1.Istota i elementy kultury organizacyjnej.

Definicji kultury jest bardzo wiele, jednakże definicją najczęściej stosowaną, a w każdym razie najbardziej adekwatną do rozważań na temat wpływu kultury na organizacje i zarządzanie nimi jest pojmowanie kultury jako systemu wartości, przekonań, opinii i leżących u ich podstaw przeświadczeń, powszechnych wśród członków danej społeczności. Kultura organizacji powstaje w trakcie jej istnienia jako efekt rozwiązywania przez członków organizacji wspólnych problemów. Manifestowana jest w zachowaniach ludzi oraz fizycznych elementach organizacji.

Odpowiedzią na potrzebę uwzględniania w zarządzaniu specyfiki kulturowej społeczeństwa są modele opisujące wymiary kulturowe szczególnie istotne dla specyfiki zachowań organizacyjnych. Wśród nich najpopularniejsze są modele:

1. G. HOFSTEDE, który przyjął, że głównymi determinantami kultur organizacyjnych, a zatem ogólnie rzecz biorąc - charakterem zachowań organizacyjnych są:

• Dystans władzy, czyli stopień akceptacji i oczekiwań wobec nierównego rozkładu władzy w organizacji,

• Indywidualizm/kolektywizm, czyli stopień, w jakim grupa i jej normy kierują postępowaniem jednostki,

• Męskość/żeńskość, czyli stopień, w jakim zachowaniami ludzi kierują stereotypy ról pełnionych przez płci, a w efekcie jaki jest stopień dominacji modelu osiągnięć, władzy i kontroli nad modelem harmonii i relacji międzyludzkich,

• Unikanie niepewności, czyli stopień akceptacji niepewności i zmian,

• Orientacja długookresowa, czyli stopień, w jakim członkowie kultury SA wierni swojej tradycji, a jednocześnie cierpliwie oczekują na przyszłe (nawet bardzo odległe w czasie) rezultaty współcześnie podejmowanych wysiłków.

2. F. TROMPENAARSA i CH. HAMPDEN-TURNERA, który traktował kulturę jako wynik rozstrzygania dylematów pomiędzy następującymi wartościami:

• Uniwersalizm (można ustalić, co jest dobre i słuszne i zawsze da się to zastosować, czyli tendencja do szukania „złotych” środków) i partykularyzm (w danej sytuacji ważniejsze od abstrakcyjnych kodeksów i zasad są zobowiązania wynikające z relacji międzyludzkich i szczególnych okoliczności),

• Indywidualizm (ludzie traktują siebie przede wszystkim jako jednostki i rozważają swój indywidualny wkład społeczny) i kolektywizm (ludzie traktują siebie przede wszystkim jako część grupy, przedkładając tym samym interes wspólny nad interes indywidualny),

• Powściągliwość (zachowanie obiektywizmu i bezstronności, stawianie osiągnięcia celu na pierwszym miejscu) i emocjonalność (okazywanie emocji jest ważnym elementem prowadzenia interesów),

• Wycinkowość (ograniczanie zakresu relacji organizacyjnych, traktowanie ich jako elementu sformalizowanych kontaktów przewidzianych umową, nie dopuszczanie innych do pewnych obszarów swojej osobowości) i całościowość (człowiek jest całym sobą zaangażowany w działalność zawodową, tworząc prawdziwe i osobiste więzi z organizacją),

• Osiąganie statusu (zdobywanie pozycji na podstawie oceny osiągnięć i wcześniejszych dokonań) i przepisywanie statusu (zdobywanie pozycji dzięki urodzeniu, pokrewieństwu, wiekowi itp.),

• Stosunek do czasu: sekwencyjny (postrzeganie go jako ciągu przemijających zdarzeń) i synchroniczny (przeszłość, teraźniejszość i przyszłość są ze sobą powiązane, teraźniejszość jest kształtowana przez wspomnienia z przeszłości i wizje przyszłości),

• Stosunek do otoczenia: wewnątrzsterowność (człowiek ma możliwość pełnego decydowania o samym sobie, nasze wewnętrzne sądy, decyzje i zobowiązania są podstawą wytyczania kierunku działania) i zewnątrzsterowność (otoczenie jest potężniejsze od człowieka, kierunki jego działań muszą być efektem dostosowań do wymagań i trendów świata zewnętrznego).

Klasyfikacja kultur organizacyjnych wg R. Horrisona:

1. Kultura roli - główne wartości to racjonalność i uporządkowanie, u pracowników jest ceniona stabilność i kompetencje, mało swobody w kontaktach międzyludzkich

2. Kultura celu - zazwyczaj wykorzystuje strukturę macierzową, ludzie znajdują się w różnych jej punktach zależnie od zadań priorytetowych, nic nie może przeszkadzać w ich realizacji, a jeżeli istniejąca władza blokuje osiągnięcia, zostanie wymieniona

3. Kultura władzy - kierownictwo wydaje szybkie decyzje, dąży do uzyskania absolutnej kontroli nad podwładnymi, pracownicy są kupowani i sprzedawani jak towar, cenionymi wartościami jest wzrost obrotu i zysk organizacji

4. Kultura jednostki - zaspokaja potrzeby pracowników, zysk nie stoi na pierwszym planie, cenione są serdeczne stosunki międzyludzkie, najważniejsze jest osiągnięcie wyników pozwalających przetrwać lub zapewnić pracownikom odpowiedni poziom życia

Elementy zachowań organizacyjnych z punktu widzenia zarządzania wiedzą:

1. PRZYWÓDZTWO. Kluczową rolę odgrywają zachowania liderów organizacyjnych i reprezentowany przez nich styl zarządzania. Do problemów związanych z przywództwem, które determinują skuteczność podejmowanych działań należy zaliczyć: zaangażowanie zarządu w zarządzanie wiedzą, swoboda komunikacji pomiędzy szczeblami organizacyjnymi oraz nieufność cechująca relacje między szczeblami organizacyjnymi.

2. PRACA ZESPOŁOWA. Pod względem skuteczności działanie zespołowe ma bezsprzecznie wyższość nad działaniem indywidualnym, aczkolwiek istnieją ograniczenia tej zasady. Grupa nie musi być bardziej twórcza od jednostki, ale przewyższa ją pod względem możliwości weryfikacji, przechowywania i rozwijania pomysłów. Z efektywnością pracy zespołowej związane jest istnienie w organizacji klimatu wzajemnego zaufania.

3. KOMUNIKACJA. Pełni ona w organizacji zasadnicze role. Pierwsza z nich ma charakter informacyjno-organizatorski; przekazywanie informacji pomiędzy członkami organizacji umożliwia podejmowanie wspólnych działań. Z drugiej strony komunikacja pełni także funkcję motywacyjno-inspirującą; informacja może być zasobem dającym prestiż, ale także służy pobudzaniu inicjatywy i kreatywności.

4. STOSUNEK DO ZMIAN. Innowacyjność nieodłącznie związana jest ze zmianami organizacyjnymi. W związku z tym można założyć, że wśród kulturowych uwarunkowań zarządzania wiedzą powinien znaleźć się pozytywny stosunek do zmian. Czynniki istotne kształtujące postawę wobec zmian to m. in. wysoki wskaźnik unikania niepewności, dążenie do rozwoju, wspieranie ambicjami i potrzebą osiągnięć oraz stopień świadomości misji i strategii firmy.

2.Typy kultur organizacyjnych

Klasyfikacja kultur organizacyjnych wg R. Horrisona:

1. Kultura roli

- przypomina grecką świątynię
- jej siłą jest specjalizacja
- każdy "filar" to prawie samodzielny wydział lub projekt
- praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni
- praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana
- rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni
- sprawdza się w otoczeniu stabilnym
- problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z "filarów" przestaje być potrzebny

2. Kultura celu

- może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych
- główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana
- władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań
- ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel
- główna zaleta - wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków
- zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje się je po ich wykonaniu
- jest zdolna do szybkiej pracy
- rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska
- bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola
- problemy mogą zacząć się przy ograniczonym dostępie do informacji i środków
- przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu może się przekształcić w kulturę roli

3. Kultura władzy

- może być zobrazowana jako sieć pajęcza
- oparta na centralnej osobie lidera
- decyzje są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów
- pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci
- najlepiej sprawdza się w małych organizacjach
- krytycznym momentem jest strata lidera; może ona być jednoznaczna z końcem funkcjonowania organizacji

4. Kultura jednostki

- jednostka stanowi centrum
- stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych
- rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy
- zwykle są to grupy skupiające osoby uprawiające tzw. wolne zawody
- jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika

Typologia kultur według Deala i Kenedy'ego

1. Kultura rutyniarzy [działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań]

2. Kultura hazardzistów[rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki]

3. Kultura indywidualistów [szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie ”szansy”]

4. Kultura zrównoważona [szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola autorytetów, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywność ale małe ryzyko, łagodne obyczaje biznesowe]

3.Znaczenie różnic międzykulturowych dla zachowań ludzi w organizacji (model G.Hofstede)

Każdy człowiek jest członkiem wielu grup. Przynależność do nich jest różnie akcentowana w zależności od tego z kim wchodzimy w interakcję i jakie problemy to „spotkanie” ma rozwiązywać. Różnice kulturowe pomiędzy narodami, które obserwujemy mają podstawy historyczne, religijne, językowe, geograficzne. Wpływają one na interpretację rzeczywistości i sprowadzają się do sposobów rozwiązywania problemów uniwersalnych dla wszystkich społeczności. Na bazie tej stworzono kilka koncepcji wymiarów kultury, które wyrażają w sposób dychotomiczny reakcje na podstawowe zagadnienia społeczne jak stosunek do jednostki i grupy, stosunek do czasu, przestrzeni społecznej, kontekstu, statusu społecznego, hierarchii i celów.

Kontakt przedstawicieli różnych kultur narodowych dużo częściej wywołuje konflikty, niż kształtuje harmonijne współdziałanie.

Czesław Sikorski podaje cztery grupy źródeł sytuacji konfliktowych:

• Kulturowe, występują, gdy obserwujemy sprzeczności w zakresie norm, wartości oraz postaw i zachowań.

• Strukturalne, wynikają ze sposobu interpretacji struktury organizacyjnej. Miejsce w hierarchii organizacyjnej, odpowiedzialność, uprawnienia, sposób motywowania i wynagradzania za pracę, sposób awansowania, rozdział kompetencji, to realne problemy zagrożone powstaniem konfliktu.

• Funkcjonalne, podłoże tego konfliktu ma swe korzenie w przyczynach strukturalnych. Dochodzi do nich w wyniku niezgodności w trakcie procesów zachodzących w tejże strukturze na skutek ścierania się celów jednostek, bądź w wyniku trudności komunikacyjnych.

• Osobowościowe, to te, które związane są z konstrukcją psychiczną człowieka.

