RESTRUKTURYZACJA

PRZEDSIĘBIORSTW

RESTRUKTURYZACJA

1. Czym jest restrukturyzacja?

Istnieje wiele różnych podejść do określenia pojęcia „restrukturyzacja”. Analizując to pojęcie należy zwrócić uwagę na definicje podawane przez autorów zachodnich (głównie amerykańskich i angielskich), gdyż te właśnie definicje towarzyszyły rodzeniu się koncepcji restrukturyzacji, jako wyodrębnionego obszaru dociekań w literaturze przedmiotu. Definicje autorów polskich nawiązują bardziej do specyfiki polskich uwarunkowań niż do istoty samego zagadnienia.

Definicje „restrukturyzacji”, spotykane w literaturze, można ująć w dwie zasadnicze grupy. Pierwsza obejmuje definicje próbujące określić jak najpełniej cechy i istotę zjawiska, druga zaś obejmuje określenia, które ograniczają znaczenie pojęcia pod kątem pewnych badań czy dociekań. Przedmiotem naszego zainteresowania będzie pierwsza grupa definicji.

Najbardziej ogólną definicję sformułowali Bicksler i Chen. Ich zdaniem restrukturyzacja jest strategią wzrostu wartości firmy. Podobnie ujął to zagadnienie Myers stwierdzając, że jest to strategiczny proces prowadzący do maksymalizacji wartości firmy. Innymi słowy, jest to proces przywrócenia dobrej kondycji słabej firmie lub podwyższenia wartości silnej firmy. Wartość firmy może być tu rozumiana jako wartość aktywów, ale też jako wartość możliwości stworzonych przez te aktywa. Obie te definicje określają dość ogólnie, czym jest to zjawisko (strategią, strategicznym procesem) i do czego ma ono doprowadzić, nie wskazują zaś dróg dojścia do tego celu.

Kolejna definicja nieco precyzyjniej traktuje problem. Autorami jej są Hoskinsson i Turk. Ich zdaniem restrukturyzacja jest poważną zmianą w strukturze aktywów, której towarzyszy zmiana strategii. Definicja ta wskazuje, czym jest restrukturyzacja i jakich obszarów przedsiębiorstwa dotyczy. Brak w niech celu, jakiemu ma służyć ten proces.

Wszyscy autorzy są zgodni co do tego, że restrukturyzacja jest zmianą. Zmiana ta ma charakter gwałtowny, poważny i nieciągły (radykalny). Obejmuje wiele rożnych transakcji, które prowadza do rozszerzenia lub ograniczenia działalności przedsiębiorstwa pod względem zakresu i/lub zasięgu lub do zmiany struktury własnościowej (głównie prywatyzacji). Restrukturyzacja może dotyczyć trzech wymiarów organizacji, tzn. aktywów, struktury kapitałowej i zarządzania.

Podsumowując tę część rozważań przytoczę definicję prof. H. Singha, która jest uporządkowana wersją definicji zawartej w pracy E.H. Bowmana i H. Singha, a która jak się wydaje, najbardziej precyzyjnie oddaje istotę zjawiska. Zdaniem prof. H. Singha restrukturyzacja jest gwałtowną zmiana w aktywach firmy, strukturze kapitałowej czy strukturze organizacyjnej. Obejmuje szeroki zakres transakcji, takich jak sprzedaż części firmy (lines of busiensses), czy pozyskania nowych dziedzin działalności (aacquisition), zmianę struktury kapitałowej poprzez zwiększenie poziomu zadłużenia, prywatyzację, czy wreszcie zmianę wewnętrznej organizacji firmy. Innymi słowy, restrukturyzacja jest zmianą w co najmniej jednym z trzech wymiarów przedsiębiorstwa, tzn.:

• aktywach (zmiana w zakresie i/lub zasięgu działania firmy),

• strukturze kapitałowej,

• zarządzaniu.

Z przedstawionej definicji wynika, że jest to proces złożony i wielowymiarowy.

Definicje autorów polskich nawiązują bardziej do specyfiki polskich uwarunkowań niż do istoty samego zagadnienia.

M. Czapiewski i Z. Kreft definiują restrukturyzację jako organizacyjne, kadrowe, finansowe, techniczne przystosowanie przedsiębiorstwa do działania w warunkach gospodarki rynkowej, w celu podniesienia jego efektywności. A. Stabryła z kolei pisze, że restrukturyzacja stanowi postępowanie diagnostyczno-projektowe, mające na celu usprawnienie systemu zarządzania i systemu eks­ploatacyjnego przedsiębiorstwa, przy czym zmiany odnoszą się przede wszystkim do przekształcania formy organizacyjnej, systemów decyzyj­nych zarządzania, zasobów ludzkich. Podstawowym kierunkiem restrukturyzacji przedsiębiorstwa jest zmiana jego strategii, która pocią­ga za sobą zmiany w ludziach, strukturze, kulturze i realizowanych pro­cesach.

Wobec powyższych stwierdzeń przyjmuje się tu, że restrukturyza­cja przedsiębiorstwa jest istotną zmianą strategii przedsiębiorstwa oraz uwarunkowaną tym systemową przebudową organizacji i zasad funk­cjonowania przedsiębiorstwa, które mają mu zapewnić przewagę konkurencyjną na rynku, przede wszystkim jego rozwój w długim czasu. Restrukturyzacja to proces:

• tworzenia nowej strategii przedsiębiorstwa,

• przebudowa dotychczasowych lub budowa nowych struktur przed­siębiorstwa i zasad jego funkcjonowania,

• dostosowywania liczby i kompetencji pracowników do tej nowej strategii przedsiębiorstwa,

• wdrażania i utrwalania nowego systemu funkcjonowania przed­siębiorstwa, zapewniającego realizację jego strategii.

Celem restrukturyzacji jest poprawa efektywności gospodarowania przedsiębiorstwa, uzyskiwana drogą przebudowy istniejącej struktury ekonomicznej w kierunku nadawania jej cech nowoczesności, elastycz­ności, innowacyjności i adaptacyjności.

