ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI:
1.Główne modele realizacji funkcji personalnej.
1)Model tradycyjny (przełom XIX i XX w.)- szkoła klasyczna, administrowanie, podział pracy, produktywność, kontrola, dyscyplina, współodpowiedzialność kierowników, obserwacja i pomiar czasu trwania czynności, szczegółowe instrukcje, znaczny podział pracy, specjalizacja. Cel: Pozyskać odpowiednią liczbę pracowników o odpowiednich warunkach fizycznych do ściśle określonych zadań.
Przedstawiciele:
Taylor-akordowy system wynagrodzeń, nadzorowanie pracy, szkolić pracowników,
Grantt-wprowadził sposób obliczania wynagrodzenia, każdy pracownik ma zagwarantowaną dniówkę, jeżeli pracuje więcej dostaje premię.
Adamiecki-przeprowadizł badania na 16 osobowej grupie pracowników badając czas trwania czynności i dłogości przerw w pracy, dzięki temu opracował harmonogram dotyczący określenia punktu optymalnego, w którm koszt na jednostkę produktu jest najmniejszy.
Frank I Lilian Gilbreth- mikroruch trójpozycyjny, czyli rozbicie pracy na czynności, każdy pracownik w firmie powinnien spełniać określone role.
Emerson- precursor zarządzania przez cele, twórca dzieła ”Dwanaście zasad wydajności”.
2)Model administracyjny (przełom XIX i XX w.)- charakteryzował się zarządzaniem całą organizacją w celu doprowadzenia do wysokiej wydajnosci i efektywności.
Przedstawiciele:
Fayol, - sformułował funkcje zarządzania w wąskim i szerokim znaczeniu, Podzielił funkcje działalności przedsiębiorstwa na 6 części: techniczna, handlowa, finansowa, ubezpieczeniowa, rachunkowa, administracyjna,
Weber- biurokracja, która opiera się na podziale pracy w organizacji, ustalonych procedurach postępowania, hierarchicznej strukturze organizacyjnej,
3)Model stosunków międzyludzkich - Human relation (lata 30-40 XX w.)- potrzeby przynależności, uznania; zadowolenie z pracy. Troska menedżera o pracowników prowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników.
Przedstawiciel:
Mayo- twórca eksperymentu, w którym dowiódł, że motywacja pracowników nie opiera się na instrumentach materialnych tylko na wyróżnianiu i poświęcaniu uwagi pracownikom.
4)Model zasobów ludzkich - Human Resources (lata 50-60 XX w.)- szkoła ilościowa, nowe technologie, złożoność problemów, specjalizacja, kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu.
Przedstawiciele:
Maslow, -piramida potrzeb Maslowa
Herzberg, -twórca teorii dwuczynnikowej ( czynniki higieny, czynniki motywujące)
McGregor, - teoria XY Mc Gregora
5)Model zarządzania zasobami ludzkimi - Human Resources Management (początek lat 80-tych)-ludzie są źródłem przewagi konkurencyjnej, sprawiedliwe traktowanie, tworzenie możliwości rozwoju pracowników.
6)Empowerment (obecnie)- partycypacja pracownicza( czyli uczestniczenie pracowników we wprowadzaniu zmian, tworzeniu misji, celów przedsiębiorstwa), samokontrola, samorozwój, zwiększanie uprawnień pracowników, angażowanie od podejmowania decyzji.
2.Analiza pracy i opis stanowiska.
Analiza pracy - to jedno z narzędzi stosowanych w naukach o zarządzaniu służące do usprawnianiu procesów wytwórczych. Analiza pracy polega na obserwacji pracownika i wykonywania przez niego czynności na danym stanowisku. Analiza pracy służy tworzeniu opisu stanowisk pracy.
Etapy analizy pracy na stanowiskach produkcyjnych:
1: Wybór stanowiska pracy,
2: Zapoznanie się z opisem stanowiska pracy,
3: Obserwacja pracownika podczas wykonywania czynności prowadzących do końcowego efektu oraz zapis na wcześniej przygotowanym arkuszu obserwacyjnym czasu trwania czynności, jakości wykonywania itd.
