Literatura:

R.W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami” Wyd. naukowe PWN Warszawa 2002

Konsultacje wtorek 15-16:30 C206

Wykład 1

Temat: Organizacja i jej otoczenie.

Wymiar organizacji:

Przedmiotowe - organizacja to pewien obiekt który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne

• szpital

• szkoły

• uczelnie

• harcerstwo

• kościół, przedsiębiorstwa i instytucje, partie polityczne, samorządy, stowarzyszenia, pluton wojskowy, koło brydżystów, komercyjni usługodawcy np.: firmy turystyczne

Atrybutowe - organizacja jest cechą przedmiotów złożonych dlatego nazywana jest jako zorganizowanie. Oznacza to że cecha ta może przysługiwać różnym obiektom w różnym stopniu, czyli - innymi słowy mogą być one mniej lub bardziej zorganizowane np.: pluton wojska jest bardziej zorganizowane niż koło brydżystów chodź oba obiekty uznajemy za organizacje.

Czynnościowe - to tworzenie organizacji inaczej organizowanie.

Organizacja - to grupa ludzi którzy współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów.

Cele organizacji. Cele ludzi

J. Zieleniewski definiuje organizacje jako:

„Całość której składniki współ przyczyniają do powodzenia całości.” „Całość która przecina się do powodzenia swych części.

Organizacja - to system - czyli wzajemnie powiązany zespół elementów funkcjonujących jako całość. To uporządkowany w pewien sposób, systemem społeczno-technicznym

Elementarne podsystemy organizacji:

• podsystem celów i wartości

• podsystem psychospołeczny

• podsystem struktury

• podsystem techniczny

• podsystem zarządzania

Cechy organizacji:

• spójność

• wzajemne dostosowanie części

Organizacja jest systemem.

Organizacja to system otwarty.

• prowadzi wymianę energii i informacji z otoczeniem. Potwierdza to fakt, że organizacja działa dla otoczenia i w otoczeniu

Zasada równowagi - ekwiwalentności wymiany

Implikuje elastyczność i zmienność systemów organizacyjnych, którą muszą się dostosowywać do zmiennych, potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania jakie ono stwarza.

Otoczenie organizacji.

• zewnętrzne

• wewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne

• to wszystko to co jest poza jej granicami, co z zewnątrz wpływa na organizację.

Dzieli się na:

• otoczenie ogólne (dalsze - pośrednie - makrootoczenie)

• otoczenie celowe (bliższe - bezpośrednie - mikrootoczenie)

Cechy ogólnego otoczenia:

• To niezbyt wyraźnie określone granice wśród których działa i porusza się organizacja.

• Brak wzajemnych interakcji organizacji na otoczenie.

• Bardzo silnie określa możliwości, warunki funkcjonowania i rozwoju organizacji.

• Tworzy pewne daty i zjawiska, przepisy, normy, ustawy, akty.

• Tworzy szanse np.: dla poprawienia płynności finansowej, zagrożonej bariery.

• Kreuje bodźce których organizacja nie jest w stanie zmienić.

• Otoczenie to jest dla organizacji trudniejsze do zidentyfikowania rozpoznawania i obserwowania im cechuje się większą niepewnością.

• Dobór instrumentów też może okazać się bardziej złożonym.

• Organizacja może zastosować się do uwarunkowań tego otoczenia bowiem określa ono warunki jej funkcjonowania.

Wymiary otoczenia ogólnego organizacji:

• ekonomiczne,

• prawo polityczne,

• międzynarodowe,

• techniczny,

• socjo-kulturowe,

• środowisko naturalne, urbanistyki, architektury oraz systemu transportowego.

Otoczenie celowe:

• złożone

• dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne

• pozwala rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację

ZEWNĘTRZNE OTOCZENIE CELOWE

Zewnętrzni bezpośredni interesariusze

- kredyto i pożyczkodawcy - wierzyciele, bank

- inwestorzy

- kontrachęci, dostawcy, wykonawcy

- wierzyciele finansowi, związki zawodowe

- sojusznicy strategiczni, partnerzy

- konkurenci

- grupy nacisku

Zewnętrzni pośredni interesariusze

- analitycy rynku w tym instytucje ratingowe, zagraniczne

- odbiorcy, konsumenci

- ubezpieczyciele

- środowisko (społeczność) lokalne

Otoczenie wewnętrzne

Wewnętrzni bezpośredni

- właściciele (udziałowcy, akcjonariusze)

- zarządzający, kierownictwo

- załoga

- wewnętrzni kontrolerzy, analitycy

Wewnętrzni pośredni

- prawnicy

Kto lepiej „odczyta” przyszłe stany otoczenia to ma większe szanse na...(zysk?)

Wizerunek - to „całokształt wyobrażeń, oczekiwań, przekonań oraz wiedzy o nich związanych. Wizerunek stanowi zespół zarówno atrybutów racjonalnych, jak i emocjonalnych odnoszących się do danego przedsiębiorstwa. Jest to obraz firmy, świadomości społecznej, czyli to co poszczególne jednostki o niej myślą, jak ją oceniają oraz jakie postawy wobec niej przyjmują.”

Na wizerunek wpływają czynniki:

• nazwa przedsiębiorstwa (gdy jest powszechnie znana może stanowić znaczną wartość)

• charakter działalności

• jakość wytwarzanych wyrobów czy świadczonych usług

• dbałość o klienta czy jego lekceważenie (choćby to było tylko subiektywnie odbierane)

• solidność wobec partnerów

• warunki i atmosfera pracy

• udział w organizacji społecznych

Public relations - świadome promowanie wśród klientów organizacji partnerów, a nawet w całym społeczeństwie dobrego wizerunku, co może być realizowane przez samą organizację lub przez wyspecjalizowane w tej dziedzinie agencji public relations.

Marka:

• kojarzy się z dobrym produktem (usługą),

• szeroko znana, upowszechnia i utrwala w świadomości klientów pozytywny obraz organizacji,

• jest źródłem zaufania do niego.

Marki które w wysokim stopniu spełniają te zadania (mercedes, coca-cola), określa się matkami mocnymi.

Cykl życia organizacji:

• fazę przedsiębiorczości

• fazę zespołowości

• fazę formalizacji

• fazę odnowy

Organizacje rozwijają się najczęściej poprzez kryzysy.

Metoda oceny otoczenia (według Michael E.Portera)

• zagrożenie ze strony nowych konkurentów,

• próby wymanewrowania rywali,

• zagrożenie substytami,

• siła nabywców,

• siła dostawców.

Wykład 2

Każda organizacja powinna mieć jasno określoną i sformułowaną swoją misję. Misja to posłannictwo, zobowiązanie organizacji w stosunku do otoczenia (rynku). Misja określa powód istnienia organizacji.

Misja to wyrażenie fundamentalnego, jednoznacznego unikatowego celu który różnić będzie daną organizację od innych danej branży ze względu na przedmiot zakres i sposób działania

Wyróżniamy następujące etapy formułowania misji organizacji:

- należy określić grupę odbiorców którym organizacja ma służyć

• należy określić jakie i czyje potrzeby chce ona zaspokajać

• w czym będzie lepsza od innych organizacji które zaspakajają te same potrzeby u tych samych odbiorców

• czy realizacja założonych zadań w danej misji jest możliwa do wykonania

• misja musi być dobrze znana, rozumiana i akceptowana przez otoczenie

• misja przyjmuje charakter długookresowy

Jakie elementy kształtują misję:

• Historia organizacji.

• Preferencje właścicieli, udziałowców i akcjonariuszy.

• Otoczenie firmy.

• Zasoby firmy.

• Kompetencje w branży w której działa organizacja.

Wizja:

• Ukierunkowuje charakter działań organizacji.

• Wskazuje na to co organizacja powołuje do praktyki gospodarczej.

• Wizja stawia pytania czyli kiedy, w jakich warunkach nie dokońca udziela odpowiedzi (są ogólne).

• Warunkiem stworzenia wizji na pewno jest wyobraźnia, pełna świadomość tego jak wizję przełożyć na realizację.

Zarządzanie:

• To zestaw czynności (obejmujący funkcje zarządzania) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągania celów organizacji.

• To oddziaływanie zwierzchnika na inne osoby lub instytucje, wpływ na realizację określonych funkcji instytucji (zarządzanie sprzedażą, techniką, jakością) albo na przebieg określonych procesów np.: uruchomienie nowej produkcji.

• Kierowanie to działanie zmierzające do spowodowania aby inni postępowali zgodnie z celem kierującego. Kierowanie może odnosić się do działania zespołowego gdy występują dwie osoby, dwie jednostki czy dwie instytucje.

Rodzaje zarządzania:

• W całości Państwa (w skali makro).

