ZARZĄDZANIE - zagadnienia

1.Proces zarządzania, jego elementy, funkcje oraz realizowanie.

ZARZĄDZANIE - ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystywania zasobów ludzkich i środków materialnych, podejmowanych w celu osiągnięcia wcześniej określonych celów.

- dla cybernetyka zarządzanie to sterowanie procesami zachodzącymi w organizacji,

- dla socjologa to możliwość sprawowania władzy nad innymi,

- sztuka realizacji czegoś za pośrednictwem innych ludzi,

- zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

ELEMENTY ZARZĄDZANIA:

- proces oddziaływania - funkcje zarządzania,

- zasoby - ludzie, rzeczy, finanse, informacje,

- cele - stany rzeczy, do których się dąży.

PODSTAWOWE FUNKCJE PROCESU ZARZĄDZANIA:

- planowanie i podejmowanie decyzji (wytyczenie celów i sposób ich realizacji) - określenie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich realizacji. Jest w ścisłym związku z podejmowaniem decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań. Poznanie otoczenia pozwala na określenie planu działania.

- organizowanie (określenie i przyporządkowanie środków i zasobów organizacji) - grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalenie relacji między nimi. To m.in. proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań.

- kierowanie ludźmi (wszystkie czynności i zadania, które sprzyjają realizacji celów) - powodowanie pożądanych zachowań innych osób, zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. To proces przewodzenia i motywowania kadry pracowniczej organizacji.

- kontrolowanie (ocena wykonywanej pracy w stosunku do standardów) - sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych zadań, działań i ich wyników z przyjętymi założeniami. To obserwacja i prowadzenie korekt do bieżących działań lub dla ułatwienia realizacji celów.

ZALEŻNOŚCI ZACHODZĄCE MIĘDZY ELEMENTAMI PROCESU ZARZĄDZANIA:

Zarządzanie planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie.

Zasoby ludzie, finanse, rzeczowe, wiedza.

Cele właściciela, pracowników, otoczenia.

ISTOTA DECYZJI - zarządzający podejmują decyzje. Decyzja jest zawsze wyborem jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania - wielość sposobów działania i przymus wybrania jednego z nich.\

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA:

- I okres - lata 40. naukowe zarządzanie.

- II okres - lata 50-70. stosunki międzyludzkie.

- III okres - od połowy lat 90. Do dziś, zarządzanie oparte na wartościach materialnych (informacje, wiedza, kompetencje, relacje).

2.Istota organizacji i jej zasoby wykorzystywane do realizacji celów.

ORGANIZACJA - gr. „organizo” (tworzenie uporządkowanych i harmonijnych całości):

- pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów.

- grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany, skoordynowany, aby osiągnąć cele

SKŁADNIKI ORGANIZACJI - są to: cele, struktura, ludzie, technika.

ZASOBY WYKORZYSTYWANE PRZEZ ORGANIZACJE DO REALIZACJI SWYCH CELÓW:

- ludzkie

- finansowe

- rzeczowe

- informacyjne

RODZAJE ORGANIZACJI:

- w sensie czynnościowym - czynność organizacji, czyli świadomego i celowego porządkowania

- w sensie instytucjonalnym - systemy społeczno - techniczne utworzony sztucznie  dla realizowania określonych misji, wartości i celów, posiadający wewnętrzną strukturę łączącą w funkcjonalną całość  elementy i części wchodzące w jego skład.
- w sensie rzeczowym - jako całość złożona z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe i połączona określonymi więzami. Rzeczy zorganizowane, instytucje. Np. "Tu mieści sie jakaś organizacja".

IDEALNA ORGANIZACJA:

- zdolna nadążać za zmianami otoczenia i rozwijać się szybciej niż konkurencja

- posiada sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania

- wypracowująca krótkie procesy decyzyjne - płaska struktura, uprawomocnienie pracowników wykonawczych

- mająca personel przyzwyczajony do zmian

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ - to tworzenie warunków by organizacja działała zgodnie z przyjętymi celami i by w przyszłości systematycznie rozwijała się. Organizacja musi mieć zatem KAPITANA OKRĘTU.

3.Różnice między przedsiębiorstwem a innymi organizacjami.

PRZEDSIĘBIORSTWO JEST SZCZEGÓLNYM TYPEM ORGANIZACJI:

- jest powołane do działalności gospodarczej

- poprzez produkowane towary, świadczone usługi, zaspokajają potrzeby innych przedsiębiorstw, organizacji i osób fizycznych

- wymiany dokonuje przez kupno/sprzedaż czyli rynek

- każde przedsiębiorstwo posiada zasoby i pieniądze, inwestycje niematerialne i np. znaki patentowe

- cechuje je samodzielność decyzyjna, nikt nie może narzucić im swojego zdania, zasada autonomii przedsiębiorstwa

- pokrywa swe koszty z przychodów

- działa na własne ryzyko i odpowiedzialność

- ponosi odpowiedzialność karną

- organizacje zarobkujące, maksymalizacje zysków

4.Istota i funkcje struktury organizacyjnej.

STRUKTURY ORGANIZACJI - to sposób zespolenia jej składników w całość, uwzględniając wspólny cel.

FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:

- jest narzędziem kierowania (w ramach struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wolą kierujących),

- scalanie składników organizacji w integralną całość,

- zapewnienie względnej równowagi (zapobieżenie destrukcji organizacji),

- zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji,

- dążność do stabilizacji,

- wiązanie organizacji z otoczeniem (adaptacja bierna i czynna).

PODSTAOWE CECHY (zmienne, wymiary) struktury organizacyjnej:

- Specjalizacja,

- Hierarchia,

- Centralizacja,

- Formalizacja.

5.Proces formalizacji, jakie obszary funkcjonowania organizacji są jej przedmiotem, jakie powoduje skutki oraz jak możemy ją zmierzyć.

FORMALIZACJE - pisemne sformułowanie zasad, reguły, norm, którym odpowiednio są poddane wyraźnie określone aspekty funkcjonowania organizacji.

SKUTKI FORMALIZACJI:

- przeciwdziała spontaniczności i nieprzewidywalności zachowań

- ułatwia zarządzanie - eliminuje konkretność podejmowania jednostkowych decyzji

- prowadzi do usztywniania dróg.

SPOSOBY POMIARY FORMALIZACJI:

- zasięg formalizacji - to zakres spraw, procesów, zachowań organizacyjnych regulowanych przez formalne przepisy,

- rygoryzm formalizacji - dokładność i częstotliwość kontroli, przestrzegania formalnych przepisów i surowość sankcji za ich nieprzestrzeganie.

OBSZARY BĘDĄCE PRZEDMIOTEM FORMALIZACJI:

- struktura organizacji:

* zakres obowiązków i odpowiedzialności,

* zakres uprawnień (władzy „kto komu co może nakazać”),

* obieg informacji (pisemnej, elektronicznej) (zakres wymiany informacji między różnymi komórkami),

* procedury - stale zachodzące w organizacji procesy (przyjmowanie, anonsowanie, przygotowywanie budżetów, planów, dokonywanie zakupów, załatwienie rekrutacji).

W nowoczesnych zinformatyzowanych organizacjach, formalizacja jest wspierana w formie systemów informatycznych (regulują obieg informacji, wymuszają określone operacje i podejmowanie decyzji w oparciu o określone kryteria - np. bank.

Warunkiem ustalenie właściwego poziomu formalizacji umożliwiającego zarówno uniknięcia pułapki przeformalizowania jak i niedoformalizowania jest poznanie mechanizmu spontanicznych zachowań organizacyjnych czyli takich, które zachodzą jak gdyby formalizacji w ogóle nie było.

Najważniejsze uwarunkowania spontanicznych zachowań organizacyjnych (wpływających na poziom formalizacji):

- uwarunkowania sytuacyjne - oddziaływanie na sytuację powstałą na zewnątrz organizacji (może być dziełem innych osób, organizacji, uwarunkowań naturalnych /np. pogodowe, geograficzne/, uwarunkowań instytucjonalnych (normy prawne, przepisy, zasady, struktury);

- cechy osobowości uczestników organizacji (inteligencja, odwaga, skłonność do ryzyka, szybkość reakcji itp.);

- reguły sztuki (zasady uprawiania zawodu);

- kultura organizacyjna (obowiązujące i spontanicznie przestrzegane wzorce zachowań, akceptowane w danym środowisku) - jest przyswajana w procesie socjalizacji (nieformalna presja współuczestników organizacji);

- interesy i cele uczestników organizacji (np. korzyści materialne, prestiżowe, ambicjonalne), które mogą być osiągane w zamian za działanie na rzecz organizacji.

Do formalizacji umożliwiającej zapanowanie nad różnorodnością i chaosem oraz uporządkowanie i przewidywalność zachowań należy sięgać w niezbędnym zakresie: tylko o tyle, o ile spontaniczne zachowania pozostają w niezgodzie z misją i celami organizacji.