Obok ukierunkowania na poprawę efektywności za podstawowe cechy działań restrukturyzacyjnych uznaje się:

• historyczność; zmiany są rezultatem pojawiania się nowych po­trzeb społecznych, technik i technologii, materiałów, metod organizacji i zarządzania,

• długofalowość; restrukturyzacja to proces rozwinięty w czasie, skorelowany z wykorzystywaniem osiągnięć postępu naukowo-technicznego, wymagający nieustannej dynamiki rozwojowej,

• selektywność; preferowanie rozwoju pewnych dziedzin działal­ności, kosztem stagnacji lub zanikania innych. Preferowane powinny być dziedziny związane z postępem naukowo-technicznym, a więc reprezentujące nowoczesność.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa winna być traktowana jako po­stępowanie diagnostyczno-projektowe, mające na celu usprawnienie systemu zarządzania i systemu wykonawczego (eksploatacyjnego) przed­siębiorstwa, zapewniające maksymalne uwzględnienie uwarunkowań otoczenia i wykorzystanie posiadanego potencjału przy realizacji na nowo sformułowanej strategii przedsiębiorstwa.

Istotę i zakres restrukturyzacji wyznaczają, przyjęte przez kierow­nictwo, cele. Są to przede wszystkim cele:

• ekonomiczne, związane z zapewnieniem efektywnego funkcjono­wania przedsiębiorstwa w zmieniających się warunkach rynkowych,

• społeczne, sprowadzające się najczęściej do łagodzenia negatyw­nych skutków społecznych wprowadzanych zmian.

Cele kierunkowe restrukturyzacji w przedsiębiorstwie mogą być przykładowo zdefiniowane następująco:

• poprawa adaptacyjności i elastyczności w funkcjonowaniu, po­przez pozbycie się zbędnego balastu (majątkowego, kadrowego itp.),

• zwiększanie konkurencyjności,

• zapewnienie maksymalnej integracji działań,

• kreowanie nowoczesnej kultury organizacyjnej i wyrabianie po­staw innowacyjnych.

Te kierunkowe cele procesów restrukturyzacyjnych powinny być konkretyzowane, przy uwzględnieniu sytuacji przedsiębiorstwa, na pod­stawie której ustala się proponowany typ restrukturyzacji (naprawcza, rozwojowa) i nadanie mu odpowiednich celów szczegółowych, związa­nych z określonymi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W tabelach nr 1 i 2 przedstawiono szczegółowe cele, charakterystyczne dla restrukturyzacji naprawczej i rozwojowej (rodzaje restrukturyzacji zostają omówione w następnym podrozdziale) w układzie podstawowych podsystemów przedsiębiorstwa.

Zasadniczymi celami kierunkowymi, realizowanymi w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw jest ich odchudzanie, zwiększanie kon­kurencyjności, zwiększanie integracji działań i podnoszenie kultury organizacyjnej.

Zdejmowanie nadmiernego balastu może polegać: na redukcji pozio­mu zatrudnienia, pozbywania się zbędnego majątku produkcyjnego lub nieprodukcyjnego, służącego działalności pomocniczej lub socjalnej.

Zwiększanie konkurencyjności może być osiągnięte przez: podnie­sienie jakości i atrakcyjności wyrobów, wzrost elastyczności procesu produkcji, dywersyfikację produktową, a także dzięki zastosowaniu wła­ściwej formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa i decentralizacji za­rządzania.

Wyższy poziom integracji działań może być zrealizowany dzięki wprowadzeniu systemu controllingu (tworzenie „jednostek biznesu" w postaci centrów kosztów lub centrów zysku), udoskonaleniu struktury organizacyjnej czy też zastosowaniu sprawniejszych systemów informo­wania kierownictwa, wykorzystujących zasady „systemów wczesnego ostrzegania".

Odpowiedni poziom kultury organizacyjnej może być osiągnięty poprzez szkolenia i inne formy edukacji zatrudnionych, popieranie zespołowości i autonomii w działaniu (tworzenie grup autonomicznych), tworzenie przyjaznej atmosfery pracy, zapewnienie otwartości w syste­mie komunikowania się itp.

Tabela 1. Charakterystyka szczegółowych celów restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa.

Podsystem przedsiębiorstwa	Przedsięwzięcia restrukturyzacyjne
MISJA I CELE	potrzeba bieżącej sytuacji finansowej i odsunięcie widma bankructwa, propozycje zmian opracowywane zazwyczaj przez dyrekcję, rzadko przy udziale firm konsultingowych, adaptacyjny charakter większości proponowanych zmian
LUDZIE	redukcja zatrudnienia, w pierwszej kolejności pracownicy nieprodukcyjni, stabilizacja lub nawet obniżanie poziomu płac, stosunkowo rzadko przekwalifikowanie pracowników
STRUKTURA	likwidacja lub łączenie komórek organizacyjnych, wydzielanie zorganizowanych części (jednostek biznesu) i ich usamodzielnianie ekonomiczne i prawne, zmiany zasad funkcjonowania i rozliczania jednostek i komórek organizacyjnych (tworzenie centrów kosztów, zysku), rozbudowa i wzmacnianie niektórych służb(najczęściej marketingowych)
ZASOBY I TECHNOLOGIA	opracowywanie nowych sposobów wykorzystania posiadanego majątku, wstrzymanie realizacji rozpoczętych inwestycji, pozbywanie się zbędnego majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego, większa dbałość o jakość i zaostrzenie wymagań wobec dostawców, podejmowanie działań odbiegających od dotychczasowego profilu działania, które przynoszą zyski
INNE DZIAŁANIA	opóźnianie spłaty zobowiązań i wykorzystywanie środków dostawców na finansowanie bieżącej działalności, negocjacje z bankami i innymi wierzycielami w sprawie zmiany warunków spłaty zobowiązań, wywieranie presji na organ założycielski i organy państwa celem uzyskania pomocy.