• W skali ponad państwowej.

• W skali mezzo.

Typy zarządzania

Typy zarządzania:

• Strategiczne.

• Taktyczne.

• Operacyjne.

Zarządzanie strategiczne to zestaw działań obejmujących funkcje zarządzania w organizacji dla utrzymania i rozwoju jego długookresowej konkurencyjności

Zarządzanie operacyjne to dziedzina zarządzania organizacją dotycząca wszystkich działań związanych bezpośrednio z wytwarzaniem wyrobów lub usług (działalność operacyjna) w organizacji.

Cechy charakterystyczne zarządzania:

• Zarządzanie dotyczy ludzi.

• Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

• Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań które jednoczą wszystkich użytkowników organizacji.

• Powinno prowadzić do tego by organizacja była zdolna do uczenia się.

• Wymaga komunikowania się.

• Wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

• Musi być jednoznaczne zorientowane na ostateczny rezultat jakim jest zadowolony klient.

• Efektywne (sprawne - skuteczne i nieskuteczne)

Funkcje:

• Planowanie i podejmowanie decyzji.

• Organizowanie i kierowanie (przewodzenie).

• Motywowanie.

• Kontrolowanie.

Wykład 3

Założony rezultat dążeń, punkt dojścia, do którego osiągnięcia zmierza organizacja. Cel to pożądany, przyszły stan rzeczy jaki organizacja chciałaby osiągnąć. Metoda zarządzania celami, czy też metoda zarządzania przez cele buduje całą piramidę mierzalnych i sprawdzalnych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych i poszczególnych osób w organizacji. Wychodząc od celu całej organizacji dba się o to aby realizacja celu komórek niższego szczebla umożliwiała osiągnięcie celów komórki wyższego szczebla prowadząc w efekcie do zapewnienia realizacji celu całej organizacji. Istota zarządzania przez cele obejmuje: ogólne cele organizacji, cele zakładowe, cele wydziałowe i cele jednostki.

Kryteria podziału celów (cele główne, cele szczegółowe, pośrednie, subcele i zadania).

1. Okres realizacji - cele krótko- i długoterminowe

2. Cele z punktu widzenia szczebli zarządzania - cele strategiczne, cele praktyczne i cele operacyjne

3. Obszary działania - cele finansowe, cele techniczno - produkcyjne, cele społeczne,

Celu organizacji nie należy mylić czy też utożsamiać z różnymi funkcjami organizacji.
Funkcję wszystkich rodzajów i typów organizacji sprowadzamy do zaspokojenia potrzeb osób lub instytucji przez wytwarzanie określonych produktów lub świadczenie usług.

Kadra kierownicza w organizacji.
Kadra kierownicza:

1. Stanowi określoną warstwę ludzi o wspólnych wartościach, celach, interesach.

2. W społeczeństwach państw najbardziej rozwiniętych jest to elita dorównująca elitom politycznym, intelektualnym, artystycznym i naukowym.

• kierownik (prezes, dyrektor)

• zastępcy kierownika i inni członkowie zarządu, wiceprezes, dyrektor, naczelny

• kierownicy różnych pionów i komórek organizacyjnych

Dobór kadry kierowniczej:

1. Decyzje w sprawie doboru kadry kierowniczej mają charakter strategiczny

2. Opiera się na kryteriach:

• wykształcenie

• znajomość języków obcych, znajomość programów komputerowych, doświadczenie zawodowe (w danym przedsiębiorstwie, w innych przedsiębiorstwach za granicą, rozległość doświadczenia)

• wiek i płeć

• cechy intelektualne (zdolności analityczne, dalekowzroczność, kreatywność)

• cechy charakteru (ambicja, dynamiczność, pracowitość, solidność, uczciwość, lojalność, sprawiedliwość, odpowiedzialność, zdolność do podejmowania ryzyka, umiejętność współpracowania z ludźmi)

• musi umieć spełniać wszystkie funkcje zarządzania podejmując racjonalne decyzje
  

Zadania kadry kierowniczej:

1. Ciągłe wprowadzania zmian w zarządzaniu, przystosowujących przedsiębiorstwo do zachodzących przemian w świecie

2. nieustanne uzupełnianie wiedzy i doskonalenie umiejętności

3. reprezentacja przedsiębiorstwa w kontaktach zewnętrznych

4. praca na ogół jest złożona i zróżnicowana

5. podejmowanie decyzji: zakup innych firm, inwestycje badawczo - rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, budowa nowych zakładów i budynków biurowych itp.

Odpowiedzialność kadry kierowniczej:

1. Za prace, których nie wykonują sami, ale podlegli mu pracownicy

2. Jeżeli kierownik korzysta z analiz lub ekspertyz konsultantów i doradców, nie zwalnia go to z odpowiedzialności za działania oparte na tych analizach i ekspertyzach
   

Awans na stanowiska kierownicze osób:

1. Już pracujących na stanowiskach nie kierowniczych

2. Na stanowiskach kierowniczych na niższych szczeblach struktury organizacyjnej

3. Z zewnątrz, które z reguły już pełniły w innych instytucjach funkcje kierownicze

Role kierownicze wg H. Mintzberga:

1. Interpersonalna

• czynności reprezentacyjne, przywódcze, kontakty z ludźmi w przedsiębiorstwie, rozwiązywanie konfliktów, kontakty z otoczeniem.

2. Informacyjna

• nieustanne zbieranie informacji niezbędnych do zarządzania , ich selekcja, analizowanie i ocena oraz przekazywanie odpowiednim komórkom i osobom w przedsiębiorstwie, formułowanie i przekazywanie informacji o przedsiębiorstwie na zewnątrz.

3. Decyzyjna

• W zakresie inicjowania zmian, przeciwdziałania zakłóceniom procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, dysponowania zasobami, negocjacji z instytucjami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

Kryteria podziału kierowników:

Ze względu na zatrudnienie kierowników w przedsiębiorstwie:

• kierownicy funkcjonalni

• kierownicy liniowi (ogólni)

Menedżerowie średniego szczebla to kierownicy działów lub wydziałów produkcyjnych, którzy odpowiadają za realizację polityki i planu opracowanych na najwyższym szczeblu, nadzorują i koordynują działania menedżerów niższego szczebla. Menedżerowie pierwszej linii no brygadziści, kierownicy sekcji, mistrzowie, którzy nadzorują i koordynują pracę bezpośrednich wykonawców, nie będąc przełożonymi innych kierowników.

Menedżer globalny:

1. proces internacjonalizacji (umiędzynarodowienia) dyrektorów naczelnych,

2. zdolność do podejmowania decyzji o światowym zasięgu,

3. posiadanie przygotowania do koordynowania pracy złożonego, globalnego przedsiębiorstwa,

4. umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu,

5. umiejętność myślenia systemowego,

6. gotowość do ustawicznej nauki,

7. pozytywne cechy osobowościowe,

8. wysokie standardy zachowań.

Kierownicy komórek organizacyjnych na wszystkich poziomach zarządzania powinien mieć ustalone:

1. zakres zadań,

2. kompetencji decyzyjnych,

3. odpowiedzialności.

Umiejętności menedżerskie

1. Umiejętności twarde

• to wiedza i umiejętności fachowe związane z dziedziną, którą kierownik będzie zarządzał np. dotyczące technicznych, ekonomicznych lub prawnych zagadnień konkretnej branży przemysłowej.

2. Umiejętności miękkie

• to umiejętności przywódcze i kierownicze zespołami pracowniczymi. Do najważniejszych umiejętności miękkich należą: zdolność formułowania wizji i misji oraz strategii przedsiębiorstwa na długi okres, do czego niezbędna jest wyobraźnia dotycząca szybko zmieniające.

Klasyczne typy umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne (i 2 jakieś)

Styl zarządzania to sposób w jaki kierownik oddziałuje na postawy i zachowania podległych mu pracowników; to sposób w jaki ukształtowane są wzajemne stosunki na linii przełożony - podwładny; styl zarządzania zależy głównie od kadry kierowniczej

Style zarządzania:

1. Autokratyczny (menedżer dąży do posiadania pełnej władzy w swoim zakresie, a pracownicy są zobowiązania do ścisłej realizacji otrzymanych od przełożonego zadań i poleceń, które on ustala, ich realizacja jest dokładnie i rygorystycznie sprawdzana. Przełożony zachowuje dystans wobec pracowników i chętnie stosuje kary.)