Konkurencyjność rozumiana jako zdolność do podejmowania efektywnej rywalizacji z innymi organizacjami zależy między innymi od zasobów (w tym ludzkich) oraz uwarunkowań środowiskowych, na które składa się również kultura społeczeństwa. Właściwe wykorzystanie tych czynników zależy od tego, jaką politykę względem wielokulturowości będzie realizować przedsiębiorstwo działające na styku kultur.

Przewagi konkurencyjnej można doszukiwać się zarówno w obszarach zewnętrznych i wewnętrznych względem przedsiębiorstwa. Obszar zewnętrzny polega na wykorzystaniu tendencji rynkowych, natomiast wewnętrzny, na czynnikach mających miejsce wewnątrz przedsiębiorstwa, które stanowią zasoby i szczególne umiejętności, których konkurenci nie potrafią naśladować.

Organizacje coraz częściej dostrzegają, iż wymierne korzyści przynosi syntezowanie zalet różnych kultur, przy czym odrzucane są skrajności. Tak więc wykorzystuje się w celu projektowania nowych technologii te kultury narodowe, w których dominuje indywidualizm, natomiast tam, gdzie cenione jest działanie grupowe prym wiodą kultury kolektywistyczne, nacechowane silną identyfikacją grupową. Samo zachowanie pracownika niesie za sobą skutki odpowiedzialności za działania nie tylko względem organizacji, ale i kolektywu, który wspiera swego członka, ale w zamian za to wsparcie wymaga lojalności i przedkładania celów grupowych nad cele jednostki. Implikuje to szereg rozwiązań organizacyjnych jak motywowanie, wynagradzanie, awansowanie, organizacja komunikacji wewnętrznej. Również w tym miejscu przypomnieć wypada, że żadna kultura nie może być uważana za gorszą lub lepszą uwagi na poziom indywidualizmu - kolektywizmu.

Holenderski badacz kultur Geert Hofstede pisze, że „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych”. Zaprogramowanie może być częściowo wspólne dla grup ludzi, częściowo unikatowe, charakterystyczne dla danej jednostki.

Autor wyróżnia trzy główne sposoby zaprogramowania umysłu: uniwersalny, kolektywny i unikatowy:

• Poziom uniwersalny obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne i samorealizacji. Jest identyczny dla wszystkich ludzi.

• Poziom kolektywny jest wspólny dla grup społecznych (narodów, mieszkańców, regionów, organizacji), jest wyuczony, nabyty, przekazywany z pokolenia na pokolenie, sprzyja identyfikacji z grupą i zapewnia jej spójność.

• Poziom indywidualny charakterystyczny jest dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowość. Ten sposób zaprogramowania jest unikatowy dla każdego człowieka, jest niepowtarzalny.

Podstawowe wymiary, które pozwalają identyfikować różnice między kulturami organizacji, skupiają się wokół następujących zagadnień:

• dystans władzy

• indywidualność/ kolektywizm

• męskość/kobiecość

• konfucjański dynamizm

dystans władzy. Odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną oraz związane z nią różnice statusów społecznych i organizacyjnych jako nieodzowne cechy dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji. Gdy jest mały dystans władzy , ludzie traktują siebie jak równi. Występuje stały kontakt zwierzchnika z podwładnymi . Strony mają równe prawa. Duży dystans to hierarchiczna nierówność, władza ma przywileje, podwładnym nie można za bardzo ufać, zagrażają oni celom firmy.

indywidualność/kolektywizm. Odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować prymat wspólnych interesów nad jednostkowymi. Indywidualizm oznacza, że człowiek żyje dla siebie, dba o własny interes. Przystępuje do organizacji , ponieważ widzi tam swoją korzyść. Uważa się, że każdy ma prawo życia prywatnego i nikt nie powinien w nie ingerować, liczy się niepowtarzalna ludzka osobowość. Kolektywizm - silna orientacja na życie grupowe. Istnieją mocne więzi społeczne, tożsamość zdobywa się dzięki przynależności do grupy. Człowiek angażuje się emocjonalnie w życie firmy, której podporządkowuje życie prywatne. Ma zaufanie do decyzji grupowych, jest odpowiedzialny za innych ludzi.

męskość/kobiecość. Odnosi się do wartości tradycyjnie uznawanych za męskie lub kobiece. Przykładowo wartości męskie to zarobki, awans, chęć sukcesu, osiągnięć, rywalizacja, siła pieniądze. Wartości kobiece - to dobra atmosfera w pracy, wzajemne zaufanie i pomoc.

konfucjański dynamizm. Oznacza stopień, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować sytuację niepewności zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur. Mały stopień niepewności - bezpieczeństwo, brak stresów, wiara w przyszłość. Wysoki stopień niepewności - przyszłość jest zagrożona, występują konflikty, lęki, nietolerancja.

Wymiary te są podstawą wyodrębnienia czterech typów kultur w koncepcji Hofstede:

• Kultura o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo .Ważnym wymaganiem jest przestrzeganie formalnych reguł. Indywidualizm jest postrzegany jako zagrożenie. Kultura występuje w organizacjach o sztywnej kulturze i rygorystycznych procedura zorientowanych na kontrolę pracowników.

• Kultura o orientacji na strukturę i rutynowe procedury. Ludzie kalkulują zaangażowanie w realizację wspólnych zadań. Cechuje firmy, w których relacje między osobami w hierarchii są w mniejszym stopniu sformalizowane. Większą wagę przywiązuje się do współdziałania i zapewnienia dobrej atmosfery pracy.

• Kultura nastawiona na wspieranie inicjatyw jednostek i małych grup. Elementarne wymagania to: zaangażowanie, umiejętność twórczego podejścia do problemów. Cechuje firmy, w których ludzie rywalizują ze sobą.

• Kultura zorientowana na realizację zadań. Cechuje firmy o „płynnej” strukturze i stylu kierowania opartym na przywództwie i zaangażowaniu.

4.Istota i przyczyny powstawania grup nieformalnych w organizacji

Grupa a zespół

W pracy używane są często zamiennie pojęcia „grupa” i „zespół”, bez uwzględniania istotnych różnic, jakie są między nimi.

W języku potocznym przez pojęcie grupa rozumie się zwykle zbiór ludzi. Natomiast, jak twierdzi Heeg, z punktu widzenia psychologii społecznej grupa charakteryzuje się następującymi cechami, którymi są: „...skład wieloosobowy, bezpośrednie interakcje w obrębie dłuższego czasu, przestrzenne i/lub czasowe oderwanie od innych osób, akceptowanie wspólnych norm i zasad postępowania, komplementarny podział ról, łączność poprzez poczucie wspólnoty”. Z grupą mamy do czynienia wtedy, gdy dwie lub więcej osób zbierze się w sposób oznaczający wzajemną zależność, po to aby wzajemnie wpływać na swoje zachowania lub wspólnie coś dzielić.

Zespół

Zespół (team) jest czymś więcej niż tylko grupą ludzi dostrzegających, że mają wspólny cel. Zespół jest zbiorem ludzi, którzy muszą polegać na skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu. Każdy zespół jest grupą, jednak nie każda grupa jest zespołem.

Grupy formalne i nieformalne:

• Formalne - powołane przez kogoś, określony skład, liczba osób, powstanie wynika z kultury organizacyjnej;

• Nieformalne - powstają w spontaniczny sposób, ludzie dobierają się ponieważ się lubią, mają wspólne zainteresowania. Grupa nieformalna to typ grupy społecznej charakteryzujący się płynną, elastyczną strukturą, przewagą więzi osobowych, brakiem formalnie wytyczonych zadań do zrealizowania, nieformalną kontrolą społeczną. W obrębie dużych grup formalnych grupy nieformalne pojawiają się zazwyczaj jako kliki i są najczęściej dysfunkcyjne wobec tych dużych grup, np. w zakładach pracy. Mają jednak funkcje pozytywne dla grupy, ponieważ spajają więzi.

Grupy nieformalne powstają z różnych powodów i okoliczności. Do głównych przyczyn zalicza się przede wszystkim potrzebę zaufania i bezpieczeństwa, gdzie człowiek wie, że ma na kogo liczyć, komu się zwierzyć i utrzymuje kontakty z ludźmi w których towarzystwie jest mu dobrze. Ważne jest też, aby interes członków takiej grupy był podobny, czyli poglądy nie powinny ze sobą kolidować. Tacy ludzie mają wtedy o czym rozmawiać, posiadają wspólną wiedzę na dany temat, interesują się czymś bądź mają wspólne hobby. Często właśnie grupy nieformalne powstają w organizacjach bądź w szkołach i uczelniach, gdzie główną przyczyną powstania takiej grupy nieformalnej jest miejsce w którym często przebywają i to tam zapoczątkowała się ich znajomość.

NIEFORMALNE GRUPY INTERESU ( to takie grupy które chcą wywierać nacisk na rodzaj polityki prowadzonej przez organizacje):

1. Konserwatywne - nastawione głównie na obronę swoich pozycji (z reguły są to ludzie z wyższych i najwyższych szczebli zarządzania);

2. Strategiczne - świadomie i konsekwentnie zmierzają do poprawy swojej pozycji w organizacji, jakkolwiek są zwykle uprzywilejowane pod wieloma względami to nie są w pełni zadowolone ze swojego statusu (np. grupa dynamicznych kierowników średnich szczebli, którzy czują się nadmiernie ograniczani przez naczelne kierownictwo, dążą do przejęcia władzy w firmie) grupy te mają łatwość wypracowywania strategii działania, nawiązania szybkiej łączności między uczestnikami i wyłaniania sprawnego lidera;

3. Wybuchowe (robotnicy) - duża siła ale brak konsekwencji, nie są przygotowani żeby działać strategicznie, jak się pojawi frustracja to może pojawić się lider i będą reagować wybuchowo, mają gwałtowną formę która równie szybko rośnie jak i opada;

4. Apatyczne - Grupy o małym znaczeniu, słabej pozycji, zdają sobie z tego sprawę, że jest ich niewielu, działają w rozproszeniu. Ich reakcją na jakieś zmiany jest apatia, stawiają bierny apatyczny opór.

5.Model rozwoju grupy

Ludzie łączą się w grupy z różnych powodów. Jednym jest przyciąganie interpersonalne. Osoby o podobnych postawach, charakterach, problemach czy reprezentujące podobne warunki materialne przebywają ze sobą chętniej. Wynika to z podstawowej funkcji grupy, a mianowicie zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji swoim członkom. Innym powodem jest zbieżność celów grupy i jednostki, zwłaszcza wtedy, gdy grupa daje większe szanse realizacji planów na działania w pojedynkę. Zdarza się i tak że pewne działania można wykonać tylko w grupie (np. gra w brydża). Przynależność do grupy może też wynikać z bardzo instrumentalnego podejścia, np. dobrze wygląda to w cv, daje szanse nawiązania kontaktów biznesowych.