6.Charakterystyka organizacji biurokratycznej wg. Maxa Webera.

- Max Weber wprowadził termin biurokracja, którą utożsamiał z pojęciem organizacji, wyróżniając jednocześnie biurokratyzm, jako negatywny aspekt biurokracji.

- Wg M. Webera biurokracja to zorganizowany, hierarchiczny system stanowisk. Zajmujący je urzędnicy powinni tylko ściśle podporządkowywać się przepisom, działającym w granicach prawa zwierzchnikom i powinni dokładnie odgrywać przypisane im role organizacyjne.

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI BIUROKRATYCZNEJ:

- ciągłość (istnienia i działania);

- rozdział władzy na podstawie bezosobowych przepisów;

- jasno określona hierarchia i system kontroli;

- rozdzielenie życia osobistego i prywatnych przekonań od wykonywanych funkcji,

- uzależnienie awansu od umiejętności i zasług, a nie pochodzenia czy też koneksji;

- dokładne określenie procedur działania w organizacji.

Wg M. Webera idealną biurokrację wyróżnia zatem bezosobowość (procedur, awansów, przepisów), system hierarchiczny (jasne podporządkowanie, podległości, system kontroli) oraz specjalizacja (urzędnicy koncentrują się na przydzielonym wycinku zadań).
Tak rozumiana biurokracja jest organizacją racjonalną, opiera się na władzy legalnej (wynikającej z przepisów), a nie tradycjonalnej (zwyczaj), czy charyzmatycznej (osobowość lidera).

7.Rozpiętość kierowania i zasięg kierowania wg. H.Fayol, istota kładki Fayola.

ZASADY UMOŻLIWIAJĄCE OPTYMALNE DZIAŁANIE, pozbawione zarówno nadmiernej, jak i zbyt małej formalizacji:

- Podział pracy - specjalizacja zapewnia większą efektywność

- Autorytet - konieczny, by korzystać z władzy (formalny, osobisty)

- Dyscyplina - zachowania w stosunku przełożonego z podwładnym

- Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik ma jednego kierownika

- Jedność kierownictwa - każda organizacja ma jednego przełożonego

- Podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu

- Wynagrodzenie - musi być odpowiednie do wykonywanej pracy

- Centralizacja - decyzje są podejmowane tak wysoko w hierarchii jak się da

- Hierarchia - określenie procedur wydawania poleceń

- Ład - pracownicy i zasoby mają przypisane sobie miejsce

- Równe traktowanie pracowników - sprawiedliwe, czyli niekoniecznie takie same dla każdego

- Stabilizacja personelu - ograniczenie rotacji, stabilność dla najlepszych

- Inicjatywa - stymulowanie własnej inicjatywy pracowników

- Zgranie personelu

ROLA STRUKTURY DO FORMALIZACJI:

- Struktura określa formalne zasady podziału zadań, władzy, odpowiedzialności i informacji.

- Częściami składowymi struktury są komórki organizacyjne;

- Częstą formą struktury jest schemat organizacyjny.

Szczególną cechą struktury jest hierarchia, czyli podział władzy określający liczbę szczebli w organizacji i uprawnienia na poszczególnych szczeblach.

H. Fayol przyczynił się do powstania takich pojęć jak:

- rozpiętość kierowania (liczba podwładnych bezpośrednio podległych jednej osobie);

- zasięg kierowania (liczba podwładnych podległych jednemu przełożonemu pośrednio i bezpośrednio)

KŁADKA FAYOLA - podwładny miał prawo kontaktować się z pracownikiem z innego działu bez konieczności uzyskania każdorazowej aprobaty szefa, o ile zarówno jemu, jak i owemu pracownikowi została udzielona zgoda na te kontakty ze strony przełożonego (wraz z określeniem czego mogą dotyczyć).

Typy struktur organizacyjnych wyodrębnione z punktu widzenia dominującej zasady współpracy komórek organizacyjnych

- FUNKCJONALNE - odrębne piony organizacyjne, realizujące poszczególne funkcje , składające się na działanie organizacji (np. badanie i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż, obsługa posprzedażowa itp.);

- PROCESOWO-ZADANIOWE - grupują one osoby i komórki organizacyjne realizujące wspólne procesy (o charakterze stałym) i zadania (o charakterze zmiennym);

- MACIERZOWE - są próbą połączenia struktury funkcjonalnej z procesową lub zadaniową (w ramach poszczególnych pionów funkcjonalnych pojawiają się komórki dedykowane określonym procesom lub zadaniom

- ROZPROSZONE-SIECIOWE - powstają w wyniku rozbicia (parcelacji) wielkich organizacji formalnych na małe, względnie autonomiczne elementy o całkowicie płaskiej architekturze. Związki współpracy opierają się na zawieranych doraźnie sojuszach uzasadnionych ekonomicznym rachunkiem kosztów i korzyści. Powiązania o nietrwałym charakterze - sieć „pulsuje” - zacierają się różnice między organizacją a otoczeniem. Elementy sieci łączy, poza doraźnym interesem, związki finansowe i kapitalowe, wspólna misja, wspólna przeszłość, wspólna lub podobna formalizacja

Charakter struktur organizacyjnych

- Scentralizowane - Centralizacja jest tym silniejsza im więcej i ważniejszych uprawnień decyzyjnych (czyli władzy) jest skupiona na najwyższych szczeblach organizacji, w rękach naczelnego kierownictwa.

- Zdecentralizowane - Przekazanie uprawnień decyzyjnych na najniższe szczeble.

8.Derektywy, którymi należy się kierować przy kształtowaniu struktur organizacyjnych.

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE:

- Historia - silne skłonności konserwatywne społeczeństwa (organizacji) powodują odtworzenie istniejących struktur lub rozbudowywaniu ich na dotychczasowych zasadach;

- Kultura - wyznawane przez ludzi wartości, przestrzegane normy oraz wzorce zachowań stanowią odbicie struktur i niejako samoczynnie prowadzą do zgodnych z nią działań i zachowań;

- Prawo - system prawny bardzo często wymusza istnienie określonych organów i określa ich uprawnienia (np. rada nadzorcza i prezes w spółkach publicznych, a w uczelniach wyższych: senat, rektor, rada wydziału i dziekan;

- Technika i technologia oraz reguły sztuki (powszechnie uznane zasady prawidłowego prowadzenia działalności) - np. centralizacja procesów podstawowych w bankach i towarzystwach ubezpieczeniowych, centralizacja zamówień, gospodarki magazynowej i logistyki w wielkich sieciach detalicznych, decentralizacja (autonomia) działania wielkich firm audytorskich i doradczych;

- Skala, zasięg i zróżnicowanie działań realizowanych przez organizację - o skali świadczy wielkość produkcji, liczba obsługiwanych klientów, wielkość obrotów itp., zaś zasięg dotyczy geograficznego obszaru, na którym organizacja działa. Zróżnicowanie odnosi się do technologii, produktów i rynków.

- Strategia - długofalowy program zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej, czyli wygrania konkurencji z innymi o klientów (odbiorców) i zasoby materialne i ludzkie. Struktura musi ułatwiać realizację strategii, a priorytety strategiczne winny mieć swój wyraz w strukturze organizacyjnej: konkurowanie jakością - cała organizacja temu podporządkowana; konkurujemy marką - szczególne znaczenie mają działy promocji, reklamy i public relations.

- Naciski zewnętrzne - ekonomiczne, społeczne, polityczne.

- Wewnętrzna gra o władzę.

DEREKTYWY KTÓRYMI NALEŻY SIĘ KIEROWAĆ PRZY KSZTAŁTOWANIU STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

- prostoty - dotyczy liczby szczebli i ich rozpiętości, drogi służbowej, obiegu informacji, uzgodnień, procesu decyzyjnego. Im prościej tym lepiej.

- oszczędności - ma prowadzić do zmniejszenia kosztów funkcjonowania organizacji.

- przejrzystości - odnosi się do obiegu informacji - w miarę jak największa przejrzystość i powszechna dostępność do informacji.

- harmonizacji - dotyczy władzy, informacji i odpowiedzialności (uprawnienia decyzyjne /władzę/ należy lokalizować tam, gdzie najszybciej i najmniejszym kosztem można pozyskać informacje potrzebne do podjęcia decyzji.

9.Istota i fazy zarządzania kadrami i główne podejście do zarządzania potencjałem ludzkim.

ZARZĄDZANIE KADRAMI TO:

- Zorganizowany zbiór działań nakierowanych na ludzi zatrudnionych w organizacji (jej kadry, personel), zmierzających z jednej strony do ukształtowania takiego ich potencjału, aby byli w stanie osiągać cele instytucji, a z drugiej - do zaspokojenia ich potrzeb;

- Działania polegające na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i rozwoju.

