KIEROWANIE I ZARZĄDZANIE LUDŹMI

W NOWOCZESNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE

NA PRZYKŁADZIE „EXBUD-SKANSKA” SA

Spis treści

Wstęp

Rozdział I

Znaczenie czynnika ludzkiego w działalności przedsiębiorstwa

1. Ewolucja funkcji personalnej

2. Uwarunkowania prawne polityki kadrowej

3. Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie - narzędzia i środki wspomagające zarządzanie potencjałem ludzkim

Rozdział II

Etapy zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

2.1. Źródła i techniki doboru personelu

2.2. Szkolenie i doskonalenie kadr

2.3. Metody motywacji i nagradzania pracowników

Rozdział III

Przedstawienie „Exbud-Skanska” SA jako obiektu badań

3.1. Historia powstania i rozwoju przedsiębiorstwa

3.2. Charakterystyka obszaru działalności firmy

3.3. Struktura organizacyjna „Exbud-Skanska” S.A

Rozdział IV

Kierowanie i zarządzanie ludźmi w „Exbud-Skanska” S.A.

4.1. Dobór czynnika ludzkiego

4.2. System doskonalenia pracowników

4.3. Systemy oceniania i motywacji pracowników w przedsiębiorstwie

Rozdział I

Znaczenie czynnika ludzkiego

w działalności przedsiębiorstwa

1.1. Ewolucja funkcji personalnej

Jednym z najważniejszych problemów we współczesnym przedsiębiorstwie są ludzie. Chodzi przecież o to, aby dysponować właściwymi ludźmi w odpowiednim miejscu i odpowiednim czasie. Płace są zazwyczaj największą składową kosztów ponoszonych przez mały zakład pracy. Stąd też zarządzanie personelem - ma decydu-jące znaczenie dla sukcesu firmy, bądź jej niepowodzeń. W przeciwieństwie do dużych organizacji, strata choćby jednego człowieka z załogi może w małej firmie mieć znaczące, negatywne konsekwencje. Początkowo, kiedy zakład jest naprawdę mały, problemy są nieliczne, w miarę jednak jego rozwoju ujawnia się coraz wyraźniej cała złożoność pracy kierownika z punktu widzenia gospodarowania kadrami.

Pod pojęciem „polityka personalna” rozumieć należy tę sferę zarządzania, która polega na „świadomym formułowaniu zasad kształtowania potencjału społecznego organizacji. Na potencjał społeczny składają się kwalifikacje, motywacje i mentalność pracujących w niej ludzi. Potencjał społeczny organizacji kształtowany jest przez tworzenie odpowiedniego zakresu kompetencji, stymulowanie i właściwe ukierunkowanie motywacji pracowników, oddziaływanie na ich mentalność (postawy, nastawienia, wyobrażenia)”.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami przedsiębiorstwa - pracującymi w niej ludźmi, którzy przyczyniają się do realizacji jej celów. „Zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.

„Zarządzanie ludźmi ma bardo długą drogę, lecz krótką historię”. Zalążek zarządzania ludźmi można już zauważyć w czasach prehistorycznych, kiedy to grupy łowców, czy zbieraczy uznawały starszego rodu za przywódcę i jemu się podporządkowywały. Właściwa historia zarządzania zasobami pracy rozpoczyna się na przełomie XVIII i XIX wieku., kiedy to duże ilości robotników w jednym miejscu pracy, nowe technologie czy też nagromadzenie dużej ilości surowców wywołało potrzebę stworzenia podstaw organizacji i zarządzania. Wielu praktyków (głównie inżynierów) opracowało w tym czasie projekty organizacji pracy i sposoby zarządzania.

Klasycy „naukowej organizacji pracy”, do których należeli: Taylor, Emmerson, Fayol, Gilberth, Adamiecki, Hauswald tworzyli elementy systemu, który zapisać można w następujących tezach:

1. Zespół ludzi pracujących razem, z których każdy zajmuje się jednym lub kilkoma zadaniami, jest bardziej efektywny niż ta sama liczba ludzi, z których każdy zajmuje się wszystkim.

2. Podstawowym warunkiem sprawności organizacji jest szczegółowa instrukcja, do której mają dostosować się wykonawcy.

3. Kadra kierownicza zajmuje w organizacji szczególną rolę - skuteczność jej działania zależy od przestrzegania zestawu zadań, które da się wyodrębnić, nauczyć i należy zgodnie z nimi postępować.

4. Sprawność organizacji zależy od właściwego doboru ludzi i dostosowania człowieka do pracy według kryteriów charakterystyki psychofizjologicznej.

5. Efektywność zatrudnianych ludzi zależy od systemu motywacji zwłaszcza finansowej.

Powyższe zasady sprawiły, że pracodawcy w zarządzaniu ludźmi preferowali kadrę potrafiącą instruować, utrzymywać porządek i likwidować konflikty.

W drugiej połowie XIX wieku rozwinęła się koncepcja „personelu dobrobytu”. Powstała ona w związku z humanitarnym podejściem rodzin zaangażowanych w biznes (można tu wymienić takie rodziny, jak Cadbury i Rowntree). Koncepcja personelu dobrobytu dotyczyła zagwarantowania pracującym świadczeń, które w tym czasie uważano za postępowe. Były nimi: zasiłki dla bezrobotnych, zasiłek chorobowy i zapomoga mieszkaniowa dla pracowników. Koncepcja personelu dobrobytu umacniała się aż do początku XX wieku, w końcowej fazie przejawiała się w postaci takich świadczeń, jak stołówki i wycieczki dla pracowników. Nawet dzisiaj można zaobserwować, że praktyka ta ma nadal duże znaczenie w zarządzaniu personelem. Świadczyć o tym może opieka zdrowotna dla pracowników, żłobki dla ich dzieci, czy tak ostatnio modne wśród pracodawców dodatkowe ubezpieczenia emerytalne.

Klasyczna organizacja pracy została zweryfikowana po pierwszej wojnie światowej. Powodem tej weryfikacji było niezadowolenie z efektywności pracy oraz brak harmonii zatrudnionych w organizacji, przykładem czego był tzw. „harwar-dzki eksperyment” E. Mayo rozpoczęty w 1926 roku. Miał on na celu zbadanie wpływu warunków zewnętrznych (środowiska materialnego i organizacji pracy) na efektywność pracy. Uzyskane wyniki stały się podstawą do zbudowania teorii zarządzania tzw. „human relation” (ludzkich stosunków), a podstawowymi założeniami tej teorii było przeświadczenie, że:

1. bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracowników, a efektywność pracy zależy w dużym stopniu od stosunków pracownika z kolegami i przełożonym, a także od jego stany psychicznego;

2. pracownik nie reaguje na bodźce jako izolowana jednostka, jest on zawsze członkiem jakiejś grupy, a kontakty ze współpracownikami i przełożonymi wpływają na jego zachowanie się w procesie pracy;

3. specjalizacja nie zawsze prowadzi do zwiększenia efektywności pracy, zmiana wykonywanych czynności niejednokrotnie przyczynia się do podniesienia zainteresowania i wzrostu wydajności.

„W pewnym sensie Mayo odkrył od nowa twierdzenie R. Owena, że opłaca się prawdziwa troska o robotników, o owe żywe maszyny”.

Realizując „human relation” wprowadzono w firmach następujące zmiany:

• Złagodzono nadzór kierowniczy - zostawienie swobody w działaniu pobudza inicjatywę i zwiększa satysfakcję z pracy, podnosi efektywność.

• Instytucjonalną kontrolę sprowadzono do minimum.

• Nowa struktura organizacyjna charakteryzowała się płaskością (duże komórki funkcyjne, mała liczba kierowników i mała liczba szczebli).

• Odchodzono od wąskiej specjalizacji.

• Wprowadzono rotację w zakresie wykonywanych czynności, co przeciwdziałało monotonii pracy.

W Polsce po II wojnie światowej do lat 50-tych, w zarządzanie personelem został włączony szerszy wachlarz instrumentów, uwzględniający administrowanie płacami, podstawowe szkolenia i porady dotyczące stosunków między pracownikami a pracodawcami. Skutkiem tego było pojawienie się nowego zawodu - specjalisty ds. stosunków między pracodawcami a pracownikami. W latach 60-tych i 70-tych zaobserwować można znaczny wzrost liczebności personelu zaangażowanego w pracę kadrową. Można to przypisać ilościowemu wzrostowi i rozszerzeniu rozwiązań prawnych dotyczących zatrudnienia oraz poziomowi gospodarki w tym okresie. W warunkach pełnego zatrudnienia, praktyka zarządzania personelem obejmowała w znacznym stopniu działania związane z rekrutacją, selekcją, szkoleniami i systemem płac. Do pewnego stopnia było to podyktowane brakiem podaży siły roboczej na rynku, co znajdowało swój wyraz w działaniach podejmowanych w celu zatrzymania pracowników wykwalifikowanych oraz podniesienia poziomu kwalifikacji zatrudnionych już osób.

W latach 80-tych zarządzanie personelem wkroczyło w fazę rozwoju przedsiębiorczości i przystosowało się do gospodarki rynkowej. Nierzadko zdarzało się, że wysokiej klasy specjaliści ds. personelu mieli swój wkład w wytyczanie kierunku działania i rozwoju przedsiębiorstwa.

Lata 90-te to wzrost zainteresowania strategicznym podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi. Coraz częściej związane jest to z pobieraniem wzorców z Zachodu, gdzie zarządzanie personelem jest bardzo istotną, o ile nie najważniejszą istotą funkcjonowania małych przedsiębiorstw. Pod wpływem teorii psychologii humanistycznej w metodach zarządzania ludźmi korzystano z założenia mówiącego o tym, że nadrzędną wartością pracy z ludźmi jest atmosfera zgody i pracy zespołowej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jako zdefiniowane pojęcie pojawiło się dopiero w połowie lat 80., kiedy o amerykańscy naukowcy opracowali dwa jego modele: model Fombruna oraz model harwardzki.

1. Model Fombruna i innych - systemy zarządzania zasobami ludzkimi i struktura organizacji powinny być spójne ze strategią organizacji i że „wymagane koncepcje i narzędzia dotyczące strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi różnią się zasadniczo od zestawu używanego przez tradycyjnego administratora personelu”. Twierdzili również, że menedżerowie powinni angażować się w „rozpatrzenie kwestii zasobów ludzkich z taką samą uwagą, jaką poświęcają innym problemom, jak finanse, marketing i produkcja”.