Nie od razu grupa jest zdolna do realizacji swoich celów. Jej efektywność zależy od dojrzałości. Proces kształtowania się grupo przebiega według następujących etapów:

• Formowanie się- kiedy poszczególni członkowie grupy sprawdzają swoje zachowania, orientują się co do oczekiwań innych, próbują znaleźć odpowiedzi na pytania: jacy są inni, co jest dozwolone, co jest zabronione;

• Konflikty- po rozpoznaniu sytuacji następuje walka o własną pozycję w grupie: wypracowywanie ról, odpowiedzialności, wzorców interakcji, czemu towarzyszą częste konfrontacje oraz krytycyzm wobec innych;

• Normowanie się sytuacji i realizacja celów- czyli wypracowanie kompromisu i zachowań, ludzie wzajemnie motywują się do działania, kierując coraz większą uwagę na wydajność i kreatywność; dopiero teraz grupa działa jak dobrze naoliwiony mechanizm;

• Rozpadanie się- ten etap dotyczy tylko niektórych grup (np. projektowych) i następuje po osiągnięciu celów lub w wyniku zwolnień czy zmian strukturalnych; nawet jednak w przypadku rozpadnięcia się grupy pozostają relacje interpersonalne między poszczególnymi osobami, poczucie jedności oraz rytuały, które ludzie usiłują czasem przenosić do innych grup.

Cykl życia zespołu:

Etap	Cechy zespołu	Komunikacja i efekty
Formowanie się	Nierozwinięty Formuje się Skoncentrowany na podziale ról	Sztywna komunikacja, przesadna grzeczność, zakłopotanie Entuzjazm Nastrój miodowego miesiąca Niewielkie osiągnięcia w pracy
Konflikty	Eksperymenty Wewnętrzne burze Skupianie się na tym, jak układa się współpraca	Konflikty Debaty i dyskusje Próby różnych metod pracy zespołowej Pierwsze osiągnięcia
Realizacje celów	Jest dojrzały Wykonuje zadania Koncentruje się na osiąganiu celów Poczucie jedności	Odprężenie, atmosfera pracy Zaufanie Większość rozmów skupia się na pracy Cele są osiągane
Rozpadanie się	Kończy działalność Koncentruje się na rozstaniu i rozejściu do nowych zadań	Dopinanie ostatnich spraw Świętowanie zwycięstwa Uczucie smutku Planowanie nowych zespołów

Z zaprezentowanego powyżej opisu wynikają dwa podstawowe wnioski. Po pierwsze, należy dobrze przygotować się do początkowych spotkań w grupie, bo to one zdeterminują role i miejsce poszczególnych osób. Po drugie, nie należy oczekiwać radykalnego postępu działań w początkowych fazach, ponieważ członkowie grupy bardziej są zainteresowani sobą nawzajem niż realizacją postawionych im celów. W czasie zbliżającego się terminu wykonania zadań należy unikać nagłych zmian, ponieważ mogą być one odebrane jako próba wyhamowania rozpędzonej lokomotywy. Zresztą to właśnie termin wykonania zadań wpływa na tempo rozwoju grupy. Zwykle zwrot w podejściu do zadań i większa koncentracja na działaniu następują dokładnie na półmetku. Wynika to z potrzeby potwierdzenia sensu istnienia grupy i naocznego przekonania się o postępach w działaniu.

Grupowe rozwiązywanie problemów daje szanse różnego spojrzenia na problemy i uniknięcia schematów przy podejmowaniu decyzji, większej akceptacji wybranego rozwiązania (eliminuje to problem przekonywania), większej świadomości problemów, alternatywy rozwiązań itp. Jednocześnie jednak zwiększa się ryzyko nadmiernego konformizmu, ponieważ wówczas osiągnięcie porozumienia wewnątrz grupy może stać się istotniejsze od rozwiązania problemu, oraz zdominowania grupy przez szczególnie silne osoby, które mogą narzucić jej swój punkt widzenia. W bardzo dużych grupach istnieje problem z koordynowaniem dyskusji i działań. Zbyt wiele interakcji powoduje chaos.

Z funkcjonowaniem grup wiąże się jeszcze inne ryzyko. Ludzie mogą przejawiać tendencje do pracy na niższym poziomie wydajności niż poziom, jakiego wymagaliby od siebie, pracując samodzielnie. Grupy dają bowiem poczucie bezpieczeństwa , rozmywającej się odpowiedzialności, a co za tym idzie pewnej anonimowości pracy. A im większa grupa i nudniejsza praca, tym ta tendencja jest bardziej widoczna.

Duże znaczenie dla funkcjonowania grupy i kształtowania kultury organizacyjnej mają etnocentryzm i szok kulturowy. Oba wynikają z mechanizmu kategoryzacji. Mechanizm kategoryzacji pozwala na budowanie własnej tożsamości przez przynależność (według prostej zasady, że ja przynależy do my).

6.Skład zespołu oraz rodzaj wykonywanych zadań, jako czynniki determinujące efektywność pracy.

Zespołem jest każda grupa ludzi reprezentujących wspólne podejście do pracy, zaangażowanych w osiągnięcie wspólnych celów, za które wszyscy czują się współodpowiedzialni. Pojęcie to wiąże się zatem z zaangażowaniem, współpracą i efektami działań. Sukcesowi sprzyja zatem odpowiednia komunikacja wewnątrz firmy i utrwalenie określonych wartości kultury organizacyjnej. Odnosi się to także do jasnego sformułowania celów organizacyjnych i grupy oraz uczynienie z niego czytelnego priorytetu dla działań zespołowych. Jednocześnie zespół musi być obarczony odpowiedzialnością za morale. Presja kolegów zawsze działa silniej niż naciski z góry.

Innym czynnikiem wpływającym na efektywność pracy jest zwartość. Oprócz zależności między zawartością a normami osiągnięć należałoby uwzględnić dodatkowe czynniki obniżające efektywność. Unikanie konfliktów, różnic w poglądach, sporów, dążenie za wszelką cenę do kompromisu lub konsensusu prowadzić może wprost do syndromu grupowego myślenia i polaryzacji grupowej.

Syndrom grupowego myślenia oznacza, że decyzje zespołu nie są poddawane krytycznej analizie, a zgoda jest często wymuszona, dbałość o relacje w grupie jest ważniejsza niż osiągnięcie celu działania. Tłumienie krytyki prowadzi do przeświadczenia o nieomylności grupy. Przy tej okazji pojawia się także polaryzacja grupowa, czyli pewne uskrajnienie postaw. Jest to związane ze wspomnianym wcześniej rozmywaniem się odpowiedzialności za wykonywanie zadań. Poczucie bezpieczeństwa, jakie daje przynależność do zespołu, powoduje, że jego członkowie bardziej skłonni są przyjmować ryzykowne rozwiązania lub też uchylać się od jakiegokolwiek działania, niż gdyby działali w pojedynkę.

Porozumieniu w zespole trzeba też nadać odpowiednią wartość. Jest to możliwe dzięki regularnym kontaktom, stworzeniu warunków otwartej dyskusji i odpowiedniemu podejściu do konfliktów.

Na efektywność zespołów można też spojrzeć z punktu widzenia relacji między liderem a zespołem. Ponieważ w trakcie realizacji celów członkowie zespołu pełnią różne role i mają różne oczekiwania, ważne jest, aby przywódca koncentrował się nie tylko na wyzwaniu, ale także umiał znaleźć takie prace pomocnicze, aby każdy mógł w najlepszy dla siebie sposób przyczyniać się do sukcesu ogółu. Wspólny cel pełni oczywiście rolę motywującą, ale dobrze jest też wspólnie budować plany działań. Pozwala to każdemu z podwładnych nie tylko zapoznać się z własnymi obowiązkami, ale także uświadomić sobie punkty krytyczne własnej pracy, czyli momenty, w których w największym stopniu determinuje ona pracę innych. To z kolei daje poczucie wpływu na sukces.

Wzrost efektywności pracy grupy zależy także od stopnia zgodności celów indywidualnych i zespołowych, dlatego też rolą lidera jest umożliwianie rozwoju pracownikom oraz dostosowywanie oddziaływania na ludzi do konkretnych sytuacji. Odpowiednie motywowanie i ukierunkowanie sytuacyjne wymaga jednak wysokiej motywacji własnej lidera oraz znajomości poszczególnych członków zespołu, ich słabych i mocnych stron.

Ludzie mają tendencję do chowania się w grupie i pracy na niższym poziomie wydajności, niż gdyby pracowali oddzielnie. Do posunięć przeciwdziałających takim zachowaniom zalicza się przede wszystkim:

• budowanie mniejszych zespołów lub ich dzielenie - co utrudnia ukrycie się poszczególnych osób;

• różnicowanie zadań - kiedy każdy wykonuje co innego, trudniej zrzucić własne obowiązki na innych;

• wzbogacanie treści pracy - ludzie mniej udają, że pracują, jeśli praca ich interesuje;

• odpowiednia selekcja pracowników - a więc staranne dobieranie tych, którzy lubią pracę zespołową;

• dobór odpowiednich kryteriów oceny - powinny one uwzględniać nie tylko stopień realizacji celów grupy, ale także indywidualny wkład pracy.

Podsumowując lider zespołu powinien obserwować częstotliwość interakcji w każdej z kategorii i eliminować te, które negatywnie rzutują na komunikację i efektywność zespołu. Na przykład na wzrost liczby wątpliwości zgłaszanych przez członków grupy powinien reagować podaniem sprawdzonych faktów, wskazówek i propozycji.

7.Mechanizmy grupowe wpływające na jakość podejmowanych decyzji

Podejmować decyzję to wybierać jedną z co najmniej dwóch realnych możliwości prowadzących do celu organizacji.

Grupa - dwie osoby lub więcej, wzajemnie oddziałujące na siebie i współzależne, łączące się, żeby osiągnąć określone cele

Interakcje w grupie roboczej służą głównie dzieleniu się informacjami i podejmowaniu decyzji, które pomagają każdemu członkowi wywiązać się z obowiązków. Grupy robocze nie mają ani potrzeby, ani możliwości wykonywania kolektywnej pracy, wymagającej wspólnych wysiłków, zatem ich efektywność jest jedynie sumą wkładów pracy poszczególnych członków. Nie występuje pozytywny synergizm, w wyniku którego łączny poziom efektywności byłby większy niż suma indywidualnych nakładów.

Zespół roboczy generuje pozytywny synergizm w wyniku koordynacji wysiłków członków zespołu, prowadzący do poziomu efektywności przewyższającego sumę indywidualnych wkładów pracy.

Grupowe rozwiązywanie problemów wiąże się z przekonaniem, że grupa dzięki współdziałaniu w rozwiązywaniu zadania uzyskuje lepszy efekt niż poprzez działania jednostkowe. Określa się go efektem synergii. Nie wszystkie grupy osiągają jednak ten efekt. Pojawiają się bowiem zakłócenia ograniczające możliwości efektywnego współdziałania, powodujące, że działania grupy nie przynoszą spodziewanych korzyści w zakresie jakości, czasu i kosztu realizowanych zadań.

Jakie są zalety grupowego podejmowania decyzji?

