1

Strategiczny wymiar

Zarządzania Zasobami Ludzkimi

i

organizacja pionu personalnego

Dr Joanna Litwin

2

Fazy rozwoju funkcji personalnej

1.

faza operacyjna

2.

faza taktyczna

3.

faza strategiczna

3

Faza operacyjna

dotyczy pierwszej połowy XX wieku

–

Praca w komórkach zajmujących się

zarządzaniem ludźmi polegała na

sporządzaniu

dokumentacji

osobowej i administrowaniu

płacami

.

–

Komórki te często były

rozproszone

i sytuowane

w różnych jednostkach organizacyjnych.

–

Uprawnienia decyzyjne

w zakresie zasobów

ludzkich należały do najwyższego szczebla

zarządzania.

4

Faza taktyczna

obejmowała pierwsze trzydzieści lat drugiej połowy

XX wieku.

–

Systematyczny rozrost zadań realizowanych w
ramach zarządzania personelem - prócz sporządzania

dokumentacji kadrowej

także

planowanie

zatrudnienia,

rekrutacja i selekcja

kandydatów do pracy,

wynagradzanie

,

ocenianie

,

szkolenie

i

zwalnianie

pracowników.

–

Komórki personalne zazwyczaj pełniły

funkcję sztabową

i były podporządkowane zarządowi przedsiębiorstwa.

–

Ich rola polegała na

doradzaniu

kierownikom liniowym

oraz

przygotowywaniu informacji

niezbędnych do

podejmowania decyzji.

5

Faza strategiczna

rozpoczęła się w latach 80-tych XX wieku.

–

Zadania realizowane w ramach zarządzania

zasobami ludzkimi obok tych, które

wykonywano we wcześniejszej fazie

obejmują również

formułowanie strategii

zarządzania zasobami ludzkimi

w ścisłym

powiązaniu ze strategią ogólną organizacji.

–

Komórki zajmujące się zarządzaniem ludźmi

zazwyczaj mają charakter

liniowy

i są

podporządkowane naczelnemu

kierownictwu

organizacji.

6

KAPITAŁ LUDZKI



zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i

energii witalnej zawarty w

społeczeństwie, który można powiększać

drogą inwestycji w człowieka;



zasób, który jest źródłem przyszłej

satysfakcji, zarobków czy usług o jakiejś

wartości

Różnice między kapitałem LUDZKIM a kapitałem

MATERIALNYM

Kryterium analizy

Kapitał LUDZKI

Kapitał

MATERIALNY

Wpływ na pozycję

konkurencyjną i

wyniki firmy

Istotny, szybko rosnący

Malejący; w pewnych

dziedzinach

działalności

gospodarczej jego

wpływ jest bardzo mały

Forma nabycia

Jest kształtowany

powoli siłami własnymi

osoby i

przedsiębiorstwa;

składniki kapitału o

identycznej

charakterystyce są nie

do kupienia

Poszczególne składniki

aktywów można łatwo

kupić, sprzedać lub

pożyczyć

Łatwość odtworzenia

przez konkurentów

Trudne do odtworzenia

Łatwe do odtworzenia,

miedzy innymi dzięki

możliwości ich zakupu

Mierzalność

Utrudniona ze względu

na jakościowy

charakter cech

opisujących stan

składników kapitału

Łatwe do wyceny w

jednostkach

pieniężnych

Możliwość obniżenia

błędu przez

sprawdzanie i
ekspertyzy

Brak gwarancji

Znaczna

8

Zadania realizowane przez komórki ZZL

w nowoczesnych organizacjach

1

:



analiza pracy, której celem jest

projektowanie

stanowisk pracy

, czyli określanie obowiązków,

uprawnień i odpowiedzialności



planowanie zasobów ludzkich, polegające na

ustalaniu przyszłych potrzeb

organizacji na

zasoby ludzkie i

sposobów zaspokajania

tych

potrzeb



rekrutacja kandydatów do pracy, która
sprowadza się do

pozyskania

odpowiedniej

liczby osób pragnących podjąć pracę w
organizacji

9

Zadania realizowane przez komórki ZZL

w nowoczesnych organizacjach

2

:



selekcja kandydatów do pracy, czyli

wybór

nowych pracowników organizacji

spośród

kandydatów

zgromadzonych w trakcie rekrutacji



wprowadzenie do pracy, które ma za zadanie

szybkie przystosowanie nowo zatrudnionych

osób do pracy w organizacji na określonych

stanowiskach pracy



wynagradzanie pracowników, to znaczy

kształtowanie dochodów z pracy

zatrudnionych

osób w granicach posiadanych środków i według

przyjętych kryteriów ich podziału

1
0

Zadania realizowane przez komórki ZZL

w nowoczesnych organizacjach

3

:



ocenianie pracowników, które polega na

ustalaniu

wyników

osiąganych przez poszczególnych

pracowników i ich

możliwości rozwoju



szkolenie pracowników, czyli

podnoszenie

kwalifikacji

pracowników realizowane dla

zwiększenia ich sprawności działania



przenoszenie pracowników, polegające na

przydzielaniu pracownikom nowych stanowisk pracy

,

aby właściwie wykorzystać posiadany potencjał

pracy



zwalnianie pracowników, realizowane w celu

dostosowania

ilości i jakości posiadanych

zasobów

ludzkich do potrzeb

organizacji.

1
1

Zadania realizowane przez komórki ZZL

w nowoczesnych organizacjach

Wszystkie te zadania powinny być

podporządkowane

wcześniej

opracowanej

strategii zarządzania

zasobami ludzkimi

, którą tworzy się w

ścisłym powiązaniu ze strategią ogólną
organizacji.

1
2

Rola Komórki ZZL jako

partnera strategicznego



tworzenie i wdrażanie

strategii personalnej

jako integralnej części strategii firmy



tworzenie

planu

działań strategicznych w

obszarze funkcji personalnej



współudział w tworzeniu

powiązań

pomiędzy

jednostkami organizacyjnymi firmy
(kształtowaniu

struktury organizacyjnej

firmy)



przeprowadzanie

audytów zatrudnienia

ukierunkowanych na identyfikowanie obszarów
obniżających sprawność funkcjonowania firmy

1
3

Rola komórki ZZL jako

eksperta administracyjnego



gromadzenie, porządkowanie i aktualizowanie

dokumentacji pracowniczej



zapewnienie

ochrony danych osobowych

zawartych w

dokumentacji pracowniczej



zarządzanie

bazą danych

dotyczących spraw personalnych



doskonalenie systemu

przechowywania i udostępniania

danych

personalnych



przygotowywanie zestawu informacji

personalnych

niezbędnych kierownikom liniowym do realizacji zadań

zawartych w obszarze funkcji personalnej



pomoc pracownikom

przy przygotowywaniu wymaganych

od nich dokumentów związanych z zatrudnieniem

1
4

Rola komórki ZZL jako

wewnętrznego doradcy



oferowanie

usług

dla podmiotów uczestniczących w

procesie zarządzania zasobami ludzkimi



zdobywanie

wiedzy

dotyczącej prawnych, technicznych i

społecznych uwarunkowań ZZL w firmie



udzielanie bieżących

porad

przy podejmowaniu przez

kierowników decyzji dotyczących spraw kadrowych



pomoc przy

kupowaniu usług doradczych

i usług w

zakresie realizacji wydzielonych subfunkcji personalnych



ocena realizacji wydzielonych funkcji personalnych

przez

firmy doradztwa personalnego



rozpoznawanie potrzeb

wewnętrznych klientów

(jednostek organizacyjnych firmy) i gotowość do ich

zaspokajania

1
5

Podmioty realizujące zadania ZZL



Właściciel

- w małym podmiocie wykonuje zadania realizowane

w ramach ZZL.



Wyodrębnione stanowiska pracy i komórki organizacyjne

–

W miarę wzrostu liczby zatrudnianych osób właściciel firmy

jest coraz bardziej obciążony pracą.

–

Ponadto przepisy prawne nakładają na większe podmioty

szereg dodatkowych obowiązków.

–

W konsekwencji powstaje potrzeba podziału pracy i

tworzenia sformalizowanych procedur postępowania.

Dlatego powołuje się do życia stanowiska pracy specjalizujące

się w ZZL.

–

W dalszej kolejności pojedyncze stanowiska pracy grupuje się

w komórki organizacyjne.



Podmioty zewnętrzne (Outsourcing)

- Alternatywnym

rozwiązaniem problemu wzrostu zadań w zakresie zarządzania

zasobami ludzkimi jest zlecenie wykonania pewnych prac

zewnętrznym podmiotom.

