2008-UŁ-Logistyka Produkcji-4

Strategie logistyczne wykorzystywane w zarządzaniu procesami aparaturowymi

Strategia w zarządzaniu produkcją

Warunkiem pomyślnej i ciągłej działalności każdego przedsiębiorstwa jest istnienie w organizacji ogólnej strategii firmy. Oczywiste jest, że skoro ma miejsce w firmie działalność podstawowa, musi istnieć również zdefiniowana strategia zarządzania tą działalnością. Ważne jest jednak, aby strategia zarządzania działalnością podstawową była integralną częścią ogólnej strategii firmy.

Nie każda zmiana jest wskazana. Zmiana nieprzemyślana, wprowadzana tylko po to by coś zmienić, może przynieść w praktyce więcej szkody niż pożytku. Doświadczenia życia gospodarczego wskazują, na istnienie pewnych wytycznych tworzenia strategii zarządzania działalnością podstawową. Są nimi przykładowo:

• identyfikacja zasadniczych dla organizacji celów,

• kontrola różnorodności - gdyż im więcej w przedsiębiorstwie różnorodności tym więcej trudności ze sprawnym zarządzaniem,

• rozbijanie problemów na części - ponieważ łatwiej jest uporać się z kilkoma problemami cząstkowymi niż jednym ale poważnym,

• powstrzymywanie rozrastania się organizacji - wielkość organizacji powinna być regulowana warunkami stawianymi przez rynek oraz stosowanymi technologiami, aby mogła szybko i sprawnie reagować na sygnały z tego rynku,

• struktura organizacji powinna być dostosowana do potrzeb konsumenta - budowanie organizacji „od góry do dołu” powoduje nierzadko powstawanie niepotrzebnych w praktyce i kosztownych poziomów hierarchii.

Ściśle związanymi z powyższymi wytycznymi są tzw. zasady jedności, które również powinno się brać pod uwagę w tworzeniu strategii zarządzania działalnością podstawową. Są to:

• Jedność pozycji rynkowej - funkcjonowanie na dwóch różniących się znacznie rynkach bardzo często skazuje na niepowodzenie.

• Jedność wielkości produkcji - brak w danym momencie na rynku produktu aktualnie reklamowanego powoduje nagłe utracenie jego zwolenników i nabywców.

• Jedność złożoności - proste wyroby i usługi nie powinny być produktami organizacji tworzonych pierwotnie do wytwarzania produktów skomplikowanych lub złożonych.

Każda organizacja działa w jakimś otoczeniu. Zmiany w tym otoczeniu powodują również zmiany w organizacji. Aby przetrwać na rynku przedsiębiorstwa muszą być przygotowane do reagowania na zmiany. Stworzenie organizacji „sztywnej”, z niezmiennymi decyzjami kierowniczymi, nie będącej w stanie szybko reagować na zmiany w otoczeniu jest najlepszą drogą do porażki.

Klasyczna strategia produkcji - Strategia zarządzania zapasami - czyli gromadzenie zapasów w różnych fazach działalności produkcyjnej.

Dostosowanie się zarządzania produkcją w organizacji do zmiennego otoczenia zaowocowało powstaniem 3 odrębnych modyfikacji strategii klasycznej:

1. Odwrotny do przepływu informacji przepływ materiałów oraz taka właśnie kolejność zainicjowania strumienia przepływów - w efekcie powstały dwie strategie:

• Just in Time

• ECR

2. Planowanie na podstawie prognoz - w efekcie powstały następujące strategie:

• MRP - planowanie potrzeb materiałowych (popyt niezależny)

• MRP II - planowanie zasobów produkcyjnych (popyt zależny)

• DRP - planowanie zapotrzebowania dystrybucji

• DRP II - planowanie zasobów dystrybucji

3. Strategia łańcucha dostaw:

• Zintegrowana sieć strategiczna,

• Przedsiębiorstwo wirtualne,

• Zintegrowana sieć operacyjna,

• Zintegrowana sieć regionalna

Logistyka w produkcji

W dużej mierze zależy od rodzaju organizacji procesu produkcji. Wyróżniamy dwa zasadnicze rodzaje organizacji procesów produkcji:

• Procesy aparaturowe

• Procesy obróbczo - montażowe

• Procesy aparaturowe - W procesach aparaturowych „po wejściu” surowców do pierwszej fazy produkcyjnej praktycznie nie mamy wpływu na kształtowanie dalszych przepływów rzeczowych, gdyż są one poddane stosowanej technologii. W tym rozwiązaniu sam proces technologiczny determinuje przepływ strumieni rzeczowych. Logistyka czyli racjonalność przepływów strumieni rzeczowych - w takim przypadku dotyczy jedynie rozwiązań podejmowanych na etapie projektowania przedsiębiorstwa i zatwierdzania odpowiedniej technologii produkcji.

• Procesy obróbczo-montażowe - polegają na tym, iż z wielu surowców i materiałów wytwarza się ograniczony rodzaj produktów gotowych. W takich procesach istnieją liczne strumienie przepływów, różne rodzaje zapasów w toku, a także mnogość strumieni informacyjnych. Dlatego też w tych procesach zarządzanie logistyczne w aspekcie produkcji ma podobny zakres jak w pozostałych podsystemach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Najczęściej spotykanymi rozwiązaniami procesów obróbczo-montażowych są:

• Linie potokowe stałe zsynchronizowane - grupa stanowisk roboczych, na których w równych odstępach czasu (liczonych w minutach, godzinach, dniach) wykonuje się jeden rodzaj operacji, składających się na jeden rodzaj wyrobu gotowego.

• Linie potokowe stałe nie zsynchronizowane - od poprzedniej różni się brakiem synchronizacji czasu pracy stanowisk. Stosuje się to rozwiązanie w sytuacjach kiedy jest niemożliwa taka synchronizacja lub nieopłacalna.

• Linia potokowa zmienna - to rozwiązanie polegające na tym iż na jednej linii produkcyjnej można dokonać przezbrojenia i wytwarzać różne przedmioty.

• Gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej - grupa stanowisk roboczych zorganizowanych w formie gniazd produkcyjnych, w których praca przebiega zgodnie z wcześniej ustalonymi wzorcami harmonogramów obciążeń stanowisk o powtarzalnej i ustabilizowanej produkcji.

• Gniazda o produkcji niepowtarzalnej - grupa stanowisk roboczych w formie gniazd produkcyjnych, w którym to rozwiązaniu chodzi o to, iż w aspekcie dużej zmienności wykonywanych prac, nie ma stałych przydziałów poszczególnych operacji do konkretnych stanowisk roboczych.

Logistyka procesów aparaturowych

W tym aspekcie w zarządzaniu logistycznym wyróżniamy cztery strategie:

1. Strategię lokalizacji.

2. Strategię rozmieszczenia przestrzennego obiektów.

3. Strategię wyposażenia produkcyjnego.

4. Strategię obsługi eksploatacyjnej.

Strategia lokalizacji

W każdej firmie problem lokalizacji zakładu obejmuje dwa elementy szczegółowe:

• wybór lokalizacji ogólnej, oraz

• wybór lokalizacji szczegółowej.

Rozstrzygnięcia w każdym z etapów zapadają w wyniku rozważenia spełnienia przez potencjalne miejsce szeregu czynników wpływających na wybór lokalizacji, takich jak:

• bliskość rynków zbytu - ma to wpływ zarówno na obniżkę kosztów transportu, a także na lepsze obsłużenie rynku przejawiające się: terminowością dostaw, szybka reakcja na zmiany popytu, itp.,

• integracja z innymi jednostkami danej organizacji,

• dostępność siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach,

• dostępność udogodnień infrastruktury socjalnej (mieszkania, sklepy, usługi komunalne, system łączności, itp.),

• dostępność dróg transportu,

• lokalizacja w pobliżu głównych dostawców,

• uzbrojenie terenu (bierze się pod uwagę 6 głównych rodzajów tego uzbrojenia): doprowadzenie gazu, doprowadzenie energii elektrycznej, zaopatrzenie w wodę, odprowadzenie ścieków, usuwanie odpadów, system łączności,

• dogodność warunków klimatycznych,

• przepisy lokalne - czy aby planowana działalność gospodarcza nie stoi w sprzeczności z lokalnymi przepisami prawnymi,

• miejsce na potencjalną rozbudowę,

• wymagania bezpieczeństwa w odniesieniu do sąsiedztwa firm uciążliwych,

• koszty dzierżawienia terenu,

• sytuacja polityczna, kulturowa i ekonomiczna (chodzi o takie elementy jak: dotacje specjalne, podatki lokalne, bariery importowo-eksportowe, itp.).

Wybór miejsca na lokalizację dokonywany jest w oparciu o zastosowanie określonej metody oceny. Spośród wielu takich metod wymienić można dwie:

• Ocenę miejsca lokalizacji zakładu przy pomocy tzw. formy macierzowej - polegającej na tym, iż przydziela się poszczególnym czynnikom wpływającym na wybór lokalizacji, oceny w formie wag (rang), a następnie przydziela się odpowiednią ocenę atrakcyjności miejsca. Metodę tę przedstawia schemat macierzy:

„Ocena miejsca lokalizacji zakładu przy pomocy formy macierzowej”

Czynnik	Współczynnik	Ocena miejsca
	wagowy	A	B	C	D	E
Dostępność	0,2	3	2	1	5	4
siły roboczej		0,6	0,4	0,2	1,0	0,8
Infrastruktura socjalna	0,1	2 0,2	4 0,4	3 0,3	1 0,1	5 0,5
Bliskość dostawców	0,2	1 0,2	5 1,0	3 0,6	4 0,8	2 0,4
Uzbrojenie terenu	0,1	5 0,5	4 0,4	3 0,3	1 0,1	2 0,2
Warunki klimatyczne	0,1	3 0,3	1 0,1	5 0,5	2 0,2	4 0,4
Przepisy lokalne	0,1	4 0,4	3 0,3	2 0,2	5 0,5	1 0,1
Możliwość rozbudowy	0,1	1 0,1	2 0,2	5 0,5	4 0,4	3 0,3
Koszty dzierżawienia	0,1	5 0,5	2 0,2	4 0,4	3 0,3	1 0,1
Razem	1,0	2,8	3,0	3,0	3,4	2,8

• Zastosowanie techniki programowania liniowego, a zwłaszcza algorytmu transportowego, w którym kryterium optymalności jest ocena całkowitego kosztu transportu.

Strategia rozmieszczenia przestrzennego obiektów

W strategii tej chodzi o poprawne rozlokowanie maszyn i urządzeń w poszczególnych wydziałach, rozmieszczenie wydziałów na terenie zakładu, wielkość obiektów i pomieszczeń dostępnych aktualnie i potencjalnie w przyszłości, terminy ukończenia budowy, okres eksploatacji zakładu lub obiektu, maksymalny koszt, itp.

Każdy proces rozmieszczenia struktury przestrzennej ma pewien charakter twórczy. Istnieją natomiast pewne kryteria, które powinny być spełnione przez daną strukturę przestrzenną. Takimi kryteriami są m. in:

• Maksimum elastyczności - czyli łatwość modyfikacji tej struktury w zależności od zmieniających się okoliczności,

• Maksimum współzależności - czyli zapewnienie aby proces dostaw i odbioru zaspokajał potrzeby współpracujących wydziałów,

• Maksimum wykorzystania przestrzeni - projektowanie w układzie trójwymiarowym,

• Maksimum przejrzystości - czyli optyczna kontrola całego personelu i zasobów rzeczowych,

• Maksimum zabezpieczeń - zarówno dla pracującego personelu, jak i dla klientów. Chodzi tu przykładowo o zabezpieczenie przeciwpożarowe, przeciw włamaniowe, wyciszające hałas, zapewniające klimatyzacje pomieszczeń, itp.

• Minimum odległości i przeładunków - operacje przewozu i przeładunku podnoszą koszty, ale nie zwiększają wartości użytkowej towaru,

• Minimum niewygody - czyli przeciwdziałanie czynnikom utrudniającym pracę człowieka, np. przeciągi, złe oświetlenie, nadmierne nasłonecznienie czy zapach

• Identyfikacja z miejscem pracy - czyli przydzielenie pracownikom ich „własnej” stałej przestrzeni pracy, z którą będą mogły się identyfikować. Przykładowo może to być maszyna, biurko, szafka, itp.

W strategii rozmieszczenia przestrzennego ważną kwestią jest właściwa organizacja transportu wewnętrznego w obrębie którego minimalizację kosztów powinna zapewnić organizacja przemieszczania uwzględniająca następujące rodzaje tych przewozów:

• Przewozy wahadłowe - polegające na przewożeniu między dwoma punktami, z założeniem że z punktu nadania jedzie się z ładunkiem, a z powrotem bez ładunku.

• Przewozy promieniowe - polegające na przewożeniu ładunków z „centralnego” punktu nadania do kilku punktów odbioru.

• Przewozy obwodowe - polegające na przewożeniu ładunków od punktu nadania do punktu odbioru będącego jednocześnie punktem nadania. Są one najefektywniejsze gdy funkcjonują w obwodach zamkniętych.

• Przewozy obwodowe złożone - uzyskiwane przez włączenie do obwodu głównego kilku obwodów bocznych utworzonych z połączenia sąsiadujących ze sobą punktów nadania i odbioru

Szczegółowy wybór rozmieszczenia wydziałów i składników wyposażenia wewnątrz poszczególnych wydziałów dokonywany jest w oparciu o metody:

• analizy „macierzy powiązań transportowych”,

• analizy tzw. „ścieżki krytycznej”.

„Macierz powiązań transportowych” może być sporządzona w dwóch formach:

• macierzy ukierunkowanej,

• macierzy nie-ukierunkowanej.

UKIERUNKOWANA

MACIERZ POWIĄZAŃ TRANSPORTOWYCH

do z	A	B	C	D	E	F	G	H	J	K	L	M
A		10
B			10	4			4					3
C				6	1
D						4	7
E							2
F				3				3	4			2
G						2		6	4
H						6			6
J										12		3
K											10
L												4
M						2

NIE UKIERUNKOWANA

MACIERZ POWIĄZAŃ TRANSPORTOWYCH

	A	B	C	D	E	F	G	H	J	K	L	M
A		10
B			10	4			4					3
C				6	1
D						7	7
E							2
F							2	9	4			4
G								6	4
H									6
J										12		3
K											10
L												4
M

Istnieją dwie fazy rozmieszczania obiektów. Pierwsza - to rozmieszczenie wydziałów na planie zagospodarowania terenu. Druga - to rozmieszczenie składników wyposażenia wewnątrz poszczególnych wydziałów.

W pierwszej fazie do oceny rozmieszczenia przyjmuje się tylko jedno kryterium, na przykład minimum kosztów realizacji przemieszczeń - według następującego algorytmu:

Koszt minimalny =

n	-	Całkowita liczba obiektów
i, j	-	Indeksy (numery) obiektów
xij	-	Liczba jednostek, ładunków lub osób przemieszczanych pomiędzy obiektami „i” „j”
cij	-	Koszt jednego przemieszczenia pomiędzy „i” „j”

W tej pierwszej fazie stosuje się właśnie metodę macierzy ukierunkowanej.

Do macierzy nie-ukierunkowanej można sporządzić wykres tzw. Ścieżki krytycznej. Jej analiza polega na tym że przechodząc kolejno z obiektu do obiektu (umieszczonych chronologicznie) wybiera się najkosztowniejszą trasę. Innymi słowy odcinki, na których proces przemieszczania jest najbardziej kosztowny dla zakładu. Kolejność jaką otrzyma się przechodząc cały cykl wszystkich obiektów to tzw. „ścieżka krytyczna” która stanowi dla zakładu priorytet w kolejności jej rozmieszczania w przestrzeni zakładu. Chodzi o to by obiekty umieszczone na tej ścieżce znajdowały się jak najbliżej siebie. Następnie dla każdego obiektu z tej ścieżki określa się wymaganą powierzchnię. Jeśli to jest możliwe ścieżkę taką organizuje się w kształcie kwadratu. Następnie pozostałe obiekty spoza ścieżki krytycznej dołącza się do schematu kwadratu jako linie boczne.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA

3

4

E

1

C

10 6 4

A B D G H J K L M

10 4 7 6 6 12 10 4

7

F

9

4

4

Ścieżka krytyczna - to: A—B--C—D—F—H—J--K--L—M.

Strategia wyboru wyposażenia produkcyjnego

Zakup wyposażenia produkcyjnego wynika z wystąpienia jednej z następujących sytuacji:

• potrzeby zakupu nowych maszyn potrzebnych do produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług,

• wzrostu wielkości sprzedaży, powodującego konieczność zwiększania zdolności produkcyjnych,

• wzrostu konkurencyjności oraz sytuacja nawiązywania współpracy partnerskiej z innymi podmiotami, stwarzające konieczność podnoszenia jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług.

Jeszcze przed złożeniem konkretnego zamówienia na zakup, celowe jest przeprowadzenie dwóch rodzajów rozeznania. Pierwsze to tzw. analiza celu wykorzystania (inna nazwa analiza użyteczności lub analiza techniczno-technologiczna). Druga faza rozeznania nosi nazwę analizy kosztów (zwana też analizą ekonomiczną).

Celem przeprowadzenia analizy celu wykorzystania - jest ograniczenie całości ewentualnego wyposażenia do możliwych do ogarnięcia i efektywnych rozmiarów. Rozważania które są w tej fazie poruszane dotyczą:

• zdolności produkcyjnej - chodzi o to aby nie nabywać wyposażenia, które zaraz będzie przeciążone oraz którego zdolności produkcyjne nigdy nie będą w pełni wykorzystane w tym zakładzie,

• kompatybilności ze sprzętem już istniejącym w organizacji - chodzi o ułatwienia i redukcję kosztów związanych z zaopatrzeniem w części zamienne, szkoleniem personelu obsługującego, itp.,

• niezawodności pracy i obsługi po sprzedażowej zakupywanego wyposażenia,

• łatwości obsługi eksploatacyjnej - chodzi o to by koszt tej obsługi maksymalnie obniżyć, zarówno pod kątem szkolenia w obsłudze jak i czasu pomocniczego, związanego z ustawianiem, rozbrajaniem oraz czyszczeniem,

• oddziaływania na istniejącą organizację - gdyż niektóre sprzęty wymagają zmian w istniejącej strukturze i organizacji pracy.

Celem fazy drugiej jest ocena ogólnych kosztów produkcji przy wykorzystaniu danego urządzenia. Innymi słowy jest to analiza wyboru z kilku propozycji technicznych tej najlepszej z ekonomicznego punktu widzenia. Analizę tę dokonuje się oddzielnie dla:

• kosztu stałego, oraz

• kosztu zmiennego.

W analizie kosztu stałego należy rozważyć następujące elementy: odpisy amortyzacyjne, okres oczekiwanego zwrotu zainwestowanego kapitału, wysokość podatków, ubezpieczeń i innych opłat, czynsz za zajmowaną powierzchnię, itp. Powyższe koszty po zsumowaniu z ceną zakupu dają roczne koszty stałe.

W analizie kosztu zmiennego należy wziąć pod uwagę znajomość wielkości całkowitej produkcji. Przeciętny koszt zmienny uzyskuje się po zsumowaniu kosztów energii i paliw, bezpośrednich kosztów produkcji, kosztów prac pomocniczych oraz kosztów konserwacji i remontów, obliczanych na podstawie oczekiwanej wielkości produkcji.

Przy projektowaniu wyposażenia produkcyjnego należy jeszcze wziąć pod uwagę zużycie ekonomiczne i moralne potencjalnego środka. Zużycie ekonomiczne - to zmniejszenie faktycznej wartości składnika aktywów, wskutek eksploatacji i/lub wpływu czasu. Zużycie moralne - to zmniejszenie wartości składnika aktywów wskutek kurczenia się rynku na dany produkt, to potrzeba jego zastąpienia innym środkiem.