2. Model harwardzki - polega na stwierdzeniu, że „istnienie różnego rodzaju nacisków, jakim poddawane są firmy, wymagają dziś przyjęcia szerszej, pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby organizacji”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej perspektywy w zarządzaniu ludźmi i uznania ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”.

Można przyjąć, że zarządzanie zasobami ludzkimi to „przyjęty w organizacji system kierowania ludźmi, którzy będąc w niej podmiotem, realizują jej misję i cele, przez co przyczyniają się do wprowadzenia i utrzymania wytworów firmy na rynku producentów”. Inaczej można powiedzieć, że zarządzanie zasobami ludzkimi, to „strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją”.

Rola funkcji personalnej polega na umożliwieniu osiągnięcia celów organizacji poprzez podejmowanie inicjatyw i zapewnianie doradztwa oraz poparcie we wszystkich kwestiach dotyczących jej pracowników. Podstawowym celem jest upewnienie się, że kadra kierownicza w sposób efektywny radzi sobie ze wszystkimi problemami dotyczącymi zatrudnienia i rozwoju ludzi oraz z relacjami, które zachodzą między nią a pracownikami. Jej celem jest tworzenie otoczenia, które pozwala ludziom na maksymalne wykorzystanie ich znanych oraz potencjalnych możliwości, co przyniesie zysk zarówno dla nich samych, jak i przedsiębiorstwa zatrudniającego ich.

Sama funkcja personalna zmieniała się w czasie. Jej rozwój można podzielić na trzy etapy:

I - operacyjna (lata 1900-1945) - dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą;

II - menedżerska, taktyczna (lata 1945-1980) - dział personalny był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutacje pracowników. Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową, miało służyć radą i wsparciem dyrektorom;

III - strategiczna (od lat 80-tych do chwili obecnej) - dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jej zdecentralizowane, różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów: szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej, w ścisłym porozumieniu z strategią organizacji. Tym samym ranga funkcji znacznie wzrosła i w wieku nowoczesnych firmach dorównuje rangą funkcji marketingi czy produkcji.

W latach 90-tych funkcja personalna ze sztabowej przekształciła się w wielu firmach quasi-liniową, co przejawiało się w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli, zaś wszyscy współuczestniczą w podejmowaniu decyzji nie tylko ściśle personalnych.

Na wzrost znaczenia funkcji personalnej w latach 90-tych wpłynęły m. in. wysokie koszty pracy, czy wrażliwość potencjału społecznego na niewłaściwe traktowanie - pracownicy źle traktowani pracują gorzej.

1.2. Uwarunkowania prawne polityki kadrowej

Zmiany na rynku pracy wywołały również radykalną zmianę dotychczasowych relacji między pracodawcą a pracownikiem. Przed laty nikt nie martwił się liczbą zatrudnionych. Obecnie, kiedy koszt prowadzenia firmy stał się podstawowym elementem zarządzania, każdy pracownik oceniany jest z punktu widzenia korzyści lub strat, które może przynieść firmie.

Niewątpliwie w tej sytuacji pracownik stał się stroną słabszą. Chęć zdobycia zatrudnienia za wszelką cenę powoduje, że godzi się na wszelkie warunki stawiane mu przez pracodawcę. Zdarza się, że faktyczne warunki pracy i płacy ustalane są ustnie. W umowie o pracę podawane jest zaniżone wynagrodzenie albo też, że pracownik wykonuje pracę tylko w wymiarze ½ etatu. Konsekwencje mogą być dla niego bardzo przykre, albowiem w razie choroby czy wypadku przy pracy wszelkie należności obliczane będą na podstawie stanu określonego w umowie o pracę. To co ochrania pracowników jest konieczność przestrzegania przez zakłady pracy postanowień Kodeksu Pracy. Niestety niektórych przepisów nie stosuje się w prywatnych zakładach prac, np. nie można w nich nakładać kar pieniężnych za nieprzestrzeganie przepisów BHP.

Podstawowe prawa w zakresie normowania postępowania między pracownikiem i pracodawcą zawarte są już w Konstytucji. Potwierdzenie tego znajdujemy już w artykule 24. „Praca znajduje się pod ochroną Rzeczypospolitej Polskiej. Państwo sprawuje nadzór nad warunkami wykonywania pracy.” Równie istotne są artykuły 65-67. Zapewniają one wolność wyboru i wykonywania zawodu oraz wyboru miejsca pracy, minimalną wysokość wynagrodzenia za pracę lub sposób ustalania tej wysokości (określony ustawą). Władze publiczne mają obowiązek prowadzić politykę zmierzającą do pełnego, produktywnego zatrudnienia poprzez realizowanie programów zwalczania bezrobocia, w tym organizowanie i wspieranie poradnictwa i szkolenia zawodowego oraz robót publicznych i prac interwencyjnych.

Każdy obywatel ma ponadto ma prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, do określonych w ustawie dni wolnych od pracy i corocznych płatnych urlopów, prawo do zabezpieczenia społecznego w razie niezdolności do pracy ze względu na chorobę lub inwalidztwo oraz po osiągnięciu wieku emerytalnego. Bardzo ważnym elementem jest zapewnienie już w konstytucji obywatelom pozostający bez pracy nie z własnej woli i nie mający innych środków utrzymania prawa do zabezpieczenia społecznego (zasiłki dla bezrobotnych).

Kolejnym, i zarazem najistotniejszym, aktem prawnym normującym nawiązanie, trwanie i rozwiązanie stosunku pracy jest Kodeks Pracy. Zgodnie z jego postanowie-niami (art. 22 i art. 29) nawiązanie stosunku pracy następuje na podstawie zawartej na piśmie umowy. Nie zachowanie tej formy nie powoduje jednak nieważności umowy. Samo dopuszczenie do pracy jest traktowane za zawarcie umowy o pracę. W takim przypadku zakład pracy powinien niezwłocznie potwierdzić pracownikowi na piśmie rodzaj umowy i jej warunki (art. 29 § 3).

Stosunek pracy wyróżniają trzy cechy:

• podporządkowanie pracownika, tzn. wykonywanie pracy w miejscu pracy, w określonym czasie,

• osobiste świadczenie pracy,

• nie ponoszenie przez pracownika ryzyka związanego z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa - odpowiedzialność zakładu pracy normowana jest przepisami Kodeksu cywilnego.

W interesie pracownika jest, aby w umowie o pracę znalazły się następujące elementy:

• prawidłowe oznaczenie stron (pracownik - pracodawca),

• określenie rodzaju pracy,

• termin jej rozpoczęcia,

• określenie wysokości wynagrodzenia przysługującego za dany rodzaj pracy,

• miejsce świadczenia pracy,

• wymiar czasu pracy (np. ½ etatu).

W umowie o pracę dodatkowo mogą znaleźć się takie składniki, jak: dokładny opis stanowiska, dodatkowe świadczenia zakładu pracy (użytkowanie samochodu służbowego, ubezpieczenie, opłaty za mieszkanie służbowe itp.), ustalenia dotyczące szkoleń (np. tzw. „lojalka”) i inne.

Według Kodeksu pracy wyróżniamy pięć rodzajów umów o pracę:

• umowa o pracę zawarta na czas nieokreślony (bezterminowa),

• umowa na czas określony,

• umowa na czas wykonania określonej pracy,

• umowa na okres próbny,

• umowa przedwstępna.

Na podstawie kodeksu cywilnego wyróżnia się dodatkowo: umowę zlecenie, umowę agencyjną oraz umowę o dzieło.

Umowę o pracę rozwiązuje się:

1. na mocy porozumienia stron,

2. przez oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia (rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem),

3. przez oświadczenie jednej ze stron bez zachowania okresu wypowiedzenia (rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia),

4. z upływem czasu, na który była zawarta,

5. z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania była zawarta.

Umowę o pracę na okres próbny rozwiązuje się z upływem tego okresu, a przed jego upływem może być rozwiązana za wypowiedzeniem. Okres wypowiedzenia umowy o pracę obejmujący tydzień lub miesiąc albo ich wielokrotność. Oświadczenie każdej ze stron o wypowiedzeniu lub rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia powinno nastąpić na piśmie. W oświadczeniu pracodawcy o wypowiedzeniu umowy o pracę zawartej na czas nie określony lub o rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia powinna być wskazana przyczyna uzasadniająca wypowiedzenie lub rozwiązanie umowy oraz pouczenie o przysługującym pracownikowi prawie odwołania do sądu pracy.

Pracodawca na podstawie Kodeksu pracy ma określone obowiązki względem pracownika (art. 16-17)

• jest obowiązany szanować godność i inne dobra osobiste pracownika;

• jest obowiązany zapewnić pracownikom bezpieczne i higieniczne warunki pracy.

• zaspokaja bytowe, socjalne i kulturalne potrzeby pracowników, stosownie do możliwości i warunków.

• jest obowiązany ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych.

Bardzo ważnym elementem jest prawo pracowników i pracodawców do tworzenia organizacji i przystępowania do nich, w celu reprezentacji i obrony swoich praw i interesów (art. 18).

Wzrastająca konkurencja powoduje podejmowanie przez pracodawców konkretnych działań mających na celu zabezpieczenie ich interesów. Podjęcie pracy na stanowiskach związanych z zarządzaniem czy finansami firmy zobowiązuje pracownika do określonego zachowania zgodnego z ustalonymi w danej firmie zasadami (dodatkowe porozumienia między pracownikami a pracodawcami - np. zakaz pracy dodatkowej w konkurencyjnej firmie, przestrzeganie tajemnicy służbowej w zakresie know-how, również po ustaniu stosunku pracy).

Pomimo jednak tych wszystkich ustaleń prawnych przewiduje się ograniczenie roli państwa w kształtowaniu stosunków pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Kodeks nie zajmuje się już sprawą porzucenia pracy, a uprawnienia obu stron (pracodawcy i pracownika) są niemal zrównane.

1.3. Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie - narzędzia i środki wspomagające zarządzanie potencjałem ludzkim

Styl kierowania w znacznej mierze określa sposób realizacji szczegółowych elementów procesu zarządzania personelem, jego rekrutacji i selekcji, wprowadzenia do pracy, szkolenia, oceny, wynagradzania itd. Styl kierowania firmą w znacznej mierze zależy:

• od tego, czy jej właściciel (kadra zarządzająca) opiera się tylko na własnych przekonaniach o tym, jak należy postępować z personelem,

• od jego poziomu wykształcenia,

• od tego, czy i w jakiej mierze - korzysta on z wiedzy na temat zarządzania, w tym zarządzania personelem.