2. Demokratyczny (przeciwieństwo - menedżer będzie otwarty na ludzi, decentralizacja zadań, przekazywanie zadań na niższe szczeble organizacji; zakłada daleko idącą decentralizaję decyzji i odpowiedzialności, menedżer ceduje swoje uprawnienia na rzecz pracowników co oznacza, że wspólnie ustalają zadania i sposób ich realizacji

3. Paternalistyczny (charakter historyczny, pracodawca dbał o swojego pracownika, stwarzał mu bezpieczeństwo w realizowaniu się ale oczekiwał od niego lojalności, pracowitości i uczciwości)

Styl zarządzania zależy od osobowości kierownika, często naśladowany przez kierowników niższych szczebli.

Modele oceniania kierowników:

• kierowników naczelnych oceniają właściciele,

• kierowników oceniają kierownicy wyższego szczebla,

• model oceniania kierownika przez podwładnych,

• model oceny przez kierowników tego samego szczebla.

Odpowiedzialność kadry kierowniczej:

• kodeksu karnego,

• kodeksu cywilnego,

• kodeksu spółek handlowych,

• kodeksu pracy,

• statut, regulamin lub uchwały przedsiębiorstwa.
  

P.F.Drucker
1. Dziedziny, w których zarząd przedsiębiorstwa powinien się wykazywać efektywnością działania:

• efektywność w gospodarowaniu kapitałem,

• trafność decyzji kadrowych,

• efektywność w sferze innowacji,

• skuteczność przyjętej i realizowanej strategii firmy.

Wykład 4

Temat: Organizowanie w organizacji.

Organizowanie to decydowanie o tym w jaki sposób możliwie najlepiej (tzn. racjonalnie, ekonomicznie, optymalnie) pogrupować działania i zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe).

Struktura organizacyjna to podział organizacji czy przedsiębiorstwa na jego mniejsze części (piony, komórki) wraz z ustaleniem ich zadań kompetencji i odpowiedzialności, oraz określeniem stosunku i powiązań między nimi, przy czym najważniejszy jest tu stosunek podporządkowania.

Do podstawowych struktur organizacyjnych zaliczamy:

• Strukturę liniową,

• Funkcjonalną,

• Liniowo - funkcjonalną,

• Liniowo - sztabową,

• Dywizjonalna,

• Macierzową,

• Doraźnie struktury organizacyjne,

• Fraktalne struktury organizacyjne.

Liniowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Struktura liniowa odnosi się do zachowania zasady jedności rozkazodawstwa. Jest to zarówno droga do podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji.

Zalety struktury liniowej:

• Czytelnie określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności,

• Jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna,

• Szybkość podejmowania decyzji,

• Efektywność w rozwiązywaniu konfliktów.

Wady struktury liniowej:

• Brakuje zasady specjalizacji,

• Mała elastyczność na zmiany,

• Nadmierna centralizacja zarządzania.

Funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym menedżerom funkcjonalnym (zadaniowym), odpowiadającym za wąski jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ogranicza się wyłącznie do tego obszaru. Struktura ta ukazuje możliwość wystąpienia sprzecznych poleceń. Zamazuje to odpowiedzialność za realizację wyznaczonych zadań

Zalety funkcjonalnej struktury:

• Fachowość podejmowania decyzji,

• Skrócenie dróg przesyłania informacji,

• Większa elastyczność i jej przystosowanie do zmian w otoczeniu,

Wady funkcjonalnej struktury:

• Nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności,

• Sytuacje konfliktowe,

• Trudność w koordynacji i kontroli,

• Skomplikowana sieć komunikacyjna.

Liniowo - funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

W strukturze tej występuje:

• Więź służbowa mająca miejsce między dyrektorem a jego zastępcami, oraz między zastępcą dyrektora do spraw produkcji i menedżerami wydziałów produkcyjnych.

• Więź między innymi zastępcami dyrektora do spraw produkcji a wydziałami produkcyjnymi ma charakter funkcjonalny.

Liniowo - sztabowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Ma miejsce wówczas gdy w strukturze liniowej są tworzone komórki sztabowe (tzw. Sztaby). Są one komórkami doradczymi pozbawionymi prawa decyzji i nie ponoszą odpowiedzialności za funkcjonowanie pionów czy komórek organizacyjnych organizacji czy przedsiębiorstwa. Służą one zatem jedynie radą i opracowują dla organizacji czy przedsiębiorstwa, różne analizy, scenariusze a nawet projekty decyzji. Komórki te mogą również wystąpić na niższych szczeblach zarządzania, mogą być jedno lub wieloosobowe.

Komórki sztabowe wzmacniają działanie kierownictwa co ma służyć do racjonalnego podejmowania decyzji.

Zalety liniowo - sztabowej struktury:

• Fachowo przygotowany proces decyzyjny,

• Szybkość podejmowania decyzji,

• Względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych,

• Odciążenie komórek liniowych w kontekście wykonywanych zadań.

Wady liniowo - sztabowej struktury:

• Zagrożenie wystąpienia konfliktów między linią i sztabem,

• Skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności,

• Zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Dywizjonalna struktura organizacyjna

Stosowana jest w organizacjach bardzo dużych wytwarzających wiele różnorodnych produktów w oparciu o zróżnicowane technologie. To pociąga za sobą konieczność lepszej koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium obiektowego:

• Grupy wyrobów,

• Rodzaj konsumenta, odbiorcy, klienta,

• Region, strefa geograficzna.

Dywizje określamy również inaczej jako segment, sektor, filię, wydział.

Dywizje uzyskują daleko idącą autonomię decyzyjną zapewniającą elastyczność ich bieżącego działania przy koncentracji decyzji strategicznych na szczeblu najwyższym. W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zarówno zasada jedności rozkazodawstwa i specjalizacji kierowniczej, dywizjony są względnie niezależnymi, samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną. Kierownicy dywizjonów mając uprawnienia decyzyjne wpływają na sukces ich obszaru działania. Jeżeli realizowane zadania wykraczają swym charakterem poza wyodrębniony obszar, wówczas mogą być tworzone komórki sztabowe.

Zalety struktury dywizjonalnej:

• Szybkość i trafność podejmowania decyzji,

• Jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności menedżerów dywizjonów,

• Zwiększenie aktywności innowacyjnej menedżerów i wykonawców.

Wady struktury dywizjonalnej:

• Konflikty między dywizjonami,

• Możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia w zależności hierarchicznej między dywizjonami.

Macierzowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Ujmuje w kolumnach stabilne działania realizowane przez jednostkę w wierszach zaś wymienia się zadania zmienne

Doraźna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Może być w niej powołany zespół zadaniowy.

Funkcjonujące tylko przez pewien czas, organizowane są w celu zaprojektowania i/lub realizowania określonych przedsięwzięć. Polegają zatem na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych.

Fraktalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

To samo organizujące się grupy robocze mające prawie nieograniczony zakres samodzielności decyzyjnej i zdolności do samo kierowania. Mają charakter płaski i są przeciwieństwem wieloszczeblowej struktury organizacyjnej.

Praca domowa: Co jest przykładem fraktalnej struktury organizacyjnej.

Wykład 5

Przy konstruowaniu struktur organizacyjnych każdy menedżer musi uwzględnić następujące kryteria:

1. Projektowanie stanowisk pracy,

2. Grupowanie stanowisk pracy,

3. Ustalenie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy,

4. Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska,

5. Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami pracy,

6. Zróżnicowanie stanowisk pracy.

Ad 1

Stanowisko pracy polega na zaprojektowaniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji. Punktem wyjścia projektowanie stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji.

Specjalizacja stanowisk pracy to zakres w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Korzyści specjalizacji pracy:

• Sprawność wykonywanych obowiązków a co za tym idzie, wzrost wydajności,

• Im węziej określimy zadanie pracownika na danym stanowisku to łatwiej wdrożyć sprzęt, instrumenty i metody,

• W razie nie obecności lub odejścia z pracy osoby wykonującej wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć czy rekrutować nowego kandydata.

Słabe strony specjalizacji pracy:

• Brak wyzwania i atrakcyjności,

• Znużenie,

• Monotonia,

• Wzrost absencji,

• Pogorszenie jakości wykonywanej pracy,

• Brak odpowiednich korzyści dla organizacji.

Celem przeciwdziałania negatywnym skutkom specjalizacji można wdrożyć alternatywne podejścia projektowania stanowisk pracy.

1. Rotacja pracowników pomiędzy stanowiskami - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego. Prace nadające się do rotacji są standardowe i rutynowe.

2. Rozszerzenie stanowisk pracy - zakłada przydzielenie pracowników większej liczby zadań do wykonania

3. Wzbogacenie pracy - zwiększa zarówno liczbę zadań wykonywanych przez pracownika jak i jego pływ na wykonywaną pracę. W tym celu menedżerowie usuwają pewne elementy kontroli danego stanowiska pracy, powierzają pracownikom większe kompetencje decyzyjne i kształtują pracę w ramach pełnych naturalnych jednostek. Zmiany te zwiększają u podwładnych poczucie odpowiedzialności.