• W decyzjach grupowych uwzględnia się więcej informacji niż w indywidualnych;

• Grupa wprowadza do procesu decyzyjnego różnorodność doświadczeń i punktów widzenia;

• Grupy potrafią wygenerować więcej możliwości, a dzięki temu, że mają więcej różnorodnych informacji, potrafią wyszukać większą liczbę możliwych rozwiązań niż jeden człowiek;

• Grupowe podejmowanie decyzji zwiększa akceptację rozwiązania;

• Jest zgodny z ideałami demokracji, zatem zwiększa legalność decyzji,

Jakie są wady grupowego podejmowania decyzji?

1. Są czasochłonne;

2. Występowanie dominacji mniejszości;

3. Nacisk na podporządkowanie się grupie - myślenie grupowe

4. Niejednoznaczna odpowiedzialność - zacieranie się odpowiedzialności poszczególnych członków.

Zakłócenia w procesie grupowego rozwiązywania problemów:

Syndrom grupowego myślenia jest to jedna z form podporządkowania się grupie, przy której członkowie powstrzymują się od wyrażania odmiennych, mniejszościowych albo niepopularnych poglądów, żeby zapewnić pozory zgodności. W efekcie podważa krytyczne myślenie w grupie i w końcu doprowadza do pogorszenia jakości ostatecznej decyzji.

Objawy myślenia grupowego	Sposoby zapobiegania
Złudzenie, że grupa jest nieelastyczna	Lider zachęca do zgłaszania wątpliwości i jest otwarty na uwagi krytyczne
Zracjonalizowanie danych, które zaprzeczają założeniom i przekonaniom	Członkowie o wyższej pozycji w grupie wydają opinię ostatni
Niekwestionowana wiara w moralność grupy	Przekazywanie informacji o innych, podobnych grupach
Tworzenie stereotypów o konkurentach jako osobach słabych, złych, głupich, itd.	Umożliwienie kontaktów pozagrupowych
Bezpośrednia presja na tych, którzy „odstają” od grupy, aby się jej podporządkowali	Tolerowanie odmiennych ocen i opinii
Autocenzura członków	Zachęcanie do dyskusji
Złudzenie jednomyślności (milczenie jest zgodą)	Przypisanie komuś roli „adwokata diabła”
Samozwańczy „strażnicy umysłu” - chroniący grupę przed sprzecznymi danymi	Przewidywanie ewentualnych działań konkurentów

Syndrom ogłupienia grupowego - występuje gdy zespół sztywno trzyma się jednego pomysłu lub kierunku działania, zamykając się na inne możliwości. Jej konsekwencją jest obniżenie poziomu inteligencji zespołu poniżej poziomu pojedynczego uczestnika (tzw. ujemny efekty synergiczny). Zagrożenie to występuje częściej w zespołach, których członkowie wykazują jednorodność pod względem wieku i stylów myślenia.

Polaryzacja grupowa - jego wyrazem jest przesunięcie punktu ryzyka w stronę podejmowania bardziej lub mniej ryzykownych decyzji przez osoby działające w grupie. Ryzykowne decyzje stają się jeszcze bardziej ryzykowne, a ostrożne decyzje jeszcze bardziej ostrożne. C.K. Oyster przytacza 3 możliwe powody wywołujące polaryzacje grupową:

1. rozproszenie odpowiedzialności - poszczególni członkowie czują się uwolnieni od odpowiedzialności za ostateczny wybór dokonany przez zespół, dlatego też podejmują większe ryzyko, bo nawet w przypadku niepożądanego wyniku żaden z uczestników nie poniesie za to całej odpowiedzialności.

2. teoria familiaryzacji - głosi, że ryzykowne zachowanie tylko zaproponowane pierwszy raz jest odbierane jako szokujące i ekstremalne. Z upływem czasu kiedy grupa dyskutuje na jej temat, zaczyna się jej ono wydawać o wiele bardziej do przyjęcia niż na początku

3. teoria przekonujących argumentów - członkowie grupy, którym na początku spodoba się ryzykowne rozwiązanie, przekonują innych do jego przyjęcia. Podstawowym elementem jest tutaj nacisk na wymianę argumentów między członkami grupy.

Konformizm grupowy - polega na tym że członkowie zespołu pragnący ciągłej akceptacji z jego strony są skłonni podporządkować się normom zespołowym, np. gdy opinia danego członka zespołu dotycząca obiektywnych danych w istotny sposób odbiega od zdania innych uczestników, to będzie on odczuwać silny nacisk na podporządkowanie się zdaniu większości.

Lenistwo społeczne - Zjawisko to nazywane bywa również próżniactwem społecznym, stratą motywacyjną, czy też podróżowaniem na gapę. Jego istotą jest mniejsza intensywność pracy zespołowej w porównaniu z pracą indywidualną. Przyczyny tego zjawiska mogą być następujące:

1. Wśród niektórych członków istnieje przekonanie, że inni uczestnicy pracy zespołowej nie wnoszą takiego wkładu pracy jak powinni;

2. W zespole występuje rozłożenie odpowiedzialności, a ponieważ nie można przypisać wyników zespołu żadnemu z jego członków z osobna, zaciera się związek między indywidualnym nakładem pracy a efektem osiąganym przez zespół, w takiej sytuacji poszczególne jednostki wierzą, że nie da się zmierzyć ich wkładu pracy i obniżają własną efektywność kosztem całego zespołu.

Lenistwo społeczne pozostaje w bezpośredniej sprzeczności z poglądem, że efektywność zespołu traktowanego jako pewna całość powinna być co najmniej równa efektywności poszczególnych osób wchodzących w jego skład. Dodatkowo twierdzi się, że im większy jest zespół. Tym bardziej zmniejsza się indywidualna efektywność.

Jak można likwidować próżniactwo społeczne?

1. Uświadamiać, że zadanie wiąże się z interesami członka grupy;

2. Określać wkład indywidualny każdego z członków;

3. Uświadamiać odpowiedzialności z wynik wspólnej pracy

4. Zwiększać wzajemne zaufanie członków grupy

5. Duża trudność zadania

Uczestnictwo w grupie nie zawsze powoduje zmniejszenie produktywności. Zdarza się wiele sytuacji, które sprzyjają wzmożonemu wysiłkowi grupowemu i nie pojawiają się przy działaniu jednostkowym.

Czynniki zwiększające produktywność:

1. Synergia

2. Nominalne techniki grupowe - technika podejmowania decyzji, w której członkowie grupy są fizycznie obecni, ale pracują niezależnie od siebie.

Czynniki o trudnych do przewidzenia skutkach:

1. Burza mózgów - proces generowania pomysłów, w którym zachęca się do ich wysuwania i nie dopuszcza do krytyki;

2. Facylitacja społeczna - czasami obecność innych ułatwia, a czasami zakłóca działania zarówno jednostki jak i całej grupy.

8.MODEL KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ

„Komunikacja jest procesem, dzięki któremu dana osoba, przez użycie słyszalnych lub wizualnych symboli, powoduje znaczenie u jednego lub większej liczbie słuchaczy”.

Funkcje komunikacji:

• sprawowanie kontroli

• motywowanie

• wyrażanie uczuć

• Informowanie

Proces komunikacji to proces, który przebiega między nadawcą a odbiorcą, polega on na transformacji i zrozumieniu treści komunikatu, jak przedstawia poniższy schemat:

Nadawca (Osoba przekazująca treść komunikatu za pomocą stosownego kodu i kanału informacyjnego)

↓

Komunikat (Aktualny fizyczny produkt myśli, będący przedmiotem transformacji)

↓

Kodowanie (Zmiana treści komunikatu na formę symboliczną np. słowo mówione, pisane, śpiew, grafika, cyfra, liczba, kolor, zapach, dotyk)

↓

Kanał (Środek, za pomocą którego komunikat zostaje przekazany odbiorcy, jak np. głos, pismo, dotyk itp.)

↓

Dekodowanie (Rozszyfrowanie treści zawartej w komunikacie)

↓

Odbiorca (Osoba, do której kierowany jest komunikat)

↓

Sprzężenie zwrotne (Odesłanie ponowne komunikatu do nadawcy jako niezrozumiałego i do ponownego nadania)

Źródło: Opracowanie własne. Jan F. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Difin Warszawa 2005, s.144.

Pełny proces komunikowania się powinien przebiegać w dwóch kierunkach. Z jednej strony nadawca przekazuje swój komunikat, z drugiej odbiorca reaguje w taki sposób, że zwrotnie przesyła wiadomość nadawcy. Proces komunikacji spełnia funkcję oceniania i przekazywania wiadomości.

Typy komunikacji:

Ze względu na jednorazowe bądź wielokrotne przekazywanie wiadomości od nadawcy do odbiorcy:

1. Komunikacja jednostronna - nadawca wiadomości nie oczekuje odpowiedzi od odbiorcy, czyli nie interesuje go reakcja odbiorcy na otrzymaną informację. Wystarczy jedynie sygnał, który świadczy o dotarciu wiadomości do odbiorcy.

2. Komunikacja dwustronna - po odczytaniu znaczenia odbiorca przekazuje nadawcy tym samym kanałem lub innym, informację o sposobie zrozumienia znaczenia wiadomości. Uczestnicy są wzajemnie na sobie skoncentrowani, sprzężenie zwrotne między nadawcą a odbiorcą jest uważane za niezbędne, wtedy komunikacja może być skuteczna.

Ze względu na kierunek przekazywanych wiadomości:

1. Komunikacja wertykalna - przebiega między szczeblami organizacyjnymi w hierarchii zarządzania. Wyróżniamy dwa rodzaje:

- z góry na dół - inicjowana jest ona przez przełożonego, służy głównie do przekazywania podwładnym informacji na temat organizacyjnych procedur oraz wymagań, jak i również dyrektyw na temat realizacji zadań;

- z dołu do góry - inicjowana jest przez podwładnego, są to głównie uwagi, spostrzeżenia, propozycje, skargi oraz informacje o trudnościach.

2) Komunikacja horyzontalna - jest dokonywana w relacjach między pracownikami na tym samym poziomie w hierarchii zarządzania. Dotyczyć może pracowników tej samej komórki organizacyjnej lub zatrudnionych w różnych obszarach działalności i komórkach organizacyjnych;

3) Komunikacja diagonalna - są to powiązania pomiędzy pracownikami pracującymi w różnych obszarach działalności i na różnych poziomach hierarchii władzy organizacyjnej; często występuje w strukturach macierzowych.

Ze względu na formę przekazu informacji wyróżniamy:

1. Komunikację werbalną - obejmuje ona system słów (mowa) i znaków graficznych, za pomocą których przekazujemy komunikaty jako fizyczny i symboliczny produkt, wyrażających nasze myśli i uczucia.