Istnieją trzy style kierowania:

1. Autokratyzm - wyróżniający się: znacznym dystansem szefa wobec pracowników, arbitralnością w ustalaniu dla nich zadań i sposobu ich realizacji, przekazywaniem dla nich informacji tylko tych, które szef uważa za konieczne i nie liczeniu się z opiniami pracowników oraz wymuszaniu dyscypliny tylko karami. Autokrata często swoim postępowaniem przyczynia się do skłócania pracowników, preferuje tych, którzy mu schlebiają i donoszą na innych. Autokratyzm niejednokrotnie idzie w parze z wyzyskiem pracowników, dyktowaniem niekorzystnych warunków płacowych, nie wynagradzaniem dodatkowego wkładu pracy.

2. Paternalizm - w którym szef-właściciel, będąc skłonnym do ojcowskiego traktowania pracowników, dostosowuje swoje postępowanie do takiej sytuacji, w której jest prawdziwym patronem zespołu. W takiej firmie, niejednokrotnie odnosi się wrażenie, że wszyscy się znają i traktują się wzajemnie jak rodzina. Patron może mieć skłonności do autokratyzmu: może być troskliwy wobec pracowników, ale równocześnie wymagać, by byli oni całkowicie posłuszni jego woli. Patron jest nie tylko opiekuńczym szefem, ale i kierownikiem dobrze organizującym pracę zespołową, wykorzystującym wszystkie atuty zespołu. Taki tradycyjny paternalizm jest w małych firmach częstym zjawiskiem.

3. Partycypacja - jest najczęściej stosowana przez osoby, dla których życzliwość wobec ludzi oraz umiejętność współdziałania i współżycia z nimi odgrywa istotną rolę. Szefowie preferujący taki styl wykazują się szczerością i otwartością w stosunku do pracowników, rzetelnym informowaniem o sytuacji firmy i charakterze wykonywanych zadań, dążnością do wspólnego obmyślania sposobów rozwiązywania różnych problemów w pracy, troską o kwalifikacje pracowników i stwarzanie im możliwości najlepszego wykorzystania posiadanych umiejętności, pomysłów i koncepcji. Efektem takiego postępowania jest zaangażowanie pracowników w sprawy firmy, identyfikowanie się z firmą. Sprzyja to stabilizacji zatrudnienia i rozwojowi kadry.

Kierowanie ludźmi jest procesem składającym się z określonych czynności (faz). Fazy te mogą wystąpić w następującej kolejności:

1. wybór zadania,

2. przekazanie kierowanym wybranego zadania i ewentualnie instrukcji wykonania,

3. stwarzanie sytuacji motywacyjnej,

4. stwarzanie warunków do realizacji zadania,

5. nadzór i kontrola.

Funkcje kierownicze to zespół działań wykonywanych w ramach podziału pracy na rzecz realizacji celów organizacji. Z punktu widzenia zadań kierownictwa wyróżnić można cztery funkcje:

• planowanie - jest działaniem przygotowującym, projektującym, które zmierza do wyznaczania celów organizacji oraz operacyjnej struktury ich realizacji. Dobrze opracowany plan umożliwia:

• pozyskiwanie środków na niezbędne zasoby,

• ukierunkowanie działań poszczególnych elementów organizacji,

• śledzenie za skutecznością i stopniem realizacji zadania i

• wprowadzenie przedsięwzięć korygujących.

Wynikiem jest długo i krótkookresowy plan działania organizacji.

• Organizowanie - to konstruowanie struktury organizacji, która pozwala realizować przyjęty plan działania. Dla osiągnięcia różnych celów potrzebne są różne struktury organizacyjne. W zakres procesu organizowania wchodzi dobór ludzi, ustalenie zasobów komunikowania się oraz norm i wzorców zachowania i zapewnienie pracownikom odpowiednich materialno-technicznych warunków pracy. Organizowanie to czynność dynamiczna, co oznacza, że strukturę firmy należy systematycznie doskonalić i przystosowywać do wymogów rynku, co pozwala, aby była ona maksymalnie efektywna.

• Motywowanie - ma na celu ukierunkowanie aktywności pracowników. Rodzaj motywacji zależy od wielu czynników, w tym charakteru zadania, atmosfery w pracy czy indywidualnych cech pracowników. Techniki motywacyjne powinny być dostosowane do możliwości recepcyjnych kierowanych, ich doświadczeń zawodowych oraz możliwości organizacji.

• kontrolowanie - to porównanie wykonania z wzorem i wyciągnięcie z tego porównania wniosków na przyszłość. Przedmiotem kontroli może być przebieg procesu pracy, jej rezultat czy gotowy produkt.

Istnieje kilka czynników, które mogą pozytywnie wpłynąć na skuteczność kierowania:

• mądrość kierownika (należą do niej: duża wiedza ogólna i specjalistyczna, umiejętność formułowania problemów, korzystanie z wiedzy i doświadczenia kierowanych, zrozumiała komunikacja werbalna i niewerbalna, umiejętność przewidywania reakcji własnych oraz zachowań podwładnych, umiejętność doradzania innym, podejmowanie optymalnych decyzji zwłaszcza w trudnych warunkach, hołdowanie kreatywnemu stylowi życia),

• zaufanie kierowanych do kierownika (kierownik odnosi się do podwładnych ze szczerą życzliwością, uznaje podwładnych za podmioty nie przedmioty w organizacji, bierze odpowiedzialność za decyzje i ich skutki, gratyfikacje dostosowuje do wkładu),

• korzystanie z władzy,

• zdolności empatyczne kierownika,

• „Ja” kierownik (demonstrowanie swych umiejętności i wiedzy, systematyczne jej wzbogacanie,, demonstrowanie swego zdrowia, lojalności wobec firmy, podejmowanie się zadań trudnych itp.).,

• autorytet kierownika,

• styl kierowania.

Zgodnie z maksymą: „Naszym największym bogactwem są nasi ludzie” realizuje się następujące elementy polityki personalnej, które zwiększają efektywność zarządzania ludźmi:

1. Poczucie bezpieczeństwa, które zapewnia nie tyle obietnica pracy, ile prawdziwa lojalność oraz system szkoleń i nacisk na rozwój umiejętności, charakteru i osobowości, by pracownik czuł się bezpieczny niezależnie od koniunktury zakładu.

2. Specjalne mechanizmy motywacyjne, które nie sprawdzają się wyłącznie do podwyższania jakości pracy, ale przede wszystkim dają pracownikom poczucie sensu ich działań, znaczenie dla firmy i społeczeństwa, jedności z zakładem pracy oraz satysfakcji z pracy w tej właśnie firmie.

3. Język, symbole i opowieści używane przez członków przedsiębiorstwa, które podtrzymują wartości firmy, a ponadto uprzyjemniają pracę, programują podświadomość i integrują pracowników.

4. Polityka „otwartych drzwi” do szefa przedsiębiorstwa, nieformalność i pozioma struktura firmy --wszystko to ułatwia kontakty pracowników i czerpie z ich pomysłowości, a także szybszą reakcję na ewentualne problemy.

System zarządzania zasobami pracy powinien być zintegrowany ze strate-gicznym kierunkiem rozwoju firmy, aby grupował wokół siebie i pozyskiwał najwyżej wykwalifikowanych pracowników. Poniższy rysunek obrazuje proces integrowania zarządzania zasobami pracy ze strategią ekonomiczną i osiągnięciem głównego celu.

„Nowoczesne kierowanie wymaga nie autokracji i dominacji, lecz demokracji i współdziałania, otwartej i pełnej komunikacji, otwartych i swobodnych dyskusji, wspólnego ustalania celów i środków realizacji.

Rysunek 1. System zarządzania zasobami pracy

Źródło: W. Bańka, Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie ... op. cit., s.11

„Lista podstawowych problemów psychologii zarządzania obejmuje:

1. doskonalenie struktury firmy - wykrywanie błędów oraz źródeł jej dysfunkcjo-nalności własnej (wewnętrznej), a także blokad lub jej zniekształceń w stosunkach z otoczeniem;

2. określenie kryteriów doboru kadr i zasad polityki kadrowej dla różnych stanowisk i poziomów zarządzania oraz kształtowanie wzorów karier zawodowych;

3. tworzenie twórczo i wydajnie pracujących zespołów menedżerskich i pracowniczych, kształtowanie korzystnego klimatu i osobowości organizacji, zmniejszanie stresu, napięć i konfliktów;

4. skuteczne zarządzanie firmą, sprawne kierowanie zespołami kierowniczymi;

5. projektowanie skutecznego i zrozumiałego systemu motywacyjnego, stosowanie zasad motywacji oraz kryteriów oceniania pracowników odpowiednio do rodzaju pracy (zadań) i bieżąco osiąganych wyników;

6. podejmowanie korzystnych decyzji, w przedziale dopuszczalnego ryzyka, adekwatna ocena bieżących szans, zysków i strat;

7. utrzymywanie szerszej (globalnej) perspektywy działań menedżerskich poprzez myślenie strategiczne oraz działalność marketingową.

Koncepcja human resources menagement bazuje na dwóch ważnych stwierdzeniach:

• „organizacje funkcjonują w tzw. burzliwym otoczeniu, wszystko się nieustannie zmienia, zmienia się też jakość potencjału ludzkiego,

• na wezwanie otoczenia musi odpowiedzieć przede wszystkim kadra menedżerska. Musi ona przekształcić się w przywódców-liderów.”

Menedżer jest to „osoba, która niezależnie od posiadanego tytułu realizuje określone zadania za pośrednictwem innych ludzi.”

Według P. F. Druckera do funkcji menedżera należą:

• określenie celów działania, zadań,

• organizowanie pracy,

• zapewnianie odpowiedniej motywacji i łączności,

• ocenianie pracy podległych zespołów,

• doskonalenie kwalifikacji pracowników.

Zgodnie z powyższym można przyjąć, że najważniejsze funkcje menedżerskie to:

• planowanie zatrudnienia (rekrutacja, dobór pracowników),

• planowanie indywidualnych karier,

• ocena pracowników (ustalenie ich przydatności, polityki awansowania),

• motywowanie do pracy,

• wynagradzanie,

• doskonalenie umiejętności pracowników.