4. Podejście oparte na cechach pracy - podejście to uwzględnia system pracy i preferencje pracownika. Sugeruje również potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w następujących wymiarach: różnorodność kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne

5. Zespoły robocze - zespoły robocze wskazują iż grupie pracowników powierza się odpowiedzialność za zaprojektowanie systemu pracy.

Ad 2

Polega na tym iż stanowiska pracy są grupowane zgodnie z pewnym planem, logika tkwiąca w takim planie jest podstawą każdego podziału organizacyjnego.

W procesie grupowania wykorzystujemy następujące kryteria:

• Produkt,

• Funkcje,

• Konsumentów,

• Lokalizację.

Ad 3

To ustalenie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami. Wraz z ustaleniem relacji podporządkowania następuje hierarchia podporządkowania, obejmuje ona:

• Zasadę jedności rozkazodawstwa,

• Zasadę skalania - sugeruje ona że on najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

Rozpiętość zarządzania to liczba osób lub komórek organizacyjnych formalnie i bezpośrednio podporządkowanych jednemu menedżerowi.

Zasięg kierowania to liczba wszystkich podwładnych podlegających bezpośrednio i pośrednio danemu menedżerowi. W ramach rozpiętości zarządzania, wyróżniamy:

• Wąską rozpiętość zarządzania - niewielu podwładnych przypada na jednego menedżera,

• Szeroka rozpiętość zarządzania - wielu podwładnych przypada na jednego menedżera.

I = n * (2^n/2 + n - 1)

I - to liczba interakcji z podwładnymi

n - liczba podwładnych

Wyróżniamy trzy rodzaje interakcji:

• Bezpośrednie,

• Krzyżowe,

• Grupowe.

Wąska rozpiętość zarządzania wskazuje na wysmukłą strukturę organizacyjną, szeroka rozpiętość zarządzania wskazuje na spłaszczoną strukturę organizacyjną.

(rys)

Struktura wysmukła:

• Jest kosztowniejsza ze względu na większą liczbę szczebli organizacyjnych,

• Wywołuje problemy z komunikacją,

• Cechuje się oporem przed ew. zmianami.

Struktura spłaszczona:

• Prowadzi do większej wydajności poprawy komunikacji i elastyczności,

• Skraca drogę przepływu informacji oraz szybkość reagowania na zmiany.

Określenie właściwej rozpiętości zarządzania

Jeżeli menedżer i jego podwładni są kompetentni i dobrze wyszkoleni, skuteczniejsza będzie szersza rozpiętość

Im bardziej rozproszeni są podwładni, tym węższy powinien być zasięg zarządzania

Jeżeli wszyscy podwładni skupieni są w jednym miejscu, rozpiętość może być nieco szersza

Intensywne interakcje pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, im więcej potrzeba interakcji, tym węższy powinien być zasięg

Jeżeli organizacja ma dość obszerny zestaw standardowych procedur - szeroka rozpiętość. Gdy natomiast takich procedur jest niewiele, z reguły przełożony ma do odegrania wielką rolę w nadzorowaniu codziennych czynności i może on uznać mniejszą rozpiętość za bardziej sprawną.

Jeśli większość nadzorowanych stanowisk pracy mało się od siebie różni, przełożony może sobie dać radę przy szerszym… (będzie na mailu)

Wykład 6

Ad 4

Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych to sposób w jaki ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami.

Proces delegowania władzy polega na ustaleniu sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonym i podwładnym. Oznacza to że jest to proces w toku którego, menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

3 kroki delegowania władzy: Obowiązki - zleca podwładnemu obowiązki, uprawnienia, wyniki

Decentralizacja to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menedżerów niższego i średniego szczebla. Władza zdecentralizowana - uprawnienia decyzyjne i autorytet są delegowane możliwie najdalej wzdłuż linii hierarchicznej podległości

Zjawisko centralizacji zarządzania jest to proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla

Ad 5

Koordynacja to proces koordynowania działań różnych komórek wydziałów, działów w organizacji. Wyróżniamy 3 formy współzależności:

• Współzależność sumująca się - oznacza ona że funkcjonowanie każdego szczebla organizacji nie jest bezpośrednio powiązane z funkcjonowaniem pozostałych części natomiast stanowi odrębny wkład na rzecz całości organizacji. Ponieważ każdy obszar jest wspierany przez całą organizację w której powodzenie było by zagrożone przez brak sprawności którejś z części, wszystkie części są współzależne od siebie a efekty ich funkcjonowania są sumowane w obrębie całej organizacji.

• Współzależność sekwencyjna - oznacza że funkcjonowanie jednej części organizacji jest zależne od wykonania pracy przez inną część organizacji. Zadania tych części muszą być wykonane sekwencyjnie odpowiednio do przyjętego w organizacji podziału pracy i istniejących w niej więzi technicznych. Przepływ różnych zasobów pomiędzy częściami (obszarami, sferami) jest jednostronne.

• Współzależność wzajemna - występuje wówczas gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami.

Do strukturalnych technik koordynacji, zaliczamy:

• Reguły i procedury,

• Zespoły zadaniowe,

• Wydziały integrujące się,

• Zespoły zadaniowe,

• Role łącznika,

• Hierarchie organizacyjną.

Ad 6

To stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania odpowiedzialne za realizację celów organizacji np.: menedżer do spraw produkcji, marketingu, itp.

Stanowiska sztabowe mają służyć stanowiskom liniowym, radom, wsparciem, informacją, doświadczeniem, itd.

Różnica pomiędzy stanowiskami liniowymi a sztabowymi sprowadza się do celów i władzy.

Intensywność administracyjna - to zakres w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej. Wyróżniamy:

• Wysoką intensywność administracyjną - ma miejsce wówczas kiedy dominują stanowiska sztabowe nad liniowymi.

• Niska intensywność administracyjną - to taka w której stanowiska liniowe są liczne i przyczyniają się do realizacji celów organizacji.

Temat: Przywódca w organizacji

Przywództwo jako proces polega na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz do pomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji.

Przywódca jako właściwość to zestaw cech przypisywanych jednostkom czy też osobą które są postrzegane jako przywódcy. Przywódcy to ludzie którzy potrafią wpływać na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły, to osoby akceptowane w tej roli przez innych.

Władza to zdolność wpływania na zachowanie innych.

Rodzaje władzy:

• Władza formalna - to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, przyznawana ludziom zajmującym pewne stanowisko określone hierarchią. Wynika z autorytetu formalnego menedżera czy też przywódcy nadawanego przez organizację. Zatem jest to władza uprawomocniona.

• Władza nagradzania - to władza przyznawania nagród formalnych i nieformalnych, menedżer zatem może kontrolować takie nagrody formalne jak: premię, awans, podwyżki płac, elastyczne godziny płacy czy też typowanie interesujących ambitnych zadań. W ramach nagród nieformalnych wyróżniamy: pochwały, uścisk dłoni, uśmiech, wdzięczność, uznanie.

• Władza wymuszania - jest to władza pozwalająca wymusić stosowanie się do wymagań za pomocą zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. Wyróżniamy: słowną przyganę, naganę na piśmie, zwolnienia dyscyplinarne, obniżenie stopnia służbowego, rozwiązanie stosunku pracy, zniewaga, obraźliwe słownictwo czy przymus psychologiczny. Wszystko po to aby manipulować pracownikami.

• Władza dzielenia czy też odniesienia - oparta jest ona na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności i charyzmie przywódcy. Zwolennicy mogą reagować korzystnie ponieważ w jakiś sposób identyfikują się z przywódcą który może być do nich podobny z punktu widzenia osobowości, pochodzenia, postaw, ubioru, filozofii czy nawet pracy w tych samych godzinach.

• Władza ekspercka - wynika z posiadanych informacji lub wiedzy fachowej, to dysponowanie władzą ekspercką nad kimś kto taki informacji potrzebuje. Im ważniejsza jest ta informacja i im mniejsza liczba ludzi ma do niej dostęp, tym większy jest zakres władzy eksperckiej w którą wyposażona jest dana osoba.

Metody użycia władzy:

1. Uprawomocnione żądanie oparte jest na autorytecie formalnym.

2. Instrumentalne zastosowanie się oznacza, że podwładny stosuje się do polecenia w celu uzyskania nagrody, która zależy od menedżera.

3. Przymus.

4. Racjonalna perswazja występuje wówczas gdy menedżer przekona podwładnego, że zastosowanie się do polecenia leży w jego najlepiej pojętym interesie.