Źródło: J. Pasieczny, Restrukturyzacja- wczoraj, dziś, jutro, „Przegląd Organizacji” 1997,nr 9.

Tabela 2. Charakterystyka szczegółowych celów restrukturyzacji rozwojowej przedsiębiorstwa.

Podsystem przedsiębiorstwa	Przedsięwzięcia restrukturyzacyjne
MISJA I CELE	racjonalizacja zakresu działania, zwiększanie dochodów, rozwój przedsiębiorstwa, chęć dorównania konkurentom krajowym, opracowywanie sformalizowanych programów restrukturyzacji, zatwierdzanych przez kierownictwo, udział firm konsultingowych przy formułowaniu programów restrukturyzacji,
LUDZIE	nacisk na racjonalne wykorzystanie potencjału zatrudnionych pracowników, zatrudnianie nowych fachowców z zakresu marketingu, informatyki, finansów, jakości, podnoszenie kwalifikacji zatrudnionych pracowników, racjonalizacja systemów motywacyjnych wewnątrz przedsiębiorstw,
STRUKTURA	upraszczanie i racjonalizacja rozwiązań strukturalnych, stopniowe odchodzenie od dominujących dotąd struktur funkcjonalnych, dalsza rozbudowa komórek marketingowych, kontynuowanie wydzielania z przedsiębiorstwa i usamodzielniania niektórych komórek organizacyjnych, zwiększanie samodzielności niektórych komórek organizacyjnych i uelastycznianie struktur organizacyjnych, racjonalizacja systemu informacyjnego,
ZASOBY I TECHNOLOGIA	wycofywanie się z działań podjętych w okresie naprawy, przynoszących wprawdzie dochody, ale nietypowych dla przedsiębiorstwa, niewielkie inwestycje mające na celu przygotowanie do produkcji nowych wyrobów, usprawnienie procesów logistycznych, szerokie i intensywne działania pro jakościowe zmiana sposobu zarządzania finansami i stosowanie rachunkowości zarządczej oraz controllingu, podejmowanie działań zmierzających do zmniejszenia uciążliwości dla środowiska naturalnego,
INNE DZIAŁANIA	restrukturyzacja finansowa; oddłużanie, handel wierzytelnościami, zmiany własnościowe, tworzenie i uczestnictwo w nowych podmiotach gospodarczych.

Źródło: J. Pasieczny, Restrukturyzacja- wczoraj, dziś, jutro, „Przegląd Organizacji” 1997,nr 9.

2. Rodzaje restrukturyzacji.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, najogólniej rzecz biorąc, jest zmianą o charakterze radykalnym i dotyczy zmian systemu zarządzania, techniki, technologii, zasobów finansowych i ludzkich oraz jego statusu organizacyjno-prawnego, tak aby odpowiadały celom postawionym przed przedsiębiorstwem oraz były odpowiedzią na sygnały płynące z otoczenia.

RESTRUKTURYZACJA SYSTEMOWA

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa obejmuje zmiany systemowe związane z:

• przekształceniami techniczno-technologicznymi i asortymento­wymi, zwanymi ogólnym mianem „restrukturyzacją przedmiotową",

• przekształceniami prawno-organizacyjno-ekonomicznymi, któ­re nazywane są „restrukturyzacją podmiotową”.

W zależności od sytuacji wywołujących konieczność wdrożenia przedsięwzięć usprawniających oraz momentu wprowadzania zmian można wskazać następujące rodzaje restrukturyzacji:

• kreatywna, podejmowana w sposób względnie niezależny od aktualnych lub przewidywanych zmian otoczenia w celu m.in. wywar­cia wpływu na dokonanie się odpowiednich zmian w otoczeniu,

• antycypacyjna, jest następstwem przewidywania przez kierow­nictwo przedsiębiorstwa istotnych zmian w jego otoczeniu. W przypad­ku trafnych prognoz umożliwia ona wyprzedzające dostosowanie struk­tury organizacyjnej, zasad funkcjonowania, programu produkcji do za­chodzących zmian w otoczeniu i w efekcie uzyskanie przewagi konku­rencyjnej, aż do objęcia pozycji lidera.

• dostosowawcza, (adaptacyjna) polega na szybkim i skutecznym wprowadzaniu zmian strukturalnych w reakcji na stwierdzone zmiany w otoczeniu. Przy dobrej identyfikacji powstałych zmian oraz dostatecz­nej głębokości i kompleksowości wprowadzanych zmian, może skutecz­nie zapobiegać pogarszaniu się pozycji konkurencyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, zapewniając mu trwały byt.

• naprawcza, jako szczególna odmiana restrukturyzacji adaptacyj­nej, przyjmuje charakter działań stabilizujących, a jej celem jest przy­wrócenie przedsiębiorstwu utraconej sprawności.

Restrukturyzacja kreatywna, antycypacyjna i dostosowawcza jest z reguły przeprowadzana w przedsiębiorstwach o dobrej kondycji eko­nomicznej, w celu podwyższenia sprawności i efektywności przedsię­biorstwa oraz podniesienia jego konkurencyjności. Ten przypadek zmian w przedsiębiorstwie nazywany jest „restrukturyzacją ofensywną" lub „restrukturyzacją rozwojową". Restrukturyzacja rozwojowa jest więc procedurą realizacji założeń planu strategicznego przedsiębiorstwa. Za priorytetowe zadania uznaje się tu następujące cele:

— wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku,

— rozwój eksportu,

— udoskonalenie lub zmiana konstrukcji wyrobów i technologii wytwarzania,

— ochrona środowiska.

W trakcie opracowywania programu restrukturyzacji rozwojowej przedsiębiorstwa powinno się mieć na uwadze następujące postulaty:

— wykorzystanie wszystkich szans gospodarczych,

— podejmowanie prób wyjścia poza dotychczasowy zakres działania,

— przewidywanie i projektowanie zmian funkcjonalnych i struk­turalnych,

— dążenie do zdynamizowania rozwoju,

— inicjowanie wysokiej innowacyjności produktowej, technologicz­nej, technicznej i marketingowej,

— podejmowanie ryzyka gospodarczego,

— przygotowywanie się do rozwiązywania możliwych do przewi­dzenia problemów w zakresie organizacji, spraw kadrowych i rynkowych.