FAZY ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM:

- Faza w której zarządzanie KL pełniło rolę operacyjną i pomocniczą - ograniczała się do działów kadr, które głównie zajmowały się administrowaniem płacami (lata 1900-1945);

- Faza menedżerska (taktyczna) - dział personalny podległy był zazwyczaj jednemu z dyrektorów, który odpowiadał za całość zagadnień spraw personalnych (lata 1945-1980);

- Faza, w której zarządzanie KL ma znaczenie strategiczne - priorytetowa ranga działu personalnego (przekształcenie jego w czasie z komórki sztabowej w liniową) przy zachowaniu szerokich uprawnień decyzyjnych.

GŁÓWNE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM:

- Model (formuła) sita - selekcja pracowników jest podstawową działalnością komórek personalnych; Opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób - „dobrego karczma nie zepsuje, złego Kościół nie naprawi”; Przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników (rynek pracodawcy);

- Model kapitału ludzkiego - opiera się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie; Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny (długookresowe zatrudnienie i traktowanie personelu jako zasobu, w który można i należy inwestować).

10.Sładniki potencjału kadrowego oraz ich charakterystyka.

POTENCJAŁ PERSONELU - kształtowany poprzez zarządzanie kadrami - jest zintegrowanym zestawem pożądanych cech ludzi zatrudnionych w organizacji (instytucji).

Składniki potencjału kadrowego organizacji

- liczebność zatrudnienia - liczba pracowników niezbędnych do prawnej realizacji ogółu zadań wynikających z celów organizacji i zasad funkcjonowania

- kwalifikacje personelu (rodzaj i poziom) - wymagane kwalifikacje: wiedza, umiejętności, cechy fizyczne, cechy psychiczne

- doświadczenie - biegłość w realizacji zadań i znajomość warunków ich wykonywania, wynikająca z pracy na określonym stanowisku

- cechy demograficzne personelu - grupa cech mająca niejednakowe znaczenie dla organizacji, różny przedmiot działalności (wiek, płeć, staż pracy, pochodzenie społeczne, regionalne)

- struktura personelu - udział grup o wybranych cechach w całości zatrudnienia lub proporcji w poszczególnych grupach np. struktura zatrudnionych wg wieku.

- postawy pracowników - odnoszenie się do instytucji, obowiązków, innych osób.

- indywidualne zachowania pracowników - regularne zachowanie (zwyczaje i obyczaje wykonujących pracę samodzielnie lub w zespole)

- zbiorowe zachowanie pracowników.

Występuje duża różnorodność elementów składowych procesu zarządzania KL, co wynika między innymi z:

- dużej ilości składników potencjału kadrowego oraz wielorakich związków występujących między nimi;

- uwzględniania przez poszczególnych autorów elementów, które wchodzą w skład innych funkcji zarządzania (poza personalną), np. planowania, organizowania, kontroli;

- różnej szczegółowości ujmowania treści składających się na poszczególne elementy procesu zarządzania KL;

- Różnego znaczenia przywiązywanego do poszczególnych elementów procesu zarządzania KL oraz różnej kolejności ich występowania.

11.Zadania składające się na zarządzaniem kapitałem ludzkim.

ZADANIA SKŁADAJĄCE SIĘ NA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM:

- Formowanie: ustalenie pożądanego potencjału personelu instytucji, rekrutacja, dobór, integracja, przemieszczenie, zwolnienie

- Aktywizowanie: kierowanie ludźmi przez przełożonych, przewodzenie (wybór i stosowanie odpowiedniego stylu kierowania), motywowanie, funkcja socjalna

- Ocena: całościowa ocena potencjału personelu instytucji, indywidualna ocena pracowników

- Doskonalenie: szkolenie wewnętrzne i zewnętrzne

Inne podejście w zakresie zadań realizowanych w ramach zarządzania kapitałem ludzkim:

- Obsada (rekrutacja i selekcja) - określenie potrzeb kadrowych, organizacji i ich pozyskanie

- Ocena

- Wynagradzanie (funkcja motywacyjna)

- Kształcenie

12.Istota i charakter rekrutacji i selekcji pracowników.

REKRYTACJA - proces pozyskiwania kandydatów do pracy na wakujących stanowiskach.

SELEKCJA - określone procedury badania przydatności kandydata do określonych stanowisk.

Rekrutacja i selekcja są ściśle powiązane i traktowane jako jeden proces.

Analiza zasad wewnętrznej rekrutacji:

- Zalety: Pracownik znany (można przewidzieć jego wniki); Pracownik zna firmę, specyfikację i otoczenie; Działa to motywacyjnie (zachęta do rozwoju, wzorzec do naśladowania, lojalność).

- Wady: Zawężenie wyboru do populacji aktualnych pracowników (mniejszy wybór, reprodukcja zachowań); Bariera kwalifikacyjna wobec wprowadzania głębokich zmian; Utrwalenie negatywnego oddziaływania organizacji nieformalnej; Wzbudzenie zawiści wśród personelu - źródło konfliktów.

Analiza zasad zewnętrznej rekrutacji:

- Zalety: Szerokie „pole wyboru”; Dopływ „świeżej krwi” pracownicy o wysokich kwalifikacjach; Brak uwikłania w układy nieformalne.

- Wady: Ograniczenie znajomości osobistych cech kandydatów; Słaba znajomość realiów instytucji (długi czas i koszt adaptacji); Możliwość konfliktu i brak współpracy z wewnętrznymi kandydatami.

Analiza i dobór metod badania przydatności kandydatów:

- Metody muszą być tak dobrane, aby w wiarygodny sposób sprawdzały te cechy kandydatów, które są niezbędne na danym stanowisku pracy

- Wzrost wiarygodności - więcej niż jedna metoda.

Podział metod stosowanych w rekrutacji i selekcji:

- Metody nie ustrukturyzowane: metoda losowa, wykonywanie źródeł wpływu, uzgodnienie

- Metody ustrukturyzowane: metoda rezerwy kadrowej, konkurs na stanowisko, wykorzystywanie profesjonalnych firm doradztwa personalnego.

Alternatywy rekrutacji: Praca w nadgodzinach; Umowy zlecenia; Personel dodatkowy; Leasing pracowników.

13.Istota i rola systemu oceny pracowników.

SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW - Formalna metoda okresowej ewaluacji pracy i uczestnictwa. Dot. Ilościowych i jakościowych aspektów organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób (w jaki sposób pracownik pasuje o konkretnego stanowiska). Wpływa na: ustalenie płacy i premii; porady dla pracowników; awanse; zwolnienia; identyfikację potencjału pracowników; planowanie potencjalnej obsady; planowanie karier; przesunięcia pracowników; rozdział dodatkowych nagród; opracowanie programów kształcenia; opracowanie kryteriów selekcji.

Proces oceny pracowników: identyfikację specyficznych celów oceny; analiza pracy ( ustalenie kryteriów satysfakcjonujących wyników); tworzenie procedur oceny, kwestionariuszy, ustalenia zasad oceny; ocena wyników pracy; ocena pracowników; dyskusja oceny z pracownikami.

Modele motywacji w zarządzaniu

- behawioralne - czynniki zewn. Mają decydujące znaczenie - oddziaływanie na bodźce pochodzące z otoczenia (dodat. Nagrody, ujemne kary)

- psychodynamiczne

- poznawcze

14.Hierarchia potrzeb wg. A. Maslowa.

HIERARCHIA POTRZEB - sekwencja potrzeb od najbardziej podstawowych (wynikających z funkcji życiowych), do potrzeb wyższego poziomu, które aktywizują się dopiero po zaspokojeniu niższych.

Potrzeby:

- samorealizacji - potrzeby samorealizacji - wyrażają się w dążeniu człowieka do rozwoju swoich możliwości; stanowią środek do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych lub reakcje kompensujące niezaspokojenie innych potrzeb,

* estetyczne (potrzeba harmonii i piękna)

* poznawcze (potrzeby wiedzy, rozumienia, nowości)

- szacunku i uznania - potrzeby uznania i prestiżu we własnych oczach i w oczach innych ludzi;

* pragnienie potęgi, wyczynu i wolności,

* potrzeba respektu i uznania ze strony innych ludzi, dobrego statusu społecznego, sławy, dominacji, zwracania na siebie uwagi.

- przynależności - występują w usiłowaniach przezwyciężenia osamotnienia, eliminacji i obcości, tendencji do nawiązywania bliskich intymnych stosunków, uczestnictwa w życiu grupy,

- bezpieczeństwa - pobudzają do działania, zapewniając nienaruszalność, ujawniają się gdy dotychczasowe nawyki okazują się mało przydatne,

- fizjologiczne - gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka.

15.Teoria dwuczynnikowa Herzberga.