5. Osobiste utożsamianie się.

6. Inspirujący apel.

7. Zniekształcanie informacji menedżer chcąc wpłynąć na zachowanie podwładnego zachowuje dla siebie, lub zniekształca informacje.

Wykład 7

Teorie przywództwa

• TEORIA NLW - Sugeruje że właściwy styl zachowania przywództwa zmienia się wraz z sytuacją która może być bardziej lub mniej korzystna. Fred Fiedler wyróżnił następujące style przywództwa:

• Zorientowane na zadania,

• Zorientowane na stosunki między ludzkie.

W ramach stopni korzystności sytuacji Fiedler wyróżnił następujące czynniki:

• Struktura zadań:

• Zadanie ustrukturyzowane - to takie które jest rutynowe, łatwo zrozumiałe, nie dwuznacznie sformułowanie, oraz takie gdy grupa może się oprzeć na standardowych procedurach i przykładach z przeszłości.

• Zadanie nie ustrukturyzowane (czyli wieloznaczne, złożone) - nie wykonywane przy pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości. Rola przywódcy nasila się by ukierunkować działania grupy.

• Stosunki między przywódcą a członkami grupy.

• TEORIA ŚCIEŻKI DO CELU - Założyciele Martin Evans i Robert House sugerują że główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnianie podwładnym jakiego typu zachowanie będzie prowadziło do osiągnięcia celu i uzyskania tych nagród. Wyróżniamy 4 style zachowań w prezentowanej teorii:

• Nakazowe zachowanie,

• Wspierające zachowanie,

• Zachowanie partycypacyjne (współdziałające),

• Zachowanie zorientowane na dokonania.

• MODEL VROOMA-YETTONA-JAGO - model ten ustala normy lub standardy włączania podwładnych do procesu podejmowania decyzji. Najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jej jakość i akceptacja przez pracowników. Wyróżniamy 5 stylów podejmowania decyzji:

• Samodzielne podjęcie decyzji przez menedżera,

• Menedżer konsultuje się z podwładnymi ale decyzję podejmuje sam i podwładni mogą być poinformowani o sytuacji lub też nie,

• Menedżer informuje o sytuacji poszczególnych podwładnych, prosi o informację i ocenę, podwładni nie spotykają się jako grupa a menedżer sam podejmuje decyzję,

• Konsultacje z grupą decyzję podejmuje menedżer,

• Menedżer i podwładni wspólnie omawiają daną sytuację, przy czym decyzję podejmuje grupa.

• MODEL PIONOWYCH POWIĄZAŃ - uwypukla różnego rodzaju relację jakie mają przywódcy z różnymi podwładnymi. Każda relacja menedżer - podwładny sugeruje (czy też przedstawia) jedną pionową parę. Model ten sugeruje by przywódcy ustalili szczególne stosunki robocze z niewielką liczbą podwładnych w ramach tzw. grup wewnętrznych. Inni podwładni pozostają w grupie zewnętrznej. Podwładnym w grupie wewnętrznej menedżer poświęca więcej czasu, więcej uwagi a oni sami na ogół osiągają lepsze wyniki.

Do nowych podejść przywództwa należą:

• Koncepcja substytutów przywództwa - identyfikują sytuację w których zachowania przywódcy są neutralizowane lub zastępowane przez cechy podwładnego, zadania i organizację.

Do cech podwładnego zaliczamy:

• Zdolności,

• Doświadczenie,

• Profesjonalne nastawienie,

• Obojętność wobec nagród organizacyjnych.

Do cech zadań zaliczamy:

• Rutynowość pracy,

• Sprzężenie zwrotne,

• wewnętrzne zadowolenie podwładnych.

Cechy organizacji

• Spoistość grupy,

• Formalizacja,

• Sztywna struktura nagradzania.

• Koncepcja przywództwa transformacyjnego - jest charyzmatyczne, inspirującą, symboliczne, wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie bezpieczeństwa, posłannictwa, stymulujące proces uczenia się i inspirujące nowe sposoby myślenia.

Temat: Strategia organizacji.

(rys)

Strategia - to spójna koncepcja działania w długim okresie uwzględniająca zmiany w otoczeniu a także zmiany wewnętrzne w zasobach i warunkach działania organizacji. Strategia określa sposoby reagowania organizacji na zmiany w otoczeniu aby nie zagrażały one realizacji jej długo okresowych celów. Obejmuje zatem wybór metod i środków działania zmierzających do realizacji i osiągania celów oraz rozwoju organizacji w ramach wybranej domeny działania.

Strategia organizacji:

• Jest wynikiem formalnego procesu planowania,

• Powstaje w umysłach naczelnego kierownictwa,

• Budowanie strategii, nie należy zamykać w jednej komórce organizacyjnej ale włączać do niej wiele różnych komórek zwłaszcza typu sztabowego,

• Strategia wyróżniona jest w odpowiednim dokumencie przywołującym później przy podejmowanych decyzjach,

• Strategia to tajemnica umożliwiająca osiągniecie przewagi konkurencyjnej a także rozwoju organizacji.

Formułowanie strategii:

• To proces tworzenia lub określania strategii,

• To określenie czego ona dotyczy,

• To opracowanie scenariuszy,

Formułując strategię, należy pamiętać o:

• Misji,

• Wizji,

• Celach długo okresowych,

• Wykorzystaniu szans i silnych stron przedsiębiorstwa,

• Zagrożeniach i słabych stronach,

• Zachowaniu tożsamości organizacji - to zachowanie niezmienności niektórych ważnych cech utrzymujących stały charakter działalności i stabilności wizerunku w oczach konsumentów, kontrahentów, pracowników i opinii publicznej.

Cechami takimi mogą być:

• Stałe zaspakajanie określonych potrzeb odbiorców,

• Kierowanie wyrobów do określonej grupy klientów,

• Wytwarzanie wyrobów najwyższej jakości,

• Dostarczanie tanich produktów itp.

• O harmonizacji strategii z kulturą organizacji

Narzędzia formułowania strategii:

• Analiza strategiczna otoczenia organizacji,

• Analiza wnętrza potencjału strategicznego organizacji,

• Planowanie strategiczne.

Etapy formułowania strategii:

• Identyfikacja problemów strategicznych,

• Generowanie alternatywnych opcji strategicznych,

• Ocena tych opcji,

• Wybór opcji czy też wybór strategiczny.

Wyróżniamy 3 poziomy formułowania strategii:

• Strategia ogólna,

• Strategia na poziomie strategicznych jednostek operacyjnych (SJO),

• Strategia funkcjonalna.

Strategia ogólna jest kursem wyznaczonym dla całego przedsiębiorstwa. Zajmuje się zasięgiem i dystrybucją zasobów i odpowiada na pytanie - „Gdzie jesteśmy jako organizacja? Gdzie chcieli byśmy być w przyszłości i co mogło by nam przeszkodzić w osiągnięciu tej decyzji? i Co powinniśmy uczynić aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną?”.

W ramach tej strategii wyróżniamy podejście:

• Wielkiej strategii,

• Portfela organizacji.

Wykład 8

Temat: Podejmowanie decyzji w organizacji.

Decyzja - To nielosowy wybór (przemyślany) jednego z co najmniej dwóch wariantów decyzyjnych różniących się efektami możliwymi do uzyskania oraz wielkością zaangażowanych zasobów. Decydent podejmujący decyzję, musi uznać (być przekonany) że jakaś decyzja jest niezbędna i musi zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru.

Podejmowanie decyzji w organizacji należy do permanentnych funkcji każdego kierownika (czy też menedżera) i nie powinno podlegać delegowaniu na stanowiska nie kierownicze. Podjęcie decyzji jest wynikiem długotrwałego procesu decyzyjnego.

Proces decyzyjny obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej (warunków, czynników, okoliczności), zdefiniowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu najlepszego i wprowadzenie go w życie.

Skuteczna decyzja to taka, która optymalizuje zestaw czynników (sprzedaż, zyski, udział w rynku).

Rodzaje decyzji:

• Zaprogramowana - to taka która ma jasną strukturę i powraca z pewną częstotliwością.

• Nie zaprogramowana - mają mało wyraźną strukturę i podejmowane są rzadziej, są to decyzje niepowtarzalne pochłaniające czas, energię i zasoby. Podejmowane są przez menedżerów najwyższego szczebla. Niejednokrotnie powstają dzięki intuicji czy też doświadczenia.

• Bieżąca,

• Strategiczne,

• Proste,

• Złożone,

• Spontaniczne,

• Przemyślane

• Poprawne,

• Błędne.

Podejmowanie decyzji jest czynnością codzienną, zrutynizowaną, kiedy jest wpływ stanów otoczenia na sytuację decyzyjną a z drugiej strony może okazać się czynnością bardzo złożoną wymagającą wykorzystania odpowiednich źródeł informacji i kwantyfikacji wyników, danego wariantu decyzyjnego.