Dobry menedżer pamięta przy wykonywaniu swoich zadań (funkcji) o swoistych zasadach etyki:

1. Przestrzegaj podstawowych zasad kierowania ludźmi, opartych na uczciwości, zaufaniu, otwartości, wzajemnym szacunku.

2. Uważaj pracowników za największe dobro, w które należy inwestować.

3. Miej ukształtowane zasady i postępuj zgodnie z nimi.

4. Pozyskaj zaangażowanie i współpracę zespołów ludzkich.

5. Troszcz się o swoich ludzi, stawiaj im wyzwania.

Te zasady stają się coraz ważniejsze w dzisiejszych czasach, kiedy to menedżer w wielu krajach stał się zawodem.

Rozdział II

Etapy zarządzania personelem

w przedsiębiorstwie

2.1. Źródła i techniki doboru personelu

„Dobrze prowadzona firma musi planować zatrudnienie tak, jak się planuje produkcję.” Zatrudnianie pracowników stanowi wstępny etap tworzenia zespołów ludzkich, zdolnych do osiągania celów organizacji (firmy). Pamiętać przy tym należy, że „prccownik jest:

• kreatorem samego siebie,

• rozwija go organizacja, w której pracuje,

• on rozwija organizację.”

Pomiędzy jednostkami pracownicy-organizacja(firma) musi zaistnieć:

• wzajemne dopasowanie,

• wspólne realizowanie misji, celów, strategii,

• wspólne przystosowanie się do zmiennych wymagań otoczenia.

„Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest dobór takich pracowników, którzy najlepiej będą realizować plany przedsiębiorstwa, przy czym oczekuje się, że organizacja stworzy swoim ludziom warunki pracy, gwarantujące maksymalny rozwój ich zdolności i umiejętności. Rekrutacja ma na celu nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim selekcji osób, których charakter i osobowość doskonale podkreśla „image” firmy i odpowiada jej tradycji.”

Jak wyraził to Keep (1989) „celem polityki zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do zatrudnienia jest uzyskanie odpowiedniego materiału w postaci personelu posiadającego właściwy zestaw umiejętności i kwalifikacji oraz gotowego do dalszego szkolenia. Selekcja i rekrutacja pracowników ma stanowić najważniejsze zadanie specjalistów do spraw ludzkich.”

„W dobrze działających organizacjach o sprawdzonej, stabilnej strukturze, bieżąca polityka kadrowa służy głównie do uzupełniania tej struktury i utrzymywania jej w ruchu. (...) Ważną aktywną funkcją jest stałe rewidowanie struktury firmy, projektowanie zmian, nowych stanowisk menedżerskich i pracowniczych.”

Na pytanie w jaki sposób organizacja poszukuje odpowiednich osób starających się o pracę można odpowiedzieć, że jest wiele możliwości w tym zakresie. Są to:

1. Centra zatrudnienia - oferują darmowe usługi: reklamują wolne stanowisko pracy i pomagają w sporządzeniu listy odpowiednich kandydatów.

2. Agencje rekrutacyjne - są w posiadaniu listy odpowiednich kandydatów w sowich bankach danych, pobierają za swe usługi pewien procent pensji oferowanej na stanowisku, które ma być obsadzone. Reklamują wolne stanowisko i sporządzają listę kandydatów.

3. Agencje poszukujące wysoko wyspecjalizowanej kadry (ich pomoc może być wysoce przydatna przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych, czy poszukiwaniu specjalistów wysokiej klasy).

4. Przyjaciele lub krewni obecnych pracowników.

5. Szkoły i uniwersytety.

6. Reklamy - czyli ogłoszenia umieszczane w krajowych czy lokalnych gazetach lub w specjalistycznych czasopismach.

7. „Gorące” linie telefoniczne.

8. Dni otwarte.

Plany zatrudnienia powinny obejmować takie kwestie, jak:

• rekrutacja - określenie liczby kandydatów, umiejętności, wymaganych postaw oraz metod pozyskiwania kandydatów;

• utrzymanie - wzbudzanie poczucia przywiązania do firmy w celu zatrzymania cennych pracowników;

• redukcja zatrudnienia - która, jeśli okaże się konieczna powinna być przeprowadzona w sposób bardzo umiejętny;

• szkolenia i kursy - organizowane w celu doskonalenia już posiadanych umiejętności lub nabycia nowych.”

W polityce zatrudnienia dobór kadr traktowany jest jako proces obsadzania stanowisk najodpowiedniejszymi ludźmi. W tym procesie wyróżnia się dwa główne podejścia:

• podejście „sita”,

• podejście „kapitału ludzkiego”.

Podejście „sita: zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega w istotny sposób zmianom, dlatego też firma powinna zadbać o to, by zatrudnić u siebie osoby najbardziej uzdolnione, kompetentne, wykształcone. Służy temu system „sit” i „filtrów”, stosowany przy zatrudnianiu, który pomaga wyselekcjonować najlepsze i wykluczyć najgorsze jednostki. Główne założenia podejścia „sita” są następujące:

• kryterium obowiązujące, to kryterium zadaniowe,

• należy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym,

• awansować jednostki tylko w oparciu o kryterium zadaniowe,

• należy kłaść duży nacisk na zdolności przywódcze oraz na motywację ekonomiczną korzystniejszą dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych,

• kształcenie osób ma drugorzędne znaczenie (człowiek wolno się zmienia).

Podejście „kapitału ludzkiego” zasadza się na całkowicie odmiennych założeniach. Mianowicie, człowiek rozwija się całe życie i to jest najważniejsza własność natury ludzkiej. Jeśli tylko będą spełnione warunki, będzie on dążył do rozwoju swojej osobowości, kompetencji i umiejętności poprzez ciągłe szkolenie i doskonalenie. Do najważniejszych założeń podejścia „kapitału ludzkiego” należą następujące zasady:

• przy rekrutacji kandydatów dwa kryteria są bezcenne: osobowość i predyspo-zycje przyszłych pracowników,

• kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi,

• zwalnianie ludzi to ostateczność (trzeba ich doszkalać i przenosić gdzie indziej),

• przywódcy powinni dbać o ustawiczny rozwój swoich podwładnych i o kulturę całokształtu organizacji,

• należy stosować narzędzia motywowania o charakterze psychologicznym: uznanie, zaufanie, możliwość samorealizacji czy też umożliwienie rozwoju.

W wyniku procesu rekrutacji powinno się uzyskać listę odpowiednich kandydatów, których doświadczenie i potencjał są w zgodzie z wizerunkiem zawartym w specyfikacji pracy. Przy dużej liczbie osób starających się o pracę może to okazać się procesem pracochłonnym. „Zespolenie zasad zatrudnienia i zasad strategii ekonomicznych staje się możliwe, gdy wszystkie strony znają kierunek rozwoju firmy oraz związane z tym potrzeby w odniesieniu do takich kwestii, jak:

• liczebność personelu w powiązaniu z planowymi działaniami;

• kwalifikacje niezbędne do dokonania zmian technologicznych i opracowania nowych produktów oraz planów poprawy jakości i redukcji kosztów;

• skutki restrukturyzacji, zmian związanych z racjonalizacją, decentralizacją, fuzją lub wprowadzeniem nowej technologii w produkcji, np. system produkcji „komórkowej”;

• planowanie przemian kultury przedsiębiorstwa w takich dziedzinach, jak standardy pracy, jakość, obsługa klienta, praca zespołowa i elastyczność, które skazują na konieczność zatrudnienia osób o zróżnicowanych poglądach, przekonaniach i osobowościach.”

Aby osiągnąć wysoką efektywność procesu rekrutacji należy dokonać analizy dokumentów przedstawionych przez kandydatów, przeprowadzić profesjonalną rozmowę kwalifikacyjną i wzbogacić proces doboru poprzez zastosowanie różnorakich technik.

Nie należy ulegać wrażeniu, że najlepszy jest kandydat, który przedstawił najbardziej obszerną dokumentację. Ważne jest również, aby podkreślił fakty, które są ważne z punktu widzenia stanowiska, o które się ubiega, a mianowicie doświadczenie zdobyte w poprzednich firmach (nie mylić z chaotycznymi zmianami pracy) oraz informację o przebytych szkoleniach.

Pierwszy etap może zobrazować poniższy rysunek.

Rysunek 2. Elementy analizy dokumentów kandydata do pracy

Wykształcenie, doskonalenie zawodowe

• rodzaj uczelni i szkoły

• uzyskiwane oceny

• jakie formy doskonalenia ukończył kandydat

• kto był organizatorem

• czy pracownik sam inwestował w proces podnoszenia kwalifikacji

• czy szkolenia kończyły się egzaminem

• 
  jaka jest przydatność ukończonych form z punktu widzenia oferowanego stanowiska

Analiza formalna Zagadnienia do

• przejrzystość wyjaśnienia podczas

- uporządkowanie rozmowy kwalifikacyjnej

• 
  zgodność faktów

biograficznych

z wymogami

oferowanego stanowiska

Doświadczenie zawodowe:

• przebieg zatrudnienia

• formy rozwiązywania umów o pracę

• przyczyny zmiany miejsc pracy

• zgodność z wymogami oferowanego stanowiska

Źródło: G. Krause, Szkoda gadać ... op. cit., s. 13.

Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Można sobie wyobrazić, że decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą następujących metod selekcyjnych:

• wywiad (rozmowa kwalifikacyjna),

• ocena na podstawie obserwacji jego działań i zachowań społecznych podczas dyskusji w grupie,

• testy psychologiczne, w tym: testy na inteligencję, testy osobowości, testy osiągnięć, testy psychotechniczne,

• ocena na podstawie udziału kandydata w grach symulacyjnych,

• testy w oparciu o pracę próbną,

• dane biograficzne,

• referencje,

• badania grafologiczne - badanie ukrytych cech osobowości kandydata na podstawie charakteru jej pisma,

• badania morfometryczne - rozpoznawanie cech psychiki na podstawie analizy fizjonomii, budowy czaszki, zdjęć postaci itp.,

• konkurs na stanowisko - kompleksowy sposób badania predyspozycji do pracy na danym stanowisku.

