SKRYPT DO SZKOLENIA

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Problematyka zarządzania zasobami ludzkimi staje się istotna wówczas, gdy jednoosobowa firma rozwija się i zaczyna zatrudniać pracowników. Pojawienie się pracowników generuje nowe obowiązki w dwóch sferach:

1. merytorycznej,

2. formalno-prawnej.

Sfera merytoryczna oznacza potrzebę pełnienia typowych funkcji kierowniczych, do których zalicza się: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Realizowanie tych funkcji odnosi się do potrzeb rozwijającej się organizacji a w konsekwencji oddziałuje na procesy związane z pozyskaniem nowych pracowników, zapewnieniem im warunków i możliwości pracy, koordynowaniem ich pracy i prowadzeniem rozliczeń finansowych.

Strona formalno-prawna zatrudniania wynika z przepisów regulujących tę sferę zawartych głównie w przepisach, z których najważniejszym jest Kodeksie pracy.

Kadry i gospodarka zasobami ludzkimi

Ja twierdzi J.A.F. Stoner, funkcja kadrowa kierownictwa „polega na naborze, obsadzaniu, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji” [Stoner str. 277]. Należy także mieć na uwadze zadania związane z rozstawaniem się pracowników z firmą. Patrząc historycznie, „funkcja kadrowa rozwijała się w trzech fazach na świecie;

• I operacyjna lata 1900-1945

Dział kadr zajmował się administracją płac

• II menedżerska (taktyczna) lata 1945-1980

Dział personalny znajdował się na szczeblu centralnym i odpowiedzialnym za administrację.

• III strategiczna od lat 80 do chwili obecnej

Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację jej celów. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym”. Współczesne firmy powinny brać pod uwagę potrzebę równoczesnego pełnienia wszystkich tych funkcji równocześnie. Składają się one bowiem na trójszczeblową strukturę obejmując perspektywę operacyjną, taktyczną i strategiczną.

Zadania związane z pozyskaniem i utrzymaniem pracowników w organizacji składają się na sekwencję nazywana procesem kadrowym. „Proces kadrowy można traktować jako systematyczną procedurę, służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie. Poszczególnymi etapami tego procesu są:

1. planowanie zasobów ludzkich - ma ono zapewnić ciągłe i stosowne zaspokajanie kadrowych potrzeb organizacji. W planowaniu posługujemy się:

1. analizą czynników wewnętrznych, jak obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i ograniczanie poszczególnych wydziałów,

2. analizą czynników toczenia.

na tej podstawie opracowuje się plany realizacji następnych etapów procesu kadrowego. planowanie zasobów ludzkich sięga zazwyczaj w przyszłość na okres od 6 miesięcy do 5 lat

2. Nabór kandydatów. Jej celem jest przygotowanie grupy kandydatów zgodnie planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj wyszukuje się za pośrednictwem ogłoszeń w gazetach i pismach fachowych, agencji zatrudnienia, ustnych informacji oraz wizyt w szkołach wyższych.

3. Dobór. Wiąże się on z oceną i wyborem spośród kandydatów do pracy. Najczęściej stosowanymi środkami pomocniczymi są tu kwestionariusze podań, życiorysy, wywiady, testy osobowe i zawodowe oraz sprawdzanie referencji.

4. Wprowadzenie do pracy. Projektuje się je tak, aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowanie się do organizacji. Nowo przyjętych przedstawia się ich kolegom, zapoznaje się z ich obowiązkami oraz informuje o zasadach postępowania w organizacji i jej celach.

5. Szkolenie i doskonalenie. Na tym etapie zmierza się do zwiększenia umiejętności poszczególnych osób i grup oraz do wzmocnienia skuteczności organizacji. Szkolenie ma na celu podwyższenie umiejętności wykonywania obecnej pracy, na przykład uczy się pracowników nowych metod podejmowania decyzji albo możliwości wynikających z systemów przetwarzania danych. Programy doskonalenia służą kształceniu pracowników w zakresie wykraczającym poza potrzeby obecnie zajmowanych przez nich stanowisk, aby przygotować ich do awansów i umożliwić im szersze spojrzenie na ich role w organizacji.

6. Ocena efektywności. Porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska. Jeśli efektywność jest wysoka, pracownik przypuszczalnie zostanie nagrodzony (np. przydziałem premii lub pracą stawiającą większe wyzwanie). Jeśli efektywność jest niska, może być podjęte wobec niego odpowiednie działanie korygujące (np. dodatkowe szkolenie), ułatwiające mu osiąganie efektywności zgodnej z pożądanymi normami.