Jeszcze innym czynnikiem rozpatrywanym przed potencjalnym zakupem jest analiza okresów użytkowania maszyn i urządzeń. Wyróżniamy następujące okresy użytkowania:

• okres fizyczny - to czas w którym wyposażenie jest użytecznie i ekonomicznie eksploatowane,

• okres techniczny - to czas który kończy się w chwili pojawienia się na rynku nowych typów urządzeń, w wyniku czego dotychczasowe są już przestarzałe,

• okres rynkowy - trwa do momentu gdy ustaje zapotrzebowanie klientów na rodzaj produkowanych wyrobów lub świadczone usługi,

• okres księgowy - to czas, w którym wyposażenie się amortyzuje,

• okres ekonomiczny - to najkrótszy z analizowanych okresów, biorący pod uwagę racjonalność obsługi kosztowej.

Strategia obsługi eksploatacyjnej

Najlepsze nawet maszyny i urządzenia nie będą działać satysfakcjonująco, jeżeli nie będzie się o nie odpowiednio dbać. Dbałość ta dotyczy ich stanu technicznego. Jest to niezmiernie ważne gdyż koszty awarii systemu są z reguły bardzo wysokie.

Występują dwa zasadnicze rodzaje strategii obsługi eksploatacyjnej:

1. naprawy awaryjne lub wymiana, wskutek uszkodzenia sprzętu - jest to metoda doraźna, występująca po fakcie zepsucia się urządzenia,

2. przeglądy i profilaktyka obsługowa - ten rodzaj obsługi może przybierać 4 różne formy:

• profilaktykę okresową - polegająca na wykonywaniu tej obsługi w regularnych odstępach czasu, np. raz w miesiącu,

• profilaktyka resursowa - stosowana w sytuacjach gdy psucie się sprzętu zależy raczej od upływu czasu niż od charakteru ich wykorzystania, dokonywana jest po upływie ustalonej liczby godzin pracy,

• profilaktyka według możliwości - gdy naprawa lub wymiana następują dopiero wtedy gdy jest zapewniony dostęp do urządzenia,

• profilaktyka uwarunkowana stanem - opierająca się na wynikach planowanej inspekcji, zależy od monitorowania stanu obiektów.

2008-UŁ-Logistyka Produkcji-2

Miejsce logistyki we współczesnym zarządzaniu produkcją

1. Rozwój historyczny zarządzania produkcją oraz współczesny przedmiot i zakres zarządzania produkcją

2. Miejsce i rola logistyki w zarządzaniu produkcją

3. Czynniki kształtujące przepływ strumienia materiałów systemie logistycznym produkcji:

• Wpływ koncentracji produkcji na przepływ,

• Wpływ specjalizacji produkcji,

• Wpływ uwarunkowany cechami wyrobów,

• Wpływ warunków organizacyjnych,

• Wpływ struktury systemu produkcyjnego

Źródło: Marek Fertsch, Logistyka produkcji, wyd. Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2003, str. 9-26

2008-UŁ-Logistyka Produkcji-3

Strategie logistyczne w przedsiębiorstwie produkcyjnym

1. Istota strategii logistycznej

2. Strategia klasyczna

3. Nowe warianty strategii klasycznej:

• MRP

• MRP II

• JiT

• Strategia Łańcucha Dostaw

4. Porównanie powyższych strategii

5. Tendencje w MRP i JiT (str 103-109)

Źródło: Marek Fertsch, Logistyka produkcji, wyd. Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2003, str. 51-67

Dodatkowe punkty do tego samego wykładu:

1. Nowe warianty strategii klasycznej - ciąg dalszy

• Metoda OPT (Optimize Production Technology - Technika Optymalnej Produkcji)

• Planowanie agregacyjne

Źródło: Lech Dwiliński, Zarządzanie produkcją, wyd. Politechnika Warszawska, W-wa 2002, str 177-182

2008-UŁ-Logistyka Produkcji-5

Elastyczne systemy produkcyjne

1. Pojęcie elastyczności

2. Przesłanki, korzyści i sposoby wdrażania ESP (Elastycznych Systemów Produkcyjnych)

3. Budowanie ESP:

• model

• podsystemy

• elementy składowe

• zasady funkcjonowania

• sterowanie produkcją

• Projektowanie ESP

4. Ocena ESP:

• metody zupełne

• metody kosztowe

• metody parametryczne

• analiza ekonomiczna

5. Tendencje rozwoju ESP

Źródło: Marek Fertsch, Logistyka produkcji, wyd. Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2003, str. 121-134

2008-UŁ-Logistyka Produkcji-7

Organizacja procesu produkcyjnego w czasie

1. Ruch przedmiotów pracy w czasie

2. Cykl produkcyjny: (istota, struktura, długość, czas trwania, skracanie cyklu)

3. Wielkość partii produkcyjnej: (istota, minimalna i optymalna wielkość partii)

4. Przebieg partii produkcyjnej w procesie produkcyjnym: (metody - szeregowa, równoległa, szeregowo-równoległa)

5. Zapasy produkcji w toku: (istota i klasyfikacja, zapasy: międzykomórkowe, wewnątrzkomórkowe, międzyoperacyjne)

Źródło: Kazimierz Pasternak, Zarys zarządzania produkcją, PWE, Warszawa 2005, str. 165-198

2008-UŁ-Logistyka Produkcji-1

Synteza terminu „zarządzanie logistyczne”

1. Istota nauki o zarządzaniu:

• Funkcje: (planowanie, motywowanie, organizowanie, kontrolowanie)

• Zasoby: (finansowe, rzeczowe, ludzkie, informacyjne)

• Formy: (skuteczność, ekonomiczność, konkurencyjność)

2. Istota logistyki - znaczenie terminów: „logistyka” i „zarządzanie logistyczne”

3. Istota logistyki -

• przedmiot badań

• podmiot badań

• procesy logistyczne,

• składniki procesów logistycznych

• czynności logistyczne

• obsługa logistyczna

4. Czynniki wywołujące zmiany w zarządzaniu organizacją:

• zmiany w bliższym i dalszym otoczeniu

• struktury organizacyjne

• zadania stojące przed organizacjami

5. Przyczyny popytu na logistykę

6. Etapy i kierunki rozwoju logistyki

7. Obszary problemów logistycznych w przedsiębiorstwie (mikrologistyka)

8. Brak funkcji logistyki w przedsiębiorstwie - przykład

9. Koszty logistyczne: kompleksowość, współzależność, suboptymalizacja

10. Nadrzędne cele w logistyce

Tak brzmią pytania do tego wykładu

1. Istota nauki o zarządzaniu

Każda organizacja niezależnie od jej celów i charakteru prowadzonej działalności winna być zarządzana.

Funkcje

Zarządzanie (management) - oznacza zadania i obowiązki, które są realizowane przez decydentów (menedżerów). Owe zadania i obowiązki określa się mianem „funkcje”. Listę funkcji zarządzania, na przestrzeni lat zmieniano i udoskonalano. Pierwszym, który ją opracował był Francuz Henry Fayol (jeden z liderów klasycznej szkoły-nurtu nauk o zarządzaniu). Jego lista uwzględniała następujące funkcje zarządzania: -przewidywanie, -organizowanie, -rozkazywanie, -koordynowanie i -kontrolowanie. Tą terminologię często zmieniano. Ostatecznie owa lista zawiera cztery podstawowe funkcje:

• Planowanie - zmieniło termin „przewidywanie”,

• Motywowanie - zmieniło termin „rozkazywanie”,

• Organizowanie - funkcja odnosząca się do zadań podziału pracy członków organizacji w celu sprawnego realizowania zaplanowanych zadań,

• Kontrolowanie - porównywanie stanu faktycznego z ustalonymi zadaniami i celami tymi, które zamierza się osiągnąć.

Zasoby

Zarządzanie (management) - obok „funkcji”, związane jest z „zasobami” firmy, czyli czynnikami wykorzystywanymi przez organizacje w procesie zarządzania. Podstawowymi zasobami organizacji są zasoby:

• Finansowe - (kapitał, zyski, dotacje, subwencje, papiery wartościowe, itp.),

• Rzeczowe - (środki trwałe - teren zakładu, budynki i budowle, wyposażenie technologiczne, maszyny i urządzenia, komputery i instalacje energetyczne oraz środki obrotowe - surowce, materiały, komponenty, wyroby gotowe, itp.),

• Ludzkie - (pracownicy firmy),

• Informacyjne - (bazy danych, prognozy, sprawozdania, publikacje specjalistyczne, informacje rynkowe, itp.).

O zarządzaniu (management) można mówić też z trzeciego punktu widzenia, jako o „formie” zarządzania. Chodzi o to, że różnorodność zasobów firmy, może powodować chaotyczność (gospodarowania) zarządzania nimi. Jej pożądane przeciwieństwo oznacza tu cel zamierzony, a chodzi o „sprawność” działania. Sprawność działania - oznacza postępowanie zapobiegające chaotyczności. Jego elementami są:

• Skuteczność - to działanie prowadzące do osiągnięcia zamierzonego celu. Najbardziej ogólnymi celami organizacji gospodarczych są: -przetrwanie organizacji i -zapewnienie jej ciągłego rozwoju;

• Ekonomiczność - różnica między wynikiem (celem) konkurencyjność kosztami (nakładami) działania;

• Konkurencyjność (efektywność) - cecha dotycząca pozycji firmy na rynku (w jej otoczeniu). Chodzi o to, że firmy walczą (konkurują) między sobą o klienta (konsumenta) ich produktu.

Wiedza na temat zarządzania (management) jest ze swej natury zjawiskiem „turbulentnym” (zmiennym). Współczesne przedsiębiorstwa mają różne formy własności, jednak z wyjątkiem kilku krajów o izolowanej od świata gospodarce, wszystkie one działają w warunkach gospodarki rynkowej. Takie uwarunkowania powodują, że przedsiębiorstwa zmuszone są do konkurowania lub też współpracy na drodze ku realizacji swych celów gospodarczych. Konkurencja wymaga innowacyjności we wszelkich działaniach (zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa), aby pokonać konkurencję, zaspokajać potrzeby klienta i zdobywać jego uznanie. Współzawodnictwo (konkurencja) powinno być nastawione nie tylko „na dziś”, ale również „na jutro”. Potrzeby klienta stale się zmieniają i dlatego przedsiębiorstwa muszą nieustannie unowocześniać swoją działalność. Przedsiębiorstwo nie tylko odpowiada na potrzeby rynku, ale również je kształtuje. Istnieje wzajemne oddziaływanie tych dwóch stron procesu gospodarczego. Firma tworzy nowe produkty i przyzwyczaja klienta do ich kupowania. Z drugiej strony firma zmuszona jest do w miarę szybkiej reakcji na zmieniające się mody i gusta swoich klientów.

Poruszona w tym miejscu „zmienność” wymusza tworzenie pewnych specjalizacji w naukach o zarządzaniu. W efekcie obserwujemy zjawisko generowania z terminu „podstawy zarządzania”, tak zwanych nauk szczegółowych (praktycznych), takich jak:

• Zarządzanie strategiczne - koncentrujące się na zagadnieniach osiągania celów odległych, ale o zasadniczym znaczeniu dla organizacji,

• Zarządzanie potencjałem ludzkim - koncentracja na kapitale (zasobie) ludzkim firmy,

• Zarządzanie wiedzą - umiejętne inwestowanie w kapitał ludzki, w kształtowanie jego kompetencji,

• Zarządzanie międzynarodowe - akcentuje globalny wymiar współczesnego rynku,

• Zarządzanie jakością,

• Zarządzanie produkcją,

• Restrukturyzacja przedsiębiorstw - inżynieria zarządzania,

• Zarządzanie ekologiczne,

• Zarządzanie konfliktem w organizacji,

• Zarządzanie logistyczne.

2. Istota logistyki - Znaczenie terminów „logistyka” i „zarządzanie logistyczne”

Termin logistyka i zarządzanie logistyczne nie oznaczają zupełnie tego samego. Jest między nimi różnica, wynikająca między innymi z czasu powstania każdego z nich. Logistyka jako termin, wywodzi się z czasów sprzed X wieku naszej ery. Stopniowo zmieniała swoje znaczenie. Współcześnie kojarzona jest z dwoma sferami życia:

• Wojskową - logistyka wojskowa,

• Cywilną - logistyka organizacji gospodarczych (logistyka cywilna).

Oczywiście termin ten ma inne znaczenie w sferze wojskowości i inne w sferze cywilnej — przede wszystkim celem logistyki cywilnej jest uszczęśliwienie człowieka (klienta, konsumenta), zaś celem logistyki wojskowej — zabicie go.

To drugie znaczenie ma relatywnie najmłodszy rodowód, sięgający początkami lat 50-tych ubiegłego stulecia. Właśnie wtedy wraz z upowszechnianiem się logistyki w nurcie nauk o zarządzaniu, pojawił się termin zarządzanie logistyczne, który należy rozumieć następująco: „Zarządzanie logistyczne to planowanie, organizowanie, realizacja i kontrola przepływu dóbr od ich zakupu poprzez produkcję i dystrybucję do ostatecznego konsumenta w celu spełnienia wymagań rynkowych przy minimalnych kosztach i minimalnym zaangażowaniu kapitału własnego”.

Koncepcja zarządzania logistycznego wywodzi się z tendencji do integracji i koordynacji działań (procesów i czynności) związanych z przepływem materiałów, półproduktów i wyrobów finalnych, z miejsc ich pochodzenia do miejsc ich spożytkowania.

Zarządzanie logistyczne jest określoną orientacją w obszarze nauk o zarządzaniu. Celem zarządzania (jako takiego) jest zapewnienie oczekiwanych rezultatów, wynikających z działalności konkretnej instytucji. Proces zarządzania musi rozpoczynać się określeniem tych efektów i zadbaniem o zasoby niezbędne do ich osiągnięcia. Zarządzanie jest więc niejako narzędziem, które ma zapewnić instytucji możliwość osiągnięcia zamierzonych wyników w jej otoczeniu zewnętrznym.

Zarządzanie logistyczne na tym tle nie jest odrębnym elementem systemu zarządzania przedsiębiorstwem, lecz jego częścią składową poddaną obowiązującym regułom i procedurom. Mogą to być reguły dotyczące np. tworzenia i modyfikacji planów, kształtowania formalnej struktury organizacyjnej, procedury podejmowania decyzji, procedury technologiczne itp. W każdym przypadku musi być jednak uwzględniona specyfika filozofii logistyki (jej zasady).

Współczesne przedsiębiorstwa kierują się następującymi zasadami:

• zasadą przedsiębiorczości - podejmowanie inicjatyw z uwzględnieniem ryzyka, oraz wykazywanie innowacyjności w dziedzinie: produktów, technologii, organizacji, itp.;

• zasadą gospodarności - dążenie do celu przy minimalnym zużyciu środków;

• zasadą autonomii - samodzielne ustalanie planu gospodarczego;

• zasadą dochodowości - inaczej - zasadą maksymalizacji zysku;

• zasadą prywatnej własności.

Mają też różnorakie cele. Cele przedsiębiorstw:

• uzyskiwanie niskiego poziomu kosztów własnych i wysokiej rentowności (stopy zysku);

• utrzymywanie lub poprawianie pozycji na rynku;

• utrzymywanie racjonalnego stanu zasobów;

• utrzymywanie wysokiej produktywności;

• sprawne reagowanie na potrzeby klientów;

• wdrażanie innowacji;

• świadczenie na rzecz społeczeństwa i środowiska.

Realizacja tych celów wymaga zarządzania. Współczesne zarządzanie jest bardzo zróżnicowane i w praktyce podzielone na tzw. „funkcje” zarządzania w przedsiębiorstwach. Ich klasyfikacja w układzie horyzontalnym (poziomym) to tzw. funkcje merytoryczne: produkcyjna, techniczna, handlowa (marketingowa), personalna, rachunkowo-finansowa, administracyjno-gospodarcza), logistyczna. Natomiast w układzie wertykalnym (pionowym) chodzi o funkcje zarządzania i funkcje wykonawcze. Rysunek

Zarządzanie logistyczne nie jest nową metodą zarządzania (jak np. zarządzanie przez cele lub zarządzanie strategiczne). Nie jest też odrębną koncepcją zarządzania (jak np. koncepcje, według których zarządzanie to wykonywanie władzy lub o administrowanie urzędami), stosującą charakterystyczne tylko dla logistyki narzędzia zarządzania (metody, strategie, instrumenty, reguły). Logistyka wykorzystuje narzędzia stosowane w innych koncepcjach zarządzania. Jest określoną orientacją w zarządzaniu opartą na specyficznym sposobie myślenia i postrzegania zjawisk. Owa orientacja logistyczna w zarządzaniu polega na koordynacji przepływu fizycznego, traktowanego w sposób systemowy, zawierającego pojedyncze czynności, ale też mającego swój strategiczny wymiar decyzyjny.

3. Istota logistyki -

- „przedmiot badań”, „podmiot badań”, „procesy logistyczne”, „składniki procesów logistycznych”, „czynności logistyczne”, „wsparcie logistyczne”, „obsługa logistyczna”

Logistyka a konkretnie zarządzanie logistyczne stopniowo stało się spójną filozofią zarządzania, która posiada swój przedmiot badań, czyli przepływy produktów (materiałów, półfabrykatów i wyrobów gotowych) i związanych z nimi informacji, z miejsc pochodzenia do miejsc odbioru (zużycia, konsumpcji).

Posiada również swój podmiot badań, czyli: obiekty, dzięki którym i w których zachodzą procesy logistyczne (procesy przepływu produktów i informacji).

Można powiedzieć, że logistyka spełnia w gospodarce swego rodzaju funkcję usługową, związaną z przemieszczeniem w przestrzeni i czasie surowców, półproduktów i wyrobów finalnych. Ta funkcja jest realizowana za pomocą określonych procesów logistycznych i czynności logistycznych. Procesy logistyczne to przemieszczanie dóbr rzeczowych oraz towarzyszących im informacji przez poszczególne fazy działalności gospodarczej: zaopatrzenie, transport, produkcję, magazynowanie i dystrybucję. Czynności logistyczne mają charakter regulacyjny i dotyczą planowania, organizowania, sterowania i kontroli procesów logistycznych.

Składnikami procesów logistycznych są:

• fizyczny przepływ dóbr rzeczowych,

• procesy informacyjno-decyzyjne,

• utrzymywanie zapasów rzeczowych,

• infrastruktura procesów logistycznych,

• koszty logistyczne.

Procesy i czynności logistyczne występują, chociaż w różnym zakresie i z różną intensywnością, we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw. Mówimy tutaj o transporcie, magazynowaniu, pakowaniu, manipulacji materiałami, sterowaniu zapasami, realizacji zamówień, planowaniu produkcji, obsłudze klienta na odpowiednim poziomie, załatwianiu zwrotów, gromadzeniu i usuwaniu odpadów itp.

Niektórzy autorzy podręczników, poruszając zagadnienia związane z logistyką, stosują terminologię wojskową, określając wspomniane działania jako wsparcie logistyczne. Przykładowo: jeżeli zadaniem przedsiębiorstwa produkcyjnego jest wytworzenie określonych produktów, to procesy i czynności logistyczne mają wspierać tę działalność w zakresie dostarczania niezbędnych surowców i półproduktów do produkcji, a następnie wspierać dostarczanie wyrobów finalnych do odbiorców.

Inny przykład: ostateczna decyzja dotycząca skali produkcji (długości cyklu/serii produkcji) wymaga rozważenia zalet oraz wad długich i krótkich serii produkcji od strony logistycznej (np. w zakresie zapasów itp.).

Innymi słowy, logistyka wspiera działalność każdego przedsiębiorstwa. Można to wyrazić następująco: „krwiobiegiem każdego zakładu produkcyjnego i usługowego są procesy logistyczne, a układem nerwowym są zintegrowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem”. Jednak w naukach zarządzania precyzyjniej jest mówić zamiast wsparcie — obsługa, czyli obsługa logistyczna, rozumiana jako:

• obsługa zaopatrzeniowa,

• obsługa dostawcza.