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na uzyskanie osobistego wrażenia o kandydacie. By informacje te były wiarygodne, należy jak najmniej czasu poświęcać na dywagacje, co kandydat „zrobiłby, gdyby ...” Ten sposób prowadzenia rozmowy powoduje bowiem zbytnią gadatliwość ekstrawertyków. O wiele ważniejsze jest to, czego kandydat dokonał. W rozmowie kwalifikacyjnej w mniejszym stopniu liczą się dyplomy, znajomość fachu czy referencje. Istotne jest okazanie własnej indywidualności. Niestety rozmowa kwalifikacyjna uznawana jest przez psychologów za mało trafne narzędzie, ponieważ oceny formułowane na jej podstawie cechuje duża subiektywność. Wywiady z kandydatami obciążone są również innymi wadami, wśród których trzy podstawowe to:

• Nierównowaga - mało doświadczony kandydat czuje się skrępowany i spięty w rozmowie w rozmowie z doświadczonym i swobodnym potencjalnym pracodawcą.

• Sztuczne zachowanie - kandydat przedstawia swoją osobę w sposób odpowiadający prowadzącemu wywiad.

• Nieużyteczne pytania - prowadzący przejawia skłonność do zadawania pytań, które nie wnoszą żadnych istotnych informacji np. ”Proszę powiedzieć coś o sobie.”

Rozmowa kwalifikacyjna ma również o wiele niższą efektywność prognostyczną (prognozowanie przydatności kandydata o przyszłej pracy) od innych wykorzystywanych podczas selekcji metod, co obrazuje poniższa tabela.

Tabela 1. Efektywność prognostyczna rozmów kwalifikacyjnych na tle innych metod doboru pracowników

Metoda	Efektywność prognostyczna
Rozmowa Test na inteligencję Test wydajności pracy Test osobowości Metody sytuacyjne Assessment centre Metoda biograficzna	0,00-0,25 0,20-0,30 0,10-0,20 0,20-0,40 0,20-0,30 0,40-0,75 0,40-0,70

Źródło: G. Krause, Szkoda gadać ... op. cit., s. 14.

Aby zwiększyć efektywność rozmów kwalifikacyjnych należy zaplanować przed jej rozpoczęciem fazy jej prowadzenia. Standardowa rozmowa kwalifikacyjna składa się z czterech faz, co obrazuje rysunek 3.

Rysunek 3. Fazy rozmowy rekrutacyjnej

Źródło: „Rekrutacja i selekcja kadr - Jak trafnie dobierać personel”, MBT Group, Warszawa 1998.s.42

W tym miejscu warto przedstawić nowoczesną metodę doboru personelu stworzoną w Wielkiej Brytanii - jest to tzw. metoda rozmowy kwalifikacyjnej opartej na epizodach. Punktem wyjścia powstania tej metody było spostrzeżenie, że kandy-datom bardzo często zadaje się pytania warunkowe: „co zrobiłby pan, gdyby ...”. Tymczasem okazuje się, że to, co ludzie deklarują jako swoje zachowania w przyszłości, podlega różnym pomyłkom związanym z selektywnością pamięci, fantazjowaniem czy wręcz świadomym fałszowaniem, w celu lepszego efektu. W związku z tym odpowiedzi na tego typu pytania nie dają gwarancji ani określonego zachowania się jednostki, ani posiadania przez nią pożądanych cech charakteru. Prowadząc rozmowę kwalifikacyjną opartą na epizodach, jesteśmy w stanie ważne zdarzenia z życia kandydata (określone jako „epizody”) analizować pod kątem występowania pewnych powtarzalnych zachować, czyli wzorców zachowań. Na tej podstawie budujemy obraz charakteru i cech osobowości kandydata. Obraz ten pomoże nam w przyszłości świadomie kierować pracownikiem, ponieważ w trakcie „odgrywania” przez kandydata epizodów poznajemy jego mocne słabe strony pracownika, zachowanie w stosunku do współpracowników, reakcję w sytuacjach stresujących. Wiedza ta będzie nieoceniona przy wyznaczaniu zadań przyszłemu pracownikowi.

Równie interesującą metodą jest metoda Assessment Center (AC). Powstała ona w firmie American Telephone Telegraph, która to już od 1956 roku udoskonalała techniki doboru kadr, zwłaszcza menedżerskich. Ostatecznie wypracowaną metodę nazwano Assessment Center (centrum oceny, ośrodek ocen, seminarium ocen, centrum sprawności). Najistotniejsze w tej metodzie są ćwiczenia symulacyjne. Dzięki takim technikom, jak ćwiczenia analityczne, projekty, gry dotyczące umiejętności współpracy, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych, podejmowanie decyzji na podstawie opisu sytuacji, ćwiczenia w planowaniu zadań, na bazie których trwają około pięciodniowe ćwiczenia wyłania się idealnego kandydata. Metoda AC ma swoje zalety i wady. Do zalet należą:

• owiązanie technik oceniania kandydatów z wymaganiami przyszłej pracy,

• kandydaci dowiadują się o swoich słabościach, zaletach, mogą zaplanować własny rozwój,

• przedstawiciele firm poszukujący kandydatów aranżują swoich specjalistów w charakterze ekspertów do oceny kandydatów (tzw. assesorzy), ci z kolei przygotowują zadania w oparciu o konkretny, z życia firmy wzięty materiał. Zdarza się, że szkolenie assesorów trwa 2-3 tygodnie.

Do ujemnych zaś stron tej metody należą:

• pracochłonność i czasochłonność metody,

• wysokie koszty analiz pracy i stanowisk pracy, opracowanie kryteriów ocen, zgromadzenie zestawu testów itp.,

• brak gwarancji, że kompetencje obserwatorów są w pełni zobiektywizowane,

• specyfika ćwiczeń faworyzuje kandydatów elokwentnych, skłonnych do wywierania dobrego wrażenia.

Bardzo istotne jest opracowanie przed samym naborem pracowników wymagań dotyczących potencjalnego pracownika. Tabela 2 obrazuje podstawowe wymagania stawiane pracownikom.

Tabela 2. Elementarne wymagania dotyczące pracownika.

Cechy fizyczne	Cechy psychiczne	Cechy osobowości	Kwalifikacje
Kondycja fizyczna, odporność na choroby, wytrzymałość fizyczna, brak dolegliwości bólowych, brak zawrotów głowy. Stopień wrażliwości na warunki zewnętrzne: stan zmysłu wzroku (w tym zdolności rozróżniania kolorów), słuchu, prawidłowo rozwinięty zmysł powonienia Zdolności manualne, zręczność ruchliwość	zdolność koncentracji cierpliwość, wytrwałość spostrzegawczość szybkość reakcji dokładność wyobraźnia przestrzenna jasność wyrażania myśli, umiejętność formułowania poglądów i wysławiania się (zdolności werbalne) bezkonfliktowość zdolności przystosowawcze wytrzymałość na obciążenia psychiczne	sposób zachowania, styl bycia pewność siebie samoopanowanie zamiłowanie do porządku, osobista schludność świadomość odpowiedzialności niezawodność, solidność zdolności organizacyjne łatwość nawiązywania kontaktów umiejętność pracy w grupie	wykształcenie doświadczenie znajomość języków obcych dodatkowe kwalifikacje (kończone kursy) wiedza teoretyczna, specjalizacje szczególne umiejętności inicjatywa

Źródło: K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997, s.57.

Wobec nacisku na elastyczność w posługiwaniu się siłą roboczą, rekrutacja i selekcja muszą być przystosowane do zmieniających się warunków na rynku. Rekrutacja i selekcja powinny być poprzedzone solidnymi przygotowaniami dotyczącymi analizy pracy i przygotowaniem opisu zadań na danym stanowisku oraz specyfikacji pracy. Od odpowiedniego personelu zależy bowiem wydajność pracy i pozycja firmy na rynku.

Dobór pracowników zależy również od sztabu kierowniczego (menedżerskiego) i od tego, jaką uwagę przywiązują oni do potencjału ludzkiego. „Osoby, które przypisują niskie znaczenie temu potencjałowi, a znacznie wyższe czynnikom technologicznym czy finansowym, z reguły mniej interesują się doskonaleniem polityki kadrowej. Menedżerowie o takich przekonaniach uważają, że kadrę (ludzi) łatwo zastąpić (wymienić), zaś inwestowanie w dobór, czy kształcenie kadry rezerwowej nie jest zbyt istotne w sprawnym zarządzaniu. Z reguły też tak jednostronny styl (...) charakterystyczny jest dla osób preferujących szybki zysk i eksploatatorski stosunek do ludzi” (tzw. strategia „krótkich kroków”). Rozwój i kształcenie kadr jest zadaniem perspektywicznym („strategia długiego marszu”). „Jeśli firma tworzy lub zasadniczo zmienia swą strategię globalną (długoterminową),to zmiana ta implikuje nową politykę kadrową (...), a jeśli w firmie nie dostrzega się konieczności poważniejszych zmian kadrowych, to nie ma ona jasnej strategii globalnej, lub też - przypadek idealny - nie ma poważniejszych problemów strategicznych” Oceniając politykę kadrową firmy, otrzymujemy ważną informację o strategii, kto wie, czy nie jest to informacja znacznie ważniejsza (strategicznie) niż dane o aktualnym stanie jej finansów.

2.2. Szkolenie i doskonalenie kadr

Zarządzanie kadrami w rozwiniętej fazie przemian organizacyjnych końca XX i początku XXI wieku koncentruje się na realizacji dwóch równoległych celów - wykorzystaniu i rozwoju potencjału ludzkiego. Cele te w którymś momencie łączą się ze sobą. W czasach, gdy produkty przedsiębiorstw stają się coraz bardziej podobne do siebie pod względem składu i jakości, a wielu twierdzi, że ich produkt stanowi „numer jeden na świecie”, jedyne co odróżnia konkurujące firmy, to jakość jej kadry. „Lepiej wyszkolona kadra, lepiej zarządzana załoga staje się atutem w rankingu najlepszych firm. Ludzie decydują o sukcesie jednych firm i bankructwie innych. Hasła pracownicy, kadra coraz częściej przykuwają uwagę przedsiębiorców i zajmują znacznie wyższą pozycję w hierarchii wartości niż produkcja czy zysk.”

Według Kenney'a i Reida (1988) szkolenie to „świadome działanie skierowane na zdobycie wiedzy niezbędnej do lepszego wykonywania pracy”. Proces ten składa się według nich z następujących etapów:

1. Określenie potrzeb - wymaga to analizy potrzeb firmy jako całości, a także potrzeb zespołu, działu lub stanowiska. Należy rozważyć, jakie umiejętności lub jaki zakres wiedzy jest niezbędny, by mogły zostać spełnione wymogi narzucone przez zadanie. Analiza ta obejmuje również problemy, które trzeba rozwiązać, a także prognozę przyszłych potrzeb. Na tym etapie podejmuje się decyzje, czy - i do jakiego stopnia - szkolenie stanowi sposób wyjścia z sytuacji.