4: Analiza danych uzyskanych z arkusza obserwacyjnego.
5: Porównanie pracowników pod kątem wydajności i efektywności. Bardzo często porównywane są sposób wykonywania czynności przez najbardziej wydajnego i efektywnego pracownika z pozostałymi. Na podstawie porównania opracowywane jest optymalny sposób wykonywania pracy na danym stanowisku.
Opis stanowiska pracy - jest to podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Określa on: granice uprawnień i odpowiedzialności, nazwę stanowiska, dział oraz miejsce w hierarchii. Opis stanowiska jest wykorzystywany także w rekrutacji.
Korzyści ze stosowania opisu stanowiska pracy: jasno określone obowiązki i zakres odpowiedzialności,
Wady opisu stanowiska pracy: wymaga regularnej aktualizacji, może wystąpić przypadek gdzie pracownik zbuntuje się mówiąc ze cos nie wchodzi w sklad jego obowiązków.
Elementy opisu stanowiska pracy: określenei stanowiska pracy, charakterystyka pracy, miejsce w hierarchii, zakres obowiązków, wymagane kwalifikacje, warunki pracy, stosunek do innych stanowisk,
3.Rodzaje i kanały rekrutacji.
Rekrutacja -jest to proces znajdowania dla celów selekcji określonej liczby kandydatów na określone stanowiska pracy
Proces rekrutacji nazywamy także naborem, polega na:
1)Poinformowaniu na rynku pracy potencjalnych kandydatów o warunkach uczestnictwa w rekrutacji
2)Pozyskaniu odpowiedniej liczby kandydatów do pracy,
3)Wytworzeniu pozytywnych postaw i checi zatrudnienia,
Źródła rekrutacji dzieli się na wewnętrzna i zewnętrzna:
1)wewnętrzna- pracownik jest poszukiwany z pośród pracowników w firmie. Zalety: krótki czas, możliwość pozyskanai kandydata od zaraz, niższe koszty. Wady: ograniczona liczba kandydatów, trudności w realizowaniu nowych idei, występowianie efektu domina,
2)zewnętrzna- firma poszukuje kandydatów z poza organizacji. Zalety: pozyskanie pracowników z nowym kapitałem ( wiedza, umiejętności), Wady: droższa, czasochłonna, nie znany kandydat,
Metody (kanały) rekrutacji:
-targi pracy, urzędy pracy, dni otwarte firmy, konferencje, agencje pracy, rekrutacja w szkołach, tablice ogłoszeniowe, rozprowadzanie ulotek, ogłoszenia w prasie, TV, radio, baza danych przedsiębiorstwa, rekrutacja wewnętrzna.
Etapy rekrutacji
1)Określenie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa
2)Określenie na jakich kandydatów jest zapotrzebowanie
3)Wybór źródeł rekrutacji
4)Wybór form rekrutacji
5)Przeprowadzenie rekrutacji
Rodzaje rekrutacji
1)Szeroka - polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników.
2)Segmentowa - kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje.
3)Aktywna i pasywna
4)Jawna (wiemy, dla kogo będziemy pracować) i niejawna (nie wiemy, dla kogo będziemy pracować).
4.Metody selekcji kandydatów do pracy.
Selekcja- następuje po rekrutacji. Jej celem jest redukcja liczby kandydatów i wybór tego najlepszego pod względem kwalifikacji, doświadczenia i innych wymaganych cech. Możliwe jest prowadzenie selekcji pozytywnej (wybór najlepszych) lub negatywnej (odrzucanie najgorszych).
Metody selekcji kandydatów do pracy:
1)Analiza dokumentów aplikacyjnych-analiza dotyczy listu motywacyjnego i życiorysu (CV), zwraca się uwagę na doświadczenie oraz wykształcenie kandydata, plany na przyszłość.