1
6

Kompetencje wymagane od

pracowników komórki personalnej



zdolność do kreowania praktycznych rozwiązań w

dziedzinie zasobów ludzkich (znajomość nowoczesnych

koncepcji i metod ZZL oraz zdolność do ich adaptacji do

warunków firmy)



wiedza o przedsiębiorstwie (o obszarach

funkcjonalnych)



zarządzanie zmianą (wiedza o prawidłowościach zmian,

udział w przygotowywaniu i implementacji zmian)



zarządzanie kulturą organizacyjną (przyczynianie się do

podnoszenia stopnia identyfikacji pracowników z

wartościami zatrudniającej ich organizacji)



osobista wiarygodność (kierowanie się wartościami

firmy, budowanie z innymi relacji opartych na zaufaniu)

1
7

Strategia zasobów ludzkich

Jest warunkowana przez strategię
korporacji i przez strategię danego
obszaru działalności.

Jest to długookresowa koncepcja

pozyskania, rozwoju i wykorzystania

zasobów ludzkich ukierunkowana na

realizację celów organizacji.

1
9

Strategia zasobów ludzkich

Strategiczne zarządzanie zasobami
ludzkimi - proces formułowania strategii
zasobów ludzkich zgodnie z celami
organizacji oraz jej implementacja,
realizowane dla osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej.

2
0

Cechy strategicznego zarządzania

zasobami ludzkimi



postrzeganie pracowników organizacji jako

strategicznych zasobów umożliwiających

osiągniecie przewagi konkurencyjnej



traktowanie działań w zakresie zasobów ludzkich,

tj. polityk, programów i praktyk, jako sposobów

wykorzystania pracowników do osiągania przewagi

konkurencyjnej



zgodność, zarówno ze strategią organizacji jak i w

obrębie wszystkich działań podejmowanych w

ramach zarządzania zasobami ludzkimi



ukierunkowanie na realizację celów organizacji

2
1

Organizacja funkcji personalnej

Organizując funkcję personalną odpowiadamy na pytania:



Czy funkcja personalna ma mieć charakter
sztabowy, czy ma mieć uprawnienia
decyzyjne?

[

czy specjaliści personalni mają być

doradcami menedżerów, jeżeli tak, to z głosem
fakultatywnym, czy obligatoryjnym?],



Czy funkcja personalna ma być
scentralizowane, czy zdecentralizowana?



Czy ma mieć status funkcji pomocniczej,
operacyjnej, taktycznej, czy strategicznej?

2
2

Czynniki wpływające na wybór

rozwiązania strukturalnego



Wielkość firmy,



Liczba zatrudnionych pracowników, a

liczba zatrudnionych w obszarze HR,



Rodzaj i zakres oczekiwań w zakresie

funkcji personalnej,



Przestrzenne rozproszenie pracowników,



Stopień centralizacji funkcji kierowniczych



Koncepcja działania firmy w sferze

personalnej (zadania realizowane

samodzielnie, zlecane na zewnątrz, wyłączenie

funkcji personalnej)

2
3

Struktura funkcjonalna



Konstrukcja struktury funkcjonalnej
opiera się na grupowaniu stanowisk
pracy według

rodzaju wykonywanych

zadań

i tym samym

kwalifikacji

niezbędnych do ich wykonywania

Struktura funkcjonalna

Dyrektor generalny

Z- ca
dyrektora ds.
produkcji

Z- ca
dyrektora
ds. badań i
rozwoju

Z- ca
dyrektora ds.
zaopatrzenia

Z- ca
dyrektora ds.
sprzedaży

Z- ca
dyrektora ds.
zasobów
ludzkich

Specjalista ds. szkoleń

Specjalista ds. karier

Specjalista ds. rekrutacji

Specjalista ds. wynagrodzeń

2
5

Struktura funkcjonalna



W wyniku tzw. „departamentalizacji” na drugim

szczeblu hierarchii organizacyjnej powstają

jednostki organizacyjne

, które

realizują

poszczególne

funkcje

, takie jak: badania i

rozwój, zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż,

finanse, a także zarządzanie zasobami

ludzkimi.



Obok stanowisk kierowniczych i wykonawczych

powołuje się do życia

stanowiska sztabowe

, które

pełnią rolę

doradczą

.