Restrukturyzacja naprawcza natomiast realizowana jest wtedy, gdy wskutek nie wprowadzenia zmian strukturalnych we właściwym czasie bądź wprowadzenia ich, ale w niedostatecznym zakresie (głębokości) pojawia się zagrożenie dalszego efektywnego funkcjonowania przed­siębiorstwa lub nawet jego bytu. Restrukturyzacja naprawcza przedsię­biorstwa traktowana może być jako alternatywa likwidacji lub upadku przedsiębiorstwa. Realizowana winna być ona w sytuacji znacznego spad­ku sprzedaży, wzrostu kosztów i pogorszenia się rentowności.

Restrukturyzacja naprawcza to zbiór działań doraźnych, których podstawowym celem działań jest utrzymanie przynajmniej minimalne­go poziomu płynności finansowej przedsiębiorstwa, umożliwiającego jego przetrwanie. Działania te nakierowane są przede wszystkim na utrzy­manie dotychczasowej produkcji, poprzez wytwarzanie tego samego asor­tymentu wyrobów i wykorzystywanie innych rezerw prostych, jak na przykład zwiększanie przychodów w wyniku upłynniania nadmiernego, w stosunku do aktualnych potrzeb, majątku trwałego oraz obrotowego. Nadwyżki finansowe z takich operacji mogą być wykorzystywane na pokrywanie strat na sprzedaży produktów oraz na zaspokajanie bieżą­cych zobowiązań, głównie płacowych. Restrukturyzacja naprawcza może więc być sprowadzona do sformułowania programu ratunkowego dla przedsiębiorstwa, zagrożonego likwidacją i wdrażania zaprojektowanych w nim zmian. Wdrażane zmiany mają charakter działań stabilizujących, a ich celem jest przywrócenie przedsiębiorstwu utraconej, a niezbędnej sprawności. Restrukturyzacja naprawcza nie ma charakteru komplekso­wego i najczęściej obejmuje wybrane obszary działalności przedsiębior­stwa. Jest nastawiona na cel określony wyżej; nie może być ona jednak celem samym w sobie, lecz wstępem do realizacji innego długofalowe­go celu, jakim jest rozwój i wzrost przedsiębiorstwa.

W odróżnieniu od restrukturyzacji kreatywnej, antycypacyjnej i do­stosowawczej, w powyższym rozumieniu, restrukturyzację naprawczą cechuje bezwzględna konieczność wprowadzenia zmian, jako warunku przetrwania przedsiębiorstwa oraz znacznie większa głębokość i uciąż­liwość zmian.

Jak wskazują doświadczenia, kompleksowy proces restrukturyzacji przedsiębiorstw przebiega najczęściej w dwóch, umownie wyodrębnio­nych, etapach. Pierwszy etap ma na celu uchronienie przedsiębiorstwa przed upadkiem i można go określić mianem restrukturyzacji ratunko­wej (naprawczej). Drugi etap to przywracanie lub budowa korzystnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Taką restrukturyzację można okre­ślić mianem rozwojowej (ofensywnej).

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa nie musi jednak zawsze przebie­gać w dwóch, wyżej wspomnianych, etapach. Gdy przedsiębiorstwo nie znajduje się w sytuacji kryzysowej i nie jest zagrożone upadkiem, to wówczas można przystąpić od razu do restrukturyzacji rozwojowej. Podział na restrukturyzację naprawczą i rozwojową ma więc charakter umowny i trudno jest wytyczać granicę między tymi etapami.

Restrukturyzacja naprawcza i rozwojowa opiera się na pewnych, typowych przedsięwzięciach i strategiach. Restrukturyzacja naprawcza może być realizowana, przy założeniu wykorzystania całego potencjału (ludzkiego, rzeczowego) posiadanego przez przedsiębiorstwo lub zakła­dać pozbywanie się tej części potencjału, która nie może być efektywnie wykorzystana w ramach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa i w określonym stanie otoczenia. Charakterystykę różnych opcji restruk­turyzacji przedsiębiorstw, poprzez podanie typowych przedsięwzięć przedstawia tabela nr 3.

Tabela 3. Charakterystyka podstawowych opcji restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja naprawcza
w ramach potencjału	poprzez odchudzenie	Restrukturyzacja rozwojowa
przedsiębiorstwa	przedsiębiorstwa
• usprawnienie procesu	• likwidacja ogniw	• podejmowanie nowych
zarządzania,	nieefektywnych,	sfer działania,
•doskonalenie organizacji	• wyłączenie obiektów	• odnowa asortymentu
pracy,	z produkcji,	produkcji,
• wzrost jakości wyrobów,	• sprzedaż nie wykorzy-	• nawiązanie kontaktów
• doskonalenie kadr,	stywanego majątku,	z nowymi dostawcami,
• doskonalenie systemu	• zagospodarowanie	•zdobycie nowych tynków
motywacyjnego,	majątku z udziałem	zbytu,
	osób trzecich,	• postąp techniczny
	• ograniczenie asortymentu,	I technologiczny,
	• redukcja zatrudnienia,	•doskonalenie struktury
		organizacyjnej i procesu
		zarządzania.

Źródło: Nalepka A.; Restrukturyzacja ..., op. cit., s.27.

RESTRUKTURYZACJA OPERACYJNA

Restrukturyzacja operacyjna obejmuje zmiany w podstawowej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, określanej zyskiem lub stratą operacyjną, i znajduje swoje odbicie w zmianach stanu i struktury aktywów przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja operacyjna ma najszerszy zakres z wszystkich rodzajów restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Należy przy tym zauważyć, iż przyjęta interpretacja nie wyklucza innych idei restrukturyzacji. Operacyjna jest przede wszystkim materia funkcjonowania przedsiębiorstwa, natomiast o istocie wdrażanych zmian i przedsięwzięć decyduje nie tyle ich osadzenie w tej materii, ile znaczenie dla bytu przedsiębiorstwa oraz horyzont czasowy efektów pojętych działań. W praktyce strategiczne są zmiany w takich obszarach operacyjnych jak np. sprzedaż czy zatrudnienie, wiele zaś zmian w tak newralgicznym obszarze, jak struktura przedsiębiorstwa, może mieć charakter operacyjny, służąc doraźnym dostosowaniem.