2)Rozmowa kwalifikacyjna-czyli wywiad, polega na osobistym spotkaniu kandydata z osobą lub osobami odpowiedzilanymi na ocenę kandydata, polega także na zadawaniu i usyskiwaniu odpowiedzi od kandydata, w trakcie wywiadu zwraca się uwagę na treść, zdolności interpersonalne, mowę ciała, sposób prezkayzwania informacji, pewność siebie, wyglą czy odporność na stres.
3)Wywiad panelowy-biorą w nim udział kandydaci oraz pracodawcy, ta metoda pozwala na wywołaniu interakcji pomiędzy kandydatami, a pracowadwcami oraz pomiędzy samymi kandydatami.
4)Testy psychologiczne ( inaczej psychometryczne)-są to metody dzięki którym bada się cechy osobowości i kompetencji kandydatów poprzez zadawanie im określonych zadań. ( czyli jak zachowali by się np. w danej sytuacji) Testy te dają dużą trafność, ponieważ ciężko jest manipulować odpowiedziami w dobrze skonstruowanym teście przygotowanym przez specjalistów.
5)Assessment Center (czyli centrum oceny)-jets najbardziej zaawansowaną metodą w procesie selekcji kandydatów, Assessment Centere składa się z wielu zadań (ćwiczenia, testy, zadanai grupowe)mające na celu zebranie informacji o cechach kandydata. Rezultaty pracy kandydatów są oceniane przez specjalistów wg. Z góry zdefiniowanych kryteriów.
5.Przyczyny i metody derekrutacji.
Derekrutacja -jest to proces kadrowy, mający na celu zmianę stanu zatrudnienia w wybranych obszarach przedsiębiorstwa, z różnych powodów . Nie musi być synonimem zwolnień.
Przyczyny derekrutacji:
konieczność redukcji kosztów, niezgodność kwalifikacji pracownika ze stanowiskiem pracy po zmianach, niskie wyniki pracy pracowników, zmiany struktury organizacyjnej, wprowadzanie nowych technologii i maszyn związane ze zmiany sposobu produkcji , przejście na usługi zewnętrzne outsourcing, nadwyżka personelu, fuzje lub reorganizacje firmy, dążenie pracownika do rozwoju zawodowego,
Metody derekrutacji:
przemieszczanie pracowników w firmie, zmiana czasu pracy, wysyłanie pracowników na urlopy, nieprzedłużanie umów, dobrowolne lub wymuszone zwolnienia pracowników,
Metody wpływania na derekrutację:
komunikowanie się z pracownikami prezd, w trakcie i po de rekrutacji, umożliwianie wyrażanai uczyć pracownikom ( smutek, radość, żal), prezprowadzanie szkoleń ,
Outplacement - dodatkowe, dobrowolne działania podejmowane przez przedsiębiorstwo, mające na celu załagodzenie negatywnych skutków zwolnień i pomaganie zwolnionym w znalezieniu innej pracy.
6.Kryteria oceniania pracowników.
Kryteria ocenianai pracowników:
1)Kwalifikacyjne- czyli wiedza, umiejętności praktyczne , znajomość języków obcych, doświadczenie, obsługa komputera, są niezbędne do właściwego wykonywania zadań i funkcji na danym stanowisku
2) Efektywnościowe- czyli jakość i terminowość wykonywania zadań, ilość wykonywanej pracy, poziom sprzedaży, ilość nowych klientów, są to wyrażone wartościowo lub rzeczowo wyniki pracy pracowników.
3)Behawioralne-czyli uczciwość, lojalność, profesjonalizm, chęć podnoszenia kwalifikacji,wytrwałość i systematyczność w działaniu, stosowane do pracownikó, obejmują one określone cechy zachowań i postaw ocenianych pracowników.
4)Osobowościowe- czyli odpowiedzialność, energia, kreatywność, wyobraźnia, inteligencja, zdolności, opisują stany psychiki pracownika wpływające na wykonywaną przez niego pracę.