W obu przypadkach obsługa logistyczna powinna sprawić, że określone produkty, w określonej ilości, o określonej jakości, w określonym czasie, przy akceptowalnych kosztach, znajdą się u odbiorców. Tak rozumiana logistyczna obsługa dostarcza nabywcy — w wyniku realizacji określonych działań — tzw. wartość dodaną. Działania związane z obsługą mogą dotyczyć czasu dostawy (np. upływającego od momentu złożenia zamówienia do momentu otrzymania produktu przez klienta), elastyczności dostawy, dogodności dostawy, dogodności składania zamówień itp.

4. Czynniki wywołujące zmiany w zarządzaniu organizacją

Kolejne pokolenia teoretyków i praktyków, menedżerów i studentów stają przed problemem opracowania takich wzorców zarządzania przedsiębiorstwem, które pozwoliłyby na stosowanie swego rodzaju „recepty na sukces” funkcjonowania organizacji, w danym momencie swego istnienia. Niestety mimo to jak dotychczas nie udało się opracować takiej formuły, która gwarantowałaby sprawne zarządzanie całym podmiotem gospodarczym. Brak takiej uniwersalnej zasady postępowania wynika z faktu wpływu na funkcje zarządzania przykładowych czynników:

• Zmian w bliższym i dalszym otoczeniu organizacji,

• Szczebla jaki zajmują menedżerowie w hierarchii struktury organizacyjnej, oraz

• Zadań stojących przed organizacjami.

W odniesieniu do czynnika związanego z otoczeniem firmy, należy wspomnieć, iż stopniowo w czasie dawał się zauważyć ciągły wzrost niestabilności, złożoności i niepewności świata otaczającego organizację. Związane to było m. in. z rozwojem postępu technicznego i technologicznego, ogólnym rozwojem gospodarki i społeczeństwa, a także wzrostem możliwości i zagrożeń produkcyjnych takich jak: złożoność produktów, ich jakość, ilość, asortyment czy ochrona środowiska.

Przykładem zmian w otoczeniu organizacji, które w efekcie doprowadziły do zmian w wewnętrznym zarządzaniu tymi organizacjami były przykładowo:

• Stosunek podmiotów (uczestników) rynku dóbr konsumpcyjnych do czynników „ceny” i „jakości”. Ostateczni konsumenci bądź kolejni odbiorcy w procesie przekształcania surowca w wyrób gotowy przestają stopniowo być lojalni względem znanych znaków firmowych produktów. Konsumenci coraz częściej poszukują optymalnego połączenia jakości i ceny.

• Innym czynnikiem z otoczenia organizacji jest „czas”. Problem czasu staje się niezwykle ważny dla indywidualnych konsumentów, podobnie zresztą jak i dla samych firm. Jeżeli marnotrawstwo czasu godzi w potrzebę wygody i elastyczności konsumentów, to ci wybierają nowego dostawcę, którego towary czy usługi są dostępne w momentach dla nich dogodnych. Reakcją na to ze strony dostawców towarów i usług było przedłużanie czasu pracy nawet do 24 godzin na dobę i we wszystkie dni tygodnia. Zmianie uległy też sposoby pakowania towarów i miejsca ich udostępnienia (na przykład: bary szybkiej obsługi typu „drive in” dla kierowców, towary kupowane w punktach samoobsługowych takich jak automaty z napojami, tytoniem itp.).

• Jeszcze innym typem zmian, jakie zaszły w otoczeniu organizacji to: zmiany wielkości, zakresu i stopnia złożoności kanałów dystrybucji towarów i usług. Zmiany te można scharakteryzować jako postawę proaktywną detalistów, uczestników kanału dystrybucji, którzy nie godzą się na reagowania na decyzje dostawców (producentów), ale same wymuszają zmiany względem swoich dostawców. Na przykład w systemach transportu wymuszają inną częstotliwość dostaw, itp. Efektem tego jest zdolność wielkich detalistów do stosowania strategii zakupów i odsprzedaży towarów „zawsze po niskich cenach” (np.: McDonald's, sieci hipermarketów).

Rys: Funkcjonowanie systemów ssących (pull) i tłoczących (push):

wyrób

Push Producent Nabywca

zlecenie produkcyjne

Pull Nabywca Producent

System (Pull) - każde uruchomienie produkcji u dostawcy, następuje po otrzymaniu przez niego polecenia od odbiorcy jego wyrobów. Innymi słowy, produkt jest wykonywany w odpowiedzi na konkretną potrzebę.

W systemie (Push) - producent najpierw wytwarza swój wyrób, a następnie poszukuje da niego potencjalnych nabywców.

• Kolejnym typem zmian w otoczeniu są zmiany technologiczne w kanałach dystrybucji. Podmioty uczestniczące w tych kanałach wykorzystują kombinację informatyki, telewizji i telefonii. Przejawem tego typu zmian są nowe firmy specjalizujące się w telesprzedaży, bądź za pośrednictwem telefonu czy internetu.

Omawiając ewolucję zarządzania przedsiębiorstwem należy wspomnieć o umiejscowieniu uprawnień do decydowania i kierowania podwładnymi. Chodzi tu o różnorodne struktury organizacyjne, które można przedstawić kolejno jako:

• Struktura liniowa, której istota sprowadza się najogólniej do tego, iż każdy podwładny ma jednego przełożonego,

• Struktura sztabowa - każdy podwładny ma więcej niż jednego przełożonego,

• Struktura funkcjonalna - polega na tym, że występują jednocześnie dwa rodzaje komórek organizacyjnych: liniowe i sztabowe, liniowe stosują zasadę jednoosobowego kierownictwa, a sztabowe obejmujące najczęściej grupę specjalistów ograniczają się do pełnienia funkcji doradczych,

• Struktura macierzowa - polega na zorganizowaniu przedsiębiorstwa w rodzaj siatki wzajemnie przenikających się zadań, które mają swoich kierowników, konsekwencją tego jest występowanie konfliktu, który przyczynia się do wyzwolenia twórczych inwencji tego rozwiązania,

• Struktura dywizjonalna (oddziałowa) - sprowadza się do podziału jednostki organizacyjnej na mniejsze części składowe. Części te aczkolwiek gospodarują samodzielnie, często w znacznej odległości od siebie (np. w różnych państwach), to jednak podlegają jednocześnie pod wydzielone centralne funkcje zarządzania przedsiębiorstwem, takie jak: centralna księgowość, centralne zaopatrzenie, centralny zbyt, itp.

Rozwój przedsiębiorstw jest pochodną pewnych prawidłowości związanych z zadaniami, jakie przed nimi stoją. Chodzi tu o następujące etapy ewolucyjne:

• Etap masowej produkcji

• Etap masowego marketingu

• Etap gospodarki globalnej

• Etap zarządzania strategicznego

• Etap zarządzania zyskiem.

5. Przyczyny popytu na logistykę

Gospodarka o charakterze globalnym, to już fakt. Rosnące tempo zmian w międzynarodowej konkurencji oraz światowym handlu, przemiany polityczne i kulturowe, tworzą już inne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw. W celu zdobycia i utrzymania nowych rynków firmy zmuszone są do opracowywania nowych strategii, nie tylko w zakresie marketingu, ale i w sferze zaopatrzenia i dystrybucji.

Przedsiębiorstwa szukają możliwości zarówno obniżki kosztów swych działań, jak też wyjścia naprzeciw rosnącym wymaganiom, co do obsługi klienta. Właśnie to jest obszarem zainteresowania „logistyki”, która stała się strategicznym instrumentem kierowania przedsiębiorstwem, filozofią zarządzania i decydującym czynnikiem konkurencyjnym.

Głównymi trendami współczesnej gospodarki, które mają wpływ na logistykę przedsiębiorstw (zarówno produkcyjnych jak i handlowych), są:

• Postępująca globalizacja rynków produkcji i zbytu,

• Zmiany zachowań popytu, czyli wzrost siły rynkowej konsumentów oraz skrócenie okresu żywotności dóbr konsumpcyjnych,

• Postęp w technologiach informatycznych (Internet, handel elektroniczny B2B, B2C).

Globalizacja wymusza coraz głębsze zmiany w strukturach firm. Światowe źródła zasobów: środków produkcji, surowców, itp. stały się dostępne niemal we wszystkich miejscach globu, otwarły się rynki konsumentów, konsumentów towary i usługi stały się łatwo dostępne. W miarę jak rynki zaopatrzenia i zbytu ulegają umiędzynarodowieniu, kolejne firmy zwiększają zasięg swoich działań.

Nowy wymiar działalności powoduje wydłużenie kanałów logistycznych pod względem geograficznym, którego organizacja staje się coraz bardziej złożona. Tu pojawia się konieczność poszukiwania nowych rozwiązań logistycznych w zakresie zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, regulujących przepływy surowców, materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych, które umożliwiają sprawne funkcjonowanie na międzynarodową skalę.

Inną tendencją są zmiany popytu. Struktury i potrzeby rynku zmieniają się permanentnie i z coraz większą szybkością, przez co postrzegany jest on jako coraz trudniejszy w obsłudze. Masowy klient chcący być traktowany indywidualnie, jest wrażliwy na jakość produktu i jego dostępność. To powoduje odejście od produkcji wieloseryjnej dla anonimowego konsumenta na rzecz produkcji zróżnicowanego asortymentu wyrobów, w małych partiach. Cykl życia produktów uległ skróceniu, przy czym zwiększa się ilość produktów specyficznych, wytwarzanych na wyłączne zamówienie klienta. Stale rosnące wymagania konsumentów, co do dostaw, informacji, krótkiego terminu realizacji zamówień za możliwie niską cenę, wyznacza zadanie dla współczesnych systemów logistycznych. Logistyka stawia sobie bowiem za cel obok obniżki kosztów, właśnie skracanie czasu dostawy i jej niezawodność.

Oczekiwania wobec logistyki systematycznie rosną. Systemy logistyczne w coraz większym stopniu powinny umożliwiać różnicowanie produktu, a towary i usługi muszą być wytwarzane i dostarczane wyłącznie w ilościach odpowiadających rzeczywistemu zapotrzebowaniu. Elastyczność i szybkość działania, personalizowana oferta, zindywidualizowany produkt i usługa, stają się bowiem kluczowymi czynnikami sukcesu przedsiębiorstw. Te istotne zadania osiągane są poprzez integrację wszystkich podmiotów współpracujących w łańcuchu dostaw.

To właśnie łańcuchy dostaw przebudowywujące relacje przedsiębiorstw z dostawcami i odbiorcami są wyznacznikiem rozwoju logistyki końca XX wieku. Łańcuchy dostaw stały się podstawową formą kooperacji przedsiębiorstw. Ich tworzeniu sprzyjało wdrażanie nowoczesnych systemów informatycznych, integrujących współpracujące przedsiębiorstwa poprzez wymianę informacji, co umożliwiło zsynchronizowanie produkcji i dystrybucji z rzeczywistym popytem rynku na produkty i usługi. Rosnące oczekiwania względem szybkości i elastyczności łańcuchów dostaw uczyniły czas krytycznym czynnikiem w systemach logistycznych w odniesieniu do przebiegu dostaw i reakcji na zmienne warunki w otoczeniu firm.

W ramach kooperacji między partnerami całego łańcucha dostaw (od dostawcy do finalnego odbiorcy) są wdrażane modele: „Just in Time” i strategia „ECR”. Założeniem tych koncepcji jest orientacja na klienta, gdyż to on oddziaływuje swymi oczekiwaniami na produkt i na związana z jego dostawą konieczną sprawność całego łańcucha logistycznego.

Inna tendencja to integracja międzynarodowego obrotu towarowego. Zwiększająca się odległość między produkcją a konsumpcją, przyczyniają się do tego, że rośnie europejski i światowy przepływ towarów. Towarzyszy temu zmniejszanie się średniej wielkości przesyłek przy wzroście ich średniej wartości, i wydłużenie odległości przemieszczenia. Klienci uzależniają coraz częściej dojście transakcji do skutku, od zaoferowania krótkiego terminu (24-48 godz.) realizacji zamówienia. Czas dostawy, jej niezawodność i elastyczność, stają się charakterystycznymi cechami dystrybucji. Fizyczna dystrybucja towarów jest w tym kontekście już nie tylko funkcją wykonawczą sprzedaży, lecz wnosi decydujący wkład do wzrostu wartości produktu dla konsumenta (wartość dodana).

Ostatnia z charakteryzowanych w tym temacie tendencja, dotyczy tego że we współczesnej gospodarce światowej w sposób wyraźny granice państw tracą na znaczeniu, a w ich miejsce powstają regiony wyodrębnione ze względu na podobne wymogi, usytuowanie geograficzne i infrastrukturę. Zauważalna jest konsolidacja miejsc produkcji i dystrybucji. Istotą jest przenoszenie produkcji końcowej do miejsc ulokowanych bliżej odbiorcy, dzięki czemu rośnie rola filii i lokalnego „centrum dystrybucji”. Duża liczba centrów dystrybucji zostaje zastąpiona kilkoma, ale o strategicznej lokalizacji, tak aby zapasy gromadzone były w mniejszej ilości miejsc. Okazuje się, że jedno europejskie centrum może z powodzeniem obsłużyć cały europejski rynek, przy założonym czasie realizacji zamówienia. Tym samym następuje zamiana magazynów regionalnych w magazyny kompletacyjne (cross-docks), gdzie produkty kompletowane są dla poszczególnych odbiorców. Coraz częściej jednak całe magazynowanie i dystrybucja, zostają zlecone wyspecjalizowanym firmom logistycznym, aby móc skupić się na własnym kluczowym biznesie (core-business). Tendencja do outsourcingu przyczynia się do rozwoju branży „TSL”, oferującej wysoką jakość i szeroki zakres usług.

Przyczyn i uwarunkowania pojawienia się i rozwoju zarządzania logistycznego, jest bardzo dużo, między innymi:

• Poszukiwanie efektywnych sposobów kontroli kosztów procesów gospodarczych,

• Działania na rzecz podwyższania efektywności produkcji (eliminowania produkcji „na zapas”),

• Zmiany filozofii tworzenia i utrzymywania zapasów,

• Dążenie do minimalizacji rosnących kosztów transportu,

• Praktyczne wykorzystywanie nowych technologii komputerowych,

• Globalizacja rynków zaopatrzenia i konsumpcji.

Rozwój przedsiębiorstw i nauk o zarządzaniu jest pochodną historycznej ewolucji zadań stojących przed organizacjami. Zmiany spowodowane rewolucją przemysłową na początku XIX w. sprawiły, że w centrum zainteresowania menedżerów znalazła się produkcja. Największy postęp odnotowano w sferze obniżania kosztów produkcji. Dzięki temu na początku XX w. produkcja zaczęła nadążać za popytem i menedżerowie musieli zwrócić większą uwagę na sprzedaż (marketing).

II wojna światowa doprowadziła do zrujnowania światowego potencjału produkcyjnego, stąd popyt ponownie zaczął przewyższać podaż. Wówczas menedżerowie sięgnęli do wojskowych modeli logistycznych, efektywnie wykorzystywanych przez siły zbrojne zainteresowane skoordynowaniem (czasowo i przestrzennie) dostaw materiałów niezbędnych dla wsparcia działań militarnych.

Po II wojnie światowej nastąpił gwałtowny rozwój gospodarczy wywołany przez wzrost popytu na dobra wszelkiego typu. Początkowo firmy nie miały kłopotu ze zwiększaniem sprzedaży swych produktów, co doprowadziło z czasem do zlikwidowania ilościowych braków dóbr codziennego użytku. W dłuższej perspektywie zaowocowało to przejściem od rynku producenta do rynku konsumenta, czyli do zindywidualizowania popytu.

Indywidualizacja popytu na dobra, niezależnie od tego, czy zostały one wyprodukowane w kraju, czy też pochodziły z importu, nie pozostała bez wpływu na gospodarkę i sprawiła, że:

• określona wielkość popytu rozkładała się na większą różnorodność produktów,

• warunki dostaw i warunki płatności zaczęły być w coraz większym stopniu określane przez nabywcę, a nie przez sprzedawcę.

W konsekwencji:

• skróceniu uległa żywotność produktów, a tym samym ich cykl produkcyjny,

• zaczął wzrastać popyt na towary wysokiej jakości, co zmusiło producentów do badania obecnych i przyszłych potrzeb klientów,

• zaczęto modyfikować sposoby organizowania procesu obsługi strumienia dóbr materialnych na drodze od ich pozyskania w przyrodzie do dostarczenia wyrobów gotowych ostatecznemu odbiorcy.

Pojedyncze przedsiębiorstwa, które nie były w stanie dokonać redukcji zapasów, skrócenia czasu przebiegu cyklu produkcyjnego przy równoczesnym podwyższeniu poziomu serwisu oraz redukcji kosztów działalności, zaczęły podczas realizacji zamówień odczuwać pogorszenie wydajności, następnie trwałą utratę całego rynku, a w konsekwencji stały się niewypłacalne wobec wierzycieli.

To wszystko przyczyniło się do rozpoczęcia poszukiwania efektywniejszych systemów kontroli kosztów. Wiele przedsiębiorstw zdało sobie wówczas sprawę, że sfera przepływów rzeczowych przedsiębiorstwa jest tą dziedziną, której kosztów — jak dotąd — starannie nie zbadano ani nie skoordynowano. Właśnie wtedy firmy amerykańskie zaczęły dostrzegać, że stanowią część „rurociągu”, w ramach którego produkt powstaje i ostatecznie trafia do konsumenta. „Rurociąg” ten zaczęto pierwotnie określać mianem łańcucha logistycznego, a współcześnie — bardziej precyzyjnie — mianem łańcucha dostaw (konsekwencja przejścia z systemu „push” na „pull”). Rysunki „łańcuch logistyczny” i „łańcuch dostaw”

Łańcuch dostaw - Logistyka (zarządzanie logistyczne) ma szerszy wymiar niż tylko funkcja w przedsiębiorstwie. Jej horyzont sięga dalej. Aby osiągać maksymalny poziom celów logistycznych, dąży się do zwiększania wartości dodanej i efektu synergii. A to za pomocą organizowania struktur obejmujących różnorodnych partnerów (między innymi nadawców i odbiorców ładunków dóbr rzeczowych i informacji, firm logistycznych, firm brokerskich, czy też zakładów utylizacji i składowania odpadów.

Struktury te noszą obecnie nazwę logistycznych łańcuchów dostaw i kierują się specyficznymi zasadami działania, omówionymi w dalszych modułach kursu.

Przyczyn rozwoju logistyki procesów gospodarczych było jednak więcej.

Działania na rzecz podwyższania efektywności produkcji natrafiały na barierę. Coraz trudniejszym zadaniem stawało się osiąganie dodatkowych oszczędności kosztów, gdy prawie wszystkie ówczesne rezerwy kosztowe w sferze techniki i technologii produkcji zostały już wykorzystane. Z drugiej strony pozostawała prawie nietknięta dotychczas sfera przepływów rzeczowych przedsiębiorstwa.

Rozszerzała się paleta oferowanych towarów, co było bezpośrednim rezultatem marketingowej koncepcji zaoferowania każdemu klientowi tego, czego on sobie życzy (np. do połowy lat 50. maszyny do pisania były bardzo mało zróżnicowane. Występowały standardowo w czarnym kolorze, ze standardową czcionką typu cycero. Stopniowo klienci coraz częściej żądali maszyn w kolorze odpowiadającym kolorom wnętrz ich biur, z czcionką pasującą do specyfiki i wizerunku firmy).