W warunkach transformacji przeprowadzenie restrukturyzacji operacyjnej przedsiębiorstwa wymaga zasadniczych zmian obejmujących restrukturyzacje:

1. marketingową,

2. zasobów przedsiębiorstwa,

3. organizacyjną i zmiany systemu zarządzania.

Restrukturyzacja marketingowa

Celem restrukturyzacji marketingowej jest rozszerzenie i zaktywizowanie funkcji rynkowych przedsiębiorstwa, prowadzące zwłaszcza do zwiększenia sprzedaży i wzmocnienia jego rynkowej pozycji jako kluczowych warunków rozwoju przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja marketingowa tkwi w zasadniczym nurcie przedsięwzięć związanych z kształtowaniem rynkowego wyodrębnienia i tożsamości przedsiębiorstwa. W ramach restrukturyzacji marketingowej podstawowe znaczenie mają:

1. reorientacja rynkowa przedsiębiorstw,

2. restrukturyzacja produktowa,

3. zmiany w sprzedaży i wykorzystaniu narzędzi marketingu-mix.

Zmiana orientacji przedsiębiorstwa

W całości przedsięwzięć restrukturyzacyjnych zmiana orientacji przedsiębiorstwa ma znaczenie kluczowe i stanowi warunek powodzenia jego restrukturyzacji (nie tylko marketingowej). W warunkach polskich zmiana ta, najogólniej biorąc, polega na reorientacji przedsiębiorstwa: przeniesieniu punktu ciężkości jego funkcjonowania z wytwarzania dóbr i procesu technicznego na sprzedaż i zaspokojenie potrzeb nabywców.

Rynkowa reorientacja przedsiębiorstwa oznacza coś więcej niż tylko zmianę optyki podejmowanych działań. Na dłuższą metę jest to zmiana filozofii przedsiębiorstwa, świadome poddanie się wymogom rynkowej weryfikacji zasadności jego istnienia. Ma to swoje konkretne przełożenia poznawcze i implementacyjne - wpływa na strategię i taktykę działalności przedsiębiorstw, określanie ich celów, narzędzi, warunków realizacji.

Restrukturyzacja produktowa

Restrukturyzacja produktowa obejmuje szeroki obszar przekształceń, wśród których można wyróżnić, jak dopełniające się, względnie proste zmiany w dotychczasowej ofercie asortymentowej przedsiębiorstwa oraz restrukturyzację w układzie produkt-rynek.

Zmiany w ofercie przedsiębiorstwa.

Celem prostych zmian w ofercie (portfelu produktów) przedsiębiorstwa jest:

• zwiększenie produkcji i sprzedaży dóbr generujących większość jego dotychczasowych przychodów;

• odchodzenie od produktów nierentownych i pozbawionych perspektyw rynkowych.

Restrukturyzacja portfela produktów powinna być konsekwencją przyjęcia orientacji rynkowej i wynikającego z niej sposobu postrzegania własnych wyrobów nie tyle jako efektów stosowanych procesów technologicznych, ile jako dóbr zaspokajających określone potrzeby finalnych nabywców. Zakłada to konieczność rozeznania sytuacji w najbliższym otoczeniu rynkowym przedsiębiorstwa, jak również przeprowadzenie wewnętrznych analiz kosztów i opłacalności produkcji.

Restrukturyzacja w układzie produkt-rynek jest pogłębieniem prostych zmian w ofercie przedsiębiorstwa, a jej skutki wykraczają poza sam zestaw oferowanych produktów, wyznaczając podstawy strategii marketingowej i przekładając się na założenia strategii rozwoju całego przedsiębiorstwa.

Głównym celem restrukturyzacji w układzie produkt-rynek jest zwiększenie sprzedaży wyrobów przedsiębiorstwa przez ich ściślejsze powiązanie z charakterem, wielkością oraz rozłożeniem w czasie i przestrzeni zaspokajanych przez nie potrzeb. Podstawą takich działań jest szczegółowe rozpoznanie potrzeb nabywców w kategoriach popytu faktycznego i potencjalnego oraz dokonanie segmentacji rynku. Końcowym zadaniem jest określenie rynków (segmentów) docelowych, a więc ostatecznych adresatów oferty przedsiębiorstwa, i wynikającego stąd programu działań marketingowych, uwzględniającego optymalne kombinacje produktowo-rynkowe.

Zmiany w sprzedaży i wykorzystaniu narzędzi marketingu-mix

Do najistotniejszych tego typu zmian należą:

1. zmiany w wielkości i strukturze sprzedaży, wynikające z przyjęcia przez przedsiębiorstwo optymalnego programu sprzedaży;

2. zmiany w strukturze rynków produktów przedsiębiorstwa;

3. zmiany w kontaktach z dostawcami przedsiębiorstwa.

Zmiany narzędzi marketingowych pozostają w ścisłym związku z rozwiązaniami przyjętymi w całym obszarze restrukturyzacji marketingowej przedsiębiorstwa. Stosowanie makreting-mix przez rodzime podmioty można w uproszczeniu sprowadzić do dwóch sytuacji wyjściowych implikujących operacyjne rozwiązania programu restrukturyzacji.