2. Określenie zakresu wiedzy - konieczne jest jak najpełniejsze sprecyzowanie, czego trzeba nauczyć, a także jakie potrzeby rozwinąć.

3. Określenie celów szkolenia - czyli zakresu wiedzy, jaka zostanie nabyta przez uczestnika szkolenia, a także wszystkie umiejętności.

4. Opracowanie programu zajęć - powinny być one dostosowane do wymagań i możliwości organizatorów.

5. Wybór prowadzących zajęcia - należy się zastanowić, czy zajęcia mają prowadzić osoby wywodzące się z organizacji, czy też ktoś z zewnątrz; powinno się także ustalić zakresy odpowiedzialności i obowiązków działu doskonalenia, kierowników, przełożonych oraz szeregowych pracowników.

6. Przeprowadzenie zajęć - zapewnienie odpowiednich metod i wysokiej jakości zajęć.

Pracownik nowo przyjęty do organizacji powinien być do niej wprowadzony przez bezpośredniego przełożonego. To od niego pracownik powinien dowiedzieć się o historii firmy, o jej strukturze organizacyjnej, celach, do których zmierza, zadaniach, jakie będzie realizował wraz ze wspólnikami, atmosferze pracy, stylu kierowania, prawach, jakie mu przysługują. Powinien zostać przedstawiony członkom zespołu, w którym będzie pracował oraz wyższym przełożonym. Bezpośredni przełożony powinien również przedstawić mu regulamin pracy i wskazać ewentualne zagrożenia oraz upewnić się, że pracownik zna przepisy BHP. Te wszystkie czynności wzmacniają samopoczucie nowego pracownika, podnoszą jego morale.

Zarówno nowi pracownicy jak i ci, o których można już mówić, że są „starymi” pracownikami są obejmowani szkoleniami, które mają na celu podwyższenie ich kwalifikacji. Szkolenie oznacza systematyczną zmianę zachowania dzięki wiedzy, która jest wynikiem kształcenia, otrzymywania instrukcji, rozwoju i doświadczenia. Manpower Services Commission (1981) zdefiniowała szkolenie jako: „zaplanowany proces zmieniani postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji”.

Niestety szkolenie jest jeszcze często uważane za luksus w większych zakładach, a co dopiero mówić o drobnych przedsiębiorstwach. W przypadku tych ostatnich pojawiają się następujące problemy:

• trudność, jaką sprawia oderwanie pracownika od jego codziennych obowiązków,

• trudność w znalezieniu instytucji szkoleniowej, która spełniałaby specyficzne wymogi małych firm,

• brak własnych możliwości szkoleniowych i niezbędnego doświadczenia w tym zakresie.

Pomimo tych problemów, szkolenie jest bardzo istotne, ponieważ:

• zapewnia zachowanie w firmie istotnych umiejętności nawet wtedy, gdy odchodzi ważny pracownik, który takie umiejętności miał,

• zapewnia utrzymanie odpowiedniego standardu wykonywanej pracy albo wręcz jego podniesieniu, a to sprzyja uzyskaniu maksymalnej rentowności. W małym zakładzie kiepski pracownik silniej waży na ogólnym wyniku niż w dużej firmie,

• pozwala poprawić umiejętności kierownicze kadry zakładu, co przyczynia się do poprawy motywacji i wydajności pracowników,

• pomaga również rozwijać zasób umiejętności reprezentowanych w zakładzie jako całość, co pozwala na zwiększenie elastyczności kadry firmy i ułatwia zastępstwa w przypadku nieobecności, wreszcie sprzyja szybszej adaptacji nowych technik.

Przystępując do planowania szkolenia należy mieć na uwadze trzy wyodrębniające się etapy:

• Analiza potrzeb i możliwości - w etapie tym komórka kadrowa lub wydzielona komórka szkoleniowa, zbiera informacje oraz prowadzi konsultacje na temat potrzeb szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników oraz ustala możliwości ekonomiczno-organizacyjne. Ocena rozbieżności między tym, co pracownicy wiedzą i potrafią a tym co muszą się nauczyć określa tzw. lukę szkoleniową, która powinna być wyeliminowana przez planowane szkolenie (zob. rysunek 4).

• Określanie celów oraz ustalenie listy kandydatów - należy jednoznacznie i jasno określić cel szkolenia i ustalić grupę osób, które mają to szkolenie przejść.

• Dobór form szkolenia i zabezpieczenia logistycznego.

Wyróżnia się dwie podstawowe formy szkolenia zawodowego w organizacji:

• indywidualne - pokaz (ma miejsce na stanowisku pracy na zasadzie „nauczyciel-uczeń”), instruktaż (ma miejsce na stanowisku pracy i polega na dokładnym opisie wykonywanych zadań wraz ze wzorcowym pokazem), konsultacja (rozumiana jest jako udzielanie rad, wskazówek i wyjaśnienia zawodowego przez doświadczonego pracownika mniej doświadczonemu), samokształcenie, rotacja stanowisk (pracownik co pewien czas pracuje na różnych stanowiskach, zapoznając się w ten sposób z całym procesem w firmie), staż (to okres próbny, w którym kandydat na pracownika zdobywa doświadczenie i sprawdza swoje możliwości) itp.

• zespołowe - kursy, sympozja, seminaria, narady, studia podyplomowe itp.

Rysunek 4. Luka szkoleniowa

Źródło: Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi ... op. cit., Kraków 2000, s.254.

Skuteczne szkolenie może: .

• zmniejszyć koszty uczenia się;

• poprawić efekty osiągane przez pracowników, zespół i firmę czyli rezultaty, jakość, tempo i całkowitą produktywność;

• zwiększyć elastyczność operacyjną poprzez rozszerzenie zakresu umiejętności pracowników (zróżnicowanie umiejętności);

• przyciągnąć wysokiej jakości pracowników dzięki zaoferowaniu im możliwości kształcenia się i rozwoju, zwiększyć zakres ich kompetencji i umiejętności, dając im zadowolenie z pracy, lepsze wynagrodzenie i możliwość rozwoju w ramach organizacji;

• zwiększyć zaangażowanie pracowników, zachęcając ich do utożsamiania się z misją i celami organizacji;

• pomóc w zarządzaniu zmianą, pozwalając zrozumieć przyczynę tej zmiany i zapewniając pracownikom wiedzę i umiejętności, jakich potrzebują, aby przystosować się do nowych sytuacji;

• pomóc w stworzeniu w firmie pozytywnej atmosfery, np. zorientowanej na osiąganie lepszych efektów;

• poprawić poziom usług dla klientów

Podczas, gdy niektóre firmy w ogóle nie biorą udziału w szkoleniach, inne uczestniczą w nich bez względu na to, czego szkolenie dotyczy. Powstaje wtedy ryzyko, że firmy szkolą pracowników w tych dziedzinach, w których korzyści ze zwiększonej efektywności nie są tak oczywiste. Szkolenie musi być uzasadnione, czyli musi zaspokajać określone i właściwe potrzeby szkoleniowe.

Szkolenie nie powinno polegać jedynie na zorganizowaniu krótkich, osobnych kursów związanych z różnymi aspektami kariery pracowniczej. Kształcenie jest procesem ciągłym, w związku z czym należy zastosować politykę ustawicznego rozwoju.

Szkolenie planowane, to „celowa interwencja zmierzająca do nabycia wiedzy niezbędnej dla osiągnięcia lepszych efektów”. Obrazuje go rysunek 5.

Bardzo istotne dla funkcjonowania firmy i jej rozwoju jest szkolenie kadry kierowniczej i liderów zespołu. Kursy szkoleniowe dla kadry kierowniczej i liderów zespołów mogą dawać:

• ukierunkowaną wiedzę;

• możliwość zdobycia nowych umiejętności lub doskonalenia umiejętności już posiadanych;

• perspektywę przeanalizowania posiadanego już doświadczenia;

• szansę na zastanowienie się nad sposobem lepszego wykorzystania przyszłych doświadczeń;

• sposób na zdobycie nowych pomysłów i poznanie innych stanowisk dzięki zadaniom grupowym, niedostępnym w miejscu pracy.

Rysunek 5. Proces szkolenia planowanego

Źródło: Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi ... op. cit., Kraków 2000, s.252.

Z powyższych informacji wynika, że szkolenia są przydatne dla kadry kierowniczej. Są one okazją obserwacji pracowników, umożliwienie pozyskania wiedzy, która pozyskają ich pracownicy oraz okazja na spędzenie czasu z pracownikami. Szef swoim zachowaniem podczas zajęć może wpłynąć na aktywność uczestników, na ich otwartość na wiedzę, skłonność do podejmowania prób nowego działania podczas ćwiczeń mimo ryzyka popełnienia błędu.

Jedną z najnowocześniejszych i najczęściej stosowanych na Zachodzie metod rozwoju potencjału pracowniczego jest mentoring, o którym mówi się, że „istnieje tak długo, ja istnieje człowiek”.

Mentoring to metoda doskonalenia umiejętności menedżerskich pracowników poprzez wykorzystanie doświadczenia i szerokiego rozeznania pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej. Podstawowym jego celem jest przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju pracowników w firmie. Główne zadania mentoringu to:

• podnoszenie kwalifikacji pracowników;

• doskonalenie i rozwój umiejętności menedżerskich pracowników;

• pomoc w realizacji ścieżek kariery;

• identyfikacja niewykorzystanych umiejętności i zdolności;

• lepsze dopasowanie pracowników do zadań;

• poprawa komunikacji wewnętrznej;

• obiektywna ocena kompetencji pracowników;

• wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą;

• umożliwianie kobietom równoprawnego rozwoju i awansu.

Ocena szkolenia jest bardzo ważna, gdyż pozwala stwierdzić, jaka jest jego skuteczność w osiąganiu rezultatów wyznaczonych podczas planowania szkolenia, oraz określić, co należy zmienić, aby szkolenie było jeszcze bardziej skuteczne. Proces szkolenia to „Próba uzyskania informacji na temat wyników programu szkoleniowego oraz oceny wartości szkolenia w świetle tych informacji”. Ocena prowadzi do kontroli, która oznacza rozważenie, czy warto było organizować szkolenie oraz jak powinno być ono udoskonalone, aby zwiększyć jego skuteczność. Ocena jest integralną cechą szkolenia. Jej najprostszą formą jest porównanie celów z wynikami, aby móc odpowiedzieć na pytanie, w jakim zakresie szkolenie osiągnęło swój cel.