Nastąpiła zasadnicza zmiana filozofii utrzymywania zapasów. W przeszłości detaliści utrzymywali około połowy zapasów wyrobów gotowych, podczas gdy ich druga połowa była utrzymywana przez hurtowników i producentów. W wyniku wprowadzenia skuteczniejszych technik kontroli zapasów w latach 50., szczególnie w przemyśle spożywczym, rozmiary utrzymywanych zapasów zostały znacznie zredukowane, zaś wskaźnik ich podziału między detalistów oraz hurtowników w stosunku do producentów zmienił się z 50/50 na 10/90.

Coraz większy niepokój zaczęły budzić gwałtownie rosnące koszty transportu. Tradycyjne metody dystrybucji były coraz droższe, co zmuszało kierownictwo do coraz staranniejszej ich kontroli. W latach 70. problem ten stał się jeszcze poważniejszy w świetle gwałtownych podwyżek cen paliw i mnożących się kongestii. Kierownictwo wyższego szczebla zostało zmuszone do intensywniejszego zajęcia się problemami transportu — zarówno na szczeblu strategicznym, jak i operacyjnym. Ponadto na przełomie lat 70. i 80. w sferze transportu pojawiły się tendencje deregulacyjne, które zmieniły obowiązujące dotychczas sztywne reguły gry i stworzyły pole do popisu dla dynamicznych specjalistów transportowo-spedycyjno-logistycznych.

Pojawiły się nowe technologie komputerowe, a — jak wiadomo — zarządzanie logistyczne wiąże się z ogromną liczbą szczegółów i danych, dotyczących m.in.:

• lokalizacji każdego klienta,

• wielkości każdego zamówienia,

• lokalizacji zakładów produkcyjnych, składów i centrów dystrybucji,

• kosztów transportu z każdego składu czy zakładu produkcyjnego do każdego klienta,

• dostępnych przewoźników i poziomu oferowanych przez nich usług,

• lokalizacji dostawców,

• poziomu zapasów utrzymywanych aktualnie w każdym składzie i centrum dystrybucji.

Wielka ilość tych danych uniemożliwiała w zasadzie ich ręczną obróbkę. W tej sytuacji zbawienna okazała się ekspansja komputerów operacyjnych i ich oprogramowania.

Zastosowanie komputerów przez przedsiębiorstwa zaopatrujące oraz samych klientów stawało się coraz powszechniejsze. Umożliwiło to firmom systematyczne studia jakości usług oferowanych im przez dostawców. Na podstawie takich analiz wiele firm jest w stanie zidentyfikować dostawców, którzy świadczą usługi znacznie odbiegające standardem od wymogów fizycznej dystrybucji towarów. Dzięki temu liczne przedsiębiorstwa zrozumiały, że modernizacja ich systemów dystrybucji jest niezbędna. Z czasem zaowocowało to wprowadzaniem przez organizacje bardziej złożonych i skomplikowanych metod produkcji (np. just-in-time), które wymagają od dostawców znacznie wyższej jakości usług zaopatrzeniowych.

6. Etapy i kierunki rozwoju logistyki

Współcześnie trudno znaleźć sferę życia społeczno-gospodarczego, w której nie stosuje się w praktyce zasad zarządzania logistycznego. Ale zrozumienie tego jest łatwe do wyjaśnienia, właśnie za pośrednictwem tzw. etapów rozwoju logistyki.

Na dzisiejsze rozumienie logistyki jako nowej filozofii zarządzania organizacjami gospodarczymi, wpływ miały następujące etapy jej postrzegania:

1. Etap przypadający na lata 1950-te - charakteryzował się nie zintegrowanymi działaniami logistycznymi, nie opartymi na jednolitej koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa. W praktyce oznaczało to wyraźne wyodrębnienie samodzielnych i fragmentarycznych procesów: zakupu, magazynowania, dystrybucji. Przy takim podejściu do poszczególnych zadań cząstkowych jak: zamawianie towarów i kształtowanie ich zapasów, magazynowanie i transport, czynności manipulacyjne, opakowania, itp., niejednokrotnie uzyskiwano ich racjonalizację cząstkową, co jednak wcale nie gwarantowało racjonalizacji kompleksowej

2. Etap przypadł na lata 1960-te i początek lat 1970-tych. Charakteryzował się on wyodrębnieniem dwóch podstawowych procesów logistycznych, a mianowicie:

• fizyczna dystrybucja towarów - czyli docieranie z produktem do klienta (jej odpowiednikiem był marketing), oraz

• gospodarka materiałowa (zarządzanie materiałami) - czyli działania obejmujące sfery: zakupu, manipulacji i magazynowania.

Jednak wciąż oba te kierunki traktowano oddzielnie względem siebie. Dystrybucja fizyczna była bowiem domeną działania służ marketingowych. Natomiast zarządzanie materiałami - stanowiło przedmiot działania komórek zakupu oraz produkcji.

3. Etap ewolucji znaczenia logistyki przypadł na schyłek lat 1970-tych i początek 1980-tych. W okresie tym zaczęła się integracja dotychczas odrębnych procesów logistycznych. Logistyka została zdefiniowana jako zarządzanie strumieniami przepływu materiałów i informacji w skali całego przedsiębiorstwa. Wszystkie odrębnie dotąd traktowane procesy logistyczne zorientowano na osiągnięcie strategicznych celów przedsiębiorstwa, tj. maksymalizację zysków w długim horyzoncie czasu, umocnienie pozycji na rynku globalnym, zwiększenie stopnia przystosowania do zmieniających się warunków otoczenia oraz zapewnienie maksymalnego poziomu obsługi fizycznej ostatecznego nabywcy towaru.

4. Etap przypadł na lata 1990-te. W okresie tym zaczęły się pojawiać nowe nurty zarządzania logistycznego, przejawiające się ujmowaniem logistyki w jeszcze większej skali, tzw. mezologistyki, makrologistyki, eurologistyki, logistyki globalnej.

Wspomniana ewolucja nie jest procesem zakończonym. Wciąż w tej jak i w innych naukach, postęp i rozwój następują na bieżąco. Nieomawianymi w ramach tego przedmiotu, ale już całkiem popularnymi są między innymi:

• E-logistyka - związana z postępem rozwoju informatyzacji życia,

• Logistics-mix - połączenie klasycznych elementów procesów logistycznych z zasadami: finansów i marketingu,

• Logistyka miejska.

7. Obszar problemów logistycznych w przedsiębiorstwie (mikrologistyka)

Funkcje działu logistyki są na ogół zróżnicowane w każdym przedsiębiorstwie. Można jednak wyróżnić spośród nich te, które są najistotniejsze i najpopularniejsze:

Zaopatrzenie (zakupy)

Można rozróżnić: zakupy strategiczne (czyli kształtowanie polityki zakupów, poszukiwanie dostawców, negocjacje cenowe i ustalanie warunków umów z dostawcami), oraz zakupy operacyjne (czyli składanie zamówień, koordynację terminów dostaw, kontrolę warunków umów i bieżącą ocenę dostawców).

Zakupy strategiczne decydują w dużym stopniu o poziomie kosztów przedsiębiorstwa, co także wpływa na ogólny poziom rentowności. Dążenie do obniżania kosztów zakupu musi być jednak poprzedzone właściwą analizą ryzyka. Przykładem może być obciążenie jednego dostawcy obowiązkiem dostarczania określonego materiału strategicznego do przedsiębiorstwa. Istnieje wówczas możliwość wynegocjowania lepszych cen, ale jest ona obarczona podwyższonym ryzykiem. Ryzyko to wynika z uzależnienia od jednego dostawcy. W przypadku awarii lub przeciążenia dostawcy, próby wywarcia nacisku w celu uzyskania lepszej ceny mogą przynieść straty (większe niż oszczędności) spowodowane brakiem pożądanego materiału w ogóle.

Planowanie produkcji

Obejmuje ono konfrontację planowanego zapotrzebowania rynkowego z istniejącymi możliwościami dostarczenia na rynek produktów przedsiębiorstwa. Możliwości te wynikają z dostępności właściwych materiałów, we właściwym czasie, oraz z istniejących mocy produkcyjnych. Planowanie produkcji obejmuje więc zakupy i koordynację dostaw surowców/materiałów produkcyjnych oraz właściwe zarządzanie mocami produkcyjnymi. Na planowanie długookresowe składają się: prognozy zakupu, planowanie zapotrzebowania na personel produkcyjny, maszyny i urządzenia. Planowanie krótkookresowe obejmuje: operacyjne plany produkcyjne, czyli zlecenia produkcyjne.

Magazynowanie (składowanie)

Jest to funkcja wynikająca z potrzeby koordynacji dostaw materiałów i towarów z ich zużyciem w produkcji lub sprzedażą. Magazynowanie dotyczy towarów handlowych lub produktów gotowych (magazyny dystrybucyjne). Magazynować można także surowce i materiały produkcyjne (magazyny produkcyjne), opakowania, części zamienne czy też materiały pomocnicze.

Ewidencja materiałowa.

Funkcja ta ma ścisły związek z trzema dotychczas wymienionymi funkcjami. Ewidencja materiałowa obejmuje bieżące stany magazynowe, złożone zamówienia i zlecenia produkcyjne. Dotyczy to zamówień od klientów oraz od dostawców. Różny jest stopień szczegółowości w ewidencji bieżących stanów magazynowych. Oprócz ujęcia ilościowego lub wartościowego towarów w magazynie, ewidencja może obejmować lokalizacje magazynowe, numery partii, daty przydatności oraz uwagi dotyczące jakości. Ewidencja materiałowa obejmuje także ruchy materiałów, np. przyjęcia do magazynu, wydania z magazynu, przesunięcia międzymagazynowe i rozchodowanie towarów w produkcji. Rzetelnie prowadzona ewidencja materiałowa (np. za pomocą kodów kreskowych) jest podstawą planowania materiałowego zleceń zakupu i zleceń produkcyjnych.

Dystrybucja

Pojęcie to oznacza udostępnienie towaru w miejscu i czasie, w którym powstaje zapotrzebowanie. Może to być sieć własnych magazynów dystrybucyjnych lub obca sieć hurtowni/marketów/punktów sprzedaży detalicznej. W zależności od branży i strategii przedsiębiorstwa będzie ono korzystało z różnych kanałów dystrybucji. Dystrybucja towarów jest ściśle powiązana z ich transportem. Punkty dystrybucji i sieć transportowa tworzą konstrukcję systemu dystrybucji.

Transport

Pojęcie to należy rozumieć jako transport w sieci dystrybucji, transport od dostawców i transport wewnętrzny. Również w tym przypadku są przyjmowane różne rozwiązania. Firma może się zdecydować na utrzymywanie własnego taboru transportowego lub na zlecenie czynności transportowych wyspecjalizowanym przewoźnikom.

Fakturowanie

Funkcja ta polega na wystawianiu klientom dokumentów sprzedaży. Jest to funkcja wtórna w odniesieniu do przyjmowania zamówień. Zlecenie od klienta jest przetwarzane na specyfikację wydania towaru z magazynu, następnie tworzy się z niego dokument WZ (jednocześnie wystawia się fakturę).

Obsługa reklamacji

Reklamacje można zasadniczo podzielić na ilościowe i jakościowe. Dział logistyki jako zarządzający magazynem i dystrybucją, przejmuje najczęściej pełną odpowiedzialność za reklamacje ilościowe. W przypadku stwierdzenia niezgodności u klienta należy zbadać zasadność reklamacji i zaproponować mu sposób jej rozwiązania. Jeśli natomiast wysunięto zarzuty co do jakości produktu, to stanowisko powinien zająć wykwalifikowany kontroler jakości, który może ocenić zasadność reklamacji.

Obsługa celna

Nie jest to działalność ściśle logistyczna, jednak związana z organizacja przepływów materiałów w obrocie zagranicznym. Dział obsługi celnej zajmuje się formalnościami celnymi i utrzymuje kontakt z Urzędem Celnym.

Wdrażania nowych produktów

Dział logistyki trudno nazwać inicjatorem wdrożeń nowych artykułów, ale jest działem biorącym cenny udział w ich wprowadzaniu na rynek. Nowy produkt musi zostać obarczony serią parametrów, które należy odpowiednio zapisać (np. w systemie ERP). Należy zaprojektować jego opakowanie i zgromadzić odpowiednie zapasy w magazynach dystrybucyjnych.

Gospodarowanie opakowaniami

Ewidencja obrotu opakowań zwrotnych jest konieczna do zapewnienia kontroli nad ich obiegiem. Brak takiej kontroli będzie z pewnością przyczyniał się do „zagubienia” opakowań i powstawania dodatkowych kosztów.

Gospodarowanie odpadami

Wymagania dotyczące ochrony środowiska oraz rosnąca świadomość ekologiczna powodują, że kolejną dziedziną logistyki staje się logistyka odpadów. Można ją rozumieć jako proces gromadzenia, magazynowania, wtórnego przetwarzania i utylizacji odpadów powstających w procesie produkcyjnym.

Projektowanie ścieżki ekspansji logistycznej

Nie najmniej ważną funkcją jest właściwe projektowanie rozwoju infrastruktury logistycznej przedsiębiorstwa. Dział logistyki powinien z właściwym wyprzedzeniem inicjować wynajem, budowę lub rozbudowę magazynów, zakupy nowych środków transportu oraz innych środków trwałych będących składnikami systemu logistycznego.

Obsługa klienta

Centralne miejsce wśród działań logistycznych przedsiębiorstw, stosujących nowoczesne zasady zarządzania logistycznego, zajmuje właśnie „obsługa klienta”. Jeśli celem działań logistycznych jest dostarczenie właściwemu klientowi właściwych towarów, we właściwej ilości, we właściwej kondycji (stanie), we właściwym czasie, we właściwe miejsce i po właściwych kosztach, to można stwierdzić, że produktem logistyki jest należyte obsłużenie klienta. Ponieważ każde z funkcji logistyki ma inny wpływ na elementy zasady „7W”, to dążenie do właściwej obsługi klienta sprowadza się do zintegrowanego zarządzania wszystkimi wymienionymi działaniami logistycznymi w taki sposób, aby osiągnąć niezbędny poziom zadowolenia klienta przy możliwie najniższych kosztach globalnych.

8. Brak funkcji logistyki w przedsiębiorstwie - przykład

W warunkach gospodarki rynkowej, prowadzenie działalności gospodarczej ma rację bytu tylko wtedy, kiedy wyroby gotowe (towary i usługi) są w stanie zaspokajać rzeczywiste potrzeby rynkowe konsumentów. To proste kryterium jest tzw. „warunkiem koniecznym” istnienia każdego przedsiębiorstwa. Funkcjonowanie dowolnego przedsiębiorstwa można przedstawić w formie następującego schematu, ukazującego powiązania organizacji oraz jej klientów.

Konsument ^potrzeby Przedsiębiorstwo ^{zaspokojenie potrzeb} Konsument

Ponieważ zarówno na wejściu jak i na wyjściu przedsiębiorstwa znajduje się konsument, a także dlatego iż funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest procesem ciągłym, schemat ten można również przedstawić jako obiekt zamknięty, w którym wyszczególnia się pięć elementów:

(2) Analiza

i integracja

(1) Określanie

i prognozowanie

Konsument (3) Zaopatrzenie

(5) Dystrybucja

(4) Działalność

wytwórcza

Obecnie założeniem przyjmowanym przez menedżerów odpowiedzialnych za pokonanie przestrzenno-czasowej luki dzielącej podaż i popyt jest to, że towary muszą dotrzeć do potrzebujących ich klientów wtedy, gdy ci ich potrzebują, tam gdzie ich potrzebują oraz w takiej ilości i stanie, w jakich są zapotrzebowane. Przy rozwiązywaniu tych postulatów nie wolno oczywiście firmie abstrahować od kosztów tych dostaw. Za realizację tych postulatów odpowiada dziś funkcja (zawód/stanowisko) „logistyk”, a czasami cały wyodrębniony pion logistyczny przedsiębiorstwa.

Funkcje/procesy (przedstawione na rysunku), takie jak: transport, zapasy, składowanie, czy obieg informacji, pojawiły się i funkcjonowały dużo wcześniej niż koncepcje zarządzania logistycznego. Jednak ich rola i efektywność w procesie gospodarowania, pozostawiały wiele do życzenia. Do lat 50-tych ubiegłego stulecia nie istniała żadna dominująca filozofia dotycząca przepływów towarowych w gospodarce. W przedsiębiorstwach podzielono sferę zarządzania czynnościami przepływu towarów między różne piony funkcjonalne podmiotu gospodarczego. I tak przykładowo, transport można było często znaleźć w obszarze kontroli działu produkcji. Zapasy znajdowały się w sferze odpowiedzialności działu marketingu, finansów i/lub produkcji, zaś realizacja zamówienia należała do obowiązków pionów księgowości lub sprzedaży. Jaki był tego skutek prześledźmy na przykładzie. Przykład dotyczący organizacji procesów produkcji i sprzedaży towaru: „skrzynka z blachy”.

Data	Czynność	Czas
01.02	Do fabryki przybywa samochód z arkuszami blachy zamówionej w hucie	Zamówienie na 6 tygodni przed dostawą (minimum 100 arkuszy)
03.02	Czyszczenie blachy	1 arkusz czyści się 20 minut, a starcza na 4 skrzynki
05.02	Czynności krojenia i wyginania	1 arkusz blachy 70 minut
10.02	Cynkowanie	1 arkusz 50 minut
14.02	Wiercenie otworów	1 skrzynka 40 minut
15.02	Malowanie	1 skrzynka 20 minut, schnięcie 12 godz.
18.02	Przykręcanie elementów i przyklejanie nalepek	1 skrzynka 70 minut
21.02	Pakowanie	1 skrzynka 20 minut
28.02	Zapłata za blachę
01.03	Klient złożył zamówienie na skrzynki	(wysyłka za dwa tygodnie)
06.03	Zapłata za elementy (takie jak farba i inne)
14.03	Skrzynka opuszcza fabrykę jako element dostawy wysłanej samochodem do odbiorcy
17.04	Klient zapłacił za skrzynkę	płatność 4 tygodnie po dostawie (dodatkowe opóźnienie 6 dni)

Jak łatwo zauważyć pojedyncza skrzynka (w różnych stadiach) przebywała w fabryce około 1008 godzin (od 01 lutego do 14 marca). Z tego tylko 15 godzin przypadało na procesy produkcyjne. Na łączny czas produkcyjny składa się: 20/4 = 5 min czyszczenia blachy + 70/4 = 17,5 min krojenie i wyginanie + 50/4 = 12,5 min cynkowanie + 40 wiercenie otworów + 20 min malowanie + 70 min przykręcanie elementów + 20 min pakowanie + 12 godzin schnięcie po malowaniu = około 15 godzin. Stanowi to około 1,4 % łącznego czasu 1008 godz.

Ważne daty to: 1.02 i 14.03, ale jeszcze ważniejsze to 28.02, 6.03 i 17.04. Te ostatnie trzy daty mają wpływ na rentowność i płynność firmy. Dalej trzeba przeanalizować daty zamówień składanych w hucie i u innych dostawców oraz daty uzyskiwania zamówień od konsumentów. Trzeba porównać wielkość zamówień od dostawców i wielkości zamówień składanych przez odbiorców. Rodzą się wówczas następujące pytania:

• czy zawsze musi istnieć zapas: arkuszy blachy, gotowych skrzynek ?,

• czy można precyzyjnie przewidzieć daty otrzymania zamówienia ?,

• jakie będą straty w postaci nie zrealizowanych zamówień ?, itp.

Logistyczne problemy firmy poważnie się skomplikują, jeżeli po pewnym czasie rozszerzy ona swoją sprzedaż indywidualnym odbiorcom, poprzez sprzedaż do hurtowni, domów towarowych, firmom budowlanym, itp. Dodatkowo uruchomi własne kanały dystrybucji w innych krajach. Wtedy zarządzanie zapasami stanie się bardzo trudne, a do tego dojdą jeszcze problemy transportu, utrzymania własnych magazynów i funkcjonowania systemu przyjmowania zamówień.