Model został opracowany w 1957 roku. Herzberg przeprowadził serię badań wśród księgowych oraz inżynierów. Na podstawie rozmów z 200 pracownikami wyciągnął następujące wnioski.Czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy:

- Czynniki higieny (czynniki zewnętrzne);

- Motywatory (czynniki wewnętrzne).

CZYNNIKI HIGIENY nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy, jednak wpływają na poziom niezadowolenia z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć przede wszystkim: politykę przedsiębiorstwa, zarządzanie, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, życie osobiste, warunki pracy, zajmowaną pozycję.

MOTYWATORY natomiast prowadzą do satysfakcji z pracy. W skład tej grupy czynników wchodzą: uznanie, osiągnięcia, zakres odpowiedzialności, awanse, możliwość rozwoju osobistego.

Herzberg stwierdził, że do poprawnego funkcjonowania motywatorów, niezbędne jest w pierwszej kolejności zapewnienie pracownikom czynników higieny. Jednak skupienie się wyłącznie na czynnikach higieny nie gwarantuje osiągnięcia przez pracowników pożądanego poziomu motywacji, są one postrzegane przez podwładnych jako naturalne warunki pracy.

Zatem zapewnienie czynników higieny na odpowiednim poziomie prowadzi jedynie do ograniczenia niezadowolenia pracowników oraz stanowi swego rodzaju punkt wyjścia do zastosowania motywatorów, które są właściwym źródłem satysfakcji z pracy.

16.Istota i etapy planowania strategicznego.

PLANOWANIE STRATEGICZNE - to proces decyzyjny określający zakres działalności i kierunki rozwoju organizacji na podstawie analizy obecnej i przyszłej sytuacji rynkowej. Proces ten ma mechanizm identyfikacji szans i zagrożeń rynkowych oraz reagowanie na nie przy wykorzystaniu zasobów jakie organizacja ma lub nabywa. Planowanie jest podstawą koordynacji wszystkich działań, których efektem może być osiąganie przewagi konkurencyjnej w zaspokajaniu potrzeb nabywców. Oznacza stałe i systematyczne analizowanie zbieranych informacji rynkowych i reagowanie na nie przez proces decyzyjny. Planowanie strategiczne nie dotyczy wyłącznie decyzji długoterminowych lecz jest sposobem koordynacji decyzji długoterminowych i krótkoterminowych. Nie można podejmować decyzji bez procesu decyzyjnego.

ETAPY PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:

Etap wstępny segmentacja rynku

Etap I określenie misji organizacji

Etap II analiza otoczenia (wewnętrzna i zewnętrzna) organizacji

Etap III opracowanie strategii:

- formułowanie celów strategicznych

- formułowanie strategii alternatywnych

- wybór strategii

Etap IV przygotowanie planów taktycznych

Etap V realizacji (podział i uruchomienie środków

Etap VI kontrola efektów

17.Metody analizy strategicznej.

KLASYFIKACJA METOD ANALIZY OTOCZENIA:

1.Metody analizy otoczenia zewnętrznego:

- analiza trendu

- metoda delficka

- analiza luki

- metody scenariuszowe

- analiza „5 sił Portera”

- profil ekonomiczny sektora

- punktowa ocena atrakcyjności sektora

- mapa grup strategicznych

2.Metody zintegrowane:

- analiza SWOT

- metody pozycjonowania

- krzywa doświadczeń

- metody portfelowe

3.Metody analizy otoczenia wewnętrznego:

- cykl życia produktu

- analiza kluczowych czynników

- bilans strategiczny.

18.Charakterystyka segmentacji rynku oraz wybór kryteriów segmentacji.

SEGMENTACJA - to podział rynku na jednorodne grupy nabywców. Stosuje się do tego określone kryteria podziału:

- kryterium charakteryzujące nabywców

- kryterium relacji nabywców na oferowany produkt lub usługę.

Segmenty wyznaczają obszar działania przedsiębiorstw i formułowanie strategii. Istota segmentacji nie polega na tym, aby rozpocząć działania na rynku od zróżnicowania produktów, ale od wyodrębniania segmentów rynku.

NAJWAŻNIEJSZYM PROBLEMEM SEGMENTACJI JEST WŁAŚCIWY WYBÓR KRYTERIÓW SEGMENTACJI:

- dobrane kryteria muszą w możliwie największym stopniu zróżnicować kryteria

- nie ma standardowego zestawu kryteriów segmentacji

- zestaw kryteriów nie da się kopiować, każde z przedsiębiorstw musi dokonać własnej segmentacji według kryteriów najbardziej charakteryzujących jego klientów

- zestaw kryteriów w segmentacji fiest nietrwały w czasie.

WYODRĘBNIENIE SEGMENTÓW MOŻE BYĆ OPARTE NA:

- kryteriach obiektywnych - odnoszących się do mierzalnych wielkości charakteryzujących konsumentów

- k. subiektywnych - dotyczących takich cech konsumenckich, które muszą być poddane subiektywnej ocenie sprzedawców.

PODZIAŁ KRYTERIÓW SEGMENTACJI NABYWCÓW wg Ph. Kotlera:

1.kryteria charakteryzujące konsumenta:

- społeczno-ekonomiczne - dochód, zawód, wykształcenie,

- demograficzne i geograficzne - wiek, płeć, wielkość rodziny, faza cyklu życia rodziny,

- psychograficzne - styl życia, aktywność, zainteresowania, systemy wartości, motywy działania.

2.kryteria reakcji konsumenta na oferowany produkt:

- wzorce konsumpcji - częstotliwość użytkowania, posiadanie innych produktów, lojalność wobec marki,

- warunki zakupu - miejsce zakupy, czas zakupu, charakter, wielkość 1razowego zakupu,

- oferowane korzyści - wiedza konsumenta na temat produktu, postrzeganie jakości zakupu, predyspozycje klienta.

CELEM SEGMENTACJI - jest zdefiniowanie rynku docelowego, na którym będzie działało przedsiębiorstwo.

POPRAWNIE WYODRĘBNIONY RYNEK DOCELOWY MUSI ODZNACZAĆ SIĘ 4 CECHAMI:

- mierzalność - ilu konsumentów jest w tym segmencie?

- dostępność - czy potrafisz komunikować się z twymi konsumentami?

- wielkość - powinien mieć dużą liczbę konsumentów

- otwartość na rozwój - konsumenci muszą mieć pieniądze i być gotowym do wydania ich na twór produkt.

19.Misje organizacji.

MISJA ORGANIZACJI - to filozofia firmy. Określenie misji można sprowadzić do następujących pytań: Po co działamy jako organizacja? W jakim biznesie działamy? Jakie jest zakres naszych biznesów??

Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja, by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w formułowaniu celów.

PRZYKŁADY MISJI - Misja UE we Wrocławiu brzmi „Wzbogacanie wiedzy w zakresie ekonomii i nauk o zarządzaniu, oraz kształcenie wyszkolonej kadry.

20.Rodzaje celów organizacji, zasady ich kształtowania i czynniki wpływające na strukturę celów.

CELE - to szczegółowe zadania związane z realizacją misji.

USTALENIE CELÓW PRZEDSIĘBIORSTWA - to czynność pozwalająca na przetrwanie i rozwój firmy.

FUNKCJE CELÓW:

- są wskaźnikami umożliwiającymi nadanie jednolitego kierunku działania ludzi zatrudnionych w organizacji,

- oddziaływanie na planowanie

- są źródłem motywacji i „inspiracji:,

- dostarczają kryteriów oceny i kontroli działalności organizacji.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA STRUKTURĘ CELÓW:

- zamierzenia strategiczne, czyli misja jaką organizacja ma do osiągnięcia,

- cele kierunkowe (strategiczne) obejmują pożądane stany rzeczy do których dążyć ma organizacja

- cele kierunkowe 2 stopnia (operacyjne) obejmują pożądane stany rzeczy do jakich dążyć mają poszczególne wyróżnione formy organizacji,

- cele konkretne wskazują zadania formalne, zapisane ilościowo lub wartościowo jakie powinny być osiągnięte w określonym czasie.

RODZAJE CELÓW:

- Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych. Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji i nadania jej statusu społecznego.

- Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

ZASADY USTALANIA CELÓW:

- ustalenia hierarchiczne - od najważniejszego do najmniej ważnego celu

- mierzalne

- realistyczne, wykorzystujące możliwości placówki i sytuacji rynku na którym działa

- dobrze zaplanowane - zgodne z harmonogramem czasowym

- zrozumiałe dla personelu.

21.Charakterystyka analizy SWOT.

SWOT - jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

- S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

- W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

- O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

- T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych.

22.Istota strategii i jej rodzaje.

ISTOTA STRATEGII:

- wybór celów, rodzaju polityki czy reguł, które w określonym czasie przyszłym nadają kierunki działaniom organizacji, wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokację środków w zależności od sytuacji na rynku,

- plan, niezbędny przede wszystkim do racjonalnego wykonywania działań na rynku,

- strategie rynkowe całego przedsiębiorstwa, będące wyrazem orientacji przyjętej przez kierownictwo firmy,

- system podstawowych środków i długoterminowych zasad i reguł działania wyznaczających ramy aktywności rynkowej firmy.