O przymusie podjęcia decyzji mówimy wówczas, gdy zastana sytuacja nie odpowiada naszym oczekiwaniom, zaś zachowanie bierności grozi negatywnymi konsekwencjami. Chęć podjęcia decyzji wiążę się zaś z przekonaniem że dla uniknięcia oczekiwanych w przyszłości negatywnych konsekwencji, bądź dla zdyskontowania oczekiwanych przyszłych szans warto jest podjąć decyzję.

Decyzje mogą być podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności. Podejmowanie decyzji w warunkach pewności, sugeruje że decydent zna dostępne możliwości wyboru i warunki sytuacji decyzyjnej.

Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka wskazuje że potencjalne korzyści i koszty związane są zawsze z jakimś szacunkowym podobieństwem. Decydent musi trafnie określić prawdopodobieństwo związane z każdym wariantem bowiem towarzyszy mu niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności oznacza brak znajomości wszystkich możliwości decyzyjnych i ryzyka związanego z każdą z nich ani ich prawdopodobnych konsekwencji.

Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji.

Klasyczny model podejmowania decyzji opiera się na nast. założeniach:

• Decydent ma pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwościach wyboru,

• Decydent jest w stanie skutecznie usunąć niepewność by podjąć decyzję w warunkach niepewności,

• Decydenci potrafią racjonalnie i logicznie ocenić aspekty sytuacji decyzyjnej.

Etapy podejmowania decyzji.

• Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej,

• Identyfikowanie alternatywnych wariantów,

• Ocena wariantów poszczególnych możliwości,

• Wybór wariantu najlepszego,

• Wdrażanie wybranego wariantu,

• Obserwacja i ocena wyników.

Obserwacja i ocena wyników jest bardzo istotnym elementem weryfikacji skuteczności decyzji, jeżeli bowiem wdrażane rozwiązanie nie sprawdza się, decydent może:

• Przyjąć do realizacji inny, wcześniej zdefiniowany wariant,

• Uznać że od początku sytuacja została zdefiniowana nie prawidłowo i rozpocząć cały proces decyzyjny od nowa,

• Zdecydować że początkowy wariant jest nie odpowiedni ale nie miał jeszcze możliwości sprawdzenia się i powinien być wdrażany w inny sposób

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji

Model administracyjny podejmowania decyzji sugeruje iż podejmujący decyzję stara się być racjonalny lecz owa racjonalność ma wyraźne granice, za twórcę tego modelu uważa się Herberta Simona.

Założenia modelu:

• Menedżerowie (czy też decydenci)

• są ograniczeni w swej racjonalności (wartości, obyczaje), ograniczeni są w swojej racjonalności,

• są skłonni zadawalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

• decydent dysponuje niepełną i nie doskonałą informacją.

• Czynniki behawioralne wpływające na podejmowanie decyzji.

• intuicja, narastanie zaangażowania w wybranym kierunku działania i skłonność do ryzyka

Do form grupowego podejmowania decyzji zaliczamy:

• Grupy interaktywne - zakres działania grup interaktywnych sprowadza się do rozmów, przedstawiania opinii, wspierania się, poglądów itp.

• Grupy delfickie - wykorzystywana jest do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię wyrażoną w ich własnym imieniu. Następnie następuje powiązanie i uśrednienie otrzymanych poglądów i podjęcie decyzji. Uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą.

• Grupy nominalne - Członkowie grupy spotykają się ale nie dyskutują jak w grupie interaktywnej.

Wykład 9

Temat: Motywacja w organizacji.

Motywacja rozumiana jest jako zestaw sił które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Wyniki osiągane przez pracownika określane są przez:

• Jego zdolność do wykonywania danej pracy,

• Od środowiska pracy,

• Pragnienie pracy,

Wymiary motywowania:

• Podejście tradycyjne - reprezentowane przez Ludwika Taylora zakłada że dla większości ludzi, praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Oznacza to, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem iż będą odpowiednio opłacani.

• Podejście od strony stosunków między ludzkich - reprezentowane przez Eltona Mayo. Zakłada że pracownik odczuwa potrzebę bycia użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądz. Menedżerowie powinni pozwolić pracownikom na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu samodzielnych obowiązków. Złudzenie wkładu i współuczestnictwa powinno wzmocnić motywację do dobrej pracy, jednakże ostateczną decyzję zawsze podejmuje menedżer.

• Podejście od strony zasobów ludzkich - przyjmuje że ludzie mają potrzebę uczestnictwa w życiu organizacji i są zdolni do udziału prawdziwego a nie pozornego. Zadaniem menadżera jest zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenia środowiska pracy które pozwoli w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie.

Teorie motywowania:

• Od strony treści - koncentrują się na czynnikach które motywują pracowników do wykonywania pracy. Teorie od strony treści obejmują:

• Teorie hierarchii potrzeb obejmują:

• Według Abrahama Maslowa - teoria ta twierdzi że ludzie dążą do zaspakajania 5 poziomów potrzeb. Potrzeba jest główną siłą sprawczą podjęcia pracy przez jednostkę.

Kryterium	Jednostka ludzka	Organizacja
Potrzeby fizjologiczne	Konsumpcja Kwestia przetrwania	Odpowiednie podejście Odpowiednie warunki pracy
Potrzeby bezpieczeństwa	Zapewnienie dachu nad głową Zapewnienie odzienia Bez trosk materialnych i niematerialnych	Ciągłość zatrudnienia Odpowiedni program świadczeń emerytalnych i ubezpieczeniowych Sprawny system załatwiania i rozpatrywania skarg
Potrzeby przynależności	Rodzina Miłość Szacunek	Partnerstwa Umiejętności współpracy Odpowiednie stosunki międzyludzkie
Potrzeby szacunku	Potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunek dla samego siebie	Nagrody Odznaczenia Awansu
Potrzeba samorealizacji	Wzrost i rozwój intelektualny	Awansu na wyższe/najwyższe stanowisko pracy

• Teoria ERG - Przedstawicielem jest Clayton Alderfer. Autor ten zaproponował następującą hierarchię potrzeb:

• Potrzeby egzystencji które odpowiadają fizjologicznym i bezpieczeństwa,

• Potrzeby kontaktów społecznych do odpowiednich potrzeb przynależności,

• Potrzeby wzrostu - szacunku i realizacji.

Sugeruje że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka potrzeb np.: pragnienie odpowiedniego wynagrodzenia, przyjaźni czy nabycie nowych umiejętności. Jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona to jednostka zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

• Teoria dwuczynnikowa - jej przedstawicielem jest Frederick Herzberg. Teoria ta sugeruje że zadowolenie i nie zadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników:

• Czynników motywacji - jest to odpowiedzialność, samokontrola, awans, uznanie, wola osiągnięć.

• Czynników higieny psychicznej - dobre warunki pracy, płaca, środowisko.

Menedżer który chce motywować pracownika z wykorzystaniem jedynie czynników higieny psychicznej, nie odniesie sukcesu. Menedżerowie nie pobudzają bowiem motywacji a jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni co przekłada się na wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni zatem dać pracownikowi okazję do odczucia czynników motywacyjnych czego wynikiem będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji.

• Od strony procesu - Teoria ta wyjaśnia dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród jakie się z tymi zachowaniami wiążą. Wyróżniamy:

• Teorię oczekiwań - reprezentowana przez Wiktora Rum

• Teorię sprawiedliwości

• Od strony wzmocnienia - Teoria ta odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Menedżer może przyjąć 4 rodzaje wzmocnień zachowania:

• Wzmocnienie pozytywne,

• Wzmocnienie unikania,

• Wzmocnienie karania,

• Wzmocnienie eliminacji.

Nowe podejścia do motywowania, obejmują:

• Teorie ustalania celów - sugeruje że menedżer i podwładni powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny być konkretne, akceptowane przez pracownika. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów.

• Podejście japońskie - celem tego podejścia jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem przedsiębiorstwa a pracownikami.

Jedna grupa = duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników.

System nagradzania w organizacji to formalne i nieformalne mechanizmy za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Nowoczesne mechanizmy motywowania pracownika do pracy. Np.: udział w zyskach, udział w korzyściach, ryczałtowe premie, wypłaty za kwalifikacje (wiedze), systemy o ustalonej stawce (np.: godzinowej, czy też miesięcznej) i systemy bodźcowe.

Wykład 10

Temat: Funkcja kontroli w organizacji.