Panaceum na tego typu problemy jest „logistyka produkcji”, rozumiana jako część składowa zarządzania logistycznego obejmującego (w podziale fazowym):

• logistykę zaopatrzenia,

• logistykę zarządzania magazynami i zapasami,

• logistykę dystrybucji, oraz

• logistykę produkcji

9. Koszty logistyczne - kompleksowość i racjonalizacja

Logistyka jest instrumentem racjonalizacji i obniżki kosztów w przedsiębiorstwie. Jeśli weźmie się pod uwagę, że tzw. koszty logistyczne przedsiębiorstw stanowią od 10-40% wartości sprzedawanych towarów i są tą grupą kosztów, w której istnieją największe rezerwy działań oszczędnościowych, to waga tej problematyki dla realizacji podstawowego celu działania przedsiębiorstwa - maksymalizacji jego długookresowego zysku - staje się oczywista.

Jednym z głównych determinantów rozwoju zintegrowanych koncepcji zarządzania logistyką jest wpływ kosztów logistycznych. Koszty te powstają we wszystkich obszarach przepływu towarów i informacji przez przedsiębiorstwo i jego otoczenie. Przepływ ten jest zgodny z czasowo-przestrzennym przebiegiem procesów, który można określić jako „przepływ poziomy”.

Pozyskanie dostawców + Realizacja zakupów +

Składowanie materiałów + Produkcja +

Składowanie wyrobów + Pozyskiwanie odbiorców + Dystrybucja =

KOSZTY GLOBALNE LOGISTYKI

Problem w tym, że minimalizacja kosztów cząstkowych w poszczególnych obszarach przepływu nie musi prowadzić do optymalizacji kosztów globalnych. Myślenie w kategoriach globalnych kosztów logistycznych jest możliwe przy założeniu znajomości istniejących w danym systemie współzależności kosztowych. Nie jest to jednak warunek wystarczający. Optymalnym rozwiązaniom stoi na przeszkodzie rozproszenie zadań logistycznych między poszczególne piony funkcjonowania przedsiębiorstwa w tradycyjnych strukturach organizacyjnych. Dotychczasowe rozwiązania strukturalne przedsiębiorstw wyznaczają podporządkowanie organizacyjne i decyzyjne oparte w odróżnieniu od przebiegu procesów przepływu towarów na zależnościach pionowych.

Dominujące w praktyce przedsiębiorstw struktury organizacyjne mają charakter pionowy, sankcjonujący funkcjonalny podział zadań. Procesy logistyczne wymagają natomiast koordynacji poziomej, co w konsekwencji prowadzi do wielu problemów i konfliktów osłabiających ten system.

Punktem wyjścia do polityki racjonalizacji i obniżki kosztów logistycznych jest jednak zrozumienie ich kompleksowego charakteru. Pomagają to zrozumieć trzy koncepcje: „globalnych kosztów”, „współzależności kosztów” i „unikania suboptymalizacji”.

Koncepcja globalnych kosztów logistycznych opiera się na założeniu, że wszystkie działania przedsiębiorstwa mające znaczenie w fizycznym przepływie i składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów gotowych powinny być traktowane jako całość, a nie indywidualnie. W koncepcji logistycznych kosztów globalnych powinny być uwzględnione takie podstawowe koszty cząstkowe, jak np. koszty transportu, koszty utrzymywania zapasów, koszty utrzymywania/wynajmu powierzchni składowej, koszty zaopatrzenia czy koszty realizacji zamówienia. Lista tych kosztów nie jest bynajmniej pełna i może być uzupełniona (w zależności od przypadku) o: koszty opakowania, koszty administracji, czynności pomocniczych, prognozowania popytu czy planowania produkcji. Kluczem do efektywnego zastosowania koncepcji kosztów globalnych jest jednoczesne rozpatrywanie wszystkich pozycji kosztowych w trakcie podejmowania decyzji logistycznych. Podjęcie każdej z takich decyzji powoduje z reguły, iż pewne koszty logistyczne będą wzrastały, inne spadały, zaś niektóre mogą pozostać na tym samym poziomie. Celem logistyka jest znalezienie wariantu z najniższymi kosztami globalnymi, przy założeniu jednak osiągnięcia określonego poziomu obsługi klienta.

Koncepcja kosztów globalnych jest nierozłącznie związana z koncepcją współzależności kosztów. Wspomaga ona globalne podejście systemowe do logistyki uznając, że zmieniając nasze działania logistyczne możemy spowodować wzrost jednych kosztów i spadek innych. Pożądanym efektem netto tych zmian powinien być jednakże spadek kosztów globalnych - przy danym poziomie obsługi, który odczuje albo klienta albo inny dział przedsiębiorstwa.

Zasadnicze współzależności podstawowych kosztów logistycznych wynikają ze współzależności określonych działań logistycznych podejmowanych najczęściej przez różne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. Przykładowo:

Decyzje transportowe - (na przykład: wybór gałęzi transportu, drogi przewozu czy wielkości przewożonej partii ładunku) mogą mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów, koszty zaopatrzenia, poziom obsługi klienta czy koszty opakowania. Jeśli np. menedżer transportowy zdecyduje się zastąpić szybszą gałąź transportu wolniejszą w celu obniżki kosztów przewozu, to musi się liczyć ze wzrostem kosztów zapasów

Decyzje w sferze zapasów - (na przykład: wielkość zamawianej partii, częstotliwość składania zamówień czy system kontroli zapasów) wpływają przede wszystkim na poziom obsługi klienta (redukcja zapasów wpływa z reguły na wzrost tzw. „utraconych możliwości sprzedaży”), ale również na koszty zaopatrzenia, wymagania względem powierzchni składowej i koszty transportu. I tak np., jeśli zmniejsza się poziom zapasów, mogą się także zmniejszyć koszty utrzymywania/wynajmu składów. Przyjęcie systemu częstych zakupów małych ilości towarów może prowadzić do znacznego wzrostu kosztów ich zakupu i transportu.

Decyzje dotyczące zmian w polityce składowej przedsiębiorstwa - (na przykład: liczba składów, typ składów, ich lokalizacja) znajdują zwykle odzwierciedlenie w kosztach utrzymywania zapasów i kosztach transportu, jak również mogą mieć wpływ na poziom obsługi klienta. Zwiększenie liczby składów może mieć wpływ na podwyższenie kosztów utrzymywania/wynajmu składów oraz utrzymywanych w nich zapasów, lecz równocześnie oznaczać niższe koszty transportu możliwe dzięki uzyskaniu rabatów ilościowych przy przewozie dużych partii towarów do składu.

Decyzje ze sfery zakupów zaopatrzeniowych - (na przykład: wybór miejsca zakupów, wielkość zamawianej partii czy częstotliwość zakupów) wpływają w sposób oczywisty na poziom zapasów, jak również mają duży wpływ na koszty transportu i planowanie produkcji. Np. zakup dużych partii materiałów do produkcji obniża koszty dzięki możliwości uzyskania rabatów ilościowych, lecz równocześnie zwiększa zwykle koszty utrzymywania zapasów. Z drugiej strony, zamawianie małych ilości może prowadzić do utraty rabatów ilościowych, jak również do podwyżki kosztów administrowania zakupami ze względu na większą liczbę składanych zamówień.

Sposób realizowania zamówień - (na przykład: sposób przyjmowania zamówień, czy stopień komputeryzacji systemu zamówień) może znaczenie wpływać nie tylko na poziom obsługi klienta, z punktu widzenia zdolności zapewnienia szybkiej reakcji na zamówienie klienta i czasu dostawy zapotrzebowanych przez niego towarów, lecz może także mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów i wymagania transportowe. Jeżeli przykładowo system realizacji zamówień jest nowy i podatny na popełnianie błędów, to koszty realizacji zamówień mogą być niskie, lecz może to wymuszać utrzymywanie wysokiego poziomu zapasów lub stosowanie szybszych i droższych wariantów transportowych w celu wyjścia naprzeciw postulatom klientów.

Menadżer logistyczny musi mieć też na uwadze unikanie suboptymalizacji. O suboptymalizacji można mówić wtedy, gdy mimo najlepszych wysiłków części składowych systemu nie osiąga się optymalnego rezultatu z punktu widzenia systemu jako całości. Dlaczego dochodzi do suboptymalizacji? Przydarza się to, gdy każde oddzielne działanie logistyczne jest oceniane przez swą zdolność realizowania określonych - najczęściej sprzecznych ze sobą - celów zarządzania. Dla przykładu przyczyną suboptymalizacji są arbitralne decyzje podejmowane przez niektóre działy przedsiębiorstwa, których skutkiem jest niemożność osiągnięcia pełnej efektywności innych działów. Na przykład dział produkcji może postawić sobie za cel minimalizację jednostkowych kosztów produkcji. Aby osiągnąć ten cel, kierownik produkcji planuje długie serie produkcyjne połączone z możliwie minimalną liczbą zmian programów produkcyjnych. Polityka taka obniża jednostkowe koszty produkcji, jednak równocześnie powoduje nadmierne zapasy wyrobów oczekujących na sprzedaż, poprzez co zwiększa koszty związane z utrzymywaniem tych zapasów.

Inny przykład z branży detalicznej. Regionalny menadżer transportowy firmy był wysoko ceniony przez kierownictwo przedsiębiorstwa za swe zdolności obniżania kosztów transportu. Centralne kierownictwo chciało się dowiedzieć, dlaczego inni regionalni menadżerowie transportowi nie osiągają tak dobrych wyników. Późniejsze odkrycia pozwoliły stwierdzić, że owy lider pionu transportu przedsiębiorstwa paraliżował w rzeczywistości działania pionu sprzedaży. Kierownicy pionów marketingu i odpowiedzialni za poszczególne towary byli gotowi powiesić menedżera transportowego. Dlaczego? Ponieważ oszczędności były możliwe dzięki stosowaniu wolniejszych i mniej niezawodnych środków transportu. W rezultacie wiele towarów sezonowych trafiało do sieci sprzedaży z opóźnieniem, tworząc niesprzedane zapasy. Wiele innych przesyłek dochodziło w stanie uszkodzonym. W ostatecznym rachunku menadżer transportowy zaoszczędził kilkaset tysięcy dolarów, był jednak odpowiedzialny za utracone możliwości sprzedaży liczone w milionach.

Pewne uniwersalne zdolności i umiejętności współczesnego menedżera do spraw logistyki, można scharakteryzować następującymi przykładami praktycznymi:

1. Firma „X” wprowadza nową usługę „ekspres service”, po to aby utrzymać jak najkrótsze terminy dostawy. Efekt zmiany jest następujący: wysokie koszty transportu, przy nieskróconych terminach dostaw, gdyż zauważono, że dopiero po upływie 10 dni odpowiednie zlecenie trafiało do kompetentnego pracownika, wydającego następnie polecenie do działu wysyłki.

2. Zyski fabryki obuwia „Y” nieustannie spadały. Postanowiono zastosować agresywną strategię poprzez zainwestowanie w nową organizację produkcji, umożliwiającą osiągnięcie o 25% wyższego wolumenu produkcji przy niezmienionym stanie zatrudnienia. Rezultat jaki otrzymano był następujący: zyski spadały jeszcze szybciej, ponieważ duża grupa kosztów stałych produkcji, które są w znacznej mierze również kosztami logistyki, rosła absolutnie i relatywnie. Przy tym kierownictwo nie brało pod uwagę faktu iż udział kosztów dystrybucji jednej pary butów w całości kosztów stanowi o wiele więcej niż udział kosztów materiałowych, kosztów płac i pozostałych kosztów produkcji.

3. Nowy szef logistyki przedsiębiorstwa handlowego „Z”, któremu podlegają magazyny oraz park środków przewozowych objął swoje stanowisko gdyż w konkursie na nie przyrzekał iż znacznie i szybko zmniejszy koszty utrzymania parku środków transportu, które za czasów poprzedniego menedżera znacznie wzrosły. I chociaż udaje mu się te koszty obniżyć to mimo to coraz częściej słychać wśród załogi zakładu niezadowolenie z jego pracy.

Na pierwszy „rzut oka” w każdym przypadku mamy do czynienia z pewnymi mankamentami jakie pojawiły się w pracy menedżera ds. logistyki. Zastanówmy się nad tymi trzema przykładami i postawmy pytania:

• Czy należałoby ponownie zlikwidować usługi „ekspres service”, czy może je rozszerzyć. A może zrobić zupełnie coś innego?

• Czy uruchomić nową linię produkcyjną, aby produkcja jeszcze bardziej wzrosła, czy też zamknąć tę linię którą ostatnio uruchomiono. A może zrobić zupełnie coś innego?

• Czy dalej obniżać koszty transportu, czy może pozwolić im wzrosnąć by polepszyć serwis dostawczy. A może zrobić coś zupełnie innego?

Współczesny logistyk powinien poszukać i rozpoznać przyczynę leżącą u podstaw danego problemu, a nie tylko manipulować jego zewnętrznym przejawem.

Rozwiązanie 1.

Skrócenie terminów dostawy przez wprowadzenie serwisu ekspresowego może dać w efekcie tylko skrócenie o godziny. Problem tkwi jednak w trwających tygodniami opóźnieniach w przepływie informacji, dlatego też tutaj należy szukać rozwiązania. Należy stwierdzić, dlaczego opóźnienia wywołały zapotrzebowanie na usługi ekspresowe. W tym przypadku było to spowodowane jedynie niewiedzą o skutkach przekazywania papierów z opóźnieniem. Akacja wyjaśniająca dała efekt przyśpieszenia tej czynności. Ponieważ jednak nie wystarczyło to, aby wywołać odpowiednią poprawę w serwisie dostaw, został utworzony specjalny dział referentów dla przesyłek, które nie mieściły się w ramach czasowych, a dział ten przyporządkowano działowi wysyłki. W wyniku tych zmian prowadzone dotychczas na dwie zmiany usługi ekspresowe zostały z powrotem przestawione na pracę jednozmianową, co przyczyniło się do obniżenia kosztów kadrowych oraz wzrostu zadowolenia z pracy.

Rozwiązanie 2.

Ponieważ nowo utworzone moce produkcyjne musiały być wykorzystane, należało odpowiednio ukierunkować program produkcji i zbytu. Nowe urządzenia o dużej mocy wymagały równomiernego obciążenia, co mogło być dotychczas osiągane jedynie poprzez tzw. „produkcję na magazyn”, ponieważ odbiorcy zamawiali nieregularnie. Z tego powodu szukano kanału zbytu, który zapewniłby regularność odbioru. Rozwiązanie znaleziono poprzez nawiązanie kontaktów z siecią hipermarketów, które zapewniły regularny odbiór dużych ilości towarów. Fabryka obuwia mogła zawrzeć taki kontrakt nie tylko ze względu na dobry jakościowo produkt, ale także ze względu na korzystne ceny, których obniżka spowodowana została następującym rozwiązaniem racjonalizatorskim. Mianowicie sieć hipermarketów dysponująca małą liczbą wykwalifikowanego personelu zatrudniła pracowników z działów zakupu i sprzedaży fabryki obuwia, jako wykwalifikowanych sprzedawców.

Rozwiązanie 3.

Pomimo trwałego obniżenia kosztów transportu, dalsza działalność nowego szefa logistyki była zagrożona. Jego strategia zmniejszania kosztów nie prowadziła do celu. Przyczyna tego tkwiła w tym, iż wstrzymywał on zamówienia, aby zapewnić ekonomiczność kosztów tak długo aż był zapewniony odpowiedni stopień wykorzystania dla jednej trasy. Z tym efektem wiązało się jednak to, iż obok obniżenia kosztów pogarszał się równocześnie serwis dostaw poprzez utratę niezawodności. Doprowadziło to do pogorszenia image firmy, a co za tym idzie do utraty udziałów w rynku i zmniejszenia się zysków. Ponieważ jednak szef logistyki osiągnął swój cel - zmniejszenie kosztów, dlatego też nikt nie mówił głośno, że zamierzano się go pozbyć przy najbliższej okazji. Aby tego uniknąć szef logistyki zwołał posiedzenie pracowników działu marketingu, aby dowiedzieć się którym klientom, w jakich odstępach czasu i w jakiej formie należy dostarczyć towar. Spełnienie życzeń wszystkich klientów prowadziłoby jednak do ponownego wzrostu kosztów transportu. Szef logistyki opracował więc kilka wariantów działania, w których oszacował różne reakcje klientów na nie tak niezawodny serwis dostaw w stosunku do kosztów transportu i przedłożył zestawienie opracowanych wariantów działania kierownictwu przedsiębiorstwa. Kierownictwo po konsultacji z działem sprzedaży zdecydowało jakie usługi i przy jakich kosztach transportu powinny być świadczone, a z jakich zrezygnować.

Przykłady te są logistycznymi koncepcjami rozwiązań, w których charakterystyczne jest to, iż jest to koordynacja działań w warunkach podziału pracy ze szczególnym uwzględnieniem krytycznego czynnika czasu.

10. Nadrzędne cele w logistyce i ich związek z celami przedsiębiorstwa

Zmiany strukturalne w obszarze logistyki mają swoje cele. Chodzi tu o ciągłe doskonalenie łańcuchów dostaw i ich funkcji logistycznych.

Każde przedsiębiorstwo jako jednostka gospodarująca posiada swoje cele, które są różnie definiowane: (z punktu widzenia horyzontu czasowego, przedmiotu działania, sfery działalności, itp.).

Procesy logistyczne są ściśle związane z całokształtem działalności przedsiębiorstwa i powinny być podporządkowane celom wiodącym przedsiębiorstwa jako całości. Mają przy tym charakter wspomagający realizację tych celów wiodących. Cel wiodący przedsiębiorstwa, odróżniający je od innych jednostek gospodarujących, jest często określany mianem „misji przedsiębiorstwa”. Z punktu widzenia horyzontu czasowego rozróżniamy cele:

• Strategiczne,

• Taktyczne,

• Operacyjne.

Z kolei każda ze sfer działalności przedsiębiorstwa, może mieć własne cele, przykładowo: produkcyjne, marketingowe, finansowe, logistyczne, itp. Cele autonomiczne poszczególnych sfer (obszarów) działalności przedsiębiorstwa, jak też jednostek wchodzących w skład przedsiębiorstwa, nie mogą mieć celów rozbieżnych, w stosunku do celów wiodących przedsiębiorstwa jako całości. Wprost przeciwnie, ich cele autonomiczne muszą wspierać i wzmacniać cel wiodący. Tylko takie działanie jest skuteczne i przynosi pozytywne efekty ekonomiczne (synergię).

Celami wiodącymi przedsiębiorstwa, mogą być przykładowo:

• Utrwalanie pozycji rynkowej i przez to uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej,

• Maxymalizacja wyniku finansowego w długim horyzoncie czasowym,

• Wzrost potencjału ekonomicznego,

• Zwiększenie wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy (właścicieli).