7.Metody i techniki oceniania personelu. 1)ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne. 2)porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej "rywalizacji" wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Jest to bardzo pracochłonne, gdyż z każdym nowym pracownikiem ilość relacji rośnie o liczbę dotychczasowych pracowników. 3)technika wymuszonego rozkładu - polega na wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład normalny jakiegoś kryterium. Otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników, na której 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po 20% klasyfikuje się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej grupie, 40% wypełnia przedział osób, które uzyskały średnią ocenę. Metoda ta wymaga reprezentatywności próby. 4)technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena. 5)Assessment Center (czyli centrum oceny)-jets najbardziej zaawansowaną metodą w procesie selekcji kandydatów, Assessment Centere składa się z wielu zadań (ćwiczenia, testy, zadanai grupowe)mające na celu zebranie informacji o cechach kandydata. Rezultaty pracy kandydatów są oceniane przez specjalistów wg. Z góry zdefiniowanych kryteriów. 6)Metoda 360 stopni- jest to technika oceniająca wydajność pracownika. Polega na ocenieniu pracownika przez tych wszystkich, z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Osoby oceniające to: współpracownicy, przełożeni, podwładni, klienci oraz sam pracownik dokonujący samooceny.
8.Metody rozwoju zawodowego pracowników.
Rozwój zawodowy pracowników - to synonim szkoleń (trenowanie, edukowanie), a także wzbogacenie wiedzy, rozwijanie zdolności, kształtowanie wartości postaw, umiejętności, dbanie o kondycję fizyczną i psychiczną pracowników (A. Pocztowski).
Metody rozwoju zawodowego pracowników:
1)Metody doskonalenia na stanowisku pracy (on-the-job training): ułatwiają bezpośrednie poznanie wymagań pracowników związanych ze stanowiskiem pracy, ale są kosztowne oraz rozłożone w czasie. Są to: przyuczenie do zawodu(staż), powierzanie zadań zleconych, powierzanie zastępstwa, instruktaż, coaching ( skzoelnei jeden na jednego), mentoring ( wiedza, doświadczenie, autorytet),
2)Metody doskonalenia poza stanowiskiem pracy (off-the-job training): nieziązane bezpośrednio ze stanowiskiem pracy, metody treningowe, ich wspólną cechą jest uczenie przez przezywanie, kształtują różne cechy osobowości i umiejętnosci ( wrażliwość, komunikowanie się, współpraca) Są to: wykłady, prezentacje, dyskusja(panelowa,), studium przypadku(case study), odgrywanie ról, gry i stymulacje, szkolenia outdoor, e-learning,
Przejawy rozwoju pracowników:
Wzrost odpowiedzialności zadań, Podnoszenie wynagrodzenia, Doskonalenie kwalifikacji , Prestiż stanowiska, Awansowanie, Władza.
9.Etapy cyklu szkoleniowego pracowników.
Szkolenie rozpoczyna się w momencie podjęcia decyzji o jego przeprowadzeniu. Decyzja taka może zapaść na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej, mogą ją też podjąć sami pracownicy, zgłaszając chęć uczestnictwa w szkoleniach.
Podczas projektowania szkoelnia trzeba ocenić: kto powinien być szkolony, jaka powinna być tematyka skzoelnia, kto powinien szkolić, jaka jest potrzeba szkolenia, czy szkolenia zaspokoją zapotrzebowanie, czy poniesione koszty szkolenia pokryja osiągnięcie korzyści.
Etapy cyklu szkoleniowego pracowników:
1)Rozpoznanie i analiza potrzeb skzolenionych (RAPS)- identyfikacja potrzeb skzoelniowych za pomocą: wyników ocen szkoleniowych, wnisku pracownika, analizy dokumentów.
2) Opracowanie planu szkoleń- czyli ustalenie celów, zakres tematyczny, dobór uczestników, ustalenei szkoleniowca, budżet, harmonogram, zasady kontroli,
3) Realizacja szkolenia- poprzez wybór metod szkolenia związanych bezpośrednio ze stanowiskiem pracy ( on the Job training) staż, instruktaż, coaching, mentoring, lub metod neiziązanych bezpośrednio ze stanowiskiem pracy ( off the Job training) wykłady, prezentacje, gry i stymulacje, outdoor, e-learning, dyskusja panelowa, odgrywanie ról.