2.3. Metody motywacji i nagradzania pracowników

Motywacja to zadośćuczynienie ludzkim pragnieniom i potrzebom. Inaczej mówiąc, jeśli pracownicy poczują, że warto coś zrobić z powodu satysfakcji, jaką to daje, są umotywowani. Pewne elementarne potrzeby - jak żywność czy ciepło - wspólne są wszystkim ludziom i ich realizację powinny zapewniać podstawowe pensje pracowników. Kiedy zostaną spełnione te podstawowe wymogi, ludzie zaczynają szukać czegoś więcej. Bardzo dobrze jest to zaprezentowane w piramidzie potrzeb przedstawionej przez Masłowa, w której podstawową zasadą jest to, że nie można osiągnąć żadnego z „wyższych” celów, póki nie zostaną zrealizowane te niższe, stanowiące fundament.

Rysunek 6. Hierarchia potrzeb według Masłowa

Potrzeba

Samorealizacji

Potrzeba szacunku

Poczucie uznania i doceniania

Potrzeby społeczne

Rodzina, przyjaciele i pozostali...

Potrzeba bezpieczeństwa

Stabilizacja, bezpieczeństwo fizyczne i finansowe

Potrzeby fizjologiczne

Żywność, ciepło, schronienie itd.

Źródło: R. Jay, Biznes. Kierowanie zespołem, Wydawnictwo Galaktyka, Łódź 1998, s.26

Jeżeli członkowie zespołu stwierdzą, że ich praca spełnia większość lub wszystkie wymienione wyżej potrzeby, będą mieli motywację, by więcej pracować. Wyróżnia się trzy składniki motywacji:

● kierunek - co stara się zrobić dana osoba;

● wysiłek - jak bardzo się stara;

● wytrwałość - jak długo się stara.

Rozróżniamy dwa rodzaje motywacji:

1. Motywacja wewnętrzna - pojawiające się samoczynnie bodźce, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób lub poruszają w określonym kierunku. Bodźce te to m. in. odpowiedzialność (poczucie, że praca jest ważna, oraz sprawo-wanie kontroli nad samym sobą), swoboda działania, możliwość wykorzystania i rozwoju umiejętności, interesująca i stawiająca w wyzwania praca oraz możliwość awansu.

2. Motywacja zewnętrzna - są to nagrody, takie jak podwyżka pensji, pochwała lub awans, oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płac czy krytyka. Osoby stosujące motywację zewnętrzną mogą uzyskać natychmiastowe, znaczące skutki, które jednak zwykle są nietrwałe. Osoby posługujące się motywacją wewnętrzną, dbające o „jakość życia w pracy”, mają szansę na uzyskanie głębszych i trwałych rezultatów, ponieważ wykorzystują wrodzone, a nie nabyte cechy jednostek.

U podstaw motywowania leży kojarzenie egoistycznych dążeń jednostek z procesem realizacji zadań organizacji, co obrazuje rysunek 7.

Dla wielu bodźcem do wykonania określonego zadania będzie:

• możliwość punktualnego wyjścia do domu,

• pozbycia się konieczności wykonywania prac, które nie sprawiają przyjemności,

• satysfakcja z wykonywania zadań, które lubią,

• perspektywa uznania, na które zasłużą dobrze wykonując zadanie,

• chęć utrzymania reputacji osoby, która zawsze kończy pracę na czas.

Rysunek 7. Wykorzystywanie egoistycznych potrzeb w procesie motywacji

Źródło: J. Szczupaczyński, Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów Spółka z o.o., Warszawa 1997, s.105-116.

Czynniki dopingujące ludzi do efektywnej pracy na dłuższy okres czasu są bardziej abstrakcyjne:

1. Bezpieczeństwo - gwarancja stałych dochodów, dodatkowe ubezpieczenia, zabezpieczenia kontraktu z firmą powodują u osób zorientowanych na potrzebę bezpieczeństwa zwiększenie motywacji.

2. Pieniądze - jeżeli ludzie uważają swe wynagrodzenie za zbyt niskie (zwykle w odniesieniu do innych), zniechęcają się. Kiedy jednak mają świadomość, że są dobrze opłacani (wysoka pensja, dodatki, premie, nagrody), ich motywacja nie wzrośnie tylko poprzez zwiększenie tej pensji. Większość bolączek związanych z pieniędzmi bierze się z odkrycia, że ktoś uważany przez daną osobę za mniej wartościową, otrzymuje większe wynagrodzenie

3. Pozycja - istotne dla pracownika jest nadanie nowego tytułu zawodowego, przydzielenie większego biura, powiększenie kierownictwa nad prestiżowym projektem, przyznanie lepszego samochodu służbowego czy chociażby lepszego miejsca na parkingu oraz szkolenia, umożliwiające pokonywanie kolejnych szczebli kariery

4. Uznanie - odnotowywanie sukcesów pracowników na tablicy wyników, czy chociażby publiczna pochwała pracownika.

5. Odpowiedzialność - niektóre osoby czerpią prawdziwą przyjemność z przyjęcia na siebie większej odpowiedzialności, co jest związane niejednokrotnie z potrzebą podejmowania wyzwać, czy potrzeby czucia, że dana osoba przejmując pewne obowiązki ma większą kontrolę, większą władzę.

6. Satysfakcja zawodowa - czują ją ludzie, którzy wiedzą, że są dobrzy w tym co robią, i wierzą, że stanowią integralną część systemu firmy.

7. Wyzwanie - dla niektórych osób źródłem wielkiej satysfakcji jest udowodnienie sobie i innym, że mogą osiągnąć cele, trudne dla innych, dlatego ludzi należy nieustannie stymulować, wyznaczając im nowe cele, można im zlecić wykonanie zupełnie nowego zadania, by rozwinąć ich umiejętności w nowym kierunku.

Istnieje też taki czynnik motywujący, który jest bardzo pożądany, choć niekoniecznie obecny w dowolnej grupie. To tzw. duch zespołowy. Można dopingować ludzi, biorąc pod uwagę zarówno potrzeby osobiste, jak i zespołowe. Polega to na tym, że członków zespołu motywują również perspektywy zbiorowych osiągnięć i nagród. Współpracownicy są dumni z tego, że kojarzy się ich z zespołem jako całością i równie mocno będą pragnęli sukcesów, uznania i nagród dla całego zespołu, jak i dla samych siebie.

Bez względu na to, jakiego modelu motywacyjnego jest się zwolennikiem, pamiętać należy o kilku podstawowych zasadach:

• Motywowanie to ważna funkcja kierownicza na każdym szczeblu kierowania. Każdy menedżer powinien znać i doskonalić własne umiejętności w tym zakresie.

• Menedżer powinien dostrzegać, że każdy pracownik ma inne motywacje.

• Motywacja jest wynikiem nie tylko występowania określonych potrzeb, lecz także wyboru jednostki pomiędzy zachowaniami, które leżą w zasięgu zaspokojenia określonej potrzeby, jednostka musi dostrzec możliwość zaspokojenia potrzeby i zaakceptować wysiłek, jaki będzie potrzebny, aby doprowadzić do oczekiwanego rezultatu.

• Potrzeby ludzi nie tylko różnią się między sobą, ale także zmieniają się z upływem czasu. U niektórych ludzi występuje też duża zmienność siły, z jaką konkretne potrzeby są odczuwane.

• Nie wszyscy ludzie działają konsekwentnie i racjonalnie w imię zaspokojenia swoich potrzeb.

„W każdym kraju, na pytanie skierowane do pracownika, co wpływa na wzrost wysiłku, wydajności, efektywności pracy otrzymana odpowiedź brzmi tak samo: zarobki.” Według badań przeprowadzonych przez K. Schwana i K. G. Seipela w 1996 roku w Niemczech, na wzrost wysiłku zawodowego wpływają:

• wyższe dochody 48%,

• lepsza szansa awansu i kariery 25%,

• większa samodzielność i suwerenność 25%,

• możliwość wdrażania własnych pomysłów 23%,

• dłuższy okres urlopu 22%,

• interesująca praca 22%,

• więcej kompetencji w podejmowaniu decyzji 22%,

• elastyczny czas pracy 21%,

• wykazanie zdolności i wydajności 16%.

Motywujący system wynagrodzeń ma miejsce wówczas, gdy pracownik widzi proporcjonalność włożonej pracy do otrzymanego wynagrodzenia. Ten związek musi mieć charakter bezpośredni, co znaczy, że z powodu dobrych wyników pracy pracownik otrzymuje od razu wyższe niż dotychczas wynagrodzenie zgodnie z powiedzeniem „jaka praca, taka płaca”.

Kompleksowy system motywowania uwzględnia różne warianty operowania materialnymi i pozamaterialnymi formami wynagradzania. W światowej polityce wynagradzania jest wiele tendencji w systemie motywowania pieniądzem. Niektóre z nich to:

• preferencje systemu płac, opartego na wiedzy i umiejętności,

• plany bonusowe - pomiędzy pracowników dzielona jest pewna część zysków, dzięki czemu dostrzegają oni łatwiej swoją wspólnotę z firmą, rozumieją swoje miejsce w strategii firmy. Podział zysków dla wszystkich pracowników może zaistnieć wtedy, gdy uda się wdrożyć konkretne rozwiązania, np. zdecydowanie obniżyć koszty, poprawić organizację i jakość pracy i itp.,

• nagrody pozafinansowe - formy publicznego wyrażania uznania, upominki, obiady itp. Znaczącą formą jest przyznanie udziałów (akcji); jest to mechanizm umożliwiający zakup akcji własnej firmy,

• kafeteryjne systemy wynagrodzeń - oznaczają one, że np. 80% wynagrodzenia pracownik otrzymuje w gotówce, zaś 20% w postaci dóbr i usług rzeczowych (np. dodatkowe ubezpieczenie, opłata czesnego za szkołę dziecka, dodatkowy urlop, skrócony tydzień pracy przez jakiś okres, opłata za mieszkanie, opłata za szkolenia i kursy wybrane przez pracownika, opłata za usługi lekarskie, badania, konsultacje medyczne, operacje, zabiegi itp.).