Tak sformułowane cele nie pozostają do siebie w sprzeczności, są tylko inaczej akcentowane. Zwiększenie wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy, z całą pewnością wymaga utrwalania jego pozycji rynkowej, zwiększenia jego potencjału, co można uzyskać przede wszystkim w wyniku maxymalizacji wyniku finansowego w długim horyzoncie czasowym. W takim ujęciu mówi się o „wiązce celów”. Poniższy rysunek przestawia związek celów procesów logistycznych, logistycznych celami przedsiębiorstwa, jako tzw. „wiązki celów”. Rysunek: Związek logistyki z realizacją celów przedsiębiorstwa

(rysunek na następnej stronie)

Stosując w praktyce zarządzanie logistyczne dąży się do osiągania konkretnych celów, którymi w przypadku logistyki są:

• Realizacja „zasady 7W”, polegającej na udostępnianiu za pośrednictwem procesów logistycznych:

1. Właściwych produktów oczekiwanych przez odbiorców (na rynkach B2B oraz B2C)

2. We właściwej ilości,

3. We właściwym stanie (jakości),

4. We właściwym miejscu,

5. We właściwym czasie,

6. Właściwym klientom,

7. Po właściwych kosztach

• Koordynacja przepływu strumieni dóbr rzeczowych i informacji pomiędzy ogniwami (podmiotami) logistycznych łańcuchów dostaw,

• Podporządkowanie tej organizacji przepływów, wymogom logistycznej obsługi klienta (a konkretnie ostatecznego konsumenta),

• Dążenie do optymalizacji kosztów związanych z tymi przepływami,

Związek logistyki z celami przedsiębiorstwa

Wzrost wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy

Cele wiodące -

- nadrzędne -

- długookresowe Wzrost potencjału ekonomicznego

Cele podporządkowane

- operacyjne Utrwalanie pozycji rynkowej Max wyniku finansowego w długim horyzoncie czasowym

Max przychodów z całokształtu działalności Redukcja kosztów działalności

Środki realizacji

celów

Sprawność procesów Poziom obsługi Zapasy

logistycznych klienta rzeczowe Koszty logistyczne

Zakup Transport i Dystrybucja Poziom i Szybkość

magazynowanie struktura obrotu

Środki realizacji Koszty Koszty Koszty

ze sfery logistyki procesów procesów zapasów

rzeczowych informacyjnych

2008-UŁ-Logistyka Produkcji-8

Organizacja systemu logistycznego w branży odzieżowej - case study

1. Analiza rynku branży odzieżowej

Gospodarcze procesy globalizacji, a także wzrost siły nabywczej społeczeństw różnych krajów, sprzyjają rozwojowi różnorodnych dziedzin aktywności gospodarczej. Jedną z takich dziedzin jest branża odzieżowa.

Sektor odzieżowy znajduje się w fazie dojrzałości (odniesienie do marketingowego ujęcia „faz życia produktu”). Jednak w przeciwieństwie do klasycznego modelu ewolucji, nie grozi mu (przynajmniej w najbliższych kilkudziesięciu latach), zestarzenie się, schyłek czy też upadek. Można to wytłumaczyć faktem, że wydaje się nieprawdopodobne zastąpienie odzieży jakimkolwiek znanym współcześnie substytutem.

Inną charakterystyką branży odzieżowej jest to, że cechuje go wysoki stopień nasycenia rynku, przy niskiej stopie rentowności. Wynika to z ilości producentów odzieży na całym świecie. Nie ma niemal jednego większego miasta w którym nie byłoby firmy odzieżowej czy małego zakładu krawieckiego.

Mimo tych faktów wśród producentów markowych jedynie kilka firm zajmuje znaczącą pozycję na rynku światowym, ma w nim swój charakterystyczny udział. Interesuje nas w tym miejscu model zarządzania tymi firmami, efektem którego jest ten sukces rynkowy. Pytaniem głównym: czy problem zarządzania czasem, odegrał tu jakąś rolę?

Aby firma odzieżowa mogła zaistnieć na rynku globalnym musi ponieść ogromne koszty związane ze stworzeniem znanej marki oraz zbudować ogólnoświatową sieć dystrybucji swoich wyrobów. Poza tym firmy te muszą w dalszym ciągu elastycznie reagować i dopasowywać swoje działania do zmieniającej się sytuacji rynkowej. Tak więc jak w każdym innym sektorze, i tu istnieje ciągły ruch i walka między sobą o klienta. Przejawem tego są zmiany w postaci: nowych lepszych materiałów, nowych bardziej wydajnych metod szycia, nowe techniki sprzedaży, itp.

Obecnie największymi firmami na światowym rynku odzieżowym są:

• amerykańska firma - „GAP Inc.” (powstała w 1968 r.),

• włoska firma - „Benetton Group” (powstała w 1978 r.),

• szwedzka firma - „H&M” (powstała w 1947 r.), oraz

• hiszpańska firma - „Inditex” (powstała w 1985 r.).

Wymienione firmy różnią się swymi modelami biznesowymi i strategiami działania, jednak ich grupy docelowe (segmenty rynku) są podobne. Porównanie przedstawia poniższa tabela.

Tabela 5: Porównanie największych konkurentów na rynku odzieżowym

Firma	Liczba sklepów	Wartość sprzedaży (mln EUR)	Zmiana wartości sprzedaży w stosunku do 2003 (%)	Zmiana zysku netto w stosunku do 2003 (%)	Czas od wykonania projektu do dostawy do sklepu	Stosunek produkcji w Europie do produkcji w Azji	Poziom zapasów (% obrotów rocznych)	Liczba krajów w których firma jest obecna
Inditex Benetton Group Gap. Inc. H&M	2244 7000 2994 1068	5670 1686 13562 5522	23 -10 3 11	41 13 12 16	2-5 tyg. 6 m-cy 2-6 m-cy 1-6 m-cy	80 - 50 17	7 16 14 12	56 120 5 20

2. Struktura, powstanie i misja grupy „Inditex”

Grupa Inditex (Industria Diseno Textil), jest jednym z największych potentatów mody na świecie. Jej obecność jest potwierdzona ilością około 2700 sklepów w 60 krajach. Struktura całej grupy obejmuje osiem marek:

1. Zara,

2. Bershka,

3. Kidy's Lass,

4. Massimo Tutti,

5. Oysho,

6. Pull & Bear,

7. Stradivarius,

8. Zara Home.

Główną marką jest „Zara”. W skład grupy wchodzi ponadto około 100 przedsiębiorstw działających w obszarach: projektowanie, produkcja i dystrybucja odzieży. Domeną działania grupy jest spełnianie oczekiwań klientów poprzez oferowanie im ciekawych fasonów odzieży dobrej jakości, w przystępnej cenie. Takie postrzeganie mody jak również natychmiastowa reakcja na zmieniające się potrzeby klientów, oryginalne metody zarządzania firmą, oparte na innowacyjności i łatwości dostosowywania się do wymogów rynku, to razem są przyczyny sukcesu na rynku międzynarodowym.

Charakteryzowana grupa Inditex powstała z małego hiszpańskiego przedsiębiorstwa „GOA”produkującego bieliznę, które założył na początku lat 60-tych Armancio Ortega. Do roku 1975 firma ta nieprzerwanie się rozwijała otwierając kolejne szwalnie i sprzedając swoje produkty także w innych krajach Europy.

W tymże 1975 roku stworzono dla tych produktów markę „Zara” i otworzono pierwszy sklep firmowy. Rok później powstała firma „Gosam” będąca właścicielem sklepów Zara, która przez kolejne 10 lat zwiększała liczbę sklepów sklepów Hiszpanii. W roku 1985 r. powstała grupa „Inditex”, która przejęła markę i sklepy Zara stając się jej wyłącznym właścicielem. W roku 1988 Inditex otworzył pierwszy sklep Zara poza Hiszpanią w Portugalii, a roku później w USA. Zaczął się tym samym etap ekspansji na rynki zagraniczne. Stopniowo do grupy Inditex zaczęto przyłączać pozostałe marki (w efekcie czego jest ich obecnie osiem).

Grupa Inditex posiada swój charakterystyczny model biznesu. Jego cechami jest m.in. podział całego rynku na osiem segmentów i dopasowanie do każdego z nich odrębnej marki. Każda z marek dąży do stania się liderem w swoim segmencie, poprzez elastyczny styl reagowania na warunki rynkowe. Taki styl jest możliwy dzięki dużej autonomii każdej z marek w podejmowaniu decyzji handlowych i w zarządzaniu swoimi zasobami. Jednocześnie czerpią one korzyści z efektu synergii, który jest możliwy dzięki przynależności do szerokiej grupy, obecnej na całym świecie. Każda z marek może skupiać się na najważniejszych dla niej aspektach dzięki dużemu wsparciu Inditex (firmy matki). Inditex jest bowiem odpowiedzialny za elementy wspólne, scentralizowane, takie jak: administracja, logistyka, zasoby ludzkie, aspekty prawne. Taki charakter działania przyczynia się do szybszego wzrostu znaczenia marek na świecie.

Nowe marki wprowadzane na rynek debiutowały początkowo w Hiszpanii, a następnie w kolejnych krajach, ale zawsze w tych w których jest już obecna marka pionierska „Zara”. Taka strategia pozwala uniknąć błędów kolejnych debiutów, dzięki doświadczeniu zdobytym przy wprowadzaniu najmocniejszej marki na dany rynek.

Podstawą wzrostu grupy Inditex jest jej nieprzerwany pęd do wdrażania innowacyjnych rozwiązań zarówno sferze zarządzania jak i produktu gotowego. Inditex stworzył model biznesowy uważany współcześnie, za jeden z najnowocześniejszych na świecie w tym sektorze gospodarki. Cechuje go wysoki stopień integracji pionowej, czyli przejmowania kolejnych etapów produkcji i dystrybucji. Oznacza to w efekcie kontrolowanie i zarządzanie całym łańcuchem dostaw bez udziału hurtowników i przedstawicieli handlowych.

Ogólnie silna integracja pionowa nie wszystkim firmom zapewnia poprawę rentowności. Jednak w przypadku Inditex jest ona jednym z głównych powodów sukcesu firmy. Zwiększająca się rola opinii klientów w podejmowaniu decyzji o rodzaju produkcji, powoduje zmianę łańcucha podażowego w łańcuch popytowy, którym gusty klientów odgrywają coraz większą rolę.

Główną zaletą integracji pionowej jest możliwość uzyskania wyższej marży dzięki mniejszej liczbie firm zaangażowanych w proces dystrybucji, zminimalizowaniu ilości magazynowanych towarów, znacznemu skróceniu czasu od wyprodukowania do pojawienia się towaru w sklepie i związanemu z tym zmniejszeniu do minimum ryzyka zmian gustów klientów.

W strategii działania Inditexu najważniejszy jest jak najszybszy czas reakcji na potrzeby klientów, niezależnie od kosztów. Integracja pionowa umożliwia również szybsze dopasowanie oferty do wymagań klienta. Oznacza to szybkie zmiany już w trakcie sezonu dotyczące kroju, rodzaju tkaniny, czy też koloru oferowanych produktów w zależności od zmian trendów rynkowych. Unikanie nadwyżek produkcyjnych jest możliwe dzięki małej ilości towaru produkowanego na początku sezonu. W ten sposób w trakcie sezonu można szybko i sprawnie odpowiadać na wzrastający popyt na konkretne fasony. Podczas gdy średnia przedsezonowej produkcji w całej branży odzieżowej wynosi 45-60%, Inditex produkuje w tym samym czasie jedynie 15-20% przewidywanej sprzedaży, w trakcie zaś sezonu kolejne 50-60%, podczas gdy konkurencja maksymalnie 20%. Dzięki temu obniżki cen na koniec sezonu dotyczą w Inditex znacznie mniejszej ilości towaru niż u konkurencji. Tym samym przynoszą mniejsze straty.

Zastosowane pioniersko działania Inditex rozpoczęły swego rodzaju rewolucję w branży tekstylnej, zmuszając inne firmy do modernizacji swoich modeli biznesowych. Konkurencja musiała zacząć szukać nowych rozwiązań dotyczących takich problemów jak straty spowodowane niesprzedanym towarem, zwrotami z reklamacji, towarami zalegającymi w magazynach, długim czasem realizacji produkcji, a przede wszystkim bardzo dużym ryzykiem nietrafienia w gusty klientów i prawidłowe oszacowanie rozmiarów popytu na dany towar.

Wyniki finansowe grupy Inditex wskazały, że jej model biznesowy zawiera receptę na te problemy i sprawdza się w każdym kraju, w którym grupa jest obecna. Dodatkowym potwierdzeniem sukcesu jest fakt, iż dotychczas nie zamknięto żadnego sklepu należącego do Inditex.

3. Strategie marki „ZARA”

W strukturze całej grupy Inditex, marka Zara jest najważniejsza. Wynika to m.in. z jej udziału w łącznej sprzedaży. Od lat ten poziom jest zbliżony do 70%. Roczne zyski netto to średnio 30% wzrosty. Mimo że jest dostępna we wszystkich krajach, w których jest obecny Inditex, to jednak głównym obszarem, na którym się koncentruje jest Europa. Tu posiada ponad 750 sklepów zlokalizowanych na głównych ulicach największych miast. Jest przy tym obecna tylko w miastach dużych, przekraczających liczbę mieszkańców powyżej 100 000. Minimalna powierzchnia sklepów Zara to 1500 m². W Europie jej udział w rynku lokuje ją na drugim miejscu (pierwsze zajmuje odzież bardziej ekskluzywna od Zary, należąca do grupy „H&M”). Wszystkie sklepy są zaprojektowane w podobnej scenerii, tak aby stworzyć atmosferę pozwalającą kupującym poczuć swobodę i niezależność kupowania produktów (sprzedaż samoobsługowa, duża liczba przymierzalni, wyraźne sektory odzieży damskiej, męskiej i dziecięcej, itp.).

Zara odniosła sukces ponieważ kieruje się zasadą, że niezależnie gdzie mieszkamy (kraj, kontynent) wszyscy mamy wrażliwość na modę. Potwierdzeniem trafności swej zasady, jest fakt że 80% dostępnych fasonów sprzedaje się tak samo zarówno w krajach Dalekiego Wschodu, Ameryce, Hiszpanii czy całej pozostałej Europie. Nie w każdym sklepie jest dostępny taki sam towar. Decydują o asortymencie kierownicy sklepów, którzy dokładnie dwa razy w tygodniu dokonują zamówień.

Zara podobnie jak pozostałe marki Inditex, z umiarem korzysta z outsourcingu. Praktycznie nie emituje reklam. Wyprzedaże jej produktów dotyczą raptem 18% towarów, podczas gdy konkurencja w tym względzie ma wynik ok. 35% swego asortymentu.

Niezależni analitycy branży odzieżowej zarzucają marce Zara, że jej kolekcje są dokładną kopią tego, co wprowadzają w danym sezonie światowe domy mody. Jednak zaletą jest to, że są to produkty o najwyższym poziomie jakości, a mimo to posiadają atrakcyjniejszą cenę.

Dzięki elastycznemu zarządzaniu Zara ma stały dostęp do informacji czego szukają klienci i w odpowiedzi szybko reaguje, oferując produkty odpowiadające ich potrzebom.

4. Łańcuch dostaw marki „ZARA”

Łańcuch dostaw zaczyna się od zaprojektowania odzieży (design). Po nim następuje produkcja obejmująca zakup surowców u poddostawców, krojenie, szycie i związane z tym pozostałe czynności. Kolejnym etapem jest logistyka obejmująca przewiezienie towarów do magazynów, a następnie do punktów sprzedaży. Ostatnim etapem jest dystrybucja, czyli sprzedaż towarów w sklepie detalicznym.

Wyniki sprzedaży oraz opinie klientów na temat dostępnych towarów pozyskiwane w sklepie detalicznym mają bezpośredni wpływ na fazę design, dlatego ostatnie ogniwo łańcucha dostaw jest ściśle powiązane z pierwszym. Schemat takiego łańcucha dostaw przedstawia rysunek.

Rysunek 7: Łańcuch dostaw marki „ZARA”

DESIGN

PRODUKCJA DYSTRYBUCJA

LOGISTYKA

Design (projektowanie)

Łańcuch dostaw w grupie Inditex rozpoczyna proces projektowania (design) kolekcji, w którym uczestniczy około 300 projektantów (projektantów tym 200 pracujących wyłącznie dla „Zara”). Inditex jest naśladowcą jeśli chodzi o design, projektanci czerpią pomysły z kolekcji przedstawianych przez najsłynniejsze domy mody, z targów odzieżowych, teledysków, filmów, trendów jakie panują na ulicy, w klubach, czy na uczelniach.

Zespół projektantów „Zara” to głównie ludzie młodzi (średnia wieku waha się na poziomie 26 lat). Chodzi o to, że tacy ludzie są najbardziej kreatywni, ale jeszcze nie zmanierowani. Wywodzą się głównie z uczelni artystycznych. Zasadą w Inditex jest to, że nie zatrudnia się znanych projektantów (jak to robi konkurencja) dzięki czemu są tu tworzone duże oszczędności w kosztach.

Działy projektowania odzieży damskiej, męskiej i dziecięcej są od siebie oddzielone, jednak wszystkie znajdują się w jednej hali z działem zakupów i planowania oraz specjalistami rynkowymi. Decyzje o rozpoczęciu produkcji wybranych modeli, o terminach i ilościach są podejmowane wspólnie przez grupę projektantów, specjalistów rynkowych oraz dział zakupów. Realizacją produkcji i zleceniami dla poszczególnych poddostawców zajmuje się już sam dział zakupów. Zara sprawnie wykorzystuje system zarządzania wiedzą, co przejawia się m.in. olbrzymią rolą, pracy ekspedientów, w projektowaniu nowych kolekcji. Jak to wyjaśnić? Otóż ekspedienci są odpowiednio kształceni w prowadzeniu dokładnych badań wśród klientów. Wyposażeni przez firmę w bezprzewodowe organizery, sprzedawcy rozmawiają z klientami, którzy są cennym źródłem informacji o gustach, opiniach na temat nowych wzorów czy trendów. Tą wiedzę sprzedawcy na bieżąco przekazują do systemu, który dostarcza ją natychmiast do projektantów. W efekcie projektanci od razu po wprowadzeniu nowych krojów do sklepów znają reakcje nabywców i wiedzą, co ewentualnie zmienić lub ulepszyć. Z drugiej strony dział design konsultuje ze sprzedawcami swoje pomysły jeszcze przed zaprojektowaniem kolekcji

Produkcja

System produkcji w grupie Inditex zdecydowanie różni się od konkurencji, która zleca szycie odzieży niezależnym dostawcom. Inditex posiada 22 fabryki w Europie, które działają jako samodzielne przedsiębiorstwa, jednak z dużym udziałem akcyjnym Inditexu. Są więc zależne od grupy.

Liczba dostawców tkanin wynosi około 260, co służy zapewnieniu ciągłości dostaw i uniezależnieniu się od jednego lub kilku dostawców. Tkaniny naturalne, takie jak wełna i bawełna (stanowiące ok. 40% zakupu tkanin) są produkowane w fabryce Comditel należącej do Inditexu, natomiast jedwab i tkaniny syntetyczne ze względu na skomplikowany proces produkcji, są kupowane w Azji. Zaopatrywanie się częściowo u dostawców zewnętrznych, pozwala minimalizować ryzyko braku surowców u któregoś z nich.

Farbowanie i nadruk tkanin odbywa się w fabryce należącej do grupy Inditex. Tkaniny są kupowane jedynie w czterech kolorach, następnie farbowane na bieżąco w zależności do zmiany gustów klientów. W ten sposób firma unika nadwyżek towaru w kolorze, który nie ma popytu.

Po wycięciu form w fabrykach Inditexu, uszycie samych ubrań jest zlecane podwykonawcom. Inditex dostarcza im tkaniny i akcesoria potrzebne do szycia. Poddostawcy Ci mają zazwyczaj małe zakłady produkcyjne, zatrudniające po kilkadziesiąt osób. Szwalnie te pracują zwykle na jedną zmianę, dzięki czemu w razie znacznego wzrostu popytu są w stanie szybko zwiększać moce produkcyjne. Po uszyciu produkt wraca do fabryk Inditex, gdzie podlega dwukrotnej kontroli jakości. Procesy wykończenia i metkowania również są wykonywane w firmach należących do fabryk Inditex.

Połowa całej produkcji jest szyta w Hiszpanii i Portugali. Są to ubrania tzw. „z wyższej półki”, o oryginalnym kroju, będące ostatnim „krzykiem mody”. Reszta produkcji jest zlecana poddostawcom w Azji, Europie Wschodniej i Afryce północnej. Dotyczy to produktów, których czas produkcji może być dłuższy, np.: swtry, T-shirty, dżinsy, itp. Towary te są modne cały czas i nie ma potrzeby ich produkcji w dwa tygodnie. W tym przypadku poddostawcy przejmują większość procesu. Po otrzymaniu materiałów w odpowiednich kolorach, dostarczają wyprasowany i odpowiednio oznaczony produkt finalny. Kontrola jakości tych towarów odbywa się wyrywkowo.