KRYTERIA ZRÓŻNICOWANIA STRATEGII W ZALEŻNOŚCI OD PRZYJĘTYCH CELÓW I WARUNKÓW DZIAŁANIA:

- strategiczne formułowanie ze względu na relacje zachodzące między rynkiem a produktem,

- strategie konkurencyjne

- strategie sformułowane ze względu na udział przedsiębiorstw w rynku.

W ustaleniu rodzaju strategii pomocna jest analiza SWOT.

RODZAJE STRATEGII wg. Ansoffa:

- strategia penetracji - ten sam produkt i ten sam rynek,

- s. rozwoju rynku - ten sam produkt i nowy rynek,

- s. rozwoju produktu - ten sam rynek i nowy produkt,

- s. dywersyfikacji - nowy produkt i nowy rynek.

RODZAJE STRATEGII wg. Pozycji rynkowych:

- s. lidera - ma na celu utrzymać dominującą pozycję. Kierunki działania: znaleźć sposoby zwiększenia łącznego popytu rynkowego, utrzymać swój dotychczasowy udział w rynku, zwiększyć udział w rynku poprzez zagospodarowanie rosnącego popytu.

- s. pretendenta - ma na celu zwiększyć udział w rynku i poprawić swą pozycję względem lidera. Kierunki działania: atak na lidera, przejęcie rynku firm o podobnej skali i mniejszych, integracja z zagranicznym konkurentem o dużym potencjale.

- s. naśladowcy rynkowego - ma na celu zdobyć atrakcyjną pozycję rynkową naśladując firmy innowacyjne osiągające sukcesy mniejszym kosztem. Kierunki działań: analiza sukcesu wiodących firm, imitacja z racjonalizacją kosztów.

- s. specjalistów rynkowych - ma na celu osiągniecie pozycji lidera w segmencie lub zbudowanie unikalności w wybranej dziedzinie.

STRATEGIA NISZY RYNKOWEJ - polega na wyborze segmentu rynku i jego wyjątkowej obsłudze. Nisza musi być wystarczająco duża (popyt) aby być zyskowna i umożliwiać wzrost ale niezbyt duża i szybko rosnąca, aby nie przyciągać większych konkurentów. Firma musi mięć wyjątkowy produkt, usługę i relacje z klientem, aby zbudować reputacje, lojalność i obronić sie przed atakami innych firm.

23.Istota zarządzania przez wyjątki.

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI /odchylenia/ (ZPW)Management by Exception

- W ZPW chodzi głównie o sposób, zakres i rodzaj przekazywanej informacji dla celów decyzyjnych „z dołu do góry” o pojawiających się odchyleniach od obowiązujących standardów i wzorców dotyczących zdarzeń i sytuacji wyjątkowych oraz o metody reagowania na nie przez kierownictwo wyższych szczebli zarządzania.

- Ideą ZPW jest koncentrowanie się kierownictwa na newralgicznych i krytycznych dla organizacji problemach.

- Istotą systemu ZPW jest identyfikacja „wyjątków” (odchyleń), czyli właśnie tego, co odbiega od obowiązujących standardów, planów, wzorców, norm i rutynowych zachowań organizacyjnych oraz oparty na wyjątkach system informacji i decyzji w organizacji.

W ZPW istotne jest wskazanie, co należy uznać za przypadek wyjątkowy ?

- Przypadkiem wyjątkowym jest sytuacja, gdy obserwowane zjawisko wykracza „in plus” i „in minus” poza przyjęte granice tolerancji.

- Tolerancja oznacza z góry określony, dopuszczalny obszar odchyleń od norm, planów i wzorców (zarówno „in plus” jak i „in minus”), który nie wymaga jeszcze interwencji jierowniczej

Etapy postępowania organizatorskiego w technice ZPW:

- ustalenie stanów, wartości i celów oczekiwanych, określonych w postaci standardów, planów,, norm, wzorców, instrukcji itp.;

- określenie dla wszystkich monitorowanych procesów granic tolerancji po przekroczeniu których, informację należy uznać za wyjątkową;

- opracowanie systemu obserwacji, kontroli i porównywania wartości rzeczywistych z oczekiwanymi;

- wypracowanie takiego systemu przepływu informacji „”z dołu do góry” aby jedynie informacje o sytuacjach wyjątkowych docierały tam, gdzie jest to absolutnie konieczne;

- wypracowanie takiego systemu podejmowania decyzji w sprawach wyjątkowych, który kładzie nacisk na rozstrzyganie problemów na możliwie najniższych szczeblach władzy zdolnych do ich rozwiązywania;

- weryfikowanie systemu standardów oraz granic tolerancji (uaktualnianie kryteriów ocen i miar w zależności od zmian w otoczeniu oraz wewnętrznych potrzeb przedsiębiorstwa).

24.Istota zarządzania przez cele.

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC)Management by Objectives - MBO

- Filozofia ZPC zakłada, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry kierowniczej;

- Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określaniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów;

Podstawowe założenia ZPC:

- Pełne i autentyczne (a nie tylko formalne i deklarowane) zaangażowanie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa w uruchomienie i sprawne funkcjonowanie systemu ZPC;

- Współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań;

- Znaczną samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów, które zobowiązują się realizować;

- Otwartość i pełną dostępność przełożonego dla współpracowników w zakresie doradztwa i konsultacji;

- Koncentracja na osiąganiu konkretnych wyników (rezultatów), a nie na działaniach (nieraz pozornych) prowadzących do celu;

- Obowiązkowe okresowe przeglądy postępu robót i oceny efektywności.

- Największym walorem ZPC jest możliwość zastąpienia zarządzania autokratycznego (przez dominację) zarządzaniem przez własne cele i samokontrolę.

- W ZPC zwraca się uwagę na zasadę Pareto (zasada 20/80) głosząca, że 20% wszystkich kluczowych działań daje aż 80% całości efektów (pozostałe 80% działań składa się zaledwie na 20% wyników) - umożliwia to do odciążenia kierowników od realizacji wielu typowych i mało efektywnych działań i skierowaniu ich uwagi na działania kluczowe o dużym ciężarze gatunkowym.

Aby ZPC dawało wymierne efekty w długim okresie, musi mieć charakter ciągły i konsekwentny.

25.Zarządzanie przez zadania.

ZARZĄDZANIE PRZEZ ZADANIA - polega najogólniej mówiąc na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz na zleceniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu zadaniu ustala się na ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane.

- Kiedy ludzie wiedzą, czego konkretnie od nich oczekujesz, robota jest już w połowie wykonana.

Mów podwładnym tylko co i kiedy mają zrobić, a nie jak mają zrobić.

W zarządzaniu przez zadania ważne miejsce zajmuje sposób stawiania zadań przez kierownika.

- Zadania powinny wynikać z celów, które chcemy osiągnąć i planów, które mają doprowadzić do ich urzeczywistnienia.

- Zadania są formą konkretyzacji celów - należy je świadomie tworzyć i określać w drodze dezagregacji (podziału) celów na konkretne zadania rzeczowe

- Tylko 5% osób stale formułuje swoje cele i zadania na piśmie, wyznaczając sobie jednocześnie priorytety,10% robi to, ale ich nie zapisuje, natomiast 85% działa „z dnia na dzień”, poddając się presji spraw bieżących. Sprawność działania pierwszej grupy osób jest od 10 do 100 (!)razy większa niż pozostałych.

26.Zarządzanie przez innowacje.

ZARZĄDZANIE PRZEZ INNOWACJE - Zarządzanie przez analizę punktów przełomowych (Management by Breakthrough)
Zarządzanie ofensywne

- zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności firmy.

- W działalności wszystkich przedsiębiorstw można wyróżnić dwa podejścia:

1.preferujące postawę zachowawczą (konserwatywną) - utrzymanie dotychczasowej strategii rozwoju i funkcjonowania firmy;

2.rozwojowe - zakładające dążenie do stałego zwiększania efektywności działania (produkcja, technologia, marketing, zarządzanie personelem, koszty i finanse).

- ZPI zakłada generalnie, że dynamika zmian w otoczeniu oraz nasilająca się konkurencja wymagają stałej gotowości do zmian.

- W ZPI ważną rolę do spełnienia ma kierownictwo - winno ono:

*mieć głębokie przekonanie, że innowacje są absolutnie konieczne;

*popierać dążenie do postępu - stymulowanie i wspomaganie postaw twórczych i aktywnych;

*prezentować postawy otwarte na wszelkie propozycje usprawnień;

*Oceniać pomysłowość i inwencję twórczą pracowników oraz pozbywać się ludzi biernych i konserwatywnych, torpedujących wszelkie zmiany;

*popierać i wspomagać (moralnie i materialnie) tych pracowników, którzy tworzą i wdrażają zmiany;

*troszczyć się o szkolenie i rozwój pracowników;

*sprzyjać tworzeniu modelu organizacji „uczącej się”.