7. Przenoszenie. Przenoszenie oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Dwoma częstymi rodzajami przeniesienia są: awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii, zazwyczaj z większą płacą, wyższą pozycją i rozszerzonym zakresem władzy; oraz ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu. Trzecim rodzajem przeniesienia jest degradacja - przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii.

8. Odejście pracownika. Może ono być wynikiem rezygnacji z pracy, redukcja, zwolnienia lub przejścia na emeryturę. Analiza rodzaju i liczby odejść pracowników może wskazywać na skuteczność kierowników w organizacji. Na przykład zbyt duża liczba rezygnacji może świadczyć o niekonkurencyjnej siatce płac; powtarzające się redukcje mogą być skutkiem niedostosowania produkcji do popytu na na rynku; zbyt wielka liczba zwolnień może wskazywać na niewłaściwą procedurę doboru lub szkolenia pracowników.

„Od początku lat 80-siątych w całej literaturze światowej można zauważyć zmianę terminologii i pojawienie się pojęcia zarządzanie zasobami ludzkimi, które znalazło swoje miejsce w wielu krajach, w tym także w Polsce. Samo określenie wywodzi się z literatury amerykańskiej”.

„Inne zasoby takie jak finansowe, informacyjne, materialne są równie ważne, jednak to zasoby ludzkie rozumiane jako ogół pracowników zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie decydują jak zostaną spożytkowane i wykorzystane inne zasoby”.

„Utrwalenie sposobów i technik efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, interpretowanego jako współczesne podejście do sprawowania funkcji personalnej przedsiębiorstwa, pozwala uzyskać przewagę nad konkurentami oraz zrealizować ustalony przez organizację cel i misję”.

Takie sformułowania jak „polityka kadrowa, polityka personalna, polityka osobowa, zakładowa polityka zatrudnienia, gospodarka kadrowa, gospodarowanie czynnikiem ludzkim była kiedyś tak nazywana funkcja personalna i gdzie można spotkać z takimi określeniami w literaturze przedmiotu. Teraz omawiana funkcja jest określana mianem zarządzania zasobami pracy, zarządzanie potencjałem społecznym, zarządzanie kadrami, zarządzanie personelem a także najogólniejsze zarządzanie zasobami ludzkimi”.

Zdaniem Alicji Sajkiewicz zarządzania zasobami ludzkimi „ to decyzje kierownicze i poczynania służby personalnej, skoncentrowane na metodach i narzędziach oddziaływania na pracowników, tak aby realizowali oni efektywnie i terminowo cele firmy. Oddziaływanie to uwzględnia również potrzebę kształtowania kreatywnych postaw i zachowań.

Michael Armstrong rozumie zarządzanie zasobami ludzkimi jako „strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością. W istocie zarządzanie zasobami ludzkimi oznacza pewną ideologię, opartą na przekonaniu, iż organizacje istnieją po to by dostarczyć klientom pewnych wartości (dóbr). Zarządzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne źródło sukcesów firmy i traktuje ich nie jak koszty zmienne lecz jako majątek trwały, stąd też stoi na stanowisku iż należy im zapewnić jak najlepszych przywódców i możliwości pełnego rozwoju posiadanych zdolności”.

Aleksy Pocztowski postrzega ZZL jako „podstawową kategorię, za pomocą której asocjujemy ogół problemów związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, obejmującą ogół instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania przedsiębiorstwem odnoszącym się do zapewnienia mu w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz do efektywnego ich spożytkowania w procesie pracy zgodnie z misją i celem nadrzędnym przedsiębiorstwa”.

Model Michigan ZZL wyróżnia cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi a mianowicie: selekcję, ocenianie, wynagradzanie i rozwój. Składniki te połączone wzajemnie tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Założeniem tego procesu jest ukształtowanie poszczególnych elementów i umożliwianie skutecznego oddziaływania na zachowanie pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów.

Rysunek 1: Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan

Źródło : A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s.24

Rysunek 2: Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło : A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s.25

Model Harwardzki ZZL opiera się głownie na czterech głównych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje i są to: partycypacja pracowników, ruchliwość pracownicza, systemy wynagradzania, systemy pracy.