2. Komunikację niewerbalną - jest to sposób porozumienia się ludzi bez używania kodu językowego.

W 1971 roku Albert Mehrabian, psycholog amerykański, na podstawie obserwacji sformułował wzór, który odzwierciedla proporcję między komunikacją werbalną a niewerbalną w sytuacji wyrażania własnych stanów emocjonalnych:

Ekspresja emocjonalna= 7% słowa + 38% gesty + 55% mimika

Zasady dobrego komunikowania się

Skuteczność mówcy zależy od formy wypowiedzi, jak i przekazywanej treści. Warto, wówczas przestrzegać reguł dotyczących zarówno odpowiedniego przygotowania wypowiedzi, jak też konkretnych zaleceń w kwestii sposobu prowadzenia rozmowy. Najistotniejsze zasady dobrej komunikacji to:

1. Poznaj samego siebie - Musimy mieć świadomość własnych celów, zamierzeń, cech, preferencji, temperamentu i motywów. Trudno oczekiwać zrozumienia ze strony innych, kiedy sami nie potrafimy zrozumień siebie. Nadawca powinien mieć jasność tego, co chce przekazać odbiorcy.

2. Uwzględniaj chwiejność uwagi rozmówcy - Nikt nie jest w stanie odebrać wszystkich naszych przekazów bez względu na to, co mówimy i w jaki sposób. Trzeba liczyć się ze zmiennością uwagi słuchaczy, ich selektywnością, przekręcaniem sensu naszych wypowiedzi. Należy ponadto unikać przeładowania informacyjnego pamiętając o ograniczeniach w zdolności do przetwarzania danych.

3. Licz się z uczuciami drugiej strony - Powinniśmy zwracać uwagę na stan psychiczny, kondycję emocjonalną słuchacza. Konieczne jest, aby uwzględniać w wypowiedzi perspektywę odbiorcy i używać odpowiedniego kodu czy rodzaju argumentacji.

4. Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi - Zrozumienie treści kierowanych do nas przekazów jest pełniejsze, gdy staramy się uchwycić sens całej wypowiedzi, a nie poszczególnych jej fragmentów czy słów. Treść powinna być odbierana w kontekście poruszanego zagadnienia. Zasadniczym błędem jest wyrywanie poszczególnych fragmentów przekazu z jego całościowego kontekstu czy zwracanie przesadnej uwagi na sposób wypowiedzi.

5. Spróbuj przyjąć punkt widzenia swoich oponentów - Spojrzenie na sprawę z pozycji partnera, chwilowa zamiana ról jest szczególnie przydatna w sytuacjach narastającego niezadowolenia partnerów i narastającego konfliktu.

6. Mów w sposób jasny, rzeczowy - Zagmatwany sposób przedstawiania swoich poglądów, nieodpowiednio dobrana treść wypowiedzi, nadmierne i przesadne używanie przenośni to częste błędy w przekazie komunikatów. Zasadniczym mankamentem jest konstruowanie długich, złożonych zdań, w których mówca pragnie pochwalić się elokwencją, tracąc przy tym na efektywności komunikacji.

7. Wspieraj słowa komunikacją niewerbalną - Należy zwrócić szczególną uwagę na spójność komunikacji werbalnej i pozasłownej tak, aby uniknąć sprzecznych lub niejasnych komunikatów.

9.Komunikacja niewerbalna i jej znaczenie w komunikacji organizacyjnej.

Komunikowanie jest ważnym etapem w procesie planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Umiejętność skutecznego komunikowania się umożliwia szybsze i efektywniejsze działanie.

Komunikacja interpersonalna, rozumiana zarówno jako zachowania werbalne jak i niewerbalne, zachodzi nieustannie - każda sytuacja społeczna implikuje proces nadawania i odbierania różnych informacji. Nie wypowiadając ani słowa, nasze ciało nieustannie emituje sygnały, które wyrażają nasze samopoczucie, nastawienia, postawy etc. Komunikacja niewerbalna jest wielokanałowym procesem przebiegającym spontanicznie, obejmującym subtelne nielingwistyczne zachowania, dokonującym się w sposób ciągły i, w dużej mierze, bez udziału naszej świadomości.

Niewerbalna komunikacja to świadome i wzajemne porozumiewanie się ludzi za pomocą znaków niejęzykowych, wypracowanych i zrozumiałych na jakimś obszarze jednego kraju, w danej kulturze, danym środowisku i określonej sytuacji. Można zbudować słownik języka niewerbalnego, ale będzie on miał wartość znaczeniową tylko wówczas, jeśli zamieszczone w nim znaki zostaną połączone z konkretną kulturą, sytuacją i słowami. Do komunikatów niewerbalnych należy zaliczyć; gestykulację, wyraz mimiczny twarzy, dotyk i kontakt fizyczny,  wygląd fizyczny, dźwięki paralingwistyczne , kanał wokalny, spojrzenia - kontakt wzrokowy, dystans fizyczny między rozmówcami, pozycję ciała w trakcie rozmowy oraz organizację środowiska. Nie zawiera jednak gestów które zawierają słowa, takich jak język migowy, ani słów pisanych lub przekazywanych elektronicznie.

Niewerbalne komunikowanie może wzmacniać, osłabiać lub zaprzeczać przekazom werbalnym. Komunikaty niewerbalne przede wszystkim odnoszą się do stosunku między nadawcą i odbiorcą. Na to jak nadajemy i odbieramy komunikaty, duży wpływ wywierają czynniki pozawerbalne, takie jak ruchy ciała, ubiór, odległość od osoby, z którą rozmawiamy, postawa, gesty wyraz twarzy, ruchy oczu i dotknięcia.

Wyróżnia się dziesięć podstawowych rodzajów niewerbalnych aktów komunikacyjnych:

• gestykulacja, czyli ruchy ciała, jest silnie związana z mową i stanowi ważną część procesu komunikowania się,

• mimika i wyraz twarzy jako najważniejszy sposób przekazywania stanów emocjonalnych (radości, smutku, niezadowolenia, zakłopotania itp.)

• dotyk i kontakt fizyczny odgrywające ogromną rolę w budowaniu bliskości, regulowane są zasadami wynikającymi z obyczajów kulturowych, stopnia znajomości rozmówców, płci, wieku, statusu społecznego, charakteru spotkania itp.

• kontakt wzrokowy - najważniejszy przekaźnik informacji to oczy: kierunek patrzenia, czas i częstotliwość patrzenia,

• dystans przestrzenny jako obszar pomiędzy nadawcą , a odbiorcą dzielący się na cztery strefy: intymną, osobistą, socjalną i otwartą,

• pozycja ciała, czyli sposób w jaki dana osoba stoi lub siedzi, wyrażać może wewnętrzne napięcie lub rozluźnienie,

• wygląd fizyczny i ubranie ( może być formą manifestacji przynależności społecznej, staranność ubioru mówi o przywiązaniu wagi do spotkania),

• niewerbalne aspekty mowy czyli intonacja głosu, akcent, rytm mówienia itp.

• dźwięki paralingwistyczne (parajęzykowe) np. śmiech, płacz, ziewanie, westchnienia urozmaicają proces komunikacji i wyrażają ekspresję uczuć,

• elementy środowiska fizycznego np. wielkość. Lokalizacja, aranżacja wnętrz, charakter wnętrza , oświetlenie zapachy tworzą korzystne lub niekorzystne tło i atmosferę do wzajemnych kontaktów.

Niewerbalna komunikacja ma znaczenie w kontaktach ze współpracownikami, klientami, partnerami, w sytuacji, gdy obserwuje się jakieś oznaki odsłaniające ich cechy, ważne i pomagające w konkretnych warunkach. Menedżer powinien być świadomy znaczenia komunikacji pozawerbalnej i rozumieć jego potencjalny wpływ. Ton przekazywanej wiadomości, sposób i okoliczność jej przekazania, wyraz twarzy i gesty mogą wzmocnić, osłabić lub zmienić daną informację.

Niewerbalne oznaki spełniają liczne funkcje w stosunku do informacji werbalnej:

1. potwierdzająca- ma miejsce wtedy, gdy człowiek odbierający werbalną treść potakująco porusza głową, wyrażając w ten sposób nie tylko swą aprobatę ale także dodatkowe wsparcie.

2. Wstrzymująca- polega na zatrzymaniu jakiegoś działania, posługując się ruchem jakiejś części ciała.

3. Zastępowania- jest wykonywana przez niewerbalne znaki, gdy zastępują one słowa ( np. ukłon, wyrażający podziękowanie)

4. Uzupełniająca- gdy znak niewerbalny dodaje informację do informacji werbalnej (np. pracodawca wręczający pracownikowi angaż na wyższe stanowisko podaje mu rękę i uśmiecha się, wyrażając swe poparcie)

5. Podkreślająca- stosowana wtedy, gdy w toku przekazu treści werbalnej są stosowane także oznaki niewerbalne ( np. ważnej ustnie wyrażonej informacji towarzyszy chodzenie po gabinecie lub ożywiona tonacja głosu).

6. Interpretacyjna- gdy wypowiedzianemu słowu asystują cechy głosu i (lub) ruchy ciała ( np. powiedzenie „przestań” przyjmuje różne znaczenie, w zależności od tego, czy wypowiada się go śmiejąc , krzycząc nerwowo czy płacząc).

7. Demonstracyjna- odnosi się do prezentacji wzajemnego stosunku między uczestnikami zespołu. Skutecznie zastępuje słowa, gdyż jej realizacja jest łatwo spostrzegana ( np. mierzenie wzrokiem przeciwnika, uniemożliwienie podjęcia rozmowy).

10.Przywództwo a zarządzanie- porównanie pojęć

W dzisiejszych czasach widzimy możliwość, a wręcz potrzebę wykorzystania fenomenu przywództwa w obszarze nauk o zarządzaniu. Zdaniem wielu autorytetów podejmowanej problematyki przywództwo jest procesem cechującym się wieloma wspólnymi elementami z zarządzaniem, zwracają oni uwagę na specyfikę tejże formy oddziaływania. Podobnie jak zarządzanie obejmuje ono współpracę z podwładnymi, oddziaływanie oraz efektywną realizację celów. Można zatem stwierdzić, że większość z funkcji zarządzania można dostrzec w działaniach opisywanych w ramach definicji przywództwa. Jednak pojęć tych z pewnością nie można traktować jak synonimy.

J.P. Kotter porównując funkcje zarządzania i przywództwa wyraża odmienny pogląd od przedstawionej powyżej opinii. Dowodzi, że te dwa pojęcia są bardzo odległe od siebie. Podstawową funkcją zarządzania jest bowiem wydawanie poleceń i konsekwentne egzekwowanie ich realizacji, podczas gdy przywództwo to wywoływanie postępu i inicjowanie zmian. Podsumowując zarządzanie to dążenie do ładu i spokoju, natomiast przywództwo ma na celu poszukiwanie nowatorskich i konstruktywnych zmian.

Pojęcie przywództwo wielu ludziom kojarzy się z czymś tajemniczym i niezwykłym, dlatego też istnieje pogląd, że przywódcami mogą być jedynie nieliczni, kreatywni ludzie, obdarzeni szczególnymi cechami charakteru. Tymczasem zdaniem Kottera są to mylne poglądy. Dzięki odpowiednim szkoleniom każdy może rozwinąć w sobie zdolności przywódcze.