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z wykorzystaniem narzędzi dotychczas nie stosowanych przez przedsiębiorstwo. Z obserwacji działań marketingowych wynika, iż we wstępnej fazie restrukturyzacji największym zainteresowaniem przedsiębiorstw cieszyły się instrumenty promocji, zwłaszcza naśladowcza reklama. Rzadziej sięgano do oddziaływania przez produkty i ich jakość lub aktywizację kanałów dystrybucji. W dalszej kolejność można by zauważyć coraz liczniejsze przypadku różnicowania oferty przedsiębiorstw w układzie: produkt-jakość-cena czy też wykształcanie się oryginalnych, specyficznie polskich treści przekazów reklamowych. Bardzo wyraźny w ostatnich latach jest również proces odbudowy infrastruktury rynku, w tym zwłaszcza sieci hurtowej i detalicznej, oraz związanych z nim działań marketingowych (aktywizacja dystrybucji).

W drugim przypadku mamy do czynienia z weryfikacja dotychczas stosowanych instrumentów marketingu-mix, czyli ze zmianą zasad użycia, rodzajów i form narzędzi już wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo. Ta sytuacja dotyczy wielu krajowych przedsiębiorstw, które nawet jeśli stosowały wcześniej niektóre instrumenty i techniki marketingowe, robiły to wyrywkowo, beż uwzględnienia spójnego charakteru koncepcji marketingowej czy wręcz w oderwaniu od jej istoty, jaką jest orientacja na potrzeby klientów. Częstym przykładem tego typu praktyk w przeszłości była np. promocja produktów złej jakości lub reklama dóbr trudno dostępnych na rynku W rzeczywistości takie działania dodatkowo utrwalały orientacje produkcyjną w przedsiębiorstwach.

Restrukturyzacja zasobów przedsiębiorstwa

Celem restrukturyzacji zasobów, a zwłaszcza majątku rzeczowego i personelu, jest zwiększenie ich produktywności i elastyczniejsze, odpowiadające rynkowym kryteriom weryfikacji, dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków prowadzonej działalności. Przy całej złożoności klasyfikacji środków tworzących zasoby przedsiębiorstwa, najczęściej wyróżnia się restrukturyzacje:

1. techniczną i technologiczną,

2. majątku przedsiębiorstwa,

3. zatrudnienia.

Restrukturyzacja techniczna i technologiczna

Jest ona ściśle powiązana ze zmianami w ofercie przedsiębiorstwa, a w szczególności z tym fragmentem restrukturyzacji marketingowej, który dotyczy restrukturyzacji portfela produktów przedsiębiorstwa. Zmiany w technice i technologii wytwarzania muszą iść w kierunku wdrażania oraz rozwoju metod podnoszących jakość użytkową wyrobów, ich nowoczesność, atrakcyjność z punktu widzenia ostatecznego nabywcy. Dążenie do realizacji takich zadań w pełni uzasadnia posługiwanie się pojęciem restrukturyzacji produktowo-technologicznej, która łączy zmiany w ofercie przedsiębiorstwa i sposobach wytwarzania produktów w jeden spójny proces dokonujący się na podstawie rynkowych kryteriów weryfikacji jego szczegółowych rozwiązań. Jednocześnie zmierza się do ograniczenia bądź wręcz wyeliminowania przestarzałych technologii, wykorzystywanych przy produkcji wyrobów wycofywanych z docelowego portfela produktów przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja przejawia się dążeniem do wdrażania nowoczesnych, energooszczędnych, przyjaznych dla środowiska technologii. Stosowane analizy techniczne i technologiczne, wsparte gruntownym rozpoznaniem kosztów bezpośrednich (nowe techniki) i alternatywnych (w układzie: utrzymanie-ograniczenie-wycofanie dotychczasowych rozwiązań), pozwalają na określenie pożądanego programu restrukturyzacji odpowiadającego im programu inwestycyjnego jako operacyjnej podstawy wdrażania mian.

Restrukturyzacja majątku przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja majątku (aktywów) przedsiębiorstwa jest postrzegana najczęściej jako działania ściśle związane z restrukturyzacja finansową. W praktyce oba rodzaje restrukturyzacji są potwierdzeniem szczególnych możliwości stwarzanych przez mechanizmy współczesnej gospodarki rynkowej, zwłaszcza zaś transakcji rynku kapitałowego. Cezary Suszyński uwypuklając kontekst procesów transformacyjnych, skłania do oddzielenia kwestii istoty i uniwersalnych sposobów restrukturyzacji majątkowej w warunkach rozwiniętego rynku od specyficznej restrukturyzacji majątku przedsiębiorstw państwowych w realiach rynku, który się dopiero wykształca.

Restrukturyzacja zatrudnienia

Celem restrukturyzacji zatrudnienia jest jego maksymalne dostosowanie do potrzeb przedsiębiorstwa, wynikających z funkcjonowania zmian w zakresie czynnika ludzkiego, jako szczególnego rodzaju czynnika wytwórczego, restrukturyzacja zatrudnienia obejmuje następujące zadania ilościowe i jakościowe:

1. zmianę ogólnej liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie;

2. zmianę (racjonalizacje) struktury zatrudnienia;

3. zmianę kwalifikacji zatrudnionych w celu ich lepszego przygotowania do pracy w przedsiębiorstwie (w tym wykonywania nowych zadań wynikających z restrukturyzacji).

Zmiany w ogólnej liczbie pracowników i racjonalizacja struktury należą do najczęściej stosowanych zmian w ramach restrukturyzacji zatrudnienia. Przedsięwzięciom tym na ogół towarzyszy szeroko rozbudowany system działań adaptacyjnych często określany mianem rekonwersji społecznej. Obejmuje ona przegrupowania zawodowe, rekonwersję zawodową oraz przekwalifikowanie.

Współcześnie restrukturyzację zatrudnienia prowadzi się wraz z okrojonym na szeroką skalę kształceniem i szkoleniem pracowników, adaptacją opartą na silnej indywidualnej motywacji do podnoszenia kwalifikacji na miarę potrzeb procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Szerzej powyższa problematyka omówiona zostanie w Rozdziale II.

RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA

W warunkach rozwiniętej gospodarki rynkowej większość działań restrukturyzacyjnych dotyczących przedsiębiorstw (corporate restructuring) jest określanych w kategoriach narzędzi i technik restrukturyzacji finansowej. Przykładem może być chociażby omawiana wcześniej restrukturyzacja aktywów (asset engineering), prezentowana jako fragment restrukturyzacji zasobów przedsiębiorstwa, a zarazem będąca jedną z technik restrukturyzacji finansowej, odnoszących się do lewej strony bilansu przedsiębiorstwa. Wiele przenikających się działań, a także zróżnicowane zestawy celów operacyjnych na poziomie przedsiębiorstwa sprawiają, iż w zasadzie jedynym uniwersalnym, aczkolwiek bardzo ogólnym celem restrukturyzacji finansowej pozostaje długofalowe tworzenie i pomnażanie wartości majątku jego współwłaścicieli. Ponieważ cel ten można uznać za „wspólny mianownik” większości działań restrukturyzacyjnych, wydaje się, iż szczególnym wyróżnikiem restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw jest wszechstronne wykorzystanie mechanizmów oraz instrumentów i technik finansowych w realizacji zadań operacyjnych prowadzących do osiągnięcia celu kierunkowego, jakim jest wspomniane tworzenie wartości. Nowoczesne instrumentarium finansowe przenika materie restrukturyzacyjną, decydując nierzadko o obliczu i charakterze przekształceń pośrednio związanych z samą restrukturyzacją finansową.

Istniejące klasyfikacje technik restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw eksponują instrumentalny aspekt inżynierii finansowej. Prezentowane są również ujęcia problemowe, porządkujące techniki finansowe pod kątem istotnych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych. Poniżej zostaną przedstawione przykłady obu podejść, ze szczególnych uwzględnieniem ich restrukturyzacyjnych implikacji.

Podejście instrumentalne

Najczęstszym sposobem podejścia do technik restrukturyzacji finansowej jest ich odniesienie do bilansu, a więc w podziale na techniki zorientowane na zmiany po stronie aktywów oraz zmiany po stronie pasywów przedsiębiorstwa.

Podejście problemowe

Za przykład podejścia problemowego można uznać klasyfikacje narzędzi i techniki restrukturyzacji finansowej, zaproponowaną przez R.K.S. Rao. Obejmuje ona:

1. Wykup akacji przedsiębiorstwa (share repurchase):

• zakupy na wolnym rynku (open-market purchases),

• przetarg (tender offer),

• negocjacje z wybranymi inwestorami (private negotiations)

Wymianę posiadanych walorów na inny rodzaj papierów wartościowych (exchange offers).

Transakcje prywatyzacyjne (going-private transactions):

• transakcje „czystego” wykupu (pure going-private transactions),

• wykup menedżerski (management buyout - MBO),

• wykup wspomagany (leveraged buyout - LBO).

Współczesna restrukturyzacja finansowa dostarcza bogatego zestawu narzędzi i technik wdrażania zmian kształtujących podstawy działalności operacyjnej i strategicznej przedsiębiorstw. W dążeniu do maksymalizacji wartości majątku ich współwłaścicieli są wykorzystywane zarówno proste sposoby obniżania kosztów i poprawy płynności finansowej, jak i skomplikowane techniki kształtowania zmian w podstawowych strukturach przedsiębiorstwa. Mimo zasadniczych ograniczeń systemowych oraz niesprzyjającej sytuacji w momencie startu do głębokich reform, doświadczenia restrukturyzacji finansowej w rozwiniętej gospodarce rynkowej pozostają cenną inspiracją w restrukturyzacji krajowych przedsiębiorstw.3. Przesłanki do przeprowadzenia restrukturyzacji.

Różnorodność definicji restrukturyzacji zarówno w lite­raturze przedmiotu, jak i w praktyce, wynika z różnorodności płasz­czyzn występowania zmian, które mogą dotyczyć systemu gospodar­czego państwa, poszczególnych branż, regionów czy też konkretnych przedsiębiorstw. Wskazać więc można następujące zakresy podmiotowe zmian oraz przyczyny procesów restrukturyzacji:

• przekształcanie całej gospodarki kraju,

• przekształcanie regionów gospodarczych kraju,

• przekształcanie działu, gałęzi lub branży gospodarki kraju,

• przekształcanie przedsiębiorstw:

• znajdujących się w trudnej sytuacji ekonomicznej, stojących przed koniecznością znalezienia racji swego dalszego istnienia,

• „zdrowych ekonomicznie", ale podejmujących działania antycypacyjne, w związku z dającymi się przewidzieć głębokimi zmianami w otoczeniu, aby nie utracić swej pozycji rynkowej a nawet ją wzmocnić,

- stojących przed koniecznością opracowania i realizacji strategii wycofywania się z rynków będących w stanie regresu,

- stojących przed koniecznością stawienia czoła szybkim zmianom koniunkturalnym na rynku krajowym lub zagranicznym.

W poniższych rozważaniach uwaga skierowana będzie na zmiany realizowane w przedsiębiorstwach. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa oznacza przemyślaną reorientację misji i celów (przede wszystkim na poziomie strategicznym) przedsiębiorstwa, stosownie do zaszłych lub mających zajść w przyszłości zmian w otoczeniu i przystosowanie do tego jego organizacji, ekonomiki, kadr i techniki. Przyczyny restrukturyzacji przedsiębiorstw tkwią we współwystępowaniu napięć i słabości w systemie zarządzania i kontroli przedsiębiorstw oraz zmianach w otoczeniu W tym kontekście wśród wewnętrznych czynników wywołujących potrzebę restrukturyzacji wymienia się:

• pozbawienie właścicieli bezpośredniej kontroli działalności przed­siębiorstwa,

• wady systemu planowania i kontroli, który nie skłania do poszu­kiwania najlepszych rozwiązań (zadania planowane są zbyt ostrożnie i skierowane na łatwe cele),

• nadmierna dywersyfikacja działalności i problemy organizowa­nia jednostek biznesu,

• wewnętrzne systemy generowania i wydatkowania gotówki są niespójne i nie w pełni podporządkowane wymogom dyscypliny rynku kapitałowego (subsydiowanie słabszych części przedsiębiorstwa).