M.Armstrong wylicza, że „Celem Zarządzania Zasobami Ludzkimi jest (…) umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Szczegółowe cele wskazuje następujące:

• zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją

• pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi-ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia-przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju

• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji miedzy kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania

• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności

• pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy, ogół społeczeństwa

• zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia

• uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach

• zapewnienie wszystkim równych szans

• przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości

• utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.
  - integrowanie politykę zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji i umacniać odpowiednią kulturę

• opracowanie spójnego zestawu polityki personalnej i zatrudnienia w celu optymalnego obsadzania stanowisk i poprawy jakości pracy.

• podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji, a zarazem po to by wciąż dążyć do doskonałości”.

„Organizacja przedsiębiorstwa powinna być oparta raczej na kompetencjach niż, na stanowiskach pracy”.

Tabela 1: Stary i nowy kontrakt psychologiczny

ROK	Zobowiązania pracownika	Zobowiązania firmy
1975	Lojalność ( zobowiązanie do pozostania w firmie) Podporządkowanie się (wykonywanie poleceń) Zaangażowanie( gotowość do wykonywania dodatkowych zadań) Rzetelność ( dotrzymywanie obietnic)	Bezpieczeństwo zatrudnienia ( nierzadko „dożywotnia” posada) Perspektywa awansu Szkolenia Pomoc w razie problemów
1995	Praca w godzinach nadliczbowych Zwiększony zakres obowiązków Szerszy zakres umiejętności Akceptacja zmian i niejasnych sytuacji	Wysoka płaca Nagrody za wydajność Praca

Źródło: R.Wood, T.Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Kraków 2006, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Oficyna Ekonomiczna, s. 16.

Modele polityki personalnej

Model SITA - jednym z modeli jest model SITA, można powiedzieć że prowadzi do powstania kultury organizacyjnej, opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Konkurencja i rywalizacja zaczyna się na samym początku angażowania - kandydaci najlepsi, najbardziej odpowiedni są przyjmowani do pracy. Musi być to oczywiście udokumentowane odpowiednimi kwalifikacjami, dyplomem, osiągnięciami zawodowymi. Jednak osoby które zostały przyjęte nie mogą czuć się pewnie i które dalej rywalizują o zapewnienie sobie miejsca pracy. W trakcje pracy pracownicy nadal przechodzą przez system „ SIT” najbardziej efektywni - awansują, słabsi - stopniowo zwalniani i zastępowani nowymi pracownikami. Selekcji podlegają wszyscy kandydaci.

Zalety modelu:

• minimalizacja kosztów poniesionych na ewentualne szkolenia nowo zatrudnionych pracowników

• preferencja zadaniowa pracowników (ocena pracownika przez wykonywane przez niego zadanie)

• niskie koszty szkoleń wewnętrznych

• jasne i precyzyjne kryteria doboru kandydatów do pracy

Wady modelu:

• duża fluktuacja pracowników

• brak integracji z pracodawcą

• zwiększona konkurencja i rywalizacja wśród pracowników

• brak poczucia bezpieczeństwa i stabilnej pracy

• wysokie płace dla najlepszych

Model kapitału ludzkiego - model kapitału ludzkiego oparty jest na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu. Miejsce pracy traktują jako część swojego życia, w którym mają się rozwijać, kształtować. Tak więc do pracy są przyjmowane osoby, które nie muszą przedstawić wyróżnień, dyplomów, ale takie osoby, które powinny się charakteryzować harmonijną osobowością, są chętne do współpracy i do samodoskonalenia. Można zatem powiedzieć, że kandydatów nie brakuje, gdyż nie wymaga się tak wiele od nich i o pracę może zabiegać się w rezultacie każdy. Gdy pracownik zostaje przyjęty organizacja troszczy się o jego rozwój, dba również o dobre samopoczucie w pracy, a także zadowolenie. Według takiego modelu pracuje się bardzo przyjemnie, pracownik czuje się doceniany przez wszelakie szkolenia, edukację. Nie boi się także, że gdy nie sprosta swoim obowiązkom zostanie zwolniony, lecz tylko zostanie przeniesiony na inne stanowisko na którym może się odnaleźć. Inaczej mówiąc:

• opiera się na założeniu, że człowiek swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju.

• człowiek uczy się przez całe życie, jest to zarówno jego naturalna potrzeba jak i bodziec mobilizujący go do działania.

• Rozwój, a nie konkurencja jest podstawowym bodźcem.