Warto także potwierdzić, że nie jest też prawdą, że przywództwo jest lepsze od samego zarządzania. W rzeczywistości są to raczej dwa odrębne, lecz uzupełniające się systemy działań. Dzisiejsze otoczenie gospodarcze wymusza wykorzystanie obu tych systemów. Niestety jednak wiele organizacji obecnie boryka się z problemem dominacji zarządzania nad przywództwem. Rozwiązaniem może być rozwijanie zdolności przywódczych wśród pracowników, aktywne poszukiwanie ludzi z potencjałem przywódczym i wyznaczenie im zadań stymulujących ich rozwój. Uważnie ukształtowani i zmotywowani ludzie mogą odgrywać kluczową rolę w każdym przedsiębiorstwie.

Kotter przestrzega jednocześnie przed dominacja przywództwa nad zarządzaniem. Podstawowym wyzwaniem stojącym przez kadrą kierowniczą jest umiejętne połączenie i zrównoważenie silnego przywództwa i skutecznego zarządzania. Przywództwo jest uzupełnieniem zarządzania. Podstawowe zakresy działań wchodzące w skład zarządzania wyraźnie różnią się od tych, które obejmuje przywództwo. Jeżeli kadra kierownicza danego podmiotu gospodarczego czy też instytucji posiada doskonałe umiejętności w zakresie zarządzania, lecz pozbawiona jest uzdolnień przywódczych, wówczas może dławić rozwój i rozwijać biurokracje. Jeżeli natomiast mamy do czynienia z sytuacją przeciwną, w której silne przywództwo uzupełniane jest słabym zarządzaniem wówczas uzyskiwane wyniki działań mogą być bardzo skromne, a podejmowanie zmian stawać się może celem samym w sobie, zamiast stanowić akcelerator postępu.

Funkcje zarządzania a funkcje przywództwa

Zarządzanie Wydawanie poleceń i ich egzekwowanie	Przywództwo Wywołanie postępu i inicjowanie zmian
Planowanie: -ustalanie planu działań -ustalanie rozkładu czasu -alokacja zasobów	Wyznaczanie celu: -kreowanie wizji -wyjaśnianie ogólnych założeń wizji -ustalanie strategii
Organizowanie i angażowanie pracowników: -opracowanie struktury -przydział stanowisk -ustalanie zasad i procedur	Ukierunkowanie pracowników: -komikowanie celów -poszukiwanie zaangażowania -budowanie zespołów i koalicji
Rozwiązywanie problemów: -rozwijanie bodźców i zachęt -generowanie kreatywnych rozwiązań -podejmowanie działań korygujących	Motywowanie i inspirowanie: -inspirowanie i pobudzanie do działania -delegowanie uprawnień -zaspokajanie potrzeb podwładnych

W przypadku przywództwa celem jest wyznaczanie kierunków działania oraz dążenie do ich realizacji poprzez rozwój sposobów myślenia i wartościowania podwładnych. Natomiast celem zarządzania jest określanie i porównywanie alternatywnych sposobów alokacji zasobów, a następnie dokonanie wyboru rozwiązania pozwalającego na najbardziej efektywne zrealizowanie założeń. Jeżeli chodzi natomiast o procesy w przywództwie polegają na kreowaniu wizji, pozycjonowania pracowników, motywowaniu i inspirowaniu, w zarządzaniu jest to budżetowanie, organizowanie, kontrolowanie, rozwiązywanie problemów i zarządzanie zasobami ludzkimi. Jeśli przyjmiemy za punkt odniesienia produkt, to w przewodzeniu mówimy o ustalaniu nadrzędnej idei, tworzenie społecznego porządku wspierającego działania na rzecz jej realizacji, podnoszenie poziomu zachowań w powiązaniu z regułami, wartościami oraz intencjami, a w zarządzaniu jest to dostarczanie zasobów, organizowanie, zapewniane postępu realizacji prac, kreowanie pożądanych modeli współpracy, jak najlepsze radzenie sobie z wszelkimi przypadkami i sytuacjami mogącymi wystąpić w trakcie realizacji produktów.

Pomiędzy przywództwem a zarządzaniem występuje znaczna różnica ponieważ przywództwo określa wpływanie na podwładnych i kreowanie wizji zmian, a zarządzanie koncentruje się na wykonywaniu działań a znaczną część jego spektrum dotyczy postępowania rutynowego.

Mówiąc o różnicach między zarządzaniem, a przywództwem można mówić także o innym postrzeganiu pracy przywódcy i menedżera. Badacze zwracali uwagę na różne czynniki odróżniające dane pojęcia od siebie. Wg W.G Bennis przywódcy wywierają wpływ i rozmawiają z innymi, natomiast menedżerowie wydają polecenia i naciskają na innych chcąc zrealizować dane zamierzenia. C. Carter- Scott uważa, że przywódcy podbijają otoczenie, wpływają na rozwój innych, wprowadzają nowatorskie rozwiązania. Myślą w perspektywie długoterminowej, sami ustalają reguły, dążą do kreatywnych zmian, odwołują się do zaufania w przypadku interakcji z innymi, aktywnie oddziałują na otoczenie. Menedżerowie natomiast ulęgają wpływu otoczenia, w kontaktach z innymi odwołują się do kontroli. Myślą w perspektywie krótkoterminowej, akceptują stan faktyczny i nie dążą do zmian. J. W. Gardnem uważa, że przywódcy myślą w dłuższej perspektywie czasu, koncentrują się na jakości relacji panujących w zespole, którym dowodzą, wywierają wpływ na ludzi, którzy nie koniecznie muszą być bezpośrednimi ich podwładnymi. Duży nacisk kładą na niematerialne aspekty zawarte w wizji i misji. Potrafią pogodzić sprzeczne wymagania.

Podsumowując przywódca jest osoba bardziej samodzielną, kreatywną, która wychodzi poza ramy sztywnego funkcjonowania w organizacji, próbuje wcielić w życie cele i założenia wybiegające poza cel i misję przedsiębiorstwa, szuka kreatywnych rozwiązań, próbuje przewidzieć przyszłe zmiany i dostosować do nich funkcjonowanie organizacji.

Menedżer natomiast koncentruje się w większym stopniu na chwili obecnej, jego głównym celem jest realizacja poleceń płynących od zwierzchników, w działaniu wykazuje mniejszą kreatywność, w mniejszym stopniu też wprowadza w życie własne wizje.

11.Style przywództwa

Przywództwo nie dzieje się ot tak, po prostu.

Można go nauczać, można się go nauczyć i rozwijać”

Przywódcy maja do spełnienia dwie istotne role:

Realizowanie zadań, po to są tworzone grupy; przywódcy pilnują, żeby cel grupy został osiągnięty, jeśli się to nie uda pojawi się frustracja i może dojść do rozpadu danej formacji.

Utrzymanie udanych kontaktów z członkami grupy, co wpływa na dobrą realizacje zadań.

Przywództwo polega na wywołaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowania oraz współdziałania przy tworzeniu i realizowaniu misji, celów i zadań.

W literaturze większość kryteriów stosowanych przez poszczególnych autorów do różnicowania i analizowania źródeł władzy, autorytetu, struktur społecznych czy psychospołecznych relacji jest zarazem podstawą wyodrębnienia poszczególnych typów

i stylów przywództwa.

Oto ich krótki przegląd:

1) według M. Webera:

• tradycyjne- opiera się na przeświadczeniu osób, które je akceptują, o tradycyjnym lub dziedziczonym prawie pewnej osoby do sprawowania władzy;

• legalno-racjonalne- znajduje oparcie w obowiązujących aktach prawnych: konstytucji, kodeksach, regulaminach itp.;

• charyzmatyczne- polega na uznaniu istnienia nadzwyczajnych, nadprzyrodzonych cech osobowościowych u reprezentantów tego typu władzy;

2) według K. Lewina:

• autokratyczne- przywódca sam określa cele grupowe, przydziela zadania członkom grupy i egzekwuje wykonanie tych zadań, preferuje raczej kary niż nagradzanie;

• demokratyczne- przywódca tworzy partnerskie relacje z członkami grupy, wspólnie ustala cele i uzgadnia rodzaj wykonywanych zadań;

• liberalne- stanowi zaprzeczenie jakiegokolwiek przewodzenia, dominującą rolę w wyznaczaniu i ocenie aktywności ludzi odgrywa grupa; kierownik pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizacji, sam stara się nie podejmować decyzji, ani nie kontroluje grupy, ani też nie uczestniczy w jej pracach; stosunkowo niewielka ilość i kiepska jakość; panuje niezadowolenie, członkowie grupy często sfrustrowani brakiem przywództwa, sytuacja sprzyja powstaniu struktur nieformalnych;

3) przywództwo:

• formalne-instytucjonalne, przywódca dysponuje wpływem dzięki względom formalnym: pełnionej oficjalnie funkcji, poparciu instancji nadrzędnej, wyższej randze; ludzie podporządkowani akceptują sposób sprawowania władzy w ramach ogólnej akceptacji ( czynnej lub biernej, mniej lub bardziej chetnej) istniejącej struktury sprawowania władzy;

• nieformalne- przywódca czerpie siłe wpływu z przewagi nad pozostałymi członkami grupy w zakresie cech istotnych z punktu widzenia wartości uznanych w tej grupie za ważne; ważne jest subiektywne przekonanie członków grupy o tym, że przywódca tę przewagę faktycznie ma.

4) według H.Mintzberga:

• jawne- występuje w tradycyjnych organizacjach, gdzie przywództwo odnosi głównie się do motywowania podwładnych, komunikowania się z nimi, instruowania, szkolenia i kontroli;

• ukryte- wystepuje w zespołach zatrudniających wysokiej klasy specjalistów, doskonale wiedzących, co należy do ich obowiązków i świadomie te obowiązki wykonujących, gdzie procedury i standardy są stosowane nagminnie, eksperci pracują w dużej mierze na własną rękę; cechuje je dyskrecja poczynań nadających sens pracy zespołu, inspirowanie do ukierunkowania wysiłków.

5) przywództwo:

• nastawione na ludzi- akcentujące stosunki międzyludzki, zainteresowane potrzebami pracowników i dążące do uwzględnienia indywidualnych różnic między członkami grupy;

• nastawione na produkcje- kładzie nacisk na techniczne czy zadaniowe strony pracy; głownym celem jest doprowadzenie do wykonania zadań grupy, a pracownicy są srodkiem do tego celu.

6) przywództwo:

• transakcyjne- przywódcy rozdają pieniądze i stanowiska oraz zapewniają awans w zamian za uległość;

• transformacyjni- motywują ludzi do sięgnięcia po wyższe cele.

7) przywództwo:

• charyzmatyczne- przywódcy polegają na swojej osobowości, swoich umiejętnościach inspirowania innych do pracy' to często wizjonerzy i wyrachowani ryzykanci, którzy potrafią się świetnie dogadywać;

• niecharyzmatyczne- przywódcy polegają głównie na swojej wiedzy, swojej pewności siebie oraz chłodnym i analitycznym podejściu do problemów.

Najprawdopodobniej żadna z przedstawionych typologii nie odzwierciedla dokładnie stylu ani rodzaju przywództwa będącego udziałem konkretnych osób, a z pewnością całych organizacji.