4) Ocena przebiegu i efektów szkoleń- czyli ocena metody i techniki szkolenia oraz stopnia osiągniętych celów szkolenia
Warunki skutecznego szkolenia: proces ciągły, szkolenei dostosowane do potrzeb pracowników, motywowanie pracowników do rozwoju, monitorowanie wyników.
10.Rodzaje szkoleń pracowników.
Szkolenie pracowników - zbiór celowych i systematycznych działań podejmowanych w organizacji, nastawionych na poszerzenie i pogłębienie określonych elementów kapitału ludzkiego [A. Pocztowski].
Wyróżniamy takie rodzaje szkoleń jak:
1)Przygotowujące - wiedza i umiejętności specyficzne do wykonywania odpowiednich zadań.
2)Dostosowawcze - do zmian w otoczeniu.
3)Przekwalifikowujące - do zmiany na np. inne stanowisko.
Podział szkoleń:
1)Szkolenia ze względu na czas: wieczorowe, weekendowe, jednodniowe, kilkudniowe, ponadtygodniowe.
2) Szkolenia według formy:
kurs (prowadzący przekazuje uczestnikom wiedzę różnorodnymi metodami - do ok. 20 osób),
seminarium (uczestnicy dzielą się doświadczeniami, prowadzący jest bardziej organizatorem - ok. 30-40 osób),
warsztat (uczestnicy pod okiem prowadzącego wypracowują jakiś materiał ok. 16 osób),
konferencja (spotkanie specjalistów, którzy dzielą się doświadczeniami - 50-100 osób).
3)Szkolenia zamknięte i otwarte.
1)Szkolenie zamknięte- (specjalistyczne) organizowane są na konkretne zlecenie, w związku z czym muszą spełniać konkretne wymagania stawiane przez klienta.
2)Szkolenie otwarte- oferują standardowe programy szkoleniowe znajdujące się w pakiecie danej firmy, nie wymagają żadnych modyfikacji, jedynym problemem może okazać się dobór uczestników, należy uatrakcyjniać ofertę poprzez zakres sowich usług w celu pozyskiwania nowych uczestników.
4)Szkolenia miękkie i twarde.
1)Szkolenia miękkie- przeznaczone są zarówno dla pracowników jak i kadry menadżerskiej, rozwijają umiejętności interpersonalne, nawiązywania kontaktów, komunikowania się, zarządzanie zespołem, umiejętności sprzedażowe, umiejętności negocjacji i motywacji.
2)Szkolenia twarde- nie dotyczą kształcenia umiejętności interpersonalnych, służa kształceniu zarządzania finansowego, księgowego, obsługi maszyn i urządzeń biurowych. Pracownicy uczą się na kursach organizowanych w miejscu pracy, w siedzibie firmy szkoleniowej albo w wynajętej sali konferencyjnej.
5)szkolenia wyjazdowe ( outdoorowe), które często odbywają się w atrakcyjnym miejscu, gdzie nauka jest połączona z przyjemnością. ( spinaczka, wędrówki po jaskiniach, spływny pontonami)
6) szkolenia e-learningowe- szkolenia prowadzone przez Internet, zyskują one coraz szersze grono zwolenników, Dzięki takiej formie nauczania można zaoszczędzić wiele czasu i pieniędzy. Skraca to czas przyswajania nauki, a także zmniejsza koszty związane np. z ewentualnym wyjazdem, noclegiem, wyżywieniem.
11.Teorie treści i procesu motywowania.
Motywowanie - Jest to świadome i celowe oddziaływanie na ludzi przez podmiot motywujący ( kierownictwo) w celu osiągnięcia zamierzonych korzyści i zaspokojenia potrzeb pracowników.