W 2004 roku około 70% produkcji było szyte w Europie i Maroku, a około 27% w Azji. Rok później już 30% podwykonawców produkcji pochodziło z Chin. Ten trend wzrastający na korzyść poddostawców tańszych, jest spowodowany koniecznością dotrzymania kroku w obniżaniu cen odzieży przez konkurencję, która mimo tego, że czas dostawy z Chin jest znacznie dłuższy, tym od lat próbuje konkurować na rynku. Inditex jest zatem zmuszony do takiej działalności, jednak jej strategiczne części kolekcji pozostają szyte w Europie. Firmie udało się utrzymać niskie ceny produkcji poprzez inwestycje w nowoczesny park maszynowy służący do farbowania i wycinania tkanin, co spowodowało automatyzację pracy.

Innym udanym posunięciem obniżającym koszty produkcji było całkowite zlecenie na zewnątrz procesu samego szycia odzieży. Jest to bowiem najbardziej pracochłonna część produkcji, gdyby trzeba było utrzymywać własne szwalnie.

Logistyka

Jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej Inditeksu, jest sprawna i szybka logistyka, co oznacza regularne dostawy i szybką wymianę kolekcji na nową lub bardziej przypadającą do gustu. Cała produkcja niezależnie od jej miejsca pochodzenia, jest dostarczana do centrów logistycznych (w Hiszpanii bądź Ameryce), skąd na bieżąco jest rozwożona sklepów na całym świecie. W przypadku Zary odbywa się to dwa razy w tygodniu. Za każdym razem w dostawie znajdują się nowe modele pozwalające na ciągłe odnawianie oferty. Centra logistyczne Inditex posiada dwa w Hiszpanii i po jednym w Brazylii, Argentynie oraz Meksyku. Największymi są oczywiście te w Hiszpanii. Centrum zlokalizowane w Katalonii (w La Coruna) obsługuje rynki: azjatycki, hiszpański i amerykański. Drugie centrum w Saragossie obsługuje rynki europejskie.

Wszystkie centra są w wysokim stopniu zmechanizowane. Precyzyjna i dokładna realizacja zamówień spływających z całego świata jest możliwa dzięki automatyzacji procesów. Czas realizacji zamówienia, czyli czas od chwili jego złożenia przez kierownika sklepu do chwili wysłania towaru z centrum logistycznego, to 8 godzin. Natomiast czas dostarczenia do sklepu to: 24 godz. do sklepów w Europie, 48 godz. do sklepów w Ameryce i 72 godz. do sklepów w Azji.

Centrum logistyczne w La Coruna ma 5 pięter, jego powierzchnia wynosi 500 tys. m². W centrum pracuje 1200 osób przez 4,5 dnia w tygodniu. Liczba zmian jest ruchoma gdyż zależy od liczby zleceń. Transport odbywa się własnymi ciężarówkami bezpośrednio z magazynu do sklepów w Europie oraz samolotem na inne kontynenty. Samochody kursują według dokładnych grafików kursów, w efekcie są obniżone koszty zmienne transportu oraz koszty degresji przewożonego ładunku.

Pomimo tego, że centrum w La Coruna było wykorzystywane jedynie w 50%, to i tak w 2002 roku zbudowano nowe w Saragossie. Nagły wzrost popytu jest odwrotnie proporcjonalny do możliwości realizacji dostaw, więc aby sprostać realizacji dostaw na czas dwa razy w tygodniu, zdecydowano się na nową inwestycję.

Hale w centrum w Saragossie są dwupoziomowe. Na jednym poziomie znajduje się odzież pakowana w pudełka, a na drugim ubrania zapakowane w plastikowe worki umieszczone na wieszakach. W takiej formie są one transportowane do sklepów, aby od razu po dostawie były gotowe do sprzedaży. Oprócz transportu za pomocą ciężarówek i lotniczego, pomiędzy obydwoma centrami w Hiszpanii a zakładami produkcyjnymi należącymi do Inditex i znajdującymi się w Hiszpanii, kursuje własna jednotorowa kolej.

Większość sklepów składa zamówienia i odbiera dostawy dwa razy w tygodniu. Czas składania zamówień jest ściśle określony i bezwzględnie przestrzegany. Są to niezbędne warunki sprawnego i efektywnego ekonomicznie systemu transportu. Większość towaru zostaje wykupiona przez klientów po ok. dwóch tygodniach od pojawienia się w sklepie, ewentualnie jest przewożona do innego sklepu lub ostatecznie zwracana do Hiszpanii.

Dystrybucja

Kluczowym ogniwem łańcucha dostaw jest sklep. Istniej w Inditex odrębny dział zajmujący się wyszukiwaniem odpowiedniej lokalizacji sklepów, aranżacją wystaw i koordynowaniem wystroju wnętrza wszystkich punktów na świecie.

Ideą przewodnią w aranżowaniu wnętrza sklepu jest stworzenie miejsca z bardzo dużą ilością światła, z odzieżą w centralnym miejscu oraz eliminacja jakichkolwiek przeszkód między klientami a ubraniami. W sklepie klient ma czuć się swobodnie, sam zdejmować ubrania, które go interesują i bez kłopotu korzystać z możliwości ich przymierzenia.

Formy reklamy jakie stosuje Inditex to oprócz wystaw, również katalogi i strony internetowe oraz przede wszystkim informacji przekazywane drogą „z ust do ust”. W efekcie wydatki roczne na reklamę stanowią jedynie 0,3% wartości sprzedaży, co w porównaniu z 3-4% wydatkami konkurencji jest znaczną oszczędnością. Tradycyjne formy reklamy stosowane są okazjonalnie, głównie po to by poinformować o wyprzedaży lub otwarciu nowego sklepu.

Szybkie zmiany kolekcji w sklepie powodują, że jeśli klientom towar się podoba, kupują go od razu, gdyż wiedzą, że za tydzień już go może nie być. Celem takiej strategii jest po pierwsze promocja nowości przy unikaniu nasycenia rynku jednakowymi, choć modnymi wzorami, a po drugie, brak towaru cieszącego się dużym zainteresowaniem, zachęca klientów do częstszego odwiedzania sklepów i natychmiastowej reakcji zakupowej. Dzięki temu całkowite zapasy w punktach sprzedaży są dużo mniejsze niż u konkurencji.

Do narzędzi pomocniczych przy tworzeniu modelu biznesowego, oprócz opisanego łańcucha dostaw, należy również „łańcuch tworzenia wartości”. Warto porównać taki łańcuch w Inditex oraz u jego konkurentów. U wspomnianej na początku tego rozdziału konkurencji, wartość dodana powstaje na etapie dystrybucji (oraz ewentualnie na etapie produkcji - Benetton). Tymczasem w przypadku Inditex, wartość jest generowana bezwzględnie w każdym działaniu objętym opisanym powyżej łańcuchem dostaw. Z czego to wynika? Jak się wydaje z dwóch głównych powodów:

1. Po pierwsze - z wysokiego stopnia integracji pionowej całego łańcucha dostaw,

2. Po drugie - z jego popytowego (a nie podażowego charakteru). Cechą charakterystyczną łańcucha popytowego jest podejmowanie decyzji o rodzaju produkcji na podstawie informacji uzyskanych od nabywców o ich potrzebach konsumpcyjnych. Towar w takim łańcuchu jest natychmiastową odpowiedzią na zdefiniowane potrzeby klientów. To właśnie jest, jak się wydaje autorowi pracy magisterskiej, dobrym przykładem na to, że kompresja czasu w łańcuchu dostaw jest elementem konkurencyjności na współczesnym rynku konsumenta.

2008-UŁ-Logistyka Produkcji-6

Organizacja systemu logistycznego w gospodarce magazynowej - case study

1. Wstęp

Znane są z praktyki częste przykłady, polegające na tym, że firma inwestuje swoje ciężko zarobione pieniądze w magazyn wyposażony w elementarne środki mające na celu zapewnienie szybkości i dokładności pracy magazynierów. Chodzi tu między innymi o: systemy zarządzania magazynem, skanery radiowe, adresowane kodami kreskowymi miejsca magazynowe, itp. Jednak mimo to magazyn wcale nie pracuje ani szybciej, ani dokładniej

Firmy chętnie inwestują w surowce, systemy informatyczne, nieruchomości, itp., natomiast zdecydowanie mniej chętnie w ludzi (własnych pracowników). Dzieje się tak, chociaż dla każdego menadżera-praktyka, faktem jest stwierdzenie, że nawet najbardziej nowoczesny i wyrafinowany system, jest tylko tak sprawny jak obsługujący go personel.

W magazynach, które są elementami logistycznych łańcuchów dostaw, obserwuje się stałe kierunki zmian. Związane są one między innymi: ze zwiększeniem liczby asortymentów (składowanych w nich zapasów), wzrostem liczby zamówień od odbiorców (rotacją wydań z magazynu), skracaniem terminów realizacji zamówienia i podnoszeniem poziomu obsługi klientów składów.

Wraz ze wzrostem wymagań klientów, nasilającą się konkurencją i rozwojem łańcuchów dostaw, zmieniają się funkcje magazynów. Obecnie często wymaga się od nich funkcji dotychczas przypisywanych innym jednostkom gospodarczym.

Lokalizacja magazynów jest pochodną ich liczby, rozmieszczenia punktów zasilania, rozłożeniem punktów odbioru. Dokładna analiza uwarunkowań lokalizacyjnych jest jednym z ważniejszych elementów pracy.

Kadra kierownicza zawsze dąży do rozwoju działalności firmy i poprawy jakości świadczonej usługi logistycznej. Składają się na to między innymi: usprawnienia pracy magazynu, a także często konieczne duże inwestycje na rzecz bezpośredniego kontrolowania przepływu towaru.

Dokładny audyt operacji wykonywanych w składach, pozwala wyodrębnić (zidentyfikować) czynności mało efektywne, zbędne lub wręcz szkodliwe. Zastosowanie zaś zasad restrukturyzacji procesów: organizacji pracy czy też wykorzystywanej techniki i technologii, może przyczynić się do zdecydowanie lepszej z punktu widzenia wyników ekonomicznych funkcji magazynu jako elementu łańcucha dostaw towarów do odbiorcy.

2. Istota problemu

Firma „Centrum Logistyczne” (CL) jest usługodawcą logistycznym. Świadczy kompleksowe usługi logistyczne związane z obiegiem towarów swoich klientów. Polega to na tym, że przejmuje wszystkie zadania kompletnego zarządzania stanem towarów od jego wejścia poprzez składowanie, obróbkę i przygotowanie towaru do wysyłki, a także realizuje dostawy do odbiorców. Jednym z takich klientów firmy CL jest koncern „X”, który w firmie CL ma swój centralny magazyn produktów spożywczych.

CL zapewnia (poprzez pracę trójzmianową) sukcesywne odbieranie towarów z położonego w pobliżu magazynu miejsca produkcji wyrobów koncernu „X”. Towary są przyjmowane do magazynu i obsługiwane z wykorzystaniem techniki komputerowej. CL zajmuje powierzchnię 28 000 m i jest magazynem wysokiego składowania. Magazyn podzielony jest na 2 połączone bramami hale o łącznej liczbie 29 850 miejsc w regałach przystosowanych do różnej wysokości palet.

W związku z rosnącą konkurencją na rynku usług logistycznych firma CL poszukuje rozwiązań usprawniających pracę magazynu, która decyduje o jakości świadczonej usługi. W związku ze zdobywaniem nowych rynków zbytu oraz poszerzaniem asortymentu przez firmę „X” pojawiła się konieczność dostosowania do nowych warunków. Firma CL dążąc do jak najlepszej realizacji zadań zleconych przez jej kluczowego klienta, stanęła wobec konieczności przyjęcia zwiększającej się ilości produkowanych koncentratów spożywczych oraz obsługi często zmienianej i coraz szerszej gamy asortymentowej towaru. Powyższe zmiany wymusiły na firmie CL reorganizację jej dotychczasowego procesu magazynowania.

W zależności od specyfiki składowanych produktów i zadań magazynu można dokonać podziału procesu magazynowania na kilka faz:

• Przyjęcie towaru, - Składowanie, - Wydanie towaru.

W przykładzie przedstawionego magazynu wyodrębniono dodatkowo jeszcze dwa etapy magazynowania - kompletowanie towaru do wysyłki oraz co-packing (mixing), od niedawna wykonywany w magazynie na zlecenie obsługiwanej firmy, polegający na łączeniu jednostkowych opakowań wyrobów gotowych w zbiorcze opakowania promocyjne. Do realizacji co-packingu konieczne było wyodrębnienie części powierzchni magazynowej, zakup odpowiednich urządzeń oraz zatrudnienie dodatkowych pracowników, co nie jest bez wpływu na organizację pracy magazynu.

Kierownictwo firmy CL dążąc do usprawnienia procesu magazynowania i zapewnienia swoim klientom obsługi logistycznej wysokiej jakości, poszukuje rozwiązań, które zapewniłyby minimalizację czasu potrzebnego na realizację zadań magazynowych, jak najlepsze wykorzystanie powierzchni magazynowej, zwiększenie efektywności pracowników (poprawę jakości ich pracy i związaną z nią liczbą popełnionych pomyłek i uszkodzeń towaru oraz koordynację ich działań a także uczciwość osób zatrudnionych mających bezpośredni dostęp do towaru na magazynie), szybki i bezbłędny przepływ informacji, a także optymalne wykorzystanie posiadanych urządzeń transportu wewnętrznego. Nie jest to jednak łatwe zadanie, a w trakcie jego realizacji pojawiają się nowe, czasem nieprzewidziane problemy.

3. Opis funkcji magazynu (przed zmianami)

Przyjęcie towaru

Przed zmianami dokonywano załadunku i rozładunku zarówno na rampach pierwszej jak i drugiej hali. Towar zaraz po rozładunku ustawiany był tuż przy rampach w blokach. Po sprawdzeniu zgodności między stanem fizycznym towaru a dokumentem dostawy „PW” (przyjęcie wewnętrzne - dokument będący dowodem dostawy z zakładu produkcyjnego do magazynu), pracownik magazynowy wpisywał specyfikacje przyjęcia, w której informował o numerze artykułu, liczbie palet, liczbie kartonów na palecie i dacie ważności przyjętego towaru. Taki dokument trafiał do działu logistyki magazynowej gdzie pracownik wprowadzał dane do systemu i przydzielał każdej palecie lokalizację w regale zgodnie z jej wysokością, wagą i asortymentem. Wydrukowane kartki z lokalizacją, numerem artykułu, ilością, serią i datą przydatności, przekazywane były do kierownika magazynu. Pracownik magazynowy pobierał od kierownika kartki na dane przyjęcie i każdą z nich umieszczał w odpowiedniej palecie. Następnie tak oznaczone palety rozwożone były przez operatorów podnośnikowych wózków widłowych pod odpowiednie regały. Pod regałem może stać max 8 palet EURO do wstawienia w regał plus dwie wyjęte z regału. Na tym etapie procesu magazynowania bardzo ważne jest zaangażowanie pracowników magazynowych odpowiedzialnych za właściwe przyjęcie towaru (wychwycenie braku w dostawie, uszkodzeń, dopilnowanie aby paleta trafiła fizycznie w to miejsce, które zostało jej przydzielone w systemie, itp.) Niestety zdarza się i to częściej niż sporadycznie, że kartka przeznaczona dla palety „X” jest włożona w paletę „Y”, lub też sytuacja, że paleta z lokalizacją 07/056/C trafia w miejsce 07/056/D. Takie pomyłki spowalniają pracę i powodują niepotrzebny bałagan, a w konsekwencji mogą prowadzić do wydania innego towaru niż faktycznie potrzebny. Istotą problemu na tym etapie są błędy popełnione przez pracowników, wynikające z ich niedbalstwa, braku wyraźnego podziału obowiązków i związanej z tym odpowiedzialności za powierzone zadania.

Składowanie

Towar składowany jest na jednostkach paletowych typu EURO w regałach zajmujących 2/3 powierzchni magazynowej. Na dwóch halach w 66 regałach jest w sumie 24 780 miejsc paletowych. Rozplanowanie regałów i ułożenie towaru, pozwalają na stały dostęp do każdej palety, jaka jest na magazynie.

Kontrakt podpisany z firmą „A” przewiduje 19 950 (+/- 5 %) jako maksymalną liczbę składowanych palet. W rzeczywistości zdarza się dość często, że liczba ta przekroczona jest o kilka tysięcy, a nawet o 10 000 palet (50%). Taka sytuacja często zachodzi na początku miesiąca, gdy ilość wysyłanego z magazynu towaru jest w skali miesiąca najniższa, a produkcja i w związku z tym dostawa towaru do magazynu utrzymana na stałym poziomie. Przy liczbie palet przekraczającej liczbę miejsc w regałach, konieczne jest składowanie towaru w blokach. W sytuacji skrajnej towar po rozładunku pozostawał przy rampie, co paraliżowało proces przyjmowania kolejnych dostaw. Efekt - na magazynie trudno odnaleźć paletę, jeśli nie ma ona ściśle określonego miejsca.

Trudności wiążą się nie tylko z nadmierną ilością składowanego towaru, ale również z jego zróżnicowanie asortymentowym oraz zróżnicowaną wysokością i wagą towaru na palecie. Oprócz szerokiej gamy produktów gotowych zajmujących 80,3 % powierzchni składowej, przechowywane są na magazynie opakowania i surowce, dla których przydzielonych zostało kilka regałów. W pierwszych 6-ciu regałach składowany jest towar tzw. „caterplan”, - czyli surowa żywność, przeznaczona dla gastronomii. W regałach od 7 do 11 znajdują się opakowania (tacki, kartony) wydawane na produkcję tylko całymi paletami oraz folie, które są komisjonowane prosto z regału. Ze względu na wymogi sanitarne w regałach z opakowaniami nie można składować produktów żywnościowych. W sytuacji gdy do magazynu wpływa duża ilość wyrobów gotowych, nie można ich wstawić w regały z opakowaniami, mimo że są tam wolne miejsca. Niektóre opakowania przywożone są do magazynu na jednostkach paletowych przemysłowych i z tego względu nie mieszczą się w regały, dlatego również pozostają w bloku. Mamy więc sytuację gdy towar pozostaje w bloku, zmniejszając wolną przestrzeń magazynową a w regale są miejsca których nie można wykorzystać, nie łamiąc przepisów sanitarnych.

Dla usprawnienia pracy konieczne było zreorganizowanie zagospodarowania przestrzeni magazynowej, tak aby strefa przyjęć nie była zablokowana, mimo że dotychczas dostawy są składowane w blokach.

Przygotowanie towaru do wysyłki

W dziale logistyki magazynowania opracowywane są zlecenia na podstawie danych zawartych w liście kompletacji „WZ”, który zbudowany jest z dwóch części. Część pierwsza zawiera umiejscowienie towaru w regale. Część druga zawiera umiejscowienie towaru w strefie kompletacji. Taki dokument kierownik magazynu przekazuje pracownikowi, który jest odpowiedzialny za przygotowanie tego zlecenia do wysyłki. Dokumenty WZ realizowane są w boksach na poszczególnych bramach załadunkowych. Pierwszą częścią jest transport całych palet z regałów do boksów. Czas realizacji tej części zlecenia jest tym lepszy, im stosunek ilości sprawnych wózków korytarzowych przeznaczonych do wystawiania palet z regałów na WZ-tki do ilości WZ-tek i wynikającej z niej liczby palet, które należy wyjąć z regałów, jest większy. Druga część zlecenia przygotowywana jest w strefie kompletacji. Na hali „1” ustawiono produkty marki „M”, do której należą: (koncentraty deserów, dodatki do ciast, koncentraty zup i sosów, napoje. Każdy artykuł miał nadany numer na podstawie kodu kreskowego. Na hali „1” stały desery, gdyż ich numer rozpoczynał się od cyfr 61xxx. Ta grupa dzieli się na podgrupy, które określała 3 i 4 cyfra: 6150x - kisiele, 6152x - budynie, 6154x - galaretki. Ostatnia cyfra oznaczała smak. Analogicznie oznaczono wszystkie kolejne grupy. Na drugiej hali znajdował się asortyment marki „K”, czyli: (koncentraty zup, sosów obiadowych i sałatkowych, dodatki do potraw [tzw. „fixy”], przyprawy w proszku i w płynie, zupy błyskawiczne), a także produkty marki „H”, do której należą: (majonezy i keczupy). Towar rozmieszczony był asortymentowo wg. numeru i smaku, co miało na celu ułatwić odnalezienie potrzebnego miejsca w tzw. strefie „K” (strefa K - strefa kompletacji towaru - to wydzielony w magazynie obszar dla przygotowania zleceń w przypadku gdy ilość artykułu zamawianego jest mniejsza niż jedna paleta).