Charakter przywództwa jest wypadkową wielu uwarunkowań odnoszących się nie tylko do osobowości menedżera i jego kompetencji, ale także np. do wielkości organizacji, jej celów, kultury organizacyjnej, czynników zewnętrznych.

12.Zachowania i umiejętności skutecznego przywódcy

Precyzyjne zdefiniowanie przywództwa jest niezmiernie złożonym i wielowątkowym zadaniem. Oto niektóre definicje:

Przywództwo - jest postrzegane jako zogniskowanie procesów zachodzących w grupie. Odnosząc się do prezentowanego zagadnienia w tym ujęciu lider staje się centralnym elementem działań i zmian zachodzących w grupie, jednocześnie ucieleśniając wolę zespołu. (według B.M. Bassa)

Przywództwo - wszelkie działania angażujące lidera w kierowanie i koordynowanie pracy własnej grupy. Wśród nich wyróżnia się między innymi ustrukturyzowanie relacji, docenianie lub krytykowanie członków zespołu oraz okazywanie zainteresowania ich dobrem oraz uczuciami. (według F.E. Fiedlera)

Przywództwo - jest to proces kształtowania sytuacji w taki sposób, aby poszczególni członkowie zespołu, w tym również lider, mogli osiągnąć wspólny cel maksymalizując oszczędności oraz minimalizując czas i nakład pracy. (według R.M. Bellowsa)

Umiejętności przywódcze:

Model przywództwa w koncepcji bazującej na umiejętnościach:

1. Kompetencje - element ten, stanowi trzon modelu, obejmuje trzy składniki:

1.umiejętności rozwiązywania problemów - wiąże się z kreatywnymi zdolnościami lidera w zakresie definiowania kluczowych problemów, absorpcji informacji, formułowania nowego sposobu postrzegania problemów oraz generowania propozycji planów i rozwiązań.

2.umiejętności osądów społecznych - zdolność lidera do zrozumienia zarówno ludzi, jak i systemu społecznego. Pozwalają one przywódcy współpracować z podwładnymi na rzecz wypracowania rozwiązania problemu oraz zdobycia niezbędnego wsparcia dla wdrożenia zmian. Możemy wyróżnić następujące elementy składowe tej grupy:

- perspektywiczność - czujność oraz zdolność zrozumienia poglądów, celów i sposobów postrzegania rzeczywistości przez współpracowników. Lider winien posiadać przekrojową wiedzę na temat tego, jak inni postrzegają problemy i potencjalne rozwiązania.

- poczucie zrozumienia zachowań społecznych wewnątrz grupy - odnosi się do posiadania intuicji oraz świadomości tego, jak postępują inni członkowie organizacji, co jest dla nich istotne, na jakie motywatory są wyczuleni, z jakimi problemami się stykają oraz jak reagują na zmiany. Lider posiadający tego typu umiejętności jest wstanie dość precyzyjnie przewidywać reakcję pracowników na proponowane zmiany w organizacji.

- wydajność społeczna - obejmuje szeroki zakres kompetencji przywódczych. Opierając się na poprawnym zrozumieniu punktu widzenia podwładnych liderzy muszą być w stanie efektywnie docierać do pracowników z własną wizją. Sprawny lider powinien być w stanie udzielać wskazówek, wskazywać kierunki działań i wspierać pracowników w dążeniu do realizacji celów organizacji.

3.wiedza - skumulowana informacja połączona ze strukturą psychiczną niezbędną do właściwego zorganizowania danych. Wiedza jest wynikiem posiadania rozwiniętych struktur psychicznych podatnych na kształtowanie i poprawne organizowanie danych. Liderzy posiadający wiedzę reprezentują znaczny zasób informacji na temat produktów, zadań, struktury, pracowników oraz przede wszystkim związków przyczynowo skutkowych występujących pomiędzy nimi.

2. Indywidualne właściwości - w skład tego komponentu wchodzą:

1. ogólne zdolności poznawcze - inteligencja obejmująca przetwarzanie percepcyjne, przetwarzanie informacji, zdolność rozumowania, myślenie kreatywne i dywergencyjne oraz zdolności zapamiętywania.

2. skonkretyzowane zdolności kognitywne - odnoszą się do możliwości intelektualnych, które rozwijają się wraz z upływem czasu w procesie szeroko rozumianej edukacji.

3. motywacja - liderzy muszą czuć się zmotywowani do podejmowania skomplikowanych problemów organizacyjnych; powinni być w stanie okazywać swoją dominację, zdolność wywierania wpływu na zwolenników; powinni być w stanie działać na rzecz społecznego dobra.

4. osobowość - cechy osobowościowe przywódców w znacznym stopniu pomagają rozwiązywać sytuacje problemowe i jednoznacznie wpływają na efektywność ich działań. Na przykład w sytuacji kryzysowej cechami tymi mogą być zaufanie i przystosowalność.

3. Wyniki działań przywódczych - determinowane są przez dwa czynniki:

1. efektywne rozwiązywanie problemów - czynnik ten pozwala na dokonanie faktycznej oceny przydatności i skuteczności poszczególnych uzdolnień w procesie wywierania wpływu na podwładnych.

2. wydajność - wydajność określa stopień, w jakim lider skutecznie zrealizował obowiązki, które zostały mu przekazane.

4. Doświadczenia zawodowe - mają wpływ przede wszystkim na umiejętności lidera, ale również w pewnym stopniu na niektóre z cech jego charakteru. Doświadczenia zdobywane w trakcie trwania kariery zawodowej wpływają na poziom wiedzy, jak i na doskonalenie umiejętności, a tym samym na zdolności lidera w zakresie rozwiązywania problemów. Rozwój kariery zawodowej może być stymulowany poprzez uczestnictwo w złożonych, przełomowych zadaniach, mentoring, szkolenia, asocjację oraz internalizację uzyskanych informacji. Możemy powiedzieć, że liderzy są kształtowani w znacznym stopniu właśnie przez doświadczenia zawodowe.

5. Wpływ środowiska - komponent ten obejmuje pozostałe zdarzenia i impulsy towarzyszące działalności przywódcy. Wpływ środowiska jest jedynym elementem teorii bazującej na kompetencjach, który całkowicie pozostaje poza kontrolą lidera.

Zachowania przywódcze: przynagleni bezskutecznością prób wyodrębniania przydatnych cech przywódczych, badacze zaczęli analizować inne zmienne, zwłaszcza zachowania lub działania przywódców. Pojawiła się nowa hipoteza, według której skuteczni przywódcy zachowują się w jakiś sposób odmiennie od przywódców mniej skutecznych. Celem tego podejścia stało się pełniejsze zrozumienie zachowań przywódczych. Możemy wyróżnić zachowania przywódcze tj.:

• zachowanie przywódcze skoncentrowane na zadaniach - zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną uwagę na pracę i procedury robocze związane z danym stanowiskiem.

• zachowanie przywódcze skoncentrowane na pracownikach - zachowanie przywódców, którzy pracują nad stworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników.

• zachowanie inicjujące strukturę - zachowanie przywódców, którzy definiują rolę przywódców i podwładnego w ten sposób, że każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustalają formalne linie komunikacji i określają sposób wykonywania zadań.

• zachowanie mające wzgląd na innych - zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych oraz starają się stworzyć ciepłą, przyjazną i wspomagającą ludzi atmosferę.

13.Rola przywódcy w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

Przywództwo to umiejętność funkcjonowania w zmiennych warunkach i powodowania zmian wtedy, gdy są konieczne. Przywództwo jest umiejętnością pokierowania ludźmi, gdy zmiany są bardzo potrzebne.

Kultura organizacyjna jest to system przekonań, wartości, postaw i norm, który obowiązuje w organizacji. System ten powstaje w naturalny sposób w wyniku związywania przez grupę ludzi problemów zewnętrznych i wewnętrznych.

Wyniki przedsiębiorstw w dużym stopniu zalezą od kadry kierowniczej, jej wiedzy, podejmowanych działań, oraz jej zachowań w określonych sytuacjach.

Zachowania skutecznych przywódców:

• Oddziaływanie poprzez przykład- dostarczanie wzoru roli;

• Egzekwowanie postrzegania norm grupowych przy własnym przywileju elastyczności (bony zaufania);

• Demonstrowanie własnych kompetencji i rozwiązywanie problemów;

• Dostarczanie sygnałów zwrotnych na temat grupy;

• Utrzymywanie wysokich oczekiwań;

• Udowodnienie odporności na doznawane porażki;

• Posługiwanie się racjonalną argumentacją;

• Umiejętność motywowania członków grupy (dodawanie pewności siebie, emocjonalne komunikaty, odwoływanie się do wartości);

• Humor, urok osobisty, prezencja.

Ponadto dobry kierownik powinien zdawać sobie sprawę z tego, iż oddziałuje na swoich pracowników. Nie może on sobie pozwolić na stracenie autorytetu oraz zaufania pracowników.

Nastawienie kierowników do podwładnych oraz świadomość roli jaką spełniają są niezwykle istotne dla organizacji. Nie mogą oni zapomnieć potrzebach i celach pracowników, aby poddali się oni wspomnianemu oddziaływaniu kierowników. Kierownicy powinni być świadomi swojego oddziaływania na pracowników i jego znaczenia. Jednym z czynników wpływających na brak satysfakcji z pracy wśród pracowników jest przełożony - jego wiedza, zachowanie, uczciwość. Kierownicy mogą wpływać na pracowników, jeżeli mówią to, co myślą, robią to, co obiecują, dotrzymują słowa oraz wypełniają swoje zobowiązania.

Kierownik w nowoczesnej organizacji reprezentuje styl demokratyczny. Daje przykład pracownikom swoim zachowaniem, motywuje ich, zarządza wykonywanymi zadaniami, wyznacza cele działania oraz motywuje do ich realizacji. Poprzez te działania pracownicy czują, że ich praca jest ważna dla firmy oraz czują się współodpowiedzialni za jej wyniki.

Kolejną ważną kwestią, szczególnie dla organizacji opartej na wiedzy jest dbałość kadry kierowniczej o rozwój swój oraz swoich pracowników. P.F. Drucker uważa, że współczesny kierownik jest odpowiedzialny za zastosowanie i wykorzystanie wiedzy. Kierownik w organizacji powinien kłaść nacisk na dbałość o rozwój pracowników. Wymaga się od niego takiego sposobu kierowania ludźmi, aby pracownicy chcieli zdobywać nową wiedzę, szukać i wdrażać nowe rozwiązania. W organizacji opartej na wiedzy propagowanie uczenia się powinno należeć do obowiązków kadry kierowniczej i z działań w tym zakresie kierownicy powinni być rozliczani. Kierownik nie zrealizuje ani swoich planów, ani planów swojego zespołu bez swoich podwładnych. Jeżeli chce odnosić sukcesy powinien jak najbardziej angażować swoich pracowników i przekazywać im coraz więcej odpowiedzialności. Chcąc zwiększać zakres odpowiedzialności pracowników powinien jednak pamiętać iż muszą oni posiadać określoną wiedzę. Tylko wówczas będą w stanie w pełni realizować powierzone im zadania i reagować na nowe sytuacje. W związku z tym pracownik musi stale się rozwijać a kierownik powinien dążyć do pełnienia roli trenera i opiekuna a nie nadzorcy i kontrolera. Powinien stale analizować stan wiedzy pracowników, aby z jednej strony zaspokajać potrzeby organizacji a z drugiej, aby znać preferencje i aspiracje podwładnych w zakresie rozwoju.