2
6

Struktura funkcjonalna



Struktury te są przede wszystkim
stosowane przez

mniejsze podmioty

,

wytwarzające ograniczoną gamę
produktów

2
7

Struktura funkcjonalna

ZALETY



możliwość

specjalizacji

pracowników w

wąskich obszarach

działalności



ograniczony zasób kompetencji

potrzebnych

do kontroli

pracy

podległych pracowników



możliwość tworzenia

ścieżek karier

2
8

Struktura funkcjonalna

WADY



konieczność

koordynacji wszystkich

funkcji

przy realizacji wspólnych celów



stosunkowo

długi czas

podejmowania

decyzji



wąska specjalizacja pracowników

ograniczająca ich spojrzenie

na

funkcjonowanie organizacji jako

całości

2
9

Struktury dywizjonalne



Struktury dywizjonalne powstają w
wyniku

grupowania

stanowisk pracy

według

obiektów

Struktura dywizjonalna

ukierunkowana na poszczególne wyroby lub ich

grupy

3
1

Struktura dywizjonalna

Na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej

tworzy się jednostki organizacyjne o

dużej

swobodzie działania

zwane

dywizjami, oddziałami,

segmentami, sektorami itp

., skupiające

stanowiska pracy, na których wykonuje się pracę
bezpośrednio związaną z danym obiektem.

Centralnie

realizowane są jedynie funkcje mające

decydujące znaczenie

dla organizacji jako całości,

takie jak: badania i rozwój, zaopatrzenie,
marketing, finanse czy zasoby ludzkie

3
2

Struktura dywizjonalna

Rola komórek organizacyjnych realizujących te

funkcje polega na



zapewnieniu jednolitej polityki

przedsiębiorstwa w obrębie wszystkich dywizji



świadczeniu specjalistycznych usług

doradczych na ich rzecz.

Tak więc, w strukturze dywizjonalnej

komórki

ZZL

mogą występować w poszczególnych

dywizjach

i na

szczeblu centralnym

.

3
3

Struktura dywizjonalna



Struktury dywizjonalne są stosowane
przez duże przedsiębiorstwa o
zróżnicowanych przedmiotach
działalności i dużych obszarach
działania

3
4

Struktura dywizjonalna

ZALETY



możliwość szybkiego podejmowania

decyzji



stosunkowo wysoką

elastyczność

działania



możliwość

oceny

funkcjonowania

poszczególnych dywizji i zatrudnionych w

nich osób



możliwość

specjalizacji

pracowników

według obiektów

którymi się zajmują

3
5

Struktura dywizjonalna

WADY



możliwość realizacji

własnych celów

przez

dywizje kosztem celów całej organizacji



stosunkowo

wysokie koszty

pracy

spowodowane

dublowaniem

niektórych

stanowisk pracy realizujących te same
funkcje na poziomie centralnym i w
poszczególnych dywizjach

3
6

Struktura macierzowa



Istota struktury macierzowej polega
na jednoczesnym

grupowaniu

stanowisk pracy

według rodzaju

wykonywanych zadań i według
obiektów

Struktura macierzowa

Dyrektor generalny

Badania i
rozwój

Zaopatrzen
ie

Produkcja

Sprzedaż

Zasoby
ludzkie

Kierownik
projektu A

Kierownik
projektu B

Kierownik
projektu C

3
8

Struktura macierzowa



Na drugim szczeblu hierarchii
organizacyjnej tworzy się

stałe

jednostki organizacyjne

realizujące

poszczególne

funkcje

, takie jak:

badania i rozwój, zaopatrzenie,
produkcję, sprzedaż, finanse, a także
zarządzanie zasobami ludzkimi.

3
9

Struktura macierzowa

Obok nich wyodrębnia się

czasowe jednostki

organizacyjne

powoływane w celu wykonania

konkretnych

produktów

albo realizacji

określonych

projektów

.

Do pracy w tych jednostkach

angażowani

są

pracownicy na stałe zatrudnieni w różnych

komórkach funkcjonalnych,

według

kwalifikacji

potrzebnych do realizacji

konkretnego przedsięwzięcia

4
0

Struktura macierzowa

W konsekwencji jeden pracownik może być

podporządkowany więcej niż jednemu kierownikowi

.