Kontrola:

• Stanowi nieodzowny element zarządzania,

• Ściśle współpracuje z planowaniem,

• Polega na sprawdzeniu czy rzeczywisty przebieg procesów w organizacji jest zgodny z zamierzonym,

• To regulacja działań sprzyjająca łatwiejszemu osiąganiu celów organizacji.

„Bez kontroli przedsiębiorstwo nie było by w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu stopnia realizacji wytyczonych celów” - H.J. Vollmuth

Rodzaje kontroli:

1. Ze względu na skale, w jakiej ujmowane są procesy zachodzące w danej organizacji):

• Ogólne wyniki organizacji

• Wyników osiąganych w poszczególnych dziedzinach działalności,

• Działalności i wyników poszczególnych komórek organizacyjnych,

• Wyników osiąganych przez indywidualnych pracowników.

2. Czas przeprowadzania kontroli:

• Kontrola wstępna,

• Kontrola bieżąca,

• Kontrola okresowa,

• Kontrola następczą.

3. Szczebel zarządzania:

• Strategiczna - polega na systematycznym weryfikowaniu planów strategicznych pod względem ich aktualności oraz stopnia realizacji. Obejmuje ona założenia przyjęte na etapie formułowania strategii a jej celem jest wczesne wykrycie błędów i założeń dla realizacji przyjętej strategii.

• Taktyczna - przyjmuje postać kontroli budżetowej która polega na okresowym porównywaniu krótkookresowych wyników działalności jednostek organizacyjnych z wartościami określonymi w planie budżetowym.

• Operacyjna - polega na ocenie działań, mających na celu zapewnienie odpowiednich, krótkookresowych i cząstkowych wyników.

• Przedmiot zarządzania:

• Kontrola finansowa - ma miejsce wówczas, gdy kontrolowanie jest realizowane za pomocą instrumentów finansowych.

• Kontrola działań marketingowych,

• Kontrola prac naukowych,

• Kontrola produkcji,

• Kontrola sprzedaży,

• Z uwagi na podmiot realizacji:

• Kontrola przez każdego menedżera czy kierownika,

• Kontrola dokonywana przez wykonawcę i przez upoważnionych kontrolerów,

• Kryterium działania kontroli:

• Kontrola pełna,

• Kontrola wycinkowa.

• Ze względu na tryb podejmowania działań kontrolnych:

• Kontrola planowa,

• Kontrola doraźna.

• Ze względu na sposób przeprowadzania kontroli:

• Kontrola wewnętrzna - przeprowadzana przez menedżerów jednostki lub w ich imieniu, przez odpowiednią komórkę kontroli wewnętrznej.

• Kontrola zewnętrzna - przeprowadzana jest przez organy kontroli publicznej lub jednostkę nadrzędną.

Etapy procesu kontroli

































Ustalenie norm:

• To kryterium kontroli (baza kontrolna),

• To ogólnie przyjęta zasada postępowania - reguła, przepis, wzór, miara uznawana za obowiązującą lub wymaganą. Norma powinna logicznie wynikać z celów organizacji ustalanych podczas planowania,

• Powinna mieć znaczenie strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Wyróżniamy normy ilościowe (np. czas pracy, jednostkowe zużycie materiałów, poziom płynności finansowej, poziom przepływów pieniężnych netto, norma zadłużenia itp.) i jakościowe.

Normy jakościowe - zadania o charakterze niemierzalnym nie kwantyfikowanym, kontrolowane poprzez kodeksy, ustawy, regulaminy, zasady postępowania itp.

Norma może być stała, zmienna w czasie lub optymalna.

Mierzenie wyników:

• Ukierunkowane są na te działania lub wielkości finansowe które mają być przedmiotem kontroli,

• Mierzenie wyników powinno być czynnością stałą i/lub powtarzalną której częstotliwość i zakres zależą od rodzaju działalności,

• Mierzenie wyników odbywa się z zachowaniem wielu zasad wyboru i konstrukcji wskaźników ekonomicznych.

Porównywanie wyników z normami:

• Może być równy ustalonej normie (wyższy lub niższy od niej),

• Różnica między wielkością zaplanowaną a osiągniętą stanowi o powstaniu odchylenia.

Odchylenie wskazuje kierunek, stopień i charakter odchylenia od wielkości wzorcowej. Daje informacje o stopniu osiągnięcia celu, wykorzystywanych środków i zapotrzebowaniu na zasoby.

Rodzaje odchyleń:

• Tylko odchylenie ujemne jest niekorzystne,

• Tylko odchylenie dodatnie jest korzystne,

• Dopuszczalne jest odchylenie w obydwie strony, ale tylko do pewnego z góry ustalonego poziomu.

• Dopuszczalne jest odchylenie dodatnie bez limitowania a ujemne tylko do pewnego poziomu spadku,

• Dopuszczalne jest odchylenie ujemne bez limitowania a dodatnie tylko do pewnego poziomu wzrostu (np. spadek i wzrost kosztów).

Dla uniknięcia ciągłych wyjaśnień powstających odchyleń powinny zostać jasno zdefiniowane granice tolerancji odchyleń. Mogą one być wyrażone procentowo, liczbowo lub kwotowo.

Pomiar odchyleń może być prowadzony przy pomocy miar statystycznych (odchylenie standardowe, współczynnik zmienności czy też metoda oparta na semi-odchyleniach).

Badanie odchyleń może przyjąć charakter:

• Analizy porównań w czasie,

• Analizy porównań łańcuchowych,

• Tępa zmian,

• Porównań branżowych.

Porównania w czasie:

• Zwykłe
  
  

• Łańcuchowe
  
  

• Tempa zmian
  
  

Ocena wyników działania koncentruje się na wyciąganiu i opiniowaniu wniosków kontrolnych oraz podejmowaniu działań korygujących. Ustalane są przyczyny pozytywnych i negatywnych odchyleń i dopiero wówczas następuje ich ocena.

Funkcje kontroli:

• Funkcja ochronna - zabezpiecza organizacje przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażających się w stratach materialnych i niematerialnych,

• Funkcja inspirująca - pobudza i inicjuje działania służące podnoszeniu sprawności podnoszeniu sprawności działalności organizacji,

• Funkcja informacyjna - dostarcza zarządzającym informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji jak również zawiadamia menedżerów o miejscach powstawania nieprawidłowości i powodach odchyleń od założonych norm i celów

Wykład 11

Temat: Planowanie w organizacji.

Planowanie - to świadome określane przyszłych działań, zamierzeń, stanów, zasobów, zadań i celów organizacji funkcjonującej w określonych warunkach, miejscu i czasie oraz wyznaczanie środków niezbędnych do osiągnięcia zamierzonych celów.

Planowanie:

• Jest pierwszą podstawową funkcją zarządzania i funkcją kierowniczą, jest instrumentem w ręku kierownictwa.

• Rozpoczyna się od wystąpienia problemu lub bodźca.

• Powinno uwzględniać:

• Zasoby, które są do dyspozycji organizacji,

• Otoczenie organizacji,

• Polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały.

• Prowadzi do działania celowego, uporządkowanego, redukującego, ale nie eliminującego błędne decyzje.

• Pozwala antycypować działania w przyszłości przez podejmowanie decyzji w teraźniejszości i przez menedżerów.

• Przybiera formę systemu, który obejmuje całe lub wybrane obszary jego działania.

• Ma sens tylko wówczas, gdy trwa w sposób ciągły i zorganizowany.

• Musi być w zgodzie z misją organizacji.

• Ma zawsze do czynienia z niepewną informacją. Jest ona tym większa, im dalej sięga horyzont planowania. Każde planowanie obarczone jest zatem ryzykiem błędu.

• Uprawiają wszystkie organizacje i każda czyni to w sposób odmienny.

Proces planowania - ma miejsce wówczas, gdy wejściem są odpowiednie informacje a wyjściem plany działania, pozwalające skutecznie organizować ludzi i zasoby.

Przewidywanie - dotyczy okoliczności, których zajście wydaje się prawdopodobne

Prognozowanie - jest przewidywaniem przyszłości w sposób racjonalny, z wykorzystaniem metod naukowych. Potrzeba prognozowania wynika z:

• Niepewności przyszłości,

• Różnic w czasie między momentem podjęcia decyzji a momentem wystąpienia skutków tych decyzji.

Prognoza - jest rezultatem, sądem procesu prognozowania zjawisk (procesów) mających na celu wskazanie kierunku ich rozwoju i stanu w określonym czasie w przyszłości.

Planowanie dzielimy ze względu na:

• Czas - długo (5 i więcej lat), średnio (od 1-5 lat) i krótko (do 1 roku) terminowo.

• Szczebel zarządzania - każdy menedżer na swoim szczeblu działania może podejmować planowanie.