Etapy posługiwania się techniką ZPI:

1.Doprowadzenie do dwóch zasadniczych przełomów:

- przełom w świadomości pracowników, że tylko aktywny i ofensywny sposób działania gwarantuje rozwój,

- przełom w sposobach działania, zapewniającego ekspansję technologiczną, asortymentową, jakościową itp.;

2.Przeprowadzenie metodą SWOT analizy strategicznej przedsiębiorstwa;

3.Opracowanie listy problemów do rozwiązania, a w ślad za tym planu przedsięwzięć organizacyjno-technicznych (innowacji), które należy wdrożyć, aby osiągnąć wyższy poziom efektywności;

4.Przeprowadzenie analizy ekonomicznej opłacalności przewidywanych innowacji oraz ich skutków społecznych;

5.Wzmocnienie motywacji kadry kierowniczej do nowych, koniecznych do podjęcia zadań

6.Rozpoznanie ewentualnych oporów i źródeł konfliktów, które mogą się pojawić w związku ze zmianami;

7.Ostrożne wdrażanie nowych rozwiązań połączone z budową systemu wczesnego ostrzegania i monitorowania;

8.Kontrola efektywności dokonanych zmian.

27.Rodzaje i formy partycypacji.

ZARZĄDZANIE PRZEZ PARTYCYPACJĘ (ZPP) - Polega na udziale pracowników we współzarządzaniu przedsiębiorstwem. Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji. Proces partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem może wyrażać się w różnej formie:

- bezpośrednim udziale pracowników w procesach podejmowania decyzji kierowniczych,

- wpływie przedstawicieli pracowników w ramach określonych rozwiązań strukturalnych i instytucjonalnych (zw. zaw., rady pracownicze, rady nadzorcze, akcjonariat pracowniczy itp.);

- zapewnienie pracownikom i akcjonariuszom informacji oraz aktywnych form komunikacji z władzami organizacji.

PODZIAŁY PARTYCYPACJI

1.Z prawnego punktu widzenia:

- formalna, czyli taka, która dokonuje się w wyniku prawnej regulacji odpowiednich organów władzy;

- nieformalna, ukształtowana w wyniku długotrwałych, rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków organizacji;

2.Ze względu na związek partycypacji i jej wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzach:

- partycypacja bezpośrednia - szeroki zakres współudziału pracowników w sprawowaniu władzy i podejmowaniu decyzji;

- partycypacja pośrednia (przedstawicielska) sprawowana przez pracowników poprzez swoich przedstawicieli w radach nadzorczych, radach pracowniczych, komisjach, zespołach.

FORMY PARTYCYPACJI:

1.Bierna, polegająca na czysto formalnej przynależności do organizacji - podwładni posiadają szereg praw z których faktycznie nie korzystają: prawo do informacji ze strony kierownictwa, prawo do wysłuchiwania skarg i zażaleń, prawo do wypowiadania się i opiniowania, prawo do doradzania kierownictwu.

2.Czynna, wymagająca aktywnego współdziałania, współpracy i faktycznego współuczestnictwa pracowników w zarządzaniu - można tu wyróżnić: prawo do wyrażania sprzeciwu wobec zamiarów i decyzji kierowników, prawo do wyrażania zgody, prawo do wspólnego rozstrzygania i decydowania, prawo do wyłącznego rozstrzygania, stanowienia i podejmowania decyzji przez pracowników (samowola pracownicza).

28.Istota przywództwa.

PRZYWÓDZTWO - zdolność „prowadzenia za sobą” mniej lub bardziej licznych grup zwolenników. Polega na:

- umiejętności wskazania i zakomunikowania wizji stanów przyszłych, do których grupa ma wspólnie dążyć

- przedstawienia wizji tak atrakcyjnej by u zwolenników wywołać pragnienie jej realizacji,

- odwołaniu się do „wyższych motywacji” (chęć wyróżnienia siebie i swojej grupy, chęć odegrania się, misja ideologiczna, dokonanie czegoś „niezwykłego” i innowacyjnego).

Cechy przywódcy:

- pewność swoich sądów i uzdolnień,

- niezwykłość wizji,

- silna wiara w wizje,

- niezwykłe zachowania,

- wizerunek „agenta” zmiany

Przywództwo klasyczne - wymusza postępowanie, przywódca potrafi zdominować innych.

Przywództwo transakcyjne - oparte na kalkulacjach, że przywódca potrafi rozpoznać potrzeby pracowników. Przywódca tworzy ofertę dla pracownika. Przywództwo oparte na władzy przede wszystkim eksperckiej.

Przywództwo wizjonerskie (transformacyjne, charyzmatyczne) to przywództwo oparte na charyzmie, akceptacji przez podwładnych wspólnej wizji i ich silnej identyfikacji z osoba przywódcy.

29.Role najczęściej odgrywane przez menadżerów.

ROLE MENADŻERA:

1.Role interpersonalne: reprezentant, przywództwa, łącznik.

2.Role informacyjne: monitor, rozdzielający informacje, rzecznik.

3.Role decyzyjne: przedsiębiorca, kierujący, rozdzielający zasoby, negocjator.

Menedżer doskonały:

- cechy psycho-fizyvznych (odporność na zmęczenie, zdolność wykonywania zróżnicowanych zadań w nienormowanym czasie pracy, podzielność uwagi, zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania, odporność na stres i umiejętność chłodnej, spokojnej analizy);

- Specyficzna motywacja (silna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy, wielkie ambicje dla firmy i dla siebie, zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji, potrzeba tworzenia trwałych wartości);

- muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi;

- Odpowiednie kwalifikacje intelektualne (umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy, opanowywania nowych umiejętności;

- „Powinien wiedzieć coś o wszystkim i wszystko o czymś” (szerokie horyzonty i wszechstronne wykształcenie), posiadanie wielu bardzo konkretnych umiejętności (-języki obce, -obsługa komputera, -umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów, prowadzenia negocjacji, -rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych, - biegła znajomość dokumentacji finansowej i księgowej);

- Umiejętność celowego dysponowania osobistymi zasobami (czas, energia, reputacja).

30.Kryteria podziału organizacji oraz przykłady organizacji w ramach każdego kryterium.

FORMY ORGANIZACJI - CZYLI PODZIAŁ ORGANIZACJI WEDŁUG FUNKCJI:

- Administracyjne - głównym ich zadaniem jest

zapewnienie sprawnego funkcjonowania państwa w określonych warunkach

wewnętrznych i zewnętrznych,

- Wojskowe - mają na celu zapewnienie bezpieczeństwa,

- Religijne - wspólnoty religijne, zrzeszające ludzi wyznających takie same wartości i

odgrywające istotną rolę w kształtowaniu światopoglądu ludzi,

- Gospodarcze - nastawione na zysk - uczestniczące w produkcji, oraz

wymiarze dóbr i usług materialnych w celu zaspokojenia potrzeb społeczeństwa jako

całości, poszczególnych grup bądź indywidualnych podmiotów,

- Publiczne - organizacje społeczne, główną ich rolą jest dbanie o interesy określonych warstw,

klas społecznych, grup zawodowych np. partie polityczne, związki zawodowe,

organizacje kobiece,

- Non-profit - organizacje non-profit

- rodzina

PODZIAŁ ORGANIZACJI:

1. formalne - są to organizacje świadome, nakierowane na osiągnięcie celów

organizacji, funkcjonują zgodnie z oficjalnymi procedurami wyrażonymi w postaci np.:

statutu, regulaminu, rozporządzeń nazywanych ogólnie przepisami.

- organizacje sektora prywatnego - najpowszechniejszym jest

Przedsiębiorstwo

- organizacje sektora publicznego - zostały stworzone w celu realizacji interesu

publicznego (instytucje działające w sferach życia publicznego : polityka,

administracja państwowa, samorządowa, nauka, edukacja, ochrona zdrowia, policyjne

i militarne ).

- Organizacje sektora pozarządowego - społeczne ( od organizacji społecznych po

organizacje pozarządowe czyli organizacje nie nastawione na zysk non profit).

2. nieformalne - Są one efektem więzi międzyludzkich, koleżeńskich, zawodowych,

wspólnoty interesów i mogą wspomagać organizacje formalną.

- produkcyjne - dostarczające dobra i usługi, zaspakajające potrzeby ludzi.

- polityczne - związane z realizacją celów polityki

- adaptacyjne - np. organizacje badawcze -kulturowe.

PODZIAŁ ORGANIZACJI WG ETIZONI'EGO:
1.przymusowe (więzienia, obozy pracy, wojsko)
2.utylitarne(przynoszące korzyści członkom tych organizacji)
3.normatywne(kierujące i stojące na straży norm, np. kościół)

31.Otoczenia organizacji i jego elementy.