Na zakończenie tego rozdziału chciałbym poruszyć sprawę „mobbingu”. Jest to działanie polegające na stwarzaniu wrogiej atmosfery w pracy, terroryzowaniu i dyskredytowaniu działań osoby, która w jakiś sposób nie pasuje do zespołu. „Przypomina to zachowanie stada, z którego odgania się jednostki słabe lub z jakichś względów niepożądane”. Zjawisko mobbingu występujące w firmach może być traktowane jako patologia motywowania oraz budowania zespołu, przy czym dotyczy ono nie tylko zachowań kierowników, ale i członków zespołu.

Bibliografia do rozdziału I i II

1. Aniszewska G., Gielnicka I., „Czarna owca. Mobbing jako patologia motywowania pracowników”, [w:] „Personel” 2000, nr 2, s.12.

2. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna i Dom Wydawniczy ABS, Kraków 2000r., s.21

3. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s.169-170.

4. Bańka W., Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, [w:] Zeszyty Naukowe Szkoły Wyższej im. Pawła Włodkowica, nr 5, Wydawnictwo Adam Marszałek, Płock 1998, s.7.

5. Barzycka-Banaszczyk M., Prawo pracy. Komentarz, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1998, s.23

6. Bolesta-Kukułka K., Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów Spółka z o.o., Warszawa 1995, s.8

7. Drucker P., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, Warszawa 1992, s. 25.

8. Freemantle D., The People Factor, „Menagement Today” 1995/12.

9. Jay R., Biznes. Kierowanie zespołem, Wydawnictwo Galaktyka, Łódź 1998, s.26

10. Kälin K., Müri P., Kierować sobą i innymi. Psychologia kadry kierowniczej, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s.102.

11. Keep E., Korporacje ćwiczą strategie, [w]: J. Storey (red.), Nowe perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi, Blackwell, Oxford 1989, s. 76.

12. Kenney J., Reid M., Training Interventions, IPM, Londyn, c.189.

13. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 roku.

14. Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 23-24.

15. Kotarska, „Być albo nie być. Wspólny udział w szkoleniu podwładnych i przełożonych”, [w:] „Personel” 2000, nr 21, s.40.

16. Krause G., „Szkoda gadać? Rekrutacja i selekcja personelu w nowoczesnych organizacjach”, [w:] „Personel” 2000, nr 9, s. 12-15.

17. Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s.70-71.

18. Listwan T., Zarządzanie kadrami, materiały dydaktyczne Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1992, s.161.

19. Majewska-Opałka I., Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Wydawnictwo Medium, Warszawa 1998, s.101-104.

20. Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza - Dom Wydawniczy,Kraków 2000, s. 3-5.

21. Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Cebethner i S-ka, Warszawa 1997, s.1

22. Nosal Cz. S., Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 20.

23. Penc J., Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej szkoły Biznesu, Kraków 1997, s.15-23

24. Piasecki B., Przedsiębiorczość i mała firma. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s.27-31.

25. Rekrutacja i selekcja kadr - Jak trafnie dobierać personel, MBT Group, Warszawa 1998.s.42

26. Schwan K., Seipel K. G., Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997, s.57

27. Scott J., Rocester A., Effective Menagement Skills. What is Manager?, London 1990, s. 11.

28. Sloman M., Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s.178.

K. Bolesta-Kukułka, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów Spółka z o.o., Warszawa 1995, s.8

M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza - Dom Wydawniczy, Kraków 2000, s.21

W. Bańka, Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, [w:] Zeszyty Naukowe Szkoły Wyższej im. Pawła Włodkowica, nr 5, Wydawnictwo Adam Marszałek, Płock 1998, s.7.

W. Bańka, Zarządzanie personelem ... op. cit, s.7.

Tamże, s.11.

Tamże, s.11-12.

Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Cebethner i S-ka, Warszawa 1997, s.1; por.: Listwan T., Zarządzanie kadrami, materiały dydaktyczne Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1992, s.161.

Por.: Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie ... op. cit., s.162.

Więcej informacji na ten temat można znaleźć w: W. Bańka, Zarządzanie personelem, op. cit., s.8-12

W. Bańka, Zarządzanie personelem ... op. cit., s.8.

Tamże, s.8.

Tamże, s. 9-10.

Por.: Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi ... op. cit., s. 3-5.

Por.: W. Bańka, Zarządzanie personelem ... op. cit., s. 12.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi ... op. cit., Kraków 2000r., s.21

Tamże, s.21.

Tamże, s.22.

W. Bańka, Zarządzanie personelem ... op. cit., s. 10.

Tamże, s.11.

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 23-24.

Tamże, s.23

Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 roku.

M. Barzycka-Banaszczyk, Prawo pracy. Komentarz, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1998, s.23

Z. Sufin, „Styl właściciela, czyli problem zarządzania personelem w małych firmach”, „Personel”, 2000/14, s. 44-47.

B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mała firma. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s.27-31.

W. Bańka, Zarządzanie personelem ... op. cit., s. 19-22.

Tamże, s. 22-24

I. Majewska-Opałka, Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Wydawnictwo Medium, Warszawa 1998, s.101-104.

Por.: I. Majewska-Opałka, Umysł lidera ... op. cit., s.118-119.

J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej szkoły Biznesu, Kraków 1997, s.15-23

Cz. S. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 20.

L. Zbiegień-Maciąg, B. Wiernek i inni, Zarządzanie personelem w firmie, Wydawnictwo AGH, Kraków 1995, s. 12

Scott J., Rocester A., Effective Menagement Skills. What is Manager?, London 1990, s. 11.

Drucker P., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, Warszawa 1992, s. 25.

Tamże, s. 26.

Freemantle D., The People Factor, „Menagement Today” 1995/12.

L. Zbiegień-Maciąg, B. Wiernek i inni, Zarządzanie ... op. cit., s. 16.

Tamże.

Tamże.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s.164.

E. Keep, Korporacje ćwiczą strategie, [w]: J. Storey (red.), Nowe perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi, Blackwell, Oxford 1989, s. 76.

Cz. S. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych ... op. cit., c.16.

Por.: Mc Kenna E, Beech N., Zarządzanie zasobami ... op. cit., s. 129-130.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ... op. cit., Kraków 1998, s.169-170.

Tamże, s. 169.

Za: L. Zbiegień-Maciąg, B. Wiernek i inni, Zarządzanie personelem ... op. cit., s. 17-18; L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny, czyli jak zarządzań pracownikami w firnie, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1996, s. 68-74.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi ... op. cit., Kraków 1998, s. 165-166.

G. Krause, „Szkoda gadać? Rekrutacja i selekcja personelu w nowoczesnych organizacjach”, [w:] „Personel” 2000, nr 9, s. 12-15.

K. Kälin, P. Müri, Kierować sobą i innymi ... op. cit., s.102.

G. Krause, „Szkoda gadać ... op. cit., s. 14.

L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny ... op. cit., s. 25-26.

Tamże, s. 26.

L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny ... op. cit., s. 27.

Cz. S. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych ... op. cit., s. 18-19.

Tamże, s. 19.

Współczesne tendencje w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Materiały z międzynarodowej konferencji, zorganizowanej przez katedrę Zarządzania Zasobami Pracy Akademii Ekonomicznej w Krakowie (26-27 IX 1996r.), Wydawnictwo AE, Kraków 1997, s. 301.

J. Kenney, M. Reid, Training Interventions, IPM, Londyn, c.189.

Tamże, s. 191-192.

M. Sloman, Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s.178.

M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi ... op. cit., Kraków 2000, s.275.

K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s.70-71.

K. Lanz, Zatrudnianie ... op. cit., s. 71-72.

M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ... op. cit., Kraków 2000, s.253-254.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ... op. cit., Kraków 2000, s. 449.

M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ... op. cit., Kraków 2000, s.452.

Tamże, s.458.

D. Kotarska, „Być albo nie być. Wspólny udział w szkoleniu podwładnych i przełożonych”, [w:] „Personel” 2000, nr 21, s.40.

Ziebicki, „Opiekun z autorytetem. Mentoring - metoda doskonalenia i rozwoju pracowników”, [w:] „Personel” 2000, nr 3, s.10

Tamże, s.10.

M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi ... op. cit., Kraków 2000, s.432.

R. Jay, Biznes, Kierowanie zespołem ... op. cit., s.43.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ... op. cit., Kraków 1998, s. 110

Tamże, s.110-111

Por. Jay R.l, Biznes. Kierowanie zespołem ... op. cit., s.31-35.

J. Szczupaczyński, Podstawy zarządzania i kierowania ... op. cit., s.110-111.

L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny ... op. cit., s. 141.

Badania przeprowadzono na grupie liczącej 2000 osób.

L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny ... op. cit., s. 142-143.

Tamże, s. 148-150.

G. Aniszewska, I. Gielnicka, „Czarna owca. Mobbing jako patologia motywowania pracowników”, [w:] „Personel” 2000, nr 2, s.12.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

2

Zarządzanie strategiczne

Strategia ...

Strategia ...

Strategia zarządzania zasobami pracy

Spójność wewnętrzna elementów zarządzania zasobami pracy

Kultura organizacji

Stosunki pracownicze

Integracja pracowników wokół misji i celów

System płac

Rezultat (wyniki)

Materialne środowisko pracy

System kadrowy

Motywacja

Rozwój pracowników

ANALIZA DOKUMENTÓW KANDYDATA

II Faza zbierania informacji

Rozmowa o faktach; weryfikacja kryteriów przydatności na stanowisko

I Faza wstępu

Wrażenie pierwsze

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA

III Faza przechowywania informacji

Rozmowa o wymogach stanowiska - kompetencjach, zakresie obowiązków; udzielanie odpowiedzi na pytania

IV Faza końcowa

Informacje o dalszej procedurze selekcji

Oczekiwania

Istniejąca sytuacja

Luka szkoleniowa

Wyniki organizacyjne lub funkcjonalne

Posiadana wiedza i umiejętności

Obecne fakty

Standardy organizacyjne lub funkcjonalne

Wymagana wiedza i umiejętności

Efekty docelowe lub standardowe

Określenie potrzeb szkoleniowych

Określenie potrzebnej wiedzy

Zaplanowanie programów szkoleniowych

Szkoleniowcy

Lokalizacja

Udogodnienia

Techniki

Przeprowadzenie szkolenia

Ocena szkolenia

DĄŻENIE

do zaspokojenia potrzeby

POTRZEBA

(wytwarza napięcie, dyskomfort)

ZASPOKOJENIE POTRZEBY

przy okazji realizowane są cele organizacji

DZIAŁANIE

w warunkach określonych przez organizację

---