Dzięki takiemu rozwiązaniu każdy asortyment miał swoją lokalizację, która podawana była w dokumencie „WZ”. Towar ustawiany był w dwóch rzędach (od strony regału i bram), środkiem było przejście, którym mogli poruszać się tylko pracownicy z wózkami ręcznymi. Maksymalnie na strefie „K” mogło stać 6 palet jednego asortymentu.

Odpowiednie rozplanowanie strefy „K” i umiejętność odnalezienia na niej właściwego asortymentu ma decydujący wpływ na czas realizacji zlecenia. Im jest on krótszy tym wyższa jakość świadczonej usługi. W związku ze zmianami organizacyjnymi u klienta, nastąpiła w krótkim czasie dwukrotna zmiana numeracji artykułów, co wprowadziło zamęt na strefie „K” i utrudniło pracę osobom szykującym towar do wysyłki. Czas przygotowania jednej palety wydłużył się, co spowodowane było problemem przyswojenia sobie nowej numeracji przez pracowników, gdyż zdarzało się, że jeden artykuł ewidencjonowany był pod trzema numerami. Po kilkudniowej obserwacji pracy na magazynie przedstawiciel firmy „A”, uznał, że strefa „K” jest źle zagospodarowana i nie spełnia swojego zadania, bo czas realizacji zleceń jest za długi. Na jego wniosek podjęto próby zmodyfikowania strefy „K”, tak, aby ułatwić pracę i zminimalizować czas potrzebny na przyszykowanie towaru do wysyłki.

Oceniając funkcjonalność strefy „K” przedstawiciel firmy „A” nie wziął pod uwagę sezonowości sprzedaży w ciągu miesiąca, która znacznie utrudnia pracę w magazynie. W związku z bardzo dużą różnicą w ilości wysyłanego towaru na początku (150 palet/dzień) i na końcu (ponad 1500 palet/dzień) miesiąca, liczba pracowników jest niewystarczająca dla zrealizowania w normalnym czasie pracy wszystkich zleceń, wpływających od klienta w ostatnim tygodniu miesiąca, a nadmierna w przypadku niewielu zleceń na początku miesiąca. Zwiększenie zatrudnienia podnoszące koszty stałe, byłoby zbyt dużym obciążeniem finansowym dla firmy, dlatego korzysta się z usług firm personalnych „wynajmując” od nich pracowników. Należy jednak liczyć się z tym, że nowy pracownik, który nie zna dobrze tak szerokiej gamy produktów, może mieć problemy z odnalezieniem właściwego artykułu i popełni więcej błędów, realizując WZ-tkę. W ostatnich dniach miesiąca, gdy ilość wysyłanego towaru jest bardzo duża, zdarzają się często podmiany asortymentowe oraz braki w dostawie, a w konsekwencji zwroty od klienta, które z jednej strony przyczyniają się do zwiększenia w pracy w magazynie, a z drugiej obniżają jakość świadczonej usługi logistycznej i zadowolenie klienta.

Specyficzną grupą wyrobów gotowych są produkty przeznaczone dla gastronomii, czyli „caterplan”. Dla tej grupy asortymentowej nie utworzono strefy „K”. Podobnie jak „folie” z grupy „opakowań”, tak i caterplan jest przygotowywany bezpośrednio z regału przez operatora wózka korytarzowego. I tutaj odczuwalny jest „problem końca miesiąca”, gdy liczba dyspozycji wydań towaru (WZ) dla gastronomii, na dany dzień przewyższa możliwości ich przygotowania przez jednego operatora. Przydzielenie dodatkowego wózka do tej pracy nie rozwiązuje problemu, bo jeden wózek więcej na caterplanie oznacza jeden wózek mniej przeznaczony do wstawiania w regał palet z przyjęć i wystawiania ich z regału do wydania na strefę „K”. Zakup dodatkowego sprzętu transportu wewnętrznego, to zamrożenie kapitału, który będzie wypracowywał zysk tylko przez połowę miesiąca, tak jak kształtuje się sprzedaż. Uwzględniając awaryjność tego sprzętu oraz zadowolenie klienta z jakości świadczonej usługi taka inwestycja jest jednak wskazana.

Wydanie towaru

Strefa załadunku składa się z dwóch elementów: bram załadunkowych i boksów o pojemności 30 palet, otwieranych z dwóch stron. Boksy zlokalizowane są w odległości 5 metrów od bramy. Pusty boks otwierany jest od strony strefy kompletacji i rozpoczyna się proces realizacji zlecenia. Po jego zakończeniu następuje sprawdzenie towaru i zamknięcie boksu. Przed zmianami numerów artykułów towar w boksie sprawdzano za pomocą skanera ręcznego. Z jego pomocą pracownik wczytywał kody oraz ilość artykułów przygotowanych do wysyłki i porównywał ich zgodność z danymi w systemie. Przygotowany i sprawdzony towar, operator wózka podnośnikowego ładował na naczepę zgodnie z dyspozycją. W związku ze zmianami numeracji skanery stały się bezużyteczne, gdyż były przystosowane do wczytywania maksymalnie 6-ciocyfrowych numerów, a obecnie numery artykułów są 7-cyfrowe. Towar sprawdzany jest więc ręcznie na podstawie dokumentu „DKZ” (dokument kompletacji zamówienia). DKZ zawiera informacje o numerach i ilości dysponowanych artykułów oraz o ilości warstw na palecie zajmowanych przez każdą z pozycji i przez wszystkie artykuły razem. Osoba sprawdzająca towar w boksie porównuje dane z DKZ-tki (szczególnie liczbę warstw) ze stanem fizycznym i koryguje wychwycone błędy. Niestety brak możliwości korzystania ze skanerów wydłuża czas kontroli zgodności towaru z dyspozycją i zwiększa prawdopodobieństwo pomyłek.

Jedna z przeprowadzanych inwentaryzacji wykazała duży brak towaru na magazynie, co spowodowane było niekontrolowanym wydaniem towaru poza dokumentacją przez nieuczciwych pracowników. Niezadowalający wynik inwentaryzacji oraz problemy podane wcześniej, skłoniły kierownictwo firmy do wprowadzenia zmian w celu usprawnienia prac magazynowych oraz „uszczelnienia” magazynu.

4. Rozwiązania usprawniające

Aby zapobiec dalszemu niefakturowanemu wydaniu towaru z magazynu i zapewnieniu dokładniejszej kontroli towaru, dokonano podziału hal ze względu na pełnione funkcje i wprowadzono zmiany rozplanowania przestrzennego strefy „K”.

Przyjęcie towaru

Zgodnie z podziałem wszystkie 6 ramp hali „1” służy jedynie rozładunkom dostaw z produkcji i od klientów zewnętrznych oraz załadunkom surowców i opakowań na produkcję. Na każdej zmianie jest wyznaczona osoba odpowiedzialna za tę część zadań. Sprawdza ona dostawę pod względem ilości, asortymentu, jakości i daty przydatności. Każdą niezgodność zobowiązana jest wyjaśnić z dostawcą i zaznaczyć w dokumencie dostawy.

Zaproponowano zbiurokratyzowanie procesu przyjęcia towaru do magazynu. Najlepszym rozwiązaniem byłaby zmiana wprowadzająca system komputerowy, który wyeliminowałby niepotrzebny obieg dokumentów, ale jeśli nie ma takiej możliwości, warto zbiurokratyzować pracę dla wyegzekwowania od pracowników dokładniejszego wykonywania powierzonych im zadań i zminimalizowania liczby popełnianych błędów. Kierownik przyjęć towaru powinien każdy numer przyjęcia zapisać w zeszycie, a osoba pobierająca kartki na dane przyjęcie powinna podpisać ich odbiór. Wobec pracowników można by wówczas wyciągać konsekwencje w przypadku licznie powtarzających się błędów, gdyż zidentyfikowanie osoby za nie odpowiedzialnej byłoby bardzo łatwe.

W przypadku operatorów wózków korytarzowych należałoby wprowadzić odpowiedzialność łączną, gdyż często zdarza się, że towar zwieziony pod regały na pierwszej zmianie jest wstawiany w regały przez pracownika zmiany drugiej. Trudno byłoby wskazać przez pracownika, której zmiany paleta została wstawiona w regał. Przy tym rozwiązaniu należałoby wprowadzić jeszcze jedną zasadę, a mianowicie, że operator danego wózka (każdy wózek ma swój numer) obsługuje tylko wskazane regały. Taka sytuacja czyniłaby operatora wózka odpowiedzialnym nie tylko za własną pracę ale i za pracę kolegów z dwóch kolejnych zmian. Miałoby to o tyle pozytywny skutek, że pracownik nie przeszedłby obojętnie obok błędu popełnionego przez kolegę, ale starałby się go wyjaśnić. Trzeba pamiętać, że każdy błąd wydłuża czas pracy potrzebny na zrealizowanie danego zlecenia i utrudnia pracę pozostałym pracownikom.

Takie zbiurokratyzowane rozwiązanie ma niestety również wady. Po pierwsze może przywoływać skojarzenia „państwa policyjnego”, a po drugie może przyczynić się do powstawania negatywnych relacji między pracownikami. Aby tego uniknąć ważne znaczenie będzie miał tu odpowiedni system nagród i kar. Nie może jednak opierać się on na jednoczesnym nagradzaniu pracownika, który wychwycił błąd i karaniu pracownika, który ten błąd popełnił. Należy rozbudzić potrzebę współpracy a nie niezdrową rywalizację.

Składowanie towaru

Zmiany wprowadzone w przestrzennym zagospodarowaniu magazynu powiększyły możliwości składowania towaru poza regałami. Dzięki przeniesieniu strefy „K” na 2 halę, większa część powierzchni hali 1 służy rozładunkom i składowaniu towaru w blokach, gdy taka potrzeba zaistnieje. W związku z wprowadzeniem, co-packingu na hali 1 przy bocznej rampie wydzielono część powierzchni na ten cel.

Proponuje się ponumerowanie bloków na 1 hali tak, aby bezbłędnie móc zlokalizować poszukiwaną paletę. Numery bloków miałyby być wyraźnie wypisane w wydzielonym polu oraz na dużej kartce umieszczonej nad blokiem. W przypadku takiego rozwiązania łatwiej byłoby zapanować nad porządkiem, gdy ilość składowanego towaru znacznie przekracza ilość miejsc w regale. Pracownik przygotowujący towar do wysyłki dokładnie wiedziałby, która paleta jest dysponowana do wydania. Lokalizacja bloku podana na dokumencie WZ byłaby bowiem jednoznaczna z lokalizacją fizyczną tej palety.

Komisjonowanie (konfekcjonowanie) towaru

W celu usprawnienia pracy i na wniosek przedstawiciela zleceniodawcy zmodyfikowano strefę komisjonowania towaru. Po pierwsze przeniesiono ją w całości na halę nr 2, po drugie zmieniono jej ustawienie tak, że przejście pomiędzy rzędami tej strefy zorientowane jest względem długości hali, a nie jak poprzednio względem jej szerokości. Takie ustawienie ułatwia przemieszczanie się po strefie „K”. Zdefiniowano lokalizację strefy „K”, którym przypisano po jednym artykule, np. w lokalizacji H2/084/06 znajduje się artykuł 8103536. H2 oznacza halę nr 2, 06 - rząd (licząc od lewej strony hali), a 084 - kolejny numer lokalizacji. Nad każdym tak zdefiniowanym miejscem zawieszono czytelne numery, dzięki czemu pracownik może bezbłędnie trafić do właściwej lokalizacji, wskazanej na dokumencie WZ.

Czym kierować się planując strefę „K”? Przede wszystkim minimalizacją długości drogi, a tym samym i czasu, który musi poświęcić pracownik szykując jedno zlecenie. Grupy asortymentowe powinny być ułożone w takiej kolejności, aby pracownik układając towar na palecie bez zbędnego biegania po „zerówce” mógł na najniższych warstwach umieścić najcięższe produkty i kolejno coraz lżejsze. Takie właśnie cel przyświecał pomysłodawcom zmodyfikowanej strefy „K”. Praktyka pokazała jednak, że to rozwiązanie nie przyniosło spodziewanych rezultatów. Zamiast porządku wprowadzono chaos, zamiast skrócić czas pracy wydłużono go, gdyż obecnie na strefie „K” mogą znajdować się 3-4 palety, a nie 6 tak jak to było przed zmianami i pracownicy dłużej muszą oczekiwać na zwiezienie palety z regału.

Pierwsza wersja nowej strefy „K” przez krótki czas, gdy artykuły były ułożone w kolejności wg. grup asortymentowych, spełniała swoją rolę. Tak było do momentu wycofywania z produkcji części dotychczasowych produktów i wprowadzania zupełnie nowych asortymentów, co spowodowało zawalenie się nowej koncepcji. W wyniku tych zmian nastąpiło zupełne pomieszanie produktów z różnych grup asortymentowych. W przypadku zejścia ze stanu np. danego rodzaju majonezu zwalniała się lokalizacja wśród grupy asortymentowej najcięższej i w jego miejsce wstawiano kolejny nowy artykuł, niezależnie od tego, do jakiej grupy należy i jakie są jego parametry, waga kartonu, sposób ułożenia na palecie, liczba kartonów na palecie oraz na warstwie. Jest to wymuszone brakiem wolnych miejsc w strefie „K”. Konieczne jest wykorzystanie każdej zwalniającej się lokalizacji. Mamy więc sytuację że obok najlżejszego produktu jest produkt najcięższy, a pracownik szykując WZ-tkę musi po dwa kartony różnych keczupów iść w oba końce hali. Nasuwa się wniosek że wprowadzona koncepcja wydłużyła drogę jaką pracownik pokonuje, realizując dokument WZ. Przy takiej organizacji strefy „K” pojawia się jeszcze jeden problem. Przemieszanie asortymentowe utrudnia pracownikom przyswajanie sobie pojawiających się nowych produktów, a częste roszady w strefie „K” nie ułatwiają kojarzenia danej lokalizacji z danym asortymentem.

Zdecydowanie lepiej była zorganizowana strefa „K” przed zmianami. Numeracja lokalizacji powinna dotyczyć danej grupy asortymentowej, a nie konkretnego produktu. Wówczas częste zmiany nie dezorganizowałyby pracy na „zerówce”, gdyż nowy artykuł można dodać do istniejącej już grupy bez konieczności przydzielania mu odrębnej lokalizacji, a dopiero w przypadku pojawienia się zupełnie nowego asortymentu wydzielić dla niego odrębne miejsce. Poza tym pracownik bez problemu odnajdzie właściwy artykuł w ramach danej grupy, tym bardziej, że mogą być ułożone rosnąco wg. numeracji tak jak przed zmianami.

W przypadku komisjonowania z regału, brak wystarczającej liczby środków transportu wewnętrznego i wysoka ich awaryjność skłaniają do poszukiwania sposobów radzenia sobie z tym problemem. Najprostszym byłby zakup nowych dodatkowych wózków. Jeśli jednak przerasta to możliwości inwestycyjne firmy, trzeba zastanowić się nad innych rozwiązaniem. Kierownik magazynu zaproponował zmianę rozmieszczenia w regałach towaru komisjonowanego przez operatorów wózków korytarzowych: dotyczy to folii w przypadku opakowań i caterplanu w przypadku wyrobów gotowych. Dla wyeliminowania konieczności wykorzystania w celu komisjonowania wózka wysokiego składowania uzasadnione jest lokalizowanie folii i caterplanu na niskich poziomach w regałach, tak aby można było tę pracę wykonać bez potrzeby użycia wózka lub posługując się wózkiem niskiego składowania. To rozwiązanie zastosowano na razie jedynie w przypadku folii. Gdyby produkty caterplanu były rozmieszczone na dwóch najniższych poziomach, nie byłoby obecnego ograniczenia, że tylko jedna osoba w danej chwili może realizować dokument WZ dla gastronomii. Dzięki temu można by skrócić czas, jaki potrzebny jest na przygotowanie dokumentów WZ na caterplan.

Wydanie towaru

Duże ubytki magazynowe skłoniły do zwiększenia kontroli wyjeżdżającego towaru. Do tej pory towar przyszykowany w boksie do wysyłki sprawdzany był przed wydaniem tylko przez jednego pracownika fizycznego. Obecnie zatrudniona została na każdą zmianę dodatkowo jedna osoba, której obowiązkiem jest sprawdzenie jeszcze raz zgodności towaru przygotowanego do wydania z wydrukiem z systemu. Zgodność potwierdza na dokumencie swoim podpisem, a ewentualną niezgodność wyjaśnia i koryguje. Zaproponowano jeszcze jedną zmianę dotyczącą przestrzennej organizacji strefy wydań, a mogącą mieć wpływ na kontrolę wyjeżdżającego towaru. Mianowicie chodzi o przesunięcie boksów bliżej ramp załadunkowych (które obecnie oddalone są o 5 metrów), dzięki czemu z żadnej strony nie byłoby możliwości wwiezienia na naczepę dodatkowego towaru. Brama załadunkowa mogłaby być otwierana tylko i wyłącznie w momencie załadunku i to w obecności osoby odpowiedzialnej za wydanie towaru tuż po jego sprawdzeniu. Ten manewr przyniósłby jeszcze jedną korzyść, zwiększając możliwości lokalizacyjne na strefie „K”. Przesunięcie boksów w stronę ramp dałoby bowiem możliwość przedłużenia każdego rzędu strefy „K” o 5 metrów i dostawienia do każdego z nich 4 palet (1,2 m x 4 = 4,8 m). W obecnej sytuacji gdy strefa asortymentowa firmy „A” ulega ciągłym zmianom i powiększeniom, a pojemność strefy „K” jest ograniczona, miałoby to szczególne znaczenie.

W celu kontroli magazynu a zwłaszcza wydań towaru, zainstalowano na magazynie oraz na placu wokół budynku kamery. Mają one wyeliminować proceder niekontrolowanego wywozu towaru z magazynu. Skuteczność pomysłu i opłacalność inwestycji zweryfikuje najbliższa inwentaryzacja.

Metody - Just-in-Time, Kanban, metody sterowania zapasami, QR (szybka odpowiedź),

Strategie - ECR (efektywna obsługa klienta), VMI (Zarządzanie zapasami przez dostawcę),

Instrumenty - Make-or-Buy, ABC, Mapowanie procesu transportowego, prognozowanie popytu, itp.

Mówi się często „wsparcie logistyczne”

WZ - wydanie zewnętrzne, dokument na podstawie którego towar szykowany jest do wysyłki i wydawany z magazyny. Zawiera informację o numerze, nazwie, serii, dacie ważności i ilości towaru oraz miejscu jego przeznaczenia.

Logistyka Produkcji - Cezary Gradowicz

43

plany

zasobów

szczegółowe prognozy

identyfikacja

potrzeb

zaspokojenie

potrzeb

zasilenie

zasobami

produkty

---