OTOCZENIE ORGANIZACJI - To całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe.

Otoczenie przedsiębiorstwa dzielimy na:

1.zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona. Np. akcjonariusze są w pewnym sensie częścią przedsiębiorstwa, ale w innym ujęciu są raczej elementem jego otoczenia. Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy:

- otoczenie ogólne (dalsze) - organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Należy do nich pięć wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny, międzynarodowy.

- otoczenie celowe (bliższe) - składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na przedsiębiorstwo. Obejmuje ono: konkurentów, klientów, dostawców, regulatorów, siłę roboczą, właścicieli, sojuszników strategicznych. Ponieważ wymiary te są związane z konkretnymi organizacjami w środowisku, ich wpływ będzie miał charakter bezpośredni.

2. wewnętrzne - składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują: zarząd, pracowników, kulturę organizacji.

WYMIARY OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO DALSZEGO (na podstawie PWSZ AS):

- ekonomiczny - źródła finansowania uczelni, urząd podatkowy, w pewnym stopniu dochody ludności (zamożność społeczeństwa, bezrobocie, inflacja, środki unijne, system stypendialny)

- międzynarodowy - współpraca między uczelniami - ERASMUS

- prawno - polityczny - ministerstwo, ustawa o szkolnictwie, komitet badań naukowych, państwowa komisja akredytacyjna

- socjokulturowy i demograficzny - wyż demograficzny i niż, rozwój społeczeństwa.

WYMIARY OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO BLIŻSZEGO (na podstawie PWSZ AS):

- Studenci (klienci)

- dostawcy energii, urządzeń itd. (dostawcy)

- inne uczelnie (konkurencja)

WYMIARY OTOCZENIA WEWNĘTRZNEGO (na podstawie PWSZ AS):

- organizacja (zarząd pracownicy, kultura pracy)

- zasoby materialnie i niematerialne:

* materialne - budynek, urządzenia, pieniądze, środki transportu

* niematerialne - zasoby ludzkie (wykładowcy), struktura uczelni

32.Ocena atrakcyjności sektora.

OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA - możemy określić cechy strukturalne sektora, siły powodujące ich zmiany, dostarcza ona także informacji o konkurentach. Metoda ta pozwala ocenić opłacalność wejścia do sektora (lub wyjścia z sektora) i ułatwia opracowanie odpowiedniej strategii. Ocena atrakcyjności sektora jest dokonywana na zasadzie porównania z innymi branżami.

Atrakcyjność sektora jest najczęściej określana za pomocą następujących kryteriów oceny:

- kryteria rynkowe (np. rynku, konkurencja, stabilność),

- kryteria finansowe (np. rentowności sprzedaży, stopa zwrotu z inwestycji, potrzeby kapitałowe, poziom cen),

- kryteria techniczno-organizacyjne (np. technologiczny, poziom jakości wyrobów, organizacja systemu dostaw, możliwości kooperacyjne).

33.Macierz BCG.

MACIERZ BCG - najstarsza metoda portfelowa. Została skonstruowana na podstawie 2 zmiennych: stopy wzrostu rynku i względnego udziału w rynku danego produktu lub grupy produktów.

Udział w rynku odzwierciedla sytuację konkurencyjną przedsiębiorstw.

Wzrost rynku charakteryzuje atrakcyjność rynku i pozwala identyfikować typy produktów, które można zaliczyć do fazy wzrostu, fazy dojrzałości i fazy schyłku.

TYPY STRATEGICZNE WYNIKAJĄCE Z BCG:

- dojne krowy - to produkty które przynoszą firmie najwięcej korzyści i finansują pozostałe wyroby.

- gwiazdy - produkty wymagające dużych nakładów i nie przynoszą zysków.

- trudne dzieci - produkty deficytowe, których cechą charakterystyczną jest potrzeba napływu kapitału z innych obszarów działalności.

- kula u nogi - produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług.

34.Macierz McKinseya.

MACIERZ McKinseya - nazywana jest także macierzą atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku lub macierzą GE. Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na 2 założeniach:
- firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.
- przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, w których pozycja konkurencyjna firmy jest słaba.
Metoda McKinseya tj.9-polowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Macierz tę tworzą dwie zmienne:

- atrakcyjność przemysłu,

- ocena pozycji konkurencyjnej i siły finansowej firmy.

Etapy oceny atrakcyjności przemysłu:

- Identyfikacja kryteriów dotyczących atrakcyjności przemysłu i wielkości rynku

- Ważenie ocen (suma wag wszystkich kryteriów wynosi 1)

- Ocena każdego przemysłu w skali od 1 do 5 gdzie 1-przemysł nieatrakcyjny, 5-przemysł bardzo atrakcyjny.

- Zinterpretowanie ostatecznego wyniku atrakcyjności przemysłu

Etapy oceny pozycji konkurencyjnej:

- Identyfikacja czynników sukcesu przedsiębiorstwa

- Nadanie wag

- Ocena stopnia konkurencyjności w skali od 1 do 5 gdzie 1- słaba pozycja konkurencyjna, 5- mocna pozycja konkurencyjna

- Interpretacja oszacowanych ocen

35.Kultura organizacyjna i jej poziomy (warstwy) wymienione przez Edgara Scheina.

KULTURA ORGANIZACYJNA - zbiór dominujących norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowana założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiających się przez artefakty.

Inaczej:

- Całość fundamentalnych założeń które dane grupy wymyśliły, dobrały lub stworzyły ucząc się rozwiązywać problemy adaptacji do środowiska, integracji wewnętrznej.

- kultura organizacyjna jest zwyczajowym lub tradycyjnym sposobem działania do którego stosują się w mniejszym lub większym stopniu wszyscy członkowie organizacji.

- kultura organizacyjna = osobowość organizacji

ARTEFAKTY - widoczne przejawy kultury organizacyjnej.

RODZAJE ARTEFAKTÓW:

- artefakty fizyczne, tj. wytwory materialne danej kultury,

- artefakty behawioralne, tj. ceremonie, rytuały,

- artefakty językowe, tj. specyficzny język organizacji oraz jej mity i legendy.

KATEGORIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ:

- wartości - stany rzeczy do których członkowie organizacji dążą

- normy i wzorce

- symbole - są tworzone celowo z myślą o budowie więzy i wspólnoty organizacyjnej:

*materialne - strój i rodzaj wyposażenia

* niematerialne - zachowanie, legendy, hymny, piosenki

PIRAMIDA KULTURY (poziomy kultury):

36.Instrumenty (zabiegi) stabilizujące i destabilizujące działania organizacji.

WYMIARY RÓWNOWAGI:

1. zewnętrzna - wszystko to co wpływa z zewnątrz na stan równowagi organizacji.

- materialna - wymiar materialny przejawia się w tym, że organizacja ma źródło finansowania.

- społeczna- poziom społecznej akceptacji dla organizacji i jej działań, wskaźnik akceptacji i brak sprzeciwów ze strony mediów i społeczeństwa. Zachwianie równowagi następuje przy braku akceptacji wśród klientów.

2. wewnętrzna - wszystko to co wpływa wewnątrz organizacji na jej równowagę.

- materialna - dotyczy sfery materialnej uczestników do organizacji i organizacji do uczestników, uczestnik dostaje od organizacji tyle ile sam daje, np. pracownik jest lojalny i zaangażowany w prace więc dostaje premie i nagrody.

- społeczna - opiera się na wzajemnej akceptacji i organizacji u jej członków. Członkowie powinni akceptować cele organizacji.

ZACHWIANIE RÓWNOWAGI NASTĘPUJE POPRZEZ:

- spadek popytu

- zmianę dostępności i cen surowców

- blokadę zewnętrzną

- brak harmonii procesów

- bunty

- delegitymizacja organizacji w oczach uczestników

CZYNNIKI STABILIZACJI:

- dodatkowe finansowanie -> mobilizacja lub demobilizacja społeczna wewnętrzna -> zmiany strukturalne -> dostosowanie do otoczenia

CZYNNIKI DESTABILIZACJI:

- innowacje -> reinżynieria -> niepewność otoczenia -> ograniczenie finansowań -> bunt wewnętrzny

INSTRUMENTY STABILIZUJĄCE:

- dodatkowe finansowanie

- mobilizacja społeczna- dodatkowa praca, dodatkowy wysiłek twórczy, świadczenie pieniężne lub w naturze, działania lobbingowe, wsparcie polityczne, wypowiedzi w mediach, akcje i demonstracje publiczne

- zmiany portfela produktów

- dyscyplina

- innowacje

- reinżynieria

- bunt i rewolucja korupcyjna

INTERESARIUSZE - podmioty (osoby, społeczności, instytucje, organizacje, urzędy), które mogą wpływać na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności. Są to: pracownicy, zarząd, udziałowcy, rodziny pracowników, dostawcy, klienci, stowarzyszenia branżowe, potencjalni pracownicy pracowników, wspólnoty mieszkańców w pobliżu przedsiębiorstwa, związki zawodowe, potencjalni klienci, partnerzy biznesowi.