Zalety modelu:

• stabilizacja pracowników

• zaangażowanie pracowników w funkcjonowanie organizacji

• kreatywność pracowników

• niskie koszty osobowe

Wady modelu:

• wysokie koszty szkoleń

• trudne do pomiaru kryteria kwalifikacyjne.

Rekrutacja (za Grażyną Maniak) jest to „proces polegający na zainteresowaniu podjęciem pracy w danej organizacji osób najbardziej dla niej przydatnych oraz spowodowaniu ich zgłaszania się”.

Adam Szałkowski definiuje rekrutację jako „proces złożony, polegający na kwalifikowaniu i pozyskaniu kandydatów którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji, do tych cech można zaliczyć: zdolności, wiedzę, umiejętności, zdrowie oraz motywację kandydata do pracy”.

„Potrzeby organizacji wymuszają procesy pozyskiwania z rynku pracy nowych pracowników. Celem rekrutacji pracowników jest kształtowanie zasobów ludzkich, a w konsekwencji realizacja wizji firmy”.

Tabela 2: Analiza stanowiska pracy

Źródło: J.A.Rossiter, Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, Wydawnictwo ACDI, Warszawa 2000, s.21

„Opis pracy powinien zawierać krótką charakterystykę dla danego stanowiska, składające się na nią zadania, odpowiedzialność oraz oferowane warunki. Opis pracy stanowi kamień węgielny dla wielu procedur związanych z zasobami ludzkimi, począwszy od selekcji, skończywszy na określeniu płac i szkoleń”.

Modele budowy profilu kandydata

Siedmiopunktowy plan Rodgera:

1. Konstytucja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny)

2. Osiągnięcia osobiste (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie)

3. Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne)

4. Szczególne naturalne zdolności (zdolności manualne, arytmetyczne lub komunikacyjne)

5. Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itp.)

6. Usposobienie (rokujący nadzieje, odpowiedzialny, przekonywający)

7. Niedogodności związane z pracą (przygotowany na pracę zmianową, na częste wyjazdy służbowe, itp.)

Pięciostopniowy system oceny Munro Frasera:

1. Duży wpływ na innych (poprzez konstytucję fizyczną, wygląd zewnętrzny, sposób wyrażania się).

2. Zdobyte kwalifikacje (wykształcenie, szkolenie, doświadczenie).

3. Wrodzone talenty (szybko chwyta zagadnienia, wykazuje chęć nauki).

4. Motywacja (wytycza cele i jest zdecydowany je osiągać).

5. Przystosowanie (wykazuje stabilność, z wysoką odpornością na stres, dobrze odnosi się do innych).

„Procedury i techniki wykorzystane w procesie selekcji kadr różnią się dość znacznie w zależności od wielkości firmy, tradycji, rodzaju stanowiska, trudności rekrutacji i wielu innych czynników”.

„W zależności od rodzaju stanowisk i potrzeb firmy proces selekcji może być mniej lub bardziej rozbudowany i aby był sprawnie i efektywnie przeprowadzony to powinien na pewno składać się z kilku ogólnych etapów:

1. z określenia profilu wymaganych cech na danym stanowisku

2. ze zbadania posiadanych przez kandydatów do pracy cech w kontekście wymagań na danym stanowisku

3. podjęcia decyzji o zatrudnieniu danego kandydata”.

Rysunek 3: Schemat procedury selekcji kandydatów do pracy

Źródło: A.Szałkowski, Podstawy Zarządzania Personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s.79

„Pracodawcy wprowadzają formularze, aby wystandaryzować składane przez kandydatów dokumenty co pozwala na uzyskanie przejrzystych i opracowanych wg jednolitego wzoru informacji o kandydatach, ułatwiając ich porównanie pod względem najistotniejszych cech na danym stanowisku. Taki formularz „przyczynia się do tworzenia obrazy firmy, prawdopodobnie z formularzami zetknie się duża liczba osób i ich wrażenia związane z formularzem wpłyną na pewną wizję organizacji”.

Pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Pytania, których nie można zadawać kandydatowi:

• wiek, datę i miejsce urodzenia, świadectwo urodzenia

• narodowość jego lub najbliższej rodziny

• kolor skóry lub rasę

• przynależność religijną lub wyznanie

• członkostwo w klubach, towarzystwach lub lożach

• fotografię

• obywatelstwo, język ojczysty lub pierwsze nazwisko, jeśli zostało ono zmienione

• stan cywilny, nazwisko panieńskie lub informacje o współmałżonku

• liczba i wiek dzieci oraz stosunki rodzinne.