Należy pamiętać, ze w zależności od tego w jaki sposób kierownik radzi sobie z działaniami w zakresie rozwoju pracowników, będzie zależało czy pracownikom będzie łatwiej czy trudniej się rozwijać. Kierownik powinien czuć się odpowiedzialny za rozwój swoich pracowników, sam posiadać dużą wiedzę oraz nieustannie się uczyć. Kierownik, który nie jest otwarty na rozwój może zniechęcać do współpracy, obniżać motywację podwładnych, blokować ich inicjatywę, obniżać morale, przyczyniać się do odchodzenia z przedsiębiorstwa.

Kadra kierownicza powinna służyć pomocą i wsparciem w zakresie rozwoju oraz nie utrudniać pracownikom podejmowania działań w powyższym zakresie.

14.Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji

Wdrożenie innowacji na ogół wywołuje u zatrudnionych opór przed zmianą dotychczasowych nawyków, sposobu funkcjonowania, ale także zajmowanych pozycji czy korzyści, jakie dotąd osiągnęli . Obawy dotyczą również wprowadzenia nowych, nieznanych jeszcze reguł postępowania.

Istnieją trzy ogólne źródła oporu:

1. Niepewność, co do przyczyn i skutków zmian - członkowie organizacji mogą opierać się zmianom, gdyż niepokoją się o ich wpływ na własną pracę i życie. Jeśli nawet wykazują niezadowolenie z dotychczasowej pracy, mogą obawiać się, że po wprowadzonych zmianach będzie jeszcze gorzej.

2. Niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów - odpowiednie zmiany powinny przynieść korzyści całej organizacji, ale dla niektórych osób pozytywne skutki zmian nie zrównoważą jej kosztów w postaci utraty władzy, prestiżu, płacy, jakości pracy czy innych świadczeń.

3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian - członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom dostrzegając potencjalne problemy, być może przeoczone przez inicjatorów zmian. Jednak różnice w ocenie sytuacji stanowią jeden z pożądanych rodzajów konfliktów , który kierownicy powinni dostrzegać
   i wykorzystać dla zwiększenia efektywności proponowanych zmian.

Do szczegółowych przyczyn oporu pracowników wobec zmian można zaliczyć się m.in.:

• przestrzeganie przez nich proponowanych zmian jako zagrożenie dla ich umiejętności, groźbę ograniczenia wpływów, osłabienia podstaw ich siły i zmniejszenia finansowych i rzeczowych środków do tej pory przyznawanych na ich wydziały;

• brak zaufania miedzy kierownictwem a podwładnymi, wynikający np. z faktu niewyjaśnienia celu i zakresu zmian osobom, których one dotyczą, lub też z braku obiecywanych korzyści wynikłych ze zmiany dokonywanych w przeszłości;

• brak jednolitego stanowiska w kwestii potrzeby zmiany i przewidywanych korzyści, co powoduje pewne zamieszanie;

• niski próg tolerancji pracowników wobec zmian - pracownicy źle znoszący zmiany mogą odczuwać niepokój i obawę w związku z niepewnością towarzyszącą zmianom;

• przywiązanie pracowników do tradycji powodujące, że zmiana staje się niewygodnym zjawiskiem, gdyż stanowi ona wyzwanie dla rutynowych działań, do których pracownicy są przyzwyczajeni;

• wątpliwości pracowników co do swoich zdolności radzenia sobie z nowymi wymaganiami;

• obawy pracowników co do gwarancji zatrudnienia oraz ich przyszłych dochodów;

• obawy utraty twarzy, gdyż w związku ze zmiana ludzie często myślą, że to, co robili w przeszłości było błędne;

• obawy o większą liczbę obowiązków, ponieważ zmiana wymaga więcej energii, czasu, spotkań, uczenia się;

• powiązanie efektów zmian, gdyż jedna zmiana może przeszkadzać innej i wymagać ciągłych korekt planów;

• forma nacisku ze strony grupy formalnej bądź nie formalnej na poszczególne osoby, które są nie przychylnie nastawione wobec zmian;

• zła polityka informacyjna - zła komunikacja, ukrywanie pewnych faktów;

• zaskoczenie - zmiana pojawia się nagle i nikt się jej nie spodziewa, nie istnieje świadomość, że coś musi się;

• brak uczestnictwa pracowników w procesie zmiany, każdy chce być traktowany
  w sposób podmiotowy a nie przedmiotowy, ta chęć rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia;

• brak wsparcia ze strony narzędzi motywacyjnych, wysiłek, obawy należy niszczyć przez wynagradzanie, rekompensata tego wysiłku poprzez odpowiednie motywatory.

Przyczyny oporu pracowników są więc złożone, a najważniejsza z nich to osłabienie poczucia bezpieczeństwa. Niewątpliwie na gotowość personelu do popierania reform negatywnie wpływa także niewielko stopień jego utożsamiania się z celami firmy. Sprzeciw ze strony pracowników nasila się w sytuacji gdy nie podziela ona poglądów pracodawcy.

15.Metody przeciwdziałania oporowi wobec zmian

Fundamentalnym zagadnieniem dla zarządzających zmianą organizacyjną jest poradzenie sobie z oporem wobec niej. W przypadku braku współpracy ze strony pozostałych pracowników nastąpi blokowanie wysiłków mających na celu zmianę. Dlatego kadra zarządzająca powinna przewidywać wystąpienie oporu wobec zmian organizacyjnych oraz sposób poradzenia sobie z nimi.

Techniki mogące pomóc w budowaniu zaangażowania u pracownika oraz
w przezwyciężaniu oporu wobec.

Pierwszą z nich jest współuczestnictwo, bardzo często okazujące się sposobem najskuteczniejszym. Ludzie, którzy uczestniczą w planowaniu oraz wprowadzaniu w życie zmian są bardziej skłonni zrozumieć ich konieczność. Zrozumienie to pomaga im w zmniejszeniu niepewności oraz poczucia strachu, zagrożenia. Stopień uczestnictwa jest uzależniony od rodzaju podejmowanych decyzji. Dobrze jest, jeżeli współuczestnictwo oprócz obecności przy wdrażaniu zmiany, pozwala także na wdrażanie swoich poglądów na temat zaistniałej sytuacji. Komunikowanie nie musi oznaczać, że wyrażone przez pracownika zdanie zawsze zostanie przyjęte, ale że wzięte będzie po uwagę. Wymiana sądów pomaga pracownikom w przyjęciu z godnością wszystkiego co niesie ze sobą planowane przeobrażenie. Dobre włączenie w proces zmian umożliwia pracownikom lepsze zrozumienie ich celów, odczucie wpływa na przyszłość, wzmocnienie poczucia przynależności do grupy. Te wszystkie aspekty uspokajają oraz podkreślają znaczenie jednostki; są potwierdzeniem jej istnienia i władzy.

Drugą techniką jest uświadamianie i komunikacja. Działania polegają głównie na informowaniu pracowników o potrzebie zmian oraz ich oczekiwanych wynikach. Uświadomienie ludziom potencjalnej wartości przeobrażenia może zmniejszyć ich opór. Ludzie zaakceptują destrukcję jeżeli postrzegą równocześnie je kreatywny charakter. Otwarta komunikacja powinna być utrzymywana przez cały czas trwania procesu. Należy informować pracowników o postępach we wprowadzaniu zmiany oraz o wpływie tego na osobiste położenie każdego z nich.

Trzecią z metod jest analiza pola siłowego. Jest to technika zaprojektowana przez Kurta Lewina. Pozwala na określenie prawdopodobnego bilansu sił oporu. W pierwszej kolejności należy ustalić siły, które będą wspierały proces oraz te, które najprawdopodobniej będą mu się opierały. Następnie należy poznać oraz dotrzeć do źródeł tych sił. Celem jest wyeliminowanie lub osłabienie sił działających na niekorzyść zmiany, tak aby czynniki przemawiające za przeobrażeniem przeważały.

Czwarta metodą jest mapa zaangażowania. Pozwala ona na określenie, jak obecnie kształtuje się poparcie dla zmian wśród poszczególnych pracowników organizacji oraz jak wiele trzeba zrobić w przyszłości, aby zlikwidować opór i osiągnąć stan pożądany. Metoda ta opiera się na sporządzeniu prostej tabeli, w której w wierszach wyszczególnione są osoby badane, zaś w kolumnach poziom ich poparcia dla zmian.

W celu pokonania oporu przed zmianami wielu autorów przedstawia następujące środki zaradcze:

• uprzednie przygotowanie pracowników poprzez dostarczenie im informacji uzasadniających potrzebę wprowadzania zmian, określających ich rodzaj i zakres oraz spodziewane korzyści i trudności;

• zachowanie zgodności kierunku zmian z wartościami uznawanymi przez ludzi oraz ich dotychczasowymi doświadczeniami i zainteresowaniami;

• wskazywanie na wymierne korzyści dla pracowników i całej organizacji, np.
  w postaci zmniejszenia wysiłku związanego z pracą;

• włączenie pracowników do procesu diagnozowania stanu organizacji (zaangażowanie w proces podejmowania decyzji osób sprzeciwiających się zmianie), co umożliwia dostrzeganie konieczności zmian, a także informowanie pracowników o efektach poszczególnych etapów ich wprowadzenia;

• stworzenie atmosfery zaufania i stanu gotowości grupy do przeniesienia kosztów wycofania się ze zmian;

• stosowanie przymusu jedynie w wyjątkowych sytuacjach;

• organizowanie szkoleń oraz poradnictwo mające za zadanie nabycie nowych lub rozwój istniejących umiejętności przez pracowników;

• zaangażowanie negocjacji, w których rezygnuje się z pewnych pomysłów w zamian za bardziej uległe zachowania ze strony osób stawiających opór;

• zrozumiała i skierowana bezpośrednio do zainteresowanych forma komunikowania potrzeb zmian (najlepiej przez osoby wiarygodne i cieszące się autorytetem).

Właściwe kierowanie zmianami może nawet zamienić oponentów przemian w ich sojuszników. Lepiej zapraszać ludzi do współtworzenia przemian niż przymuszać ich do działania. Zaakceptują „destrukcję”, jeśli równocześnie zauważą jej kreatywny charakter
i będą identyfikowali się z jej celami.

Tab.1 analiza pola sił

Źródło: http://www.adamdrobniak.pl/docs/07%20-%20Proc_zarz_zm.pdf

Źródło: http://www.adamdrobniak.pl/docs/07%20-%20Proc_zarz_zm.pdf

Tab.2 mapa zaangażowania

---