• Szczebel strategiczny (planowanie strategiczne), planowanie strategiczne rozpoczyna się po ustaleniu domeny, strategii konkurencji oraz sformułowaniu w zarysie strategicznych przedsięwzięć. Charakteryzuje się dużą niepewnością i trudnością określenia ryzyka.

• Plan strategiczny - zawiera decyzje o alokacji (rozdzieleniu) zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Jest planem nadrzędnym względem planu taktycznego i operacyjnego. Jego zadaniem jest zapewnić rozwój organizacji

• Szczebel taktyczny (planowanie taktyczne), planowanie taktyczne zajmuje się wyborem środków do osiągnięcia założonych celów strategicznych.

• Plan taktyczny jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie (taktyczne) względem celów strategicznych sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje ustalenia co do reguł przydzielenia zasobów stosownie do zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań.

• Szczebel organizacyjny (planowanie operacyjne), jego przedmiotem są te wszystkie decyzje które w różnych obszarach działania muszą być podejmowane na bieżąco aby terminowo i skutecznie realizować strategie oraz zapewnić przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa.

• Plan operacyjny - to zbiór decyzji operacyjnych określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności. Plan operacyjny staje się tym węższy (detale finansowe, wykresy, schematy, tabele), im bardziej planowanie strategiczne przedsięwzięć jest skonkretyzowane

• Obszar - planowanie finansowe, planowanie marketingowe, planowanie zasobów ludzkich, planowanie produkcji itp. Z punktu widzenia obszarów jakie występują w organizacji możemy zastosować proces planistyczny.

Plan to zbiór decyzji zakładający aktywne kształtowanie rozwoju organizacji i oddziaływanie na ten rozwój w kierunku uznanych za właściwe i pożądane.

Plan działania - opis czynności, które należy wykonywać aby osiągnąć założony cel. Plany działania obejmują plany:

• Jednorazowe - (programy, projekty realizacyjne, budżety)

• Program ustala się w celu koordynacji większej liczby zadań np. wprowadzenie nowego asortymentu, utworzenie nowego zakładu czy filii.

• Projekty realizacyjne skoncentrowane są na sposobach i terminach realizacji ściśle określonych jednostkowych przedsięwzięć. Projekty są zazwyczaj elementami składowymi programów, mogą współistnieć w uporządkowanej strukturze wielu innych podobnych projektów lub istnieć samodzielnie.

• Budżet to plan działania, który pozwala uzyskać wyniki przy określonych zasobach. Wyraża zestaw planowanych czynności w przyszłym okresie w kategoriach finansowych. Obejmuje planowanie operacyjne (budżet operacyjny) i planowanie finansowe (budżet finansowy). Scalenie budżetu operacyjnego i finansowego daje nam budżet jako całość.

• Stałe - (polityka, standardowe procedury operacyjne, statuty i regulaminy). czyli takie które powtarzają się co pewien czas, obejmują wytyczne polityki. Standardowe procedury działania które zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności realizowanych często lub systematycznie (np.: rekrutacja, wypożyczanie książek z biblioteki).

• Statuty i regulaminy - działanie w danej chwili w danej sytuacji.

Plany jednorazowe opracowywane są w sytuacjach niepowtarzalnych. Program ustala się w celu koordynacji większej liczby zadań np. wprowadzenie nowego asortymentu, utworzenie nowego zakładu czy filii.





























Wzorzec procesu planowania

Schemat planu działania






































Wykład 12

Temat: Pojęcie i funkcje CONTROLLINGU.

Wieloznaczność controllingu:

• Sterowanie,

• Regulowanie,

• Nadzorowanie,

• Zwierzchnictwo,

• Rejestrowanie,

• Sprawdzanie,

• Prowadzenie,

Kontrola

Controlling

Starsza od controllingu, Ma wymiar retrospektywny i bieżący, Ukierunkowana na procesy wewnętrzne działalności przedsiębiorstwa, Weryfikuje wykonalność planów, Analiza odchyleń służy do ustalenia błędów, winnych i wyznaczenia kary, sankcji, Ujawnia słabości, Nie pełni roli systemu wczesnego ostrzegania, Wykorzystuje istniejący system informacyjny, Nie jest w stanie zagwarantować efektywnego działania na rzecz funkcjonalnej równowagi organizacyjnej, Kontrola może występować jako funkcja zarządzania (ujęcie czynnościowe) lub jako komórka, instytucja kontroli (ujęcie rzeczowe).

Ma wymiar wspomagający, Przyjmuje wymiar prospektywny i bieżący, Posiłkuje się kontrolą, Wykazuje większy i aktywny związek z procesem planowania, Tworzy plany i poddaje je procedurom kontrolnym, Zorientowany jest na cele przedsiębiorstwa dlatego odgrywa znaczącą rolę w ich realizacji i osiąganiu Otwarty jest na otoczenie przedsiębiorstwa, Pełni rolę wczesnego zawiadamiania i ostrzegania, Dąży do eliminowania i ograniczania powstających odchyleń, Analiza odchyleń służy do ustalania właściwego kierunku, miejsca, środków i sposobów działania w przyszłości, Współtworzy system informacji zarządczej z wykorzystaniem nowoczesnych programów komputerowych i systemów informatycznych, Wdraża nowe metody, instrumenty, techniki i sposoby działania i rozwiązywania problemów najsłabszych punktów, Steruje całością przedsiębiorstwa, Wspiera kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji, Proponuje środki zaradcze, W centrum zainteresowania są osiągane i osiągnięte wyniki.

Charakter controllingu

• Multi (wielo) i interdyscyplinarny charakter,

• Plastyczność i adaptacyjność,

• Subiektywizm,




































Wymiary controllingu

• Terminologiczny,

• Dziedzinowy (obszar, sfera),

• Funkcjonalny (zadaniowy),

• Funkcyjny.








































Controlling - to nurt teleologiczny, a więc celowościowy i zarazem uświadamiany oraz zaakceptowany, proces aktywnej regulacji całokształtu działalności przedsiębiorstwa.

Controlling - to system planowania i kontrolowania celów przedsiębiorstwa realizowanych przez sterowanie i regulowanie procesów gospodarczych przy zapewnieniu racjonalizacji i optymalizacji gospodarowania zasobami, celem osiągnięcia wyznaczonych zamierzeń przedsiębiorstwa.

Wymiary dziedziny controllingu

Odnosi się do obszaru, którego controlling dotyczy:

• Finansowy,

• Personalny,

• Produkcyjny,

• Logistyki,

• Marketingu i sprzedaży,

• Inwestycji,

• Ekologii itd.

Wymiar funkcjonalny odnosi się do zadań controllingu, jakie muszą być realizowane w poszczególnych dziedzinach przedsiębiorstwa tak aby osiągnięte zostały wytyczone cele.

Funkcje zarządzania:

• Planowanie i podejmowanie decyzji,

• Organizowanie,

• Kierowanie i motywowanie,

• Kontrolowanie.

Funkcje controllingu

• Sterująca,

• Regulująca,

• Informacyjna i koordynacja.

Funkcja sterowania controllingu jako rodzaj wymuszania prowadzi do ustalenia systemu nowych, odmiennych od poprzednich norm. Nadawany jest wówczas za pomocą instrumentu (steru) odpowiedni kierunek i/lub procesom w celu zapobieżenia ich niepożądanym zmianom.

Regulowanie

• To utrzymywanie określonej wielkości ekonomicznej w zadanym przedziale jej wartości,

• To rodzaj wymuszenia, który pozostawia bez zmian wzorzec zachowania systemu, a wymuszanie ma doprowadzić do zneutralizowania zauważonych i negatywnie ocenianych odchyleń od normy.

Rodzaje regulacji:

• Sprzężenie zwrotne (feed back)

• Sprzężenie wyprzedzające (feed forward)

Mierzenie wyników

Ustalanie norm

Ocena wyników z działania

Porównanie wyników z normami

Zmiana norm

Korekta odchyleń

Utrzymanie statusu Quo

Misja organizacji

Cele Przesłanki Wartości Kierunki

Cele strategiczne

Plany strategiczne

Cele

taktyczne

Plany taktyczne

Cele operacyjne

Plany operacyjne

Plan

Jednorazowe

Stałe

Programy

Projekty realizacyjne

Budżet

Polityka

Standardowe procedury operacyjne

Statuty i regulaminy

CONTROLLING

Controlling w wymiarze terminologicznym

System

Podsystem

Meta funkcja

Meta planowanie

Meta kierowanie

Metoda (nowoczesna)

Meta metoda

Funkcjonalność

Filozofia

Teologiczny proces

Zarządzanie przez pieniądz

Ryzyko

Cel

Finanse

Wąskie gardło

Ryzyko

Rynek i klient

Przyszłość

Jakość

Wartość

Wiedza

---