Teorie treści: dotyczą tego co motywuje pracowników
1)Piramida potrzeb A. Maslowa ( potrzeby niższego rzędu: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależnośći), (potrzeby wyższego rzędu to: uznania, samorealizacji)
2)Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga
Czynniki higieny (niezadowolenie lub jego brak):sprawiedliwe wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, dobre warunki pracy, dobre relacje międzyludzkie
Czynniki motywujące (zadowolenie lub jego brak): treść pracy, uznanie przełożonych, odpowiedzialność, możliwość awansu, możliwość podnoszenia kwalifikacji,
3)Teoria potrzeb C. P. Alderfera: potrzeba egzystencji, przynależności, rozwoju
Teorie procesu: dotyczą tego w jaki sposób można udoskonalić, uruchomić, ukierunkować lub wyeliminować konkretne działania pracowników
1)Teoria X i Y McGregora
Teoria X - człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy, stara się jej unikać. Pracowników trzeba kontrolować, przymuszać, straszyć. Człowiek jest bierny, woli być kierowany, unika odpowiedzialności, pragnie spokoju. Teoria Y - praca jest aktywnością równie naturalną, co zabawa i wypoczynek. Człowiek chce sobą kierować realizując akceptowane cele. Oczekuje się powiązania wynagrodzenia z wysiłkiem. We właściwych warunkach człowiek ceni odpowiedzialność. Wielu pracowników jest pomysłowych, twórczych.
2)Teoria wartości oczekiwanej V. Vrooma - polega na tym, że ludzie podejmują wybory oparte na oczekiwaniu, że po konkretnych zachowaniach nastąpią określone nagrody.
3)Teoria wzmocnień Skinnera- ludzie uczą się zachowań na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeń. Pozytywna lub negatywna reakcja środowiska na dane zachowanie utrwali je, bądź zredukuje w przyszłości.
4)Teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa - motywacja pracownika zależy od postrzegania , w jaki sposób jest traktowany (sprawiedliwie lub nie).
12.Materialne i pozamaterialne narzędzia motywowania.
Do motywowania ludzi wykorzystuje się wiele narzędzi materialnych jak i niematerialnych. Instumenty motywowania powinny być dopasowane do potrzeb i warunków pracowników, przedsiębiorstwa, powinny być zgodne z prawem i procedurami firmy, powinny być aktualne(czyli dostosowane do przepisów, prawa, celów itd. firmy.)
Instrumenty materialne- to wszystkie świadczenia otrzymywane przez pracownika w formie materialnej z tytułu świadczenia pracy, np: płace, premie, nagrody, dodatki, dofinansowania, zniżki w opłatach itp.
Instrumenty niematerialne- to bodźce nie mające formy pieniężnej, czyli wszelkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie, wyróżnienia, awanse, a także stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy podział zadań, zwiększenie atrakcyjności pracy, stopnia swobody, świadczenia socjalne, elastyczny czas pracy, możliwość pracy na nowych maszynach,
13.Tradycyjne i nowoczesne formy wynagrodzeń.
Szczególne znaczenie w wynagrodzeniu mają także czynniki takie jak: branża, sytuacja finansowa firmy, technologia wytwarzania, kultura organizacyjna, rola związków zawodowych.
Tradycyjne formy wynagrodzeń: czasowa, premiowa i akordowa,
1)Forma czasowa- wynagrodzenie uzależnione jest od przepracowanego czasu. Formę czasową stosuje się na stanowiskach gdzie technologia i organizacja pracy jasno określają ilość i jakość i czas pracy. Zaletami jest łatwość administrowania oraz zapewnienie pracownikowi stabilności wynagrodzenia.
2) Forma premiowa - jest uzupełnieniem formy czasowej lub akordowej. Wpływa na motywację pracownika, może występować w formie pieniężnej lub rzeczowej.
3)Forma czasowo-premiowa- polega na połączeniu formy i czasowej i formy premiowej. Istotne jest rozgraniczeni za co wypłacane jest wynagrodzenie zasadnicze, a za co premia.
4)Forma akordowa- wynagrodzenie jest wypłacane proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy. Forma akordowa motywując ludzi do wydajniejszej pracy, do współzawodnictwa ale może też prowadzić do obniżenia jakości pracy, uszczerbku na zdrowiu, a także konfliktów pomiędzy pracownikami..