37.Istota i cele testu Belbina.

ROLA ZESPOŁOWA (WG BELBINA) - to indywidualne tendencje do pewnych zachowań, sposobów współpracy oraz budowania relacji z innymi. Tendencje te można podzielić na dziewięć grup i każdej przypisać określone funkcje. Zdaniem Belbina w skład każdego zespołu powinien wchodzić lider kierujący pracą wszystkich członków, jak i osoby pełne pomysłowości, łatwo nawiązujące kontakty interpersonalne. W zespole nie powinno zabraknąć negocjatora oraz osób dynamicznych i otwartych. Role zespołowe wyróżnione przez Belbina opisują rodzaje osobowości członków zespołów menedżerskich oraz przypisane im funkcje. Jeżeli w zespole będą występowały role ukierunkowane na zadania (lokomotywa, implementer, perfekcjonista), ludzi (koordynator, dusza zespołu, poszukiwacz źródeł) oraz role intelektualne (kreator, ewaluator, specjalista), to zespół taki „skazany jest” na sukces.

ROLE ZESPOŁOWE:

- Koordynator - to osoba godna zaufania, budząca respekt, posiadająca autorytet w grupie oraz potrafiąca pokierować zespołem ludzi.
- Perfekcjonista - to introwertyk, osoba mająca na uwadze wszelkie aspekty działania. Zawsze najpierw sprawdza wszystkie możliwości, rozważa, „co by było, gdyby…”, a następnie przystępuje do działania. - Implementer - to osoba, która wdraża w życie plan działania. Jest zdyscyplinowana i sumienna. Koncentruje się na szczegółach wykonania zadania.

- Ewaluator - to osoba rozważna, cechująca się umiejętnościami oceny i kalkulacji poczynań zespołu. Nie angażuje się aktywnie w pracę zespołu, dzięki czemu może obiektywnie na nią spojrzeć i z dystansem ocenić podejmowane działania..
- Kreator - to poważny i niekonwencjonalny indywidualista. Cechuje go niezwykła kreatywność i błyskotliwość. Dzięki wysoce rozwiniętej wyobraźni dostrzega bariery pojawiające się na ścieżce realizacji celu.
- Poszukiwacz źródeł - ekstrawertyk, w którym praca zespołowa wyzwala energię i chęć do działania. Posiada wysoko rozwinięte umiejętności interpersonalne, nawiązywania kontaktów z innymi oraz reagowania na wyzwania.

- Lokomotywa CZYLI LIDER - to dominujący ekstrawertyk kierujący działaniami zespołu. Inspiruje akcje i zagrzewa zespół do działania. Dzięki niemu zespół dąży do osiągnięcia celu.

- Specjalista - jest indywidualistą dostarczającym zespołowi wiedzy specjalistycznej powszechnie niedostępnej. Priorytetem dla niego jest profesjonalizm, dlatego sam zdobywa swoją wiedzę, którą następnie podpiera się podczas podejmowania decyzji.

- Dusza zespołu - to osoba cechująca się wysoko rozwinięta empatią, dla podtrzymania dobrej atmosfery w grupie potrafi zrezygnować z własnych ambicji. Jest lubiana przez towarzyszy, cechuje ją lojalność i chęć pomocy innym.

38.Procesy oceniania pracowników i elementy tego procesu.

OCENA PRACOWNIKA - jest podstawowym elementem zarządzania kadrami.

PROCES OCENIANIA PRACOWNIKA - to każda procedura aktualizowania, zebrania, porównania, wykorzystania informacji zebranych od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy i potencjalnych możliwości ich pracy przydatnych organizacji.

OCENA PRACOWNIKA DOSTARCZA:

- dostarcza oceny dla organizacji, gdzie można wykorzystać pracownika, jakie ma predyspozycje

- ma służyć pracownikowi, dzięki niej wie jak jest postrzegany i co ma w sobie zmienić

PROCES OCENIANIA STANOWI:

- jest podstawą budowania kultury organizacyjnej

- jest systemem motywacji dla pracowników

- jest informacją do podstaw szkoleniowych

PROCES OCENIANIA POWINIEN - mieć charakter systemowy!!

ELEMETY SYSTEMU OCENIANIA:

- cele oceniania

- podmiot oceniania

- przedmiot oceniania

- kryteria oceny

- częstotliwość oceniania i zasady oceny

- techniki oceniania

- błędy oceniania

- efekty oceniania

CELE OCENIANIA - dostarczają informacji o podjęciu decyzji o zatrudnieniu oraz informacji o jakości pracy pracownika, pozwalają na podejmowanie racjonalnych decyzji, podejmowanie indywidualnego rozwoju pracownika, doskonalą relacje między pracownikiem a organizacją. Wyniki oceny są dla pracownika informacją o wykonanej przez niego pracy.

PODMIOT OCENIANIA - wyróżniamy:

- podwładni, oceniani przez przełożonych (różne techniki oceniania)

- przełożeni, oceniani przez podwładnych

- klienci - zewnętrzni i wewnętrzni.

* klient wewnętrzny to ten z którym współpracujemy, dostarcza nam produktów

* klient zewnętrzny to klient firmy, organizacji, sprzedawca itd.

- samoocena pracownika

PRZEDMIOT OCENIANIA - czyli co oceniamy, ma 2 aspekty: przeszłościowy (co zostało zrobione i jak) i przyszłościowy (ocenie podlega wiedza, doświadczenie, osobowość). Mają służyć planowaniu, koordynowaniu, aby pracownik był „produktywny:.

KRYTERIA OCENY - musimy wskazać co będzie oceniane i w jaki sposób. Mogą dotyczyć: awansu, motywacji, polityki biznesowej. Kryteria oceny muszą być zróżnicowane, w zależności od tego kogo oceniamy czy szczebel produkcyjny czy pracownik umysłowy.

Rodzaje kryteriów oceny:

- kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, języki, wygląd.

- efektywnościowe - mierzy czynnik pracy przy uwzględnieniu konkretnego stanowiska pracy. Może wskazać jakość, terminowość, oszczędnościowość, koszty realizacji określonych zadań.

ZASADY OCENIANIA:

- prostota - musy być proste dla oceniającego i ocenianego

- systematyczność - ma charakter stały i cykliczny

- powszechność - oceniani są wszyscy

- elastyczność - należy dobrać techniki i kryteria oceny zgodnie z wybraną grupą oceniających, np. inne są kryteria i techniki dla pracownika fizycznego, a inne dla pracownika umysłowego; inne dla działu technicznego i inne dla działu promocji.

- jawność - pracownik ma pełno prawo do poznania wyników oceny z pełnym jej uzasadnieniem.

CZĘSTOTLIWOŚĆ OCENIANIA:

- przy zatrudnieniu pracownika

- w okresie zatrudnienia - stale i cyklicznie

- ocena specjalna - np. po dłuższej chorobie ocena lekarska

- po awansie, zmianie stanowiska, po zmianie zakresu obowiązków

- ocena podczas zwalniania pracownika

TECHNIKI OCENIANIA - sposób w jaki oceniamy pracowników zgodnie z przyjętymi celami i ustalonymi kryteriami:

- technika polegająca na określeniu metody zachowania i miejsca zamieszkania

- technika listów kontrolnych

- model 360º - pracownik jest oceniany przez wszystkich innych współpracowników, klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

- technika opisowa - udzielanie odpowiedzi na pytania: Jak pracuje podwładny? Jakie są jego mocne i słabe strony? Jak wykonuje swą prace i czy wypracowuje swą normę? Czy posiada odpowiednie kwalifikacje?

- port folio personalne - zestawienie wyników osiągnięć i jego predyspozycji

- ranking - szeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego

- technika porównywania ze standardami - ocena na podstawie standardów przewidzianych dla określonego stanowiska

- technika porównywania parami - pod kątem określonego kryterium

- technika zdarzeń krytycznych

- technika zarządzania przez cele.

BŁĘDY OCENIANIA:

- błędy techniczne - w liczeniu i zrozumieniu

- błędy w sztuce - np. efekt HALO; efekt kontraktu; efekt hierarchii; w obawie przed narażeniem się komuś; błąd przez układy czy koneksje; uleganie stereotypom; tendencje …; zjawisko promieniowania; kierowanie się ocenom ogólnym.

EFEKTY OCENIANIA - pozwalają uzyskać informacje o pracownikach, może być podstawą do ich awansów. Pozwala budować zespoły zadaniowe (np. test Belbida pozwala nadać każdemu pracownikowi określone zadania).

1

---