30.09. 2002	Budżet początkowy	Modyfikacje		BAC
	157			157
	Miara realizacji budżetu				Odchylenie kosztowe i przyczyny			Oceny na koniec projektu			Odchylenie
Zada-nie	BCWS	BCWP	ACWP		BCWS - ACWP	BCWP-ACWP (koszt)	BCWP-BCWS (termin)	BAC	ETC	EAC	VAC
A	6	4	6		0	-2	-2	20	24	30	-10
B	3	6	4		-1	2	3	45	26	30	15
C	15	10	10		5	0	-5	25	15	25	0
D	10	15	45		-35	-30	5	25	30	75	-50
E	10	5	4		6	1	-5	20	12	16	4
F	11	0	0		11	0	-11	22	22	22	0
	55	40	69		-14	-29	-15	157	129	198	-41

Projekt jest realizowany drożej niż planowano (CV=-29) oraz wolniej niż planowano (SV=-15). Opóźnienie uratowało trochę nasze bieżące barki w funduszach, ale i tak nie zmieściliśmy się w przewidzianych na dzień kontrolny funduszach („tradycyjne” odchylenie wynosi -14). Jeśli tak dalej pójdzie, w momencie zakończenia projektu przekroczymy budżet o 41. Planowany procent wykonania na dzień kontrolny wynosi 55/157=35%, ale rzeczywisty procent wykonania jest mniejszy: 40/157=25%. Jeśli chodzi o stan poszczególnych zadań, to: A jest realizowane drożej, ale i wolniej, dzięki czemu mieści się w zaplanowanych funduszach, B jest realizowane taniej, ale i szybciej, dlatego przekroczyło dostępne fundusze, C jest opóźnione, dlatego - choć jest realizowane po zaplanowanych cenach - nie wykorzystało w pełni funduszy przeznaczonych na jego realizację do dnia kontrolnego, D jest realizowane szybciej niż planowano, ale niestety i drożej - obie te przyczyny złożyły się na bardzo duże przekroczenie zaplanowanych funduszy, sytuacja E jest dokładnie odwrotna do sytuacji D (jest realizowane wolniej niż planowano, ale taniej), F nie zostało w ogóle zaczęte (wbrew planom), dlatego nie wykorzystało swoich funduszy.

30.09. 2002	Budżet początkowy	Modyfikacje		BAC
	100 j.p.
	Miara realizacji budżetu				Odchylenie kosztowe i przyczyny			Oceny na koniec projektu			Odchylenie
Zada-nie	BCWS	BCWP	ACWP		BCWS-ACWP	BCWP-ACWP (koszt)	BCWP-BCWS (termin)	BAC	ETC	EAC	VAC
A	10	10	9		1	1	0	10	0	9	1
B	15	15	22		-7	-7	0	15	0	22	-7
C	10	10	8		2	2	0	10	0	8	2
D	25	10	30		-5	-20	-15	25	45	75	-50
E	20	20	22		-2	-2	0	20	0	22	-2
F	20	0	0		20	0	-20	20	20	20	0
	100	65	91		9	-26	-35	100	65	156	-56

Stan realizacji zadań : A, B, C, E - zakończone, D - w realizacji, F - nierozpoczęte

Terminy : A, B,C, E - zgodnie z planem, D,F - opóźnione

Koszty : A,C -poniżej budżetu, B, D, E - budżet przekroczony, F - zgodnie z budżetem (tylko dtatego, że nie zostało rozpoczete ?!).

Projekt : opóźnienie w realizacji (-35), przekroczenie kosztu (-26), fundusz projektu dostępny (przekroczony koszt zadań D i E został sfinansowany z oszczędności w zdaniach A i C oraz z funduszu zadania F, które nie zostało uruchomione). Pozostały fundusz projektu (9) nie wystarczy dla pokrycia pozostałego do poniesienia kosztu (65). Szacowany koszt końcowy projektu przekracza (-56) budżet projektu.

Zadanie: Wyciągnąć wnioski na podstawie załączonego wydruku ekranu z Microsoft Project:

Z analizy wykresu Gantta wynika, że w naszym projekcie mamy jedno zadanie (ID 6), którego realizacja odbiega od założeń planu bazowego. Możemy to odczytać porównując pasek zadania w planie bieżącym z odpowiadającym mu paskiem w planie bazowym lub analizując przebieg linii wykonania. W tabeli możemy ocenić zakres zaległych prac w zadaniu (ID 6), w danej fazie robót (ID 3) i w całym projekcie (ID 0) mierzony wielkością niewykonanego budżetu (SV = 234 zł). Nie jest to niestety jedyny problem w przykładowym projekcie. Analiza odchyleń kosztowych (CV) pokazuje, że jest wiele zadań, które zrealizowane zostały po kosztach większych od planowanych w budżecie.

Bieżący stan naszego projektu możemy ocenić następująco: projekt realizowany jest z opóźnieniem (wartość zaległych prac wynosi 234 zł, wskaźnik wydajności harmonogramu wynosi SPI=95.0%) i po większych niż planowano kosztach (o 220 zł, wskaźnik wydajności kosztu wynosi CPI=95.3%). Prognozowany na podstawie bieżących informacji koszt całego projektu przekracza o 313 zł (VAC) planowany w budżecie projektu. Aby projekt można było zrealizować w terminie i w ramach budżetu, pozostały zakres prac w projekcie powinien być realizowany ze wskaźnikiem wydajności kosztu równym TCPI=108.5%.

Jeżeli różnica pomiędzy wymaganym i bieżącym wskaźnikiem realizacji kosztu projektu przekracza 20%, przyjęto w praktyce, np. dla projektów NATO, że projektu nie da się zrealizować w ramach budżetu i należy zmodyfikować budżet. W naszym przykładzie, różnica ta wynosi 13.2% — mamy więc wciąż szansę na realizację projektu w ramach budżetu!

31.08. 99		Budżet Początkowy	Modyfikacje		BAC
		3 920	0		3 920
		Miara realizacji budżetu				Odchylenie kosztowe i przyczyny			Oceny na koniec projektu			Odchylenie
Cz.		BCWS	BCWP	ACWP		BCWS- ACWP-	BCWP-ACWP (koszt)	BCWP-BCWS (termin)	BAC	ETC	EAC	VAC
1	189	0	240		-51	-240	-189	378	138	378	0
2	590,5	295,25	936		-345,5	-640,75	-295,25	1181	2808	3744	-2563
3	118	35,4	169		-51	-133,6	-82,6	236	957,6667	1126,667	-890,667
4	283	283	228		55	55	0	283	0	228	55
5	311,8	0	0		311,8	0	-311,8	1559	1559	1559	0
6	154,71	154,71	117		37,71	37,71	0	283	97,01978	214,0198	68,98022
	1647,01	768,36	1690		-42,99	-921,64	-878,65	3920	5559,686	7249,686	-3329,69

Jest to autentyczny przypadek projektu. Jego realizatorzy liczyli jedynie « klasyczne » odchylenie (równe około -43). Oczywiście, zdawali sobie sprawę z tego, że są opóźnieni i że odchylenie budżetowe się powiększy, ale byli przekonani, że zmieszczą się w 10% rezerwie. Tymczasem metoda Earned Value uświadomiła im, że jeśli tak dalej pójdzie, to odchylenie budżetowe będzie wynosiło niemal 100% budżetu!

---