organizacyjnych. { ↑ zmiany rekatywne, zmiany proaktywne, → zmiany cząstkowe, zmiany całkowite; [zmiany przez doskonalenie, zmiany przez przeobrażenie; zmiany przez dostosowanie, zmiany przez przeprojektowanie]. Obszary zmian: a) zmiany struktury: zmiany toku pracy; zmiany podziału pracy; decentralizacja; zmiany stopnia sformalizowania; b) zmiany technologii: przeprojektowanie procesów roboczych; zmiana wyposażenia technicznego; zmiana procedur i metod działania; c) zmiany w ludziach: zmiana w poziomie kwalifikacji, postawach motywacji, oczekiwaniach ludzi; zmiany w relacjach miedzy ludźmi. Proces organizacyjny. Stanowisko pracy→podział pracy→grupowanie pracy→koordynacja pracy→sprawdzanie i reorganizacja→(do każdego strzałka). Metody projektowania zmian organizacyjnych. Metody doskonalenia struktur organizacyjnych: 1) przeznaczone dla doskonalenia tylko struktur organizacyjnych: a) doskonalenie wybranych aspektów struktury: doskonalenie powiązań informacyjnych (metoda Mc Donougha i SPIN); analiza ośrodków decyzyjnych (metoda Kembal-Cooka); metody funkcjonalne; metoda badania rozpiętości i kierowania; b) wieloaspektowe: metoda systemowa; metoda trzykierunkowej analizy P. Druckera; metoda strukturalna; metoda strukturalno-funkcjonalna; 2) uniwersalne: metoda diagnostyczna; metoda prognostyczna; metoda diagnostyczno-prognostyczna.

---