Jego bezpośrednim przełożonym jest bowiem

szef komórki funkcjonalnej

w której pracuje na

stałe oraz

szef produktu lub projektu

, jeżeli

podjął on pracę w czasowej jednostce

organizacyjnej.

W takiej sytuacji

kierownik funkcjonalny

powinien decydować o

sposobie wykonania

danego zadania, a

kierownik produktu lub

projektu

, o tym

co i kiedy

należy realizować

4
1

Struktura macierzowa

Struktury macierzowe stosuje się w
przedsiębiorstwach, które świadczą
usługi lub wytwarzają produkty

na

zamówienie konkretnych odbiorców.

4
2

Struktura macierzowa

ZALETY:



przejrzystość w ustaleniu osób

odpowiedzialnych

za realizację danego projektu



możliwość szybkiego

dostosowania się

do

wymogów rynku



możliwość

właściwego wykorzystania

kompetencji

posiadanych zasobów ludzkich



stosunkowo duże

zaangażowanie

pracowników

- z reguły

identyfikują się

z końcowym

produktem swojej pracy

4
3

Struktura macierzowa

WADY:



możliwość powstania

sporów

kompetencyjnych

pomiędzy

kierownikami funkcjonalnymi a
kierownikami produktów lub projektów



konieczność posiadania przez
pracowników

umiejętności pracy

zespołowej

z różnymi współpracownikami

4
4

4
5

Struktura projektowa



Jej budowa jest oparta o

grupowanie

stanowisk

pracy według

rodzaju

wykonywanych

zadań

.

Poszczególne stanowiska pracy tworzą więc

jednostki organizacyjne

realizujące odpowiednie

funkcje

.



Oprócz tego

doraźnie

tworzy się

zespoły

zadaniowe do wykonywania

ściśle określonych

zadań

4
6

Struktura projektowa



Pracami zespołu zadaniowego kieruje

szef projektu

powołany przez naczelne kierownictwo i bezpośrednio mu

podległy



Zespół projektowy

tworzą pracownicy

rożnych komórek

organizacyjnych przedsiębiorstwa, stosownie do

kwalifikacji

niezbędnych do realizacji danego projektu.



Są oni

powoływani

do zespołu przez

naczelne

kierownictwo

organizacji na

wniosek kierownika projektu

i zazwyczaj wyłączani z realizacji swoich normalnych zadań.



Po ukończeniu projektu zespół zostaje

rozwiązany

, a

pracownicy wracają

do pracy w stałych komórkach

organizacyjnych.

Struktura projektowa

4
8

Struktura projektowa

ZALETA:

możliwość stosunkowo

szybkiego i

taniego

rozwiązania

szeregu

problemów

z różnych obszarów działalności

danej

organizacji

4
9

Struktura projektowa

WADA:

konieczność

przekazania zadań

pracowników powołanych do zespołu
projektowego

innym osobom

(w

przeciwnym razie po powrocie do
normalnych zadań będą musieli
wykonać wszystkie zaległe prace).

5
0

Postulowane rozwiązania

organizacyjne i cechy działu kadr

- przejrzystość – pracownicy

znają

swoje

zadania i odpowiedzialność

, jasny jest

wpływ

ZZL na osiąganie celów firmy

- spłaszczenie struktur – usprawnia

przepływ

informacji

-

decentralizacja –

kierownik liniowy

podejmuje decyzje personalne

, a zarząd kreuje

strategię i politykę w sferze zasobów ludzkich

- elastyczność, mobilność i

wszechstronność (zmienność otoczenia) -

zdolność do efektywnego działania oraz do

racjonalnego wykorzystania zasobów

5
1

Postulowane rozwiązania

organizacyjne i cechy działu kadr

- skuteczność - precyzyjne określenie kosztów pracy,

poziomu wydajności zatrudnionych, produktywności,

stopnia realizacji planów w odniesieniu do

czynników ilościowych i jakościowych

- orientacja na klienta (czyli na pozostałe komórki

przedsiębiorstwa) – zapewnienie

merytorycznego

wsparcia

- koncentracja na problemach (wyzwaniach) –

nastawienie na

tworzenie propozycji rozwiązań

problemów

powstających w poszczególnych

komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa

- integracja –

interdyscyplinarna współpraca

pomiędzy komórką ds. ZZL a komórkami liniowymi