5)Forma akordowo-premiowa- jest wykorzystywana w celu podwyższenia jakości wykonywanej przez pracowników pracy.
6)Forma prowizyjna- jest popularna w grupie pracowników dokonujących w imieniu firmy transakcji handlowych, może to być procent od obrotu.
Nowoczesne formy wynagrodzeń: kafeterie, pakiety wynagrodzeń.
1)Forma kafeteryjna (Kafeteria)- to indywidualizacja wynagrodzenia poprzez dawanie wyboru różnych świadczeń pracownikom spośród określonej listy. Mogą to być np. wypłaty gotówkowe, czas wolny, ubezpieczenia zdrowotne, opieka medyczna, pożyczki, szkolenia, zniżki na produkty firmy, itp.
2)Pakiet wynagrodzeń- jest to określona grupa środków finansowych i niefinansowych przeznaczona na wynagrodzenia osób lub grup pracowniczych. Najbardziej zróżnicowane i dopasowane do indywidualnych potrzeb pracowników pakiety oferują firmy stosujące wynagrodzenia kafeteryjne.
14.Podstawowe funkcje wynagrodzeń.
dochodowa- związana jest z wynagrodzeniem, które dla większości ludzi stanowi jedyny dochodów, który umożliwia nabywanie dóbr oraz zaspokajanie różnych potrzeb.
kosztowa - polega na tym, że każde wynagrodzenie jest dla przedsiębiorstwa kosztem, a w interesie pracodawcy jest dążenie do minimalizacji kosztów.
motywacyjna- związana jest z postrzeganiem wynagrodzenia jako czynnika motywującego ludzi do angażowania się w wykonywanie pracy, im wynagrodzenie jest wyższe tym wyższa jest motywacja.
społeczna- sposób wynagradzania ludzi wpływa na kształtowanie się kultury organizacyjnej, może być podstawą dobrych relacji, ale może też powodować konflikty.
15.Kryteria określania i różnicowania wynagrodzeń pracowników.
Zasady określania wynagradzania pracowników:
1)zasada proporcjonalności przyrostu - nie każdy przyrost wynagrodzeń pobudza motywację, zbyt mały może osłabić motyw.
2)zasada wielkości oczekiwanej - przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przewyższać
3)zasada ograniczonej dostępności - przyrosty wynagrodzeń obejmują wszystkich pracowników, lecz nie dla wszystkich powinny być takie same
4)zasada psychologicznej odległości - zapłata za pracę może skutecznie motywować gdy jest uzyskana przez pracownika w relatywnie krótkim czasie od jej zakończenia
5)zasada prawidłowej orientacji - funkcja płacy będzie działała skutecznie tylko wtedy gdy pracownik będzie widział związek pomiędzy pracą, którą wykonuje a nagroda jaka go czeka za dobre jej wykonanie.
Kryteria różnicowania wynagrodzeń to:
wkład pracy - czyli branie pod uwagę czasu oraz trudności pracy.
wyniki pracy- czyli określenie sposobu wielkości wynagrodzenia pod względem ilościowym, jakościowym lub oszczędnościowym.
kompetencje pracowników- czyli określenie wynagrodzenia na podstawie kompetencji pracowników ( tj. elastyczność pracy, wielofunkcyjność, chęci do rozwoju i podnoszenia kwalifikacji, kreatywność).
sytuacja na rynku- określenie wynagrodzenia związane jest z sytuacją na rynku, wyższe płace powinny dotyczyć zawodów deficytowych, a nie wymagających wysokich kwalifikacji; kryt. to stosowane jest uzupełniająco w procesie ustalania płac
potrzeby pracowników- nie mają odniesienia w gospodarce rynkowej, mogą mieć zastosowanie, gdy w interesie pracodawcy jest zaspokojenie potrzeb pracownika ( np.pracodawca, chcąc zachęcić pracownika do zmiany miejsca pracy, może zaoferować mu dopłatę do pracy zasadniczej lub dodatek na zagospodarowanie).