Pytania które mogą być zadawane:

• o adres i czas zamieszkiwania kandydata pod tym adresem

• czy kandydat jest obywatelem Polski

• czy służył w wojsku

• czy kiedykolwiek był skazany wyrokiem sądu

• czy dotknięty jest fizycznymi lub umysłowymi ułomnościami, które mogłyby utrudnić wykonywanie pracy na danym stanowisku.

Literatura zalecana

• Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie. PWE, Warszawa 1992

• A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, rozdz. VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, rozdz. IX: Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji.

• P. Makin, C. Cooper, Ch.Cox, Organizacja a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

• T. Witkowski (red.), Nowoczesne metody doboru i oceny personelu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 2000.

• Harvard Business Review, Harvard Business School Press, Przywództwo, Wydawnictwo Helion, 2005.

• S. Robbins, Zasady zachowania w organizacji. Wydawnictwo Zysk i S-ka, Warszawa 2001.

• P. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku. Muza SA, Warszawa 2000

M.Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s.28

pamiętamy, że tekst ten został napisany przed pojawieniem się kanałów o dostępie bezpośrednim dostarczających możliwości kontaktowania się kandydatów i firm poszukujących pracowników,

Stoner J. A. F., Wankel CH., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992

A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s.22

L. Kozioł, A.Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Warszawa 2000, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, s.22

L. Kozioł, A.Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, op.cit, s.22

L. Kozioł, A.Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, op.cit, s.22

A. Sajkiewicz, Czynniki sprawcze zarządzania zasobami pracy, [w]: Zarządzanie zasobami pracy - strategia i instrumentarium pod.red.naukową, M.Juchnowicz Monografie i Opracowania, SGH, Warszawa 1996, s.8

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi - Strategie i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s.9

A. Pocztowski, Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie”, seria specjalna „Monografie”, AE Kraków, Kraków 1993, s.20.

A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s.23

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op.cit, s.30-33

R.Wood, T.Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Kraków 2006, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Oficyna Ekonomiczna, s. 15

R.Jurkowski, Zarządzanie personelem - proces kadrowy i jego prawne aspekty, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s.46

M.Kostera, Zarządzanie personelem, op.cit, s.28

G.Maniak, Wprowadzenie do zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2001, s.76

A.Szałkowski, Podstawy Zarządzania Personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s.79-80

M.Adamiec, B.Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Aktor- Kreator-Inspirator, Wydawnictwo AKADE, Katowice 2000, s.105-106

E.McKenna, N.Beech, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999, s.122

E.McKenna, N.Beech, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, op.cit., s.123

E.McKenna, N.Beech, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, op.cit., s.123

T.Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo MIRMEX, Wrocław 1993,s.53

L.Kozioł, A.Piechnik- Kurdziel, J.Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Teoria i praktyka, Biblioteczka pracownicza, Warszawa 2000, s.103.

P.Makin, C.Cooper, Ch.Cox, Organizacje a kontrakt psychologiczny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s.32

J.A.Rossiter, Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, Wydawnictwo ACDI, Warszawa 2000, s.53.

Człowiek - najlepsza inwestycja

str. 8

SELEKCJA

EFEKTY

WYNAGRADZANIE

OCENIANIE

ROZWÓJ

WEWNĘTRZNI

ZEWNĘTRZNI

pracownicy

kadra menadżerska

związki

zawodowe

akcjonariusze

rząd

samorząd

klienci

dostawy

WEWNĘTRZNE

ZEWNĘTRZNE

strategia

filozofia zarządzania

zadania

technologia

zatrudnienie

prawo

wartości

rynek pracy

zmiany technologiczne

CZYNNIKI SYTUACYJNE

Obszary ZZL

partycypacja

ruchliwość

systemy wynagradzania

systemy pracy

Skutki w obszarze ZZL

zaangażowanie

kompetencje

zgodność

efektywność

Skutki długo-okresowe

zadowolenie jednostki

efektywność organizacji

dobrobyt społeczny

INTERESARIUSZE

Kierownictwo firmy

ZBIÓR KANDYDATÓW

kompletowanie CV i podań

odsiew

rozmowa wstępna

testy

rozmowa pogłębiona

badania lekarskie

rozmowa z bezpośrednim przełożonym

decyzja

zatrudnić / nie zatrudnić

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach

Europejskiego Funduszu Społecznego

---