Natomiast w otoczeniu przedsiębiorstwa mogą pojawić się następu­jące czynniki, wyzwalające konieczność restrukturyzacji:

• rosnąca konkurencja krajowa i międzynarodowa,

• zmiany w technologiach i nasilenie konkurencji między gałęzia­mi przemysłów,

• zmiany metod wytwarzania, polegające m.in. na zastępowaniu preferowanej dotąd ekonomii skali — ekonomią zakresu działania,

• zmiana filozofii zarządzania czynnikiem ludzkim, z kierowniczej na uczestniczącą,

• zmiana kursów walut i zmieniające się ceny zakupu dóbr, a na­wet całych firm,

• przyspieszenie niekorzystnych zmian w podstawowych gałęziach przemysłu, w bankach i innych instytucjach finansowych,

• deficyt rządowy wywołujący niepewność i obawę przed wzro­stem inflacji i wysoką stopą procentową.

4. Etapy restrukturyzacji.

Analiza podejść zastosowanych do konkretnych przypadków restruk­turyzacji przedsiębiorstw prowadzi do stwierdzenia, że inna procedura charakterystyczna jest dla restrukturyzacji zakresu działania, a inna dla restrukturyzacji zatrudnienia, a jeszcze inna do restrukturyzacji organiza­cyjnej. Nie ma więc jednego, uniwersalnego modelu procesu restruktury­zacji, użytecznego dla wszystkich przedsiębiorstw i we wszystkich sytu­acjach. Stąd wynika konieczność indywidualnego podejścia do każdego przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego. Mimo to można wyróżnić, na pew­nym poziomie ogólności typowe etapy (zadania badawcze), które muszą być uwzględnione w każdym procesie restrukturyzacji. Na podstawie analizy licznych przypadków wdrażania zmian strategicznych w przed­siębiorstwach, opisanych w literaturze, do typowych etapów restrukturyzacji można zaliczyć:

• identyfikację potrzeby restrukturyzacji;

• ocenę bieżącej pozycji przedsiębiorstwa (diagnoza);

• określenie celów i zakresu restrukturyzacji;

• analizę strategiczną przedsiębiorstwa;

• opracowanie planu działań restrukturyzacyjnych;

• realizację planu (wdrożenie).

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, rozumiana jako kompleksowe uzdrawianie przedsiębiorstwa znajdującego się w sytuacji kryzysowej, rozpoczyna się od momentu odczucia i uświadomienia tego stanu przez jego kierownictwo, zarząd, radę nadzorczą lub inne kompetentne grono, ponoszące odpowiedzialność za efektywne funkcjonowanie przedsię­biorstwa. Pierwszy etap — identyfikacja potrzeby restrukturyzacji — polega więc na ogólnym ustaleniu trudności przedsiębiorstwa i wstęp­nym wskazaniu przyczyn takiego stanu. Im wcześniej zostaną zauważone trudności, tym większe są szansę efektywnego wprowadzenia zmian usprawniających, a także mniejsze straty podczas pokonywania kryzysu w przedsiębiorstwie. Analiza i wyjaśnienie bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa oraz wstęp­na projekcja przyszłych warunków funkcjonowania powinny dać, przede wszystkim, odpowiedź na pytanie, czy przedsiębiorstwo posiada niezbędną płynność finansową oraz czy może dawać w przyszłości zyski i wobec tego, czy powinno się to przedsiębiorstwo usprawniać, czy też powinno ulec likwidacji. Podstawowym celem prowadzonych w tej wstępnej fazie badań jest ogólne poznanie organizacji i funkcjonowania przedsiębior­stwa, jego bieżącej sytuacji finansowej oraz odpowiedź na pytanie, czy ma ono szansę działania w warunkach gospodarki rynkowej.

Analiza bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa ma wstępny charakter i powinna być przeprowadzana szybko, bez stosowania skomplikowa­nych i czasochłonnych procedur badawczych. Mimo to oczekuje się wiarygodnych i trafnych ocen, na tej bowiem podstawie podejmowane są bardzo ważne dla dalszego bytu przedsiębiorstwa decyzje. Podejściem spełniającym te postulaty są, jak się wydaje, odpowiednie kwestionariu­sze pytań. Standaryzacja pytań oraz poszukiwanie na nie odpowiedzi w logicznie określonej kolejności pozwala, z jednej strony zebrać dane opisujące badany problem, z drugiej zaś na bieżąco je weryfikować.

Po wstępnym wyjaśnieniu sytuacji przedsiębiorstwa i podjęciu na tej podstawie decyzji o dalszej egzystencji przedsiębiorstwa, należy przeprowadzić pełną diagnozę sytuacji przedsiębiorstwa. Diagnoza przedsiębiorstwa obejmuje najczęściej analizę strategicz­ną sytuacji przedsiębiorstwa; ponadto obejmuje swym zasięgiem ocenę jego dotychczasowej działalności, obecnej sytuacji i możliwości rozwoju w kontekście sytuacji zewnętrznej, narzuconej przez segmenty otoczenia. Powinna ona mieć kompleksowy charakter i obejmować wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa i jej otoczenia oraz powinna się skła­dać z:

• analizy zewnętrznej — otoczenia przedsiębiorstwa,

• analizy stanu prawnego,

• analizy finansowej,

• analizy produktów lub usług,

• analizy organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa,

• oceny bieżącej sytuacji — podsumowania przeprowadzonych badań.

Trzecim etapem jest określenie szczegółowych kierunków (celów) restrukturyzacji. Etap ten zawiera określenie nowych lub modyfikację dotychczasowych celów strategicznych i szczegółowych dla przedsiębior­stwa. Cele strategiczne wynikają z charakteru restrukturyzacji i sprowa­dzają się bądź to do przetrwania przedsiębiorstwa, bądź do poprawy jego pozycji na rynku. Celami szczegółowymi zaś mogą być:

• usprawnienie struktur organizacyjnych i procesów zarządzania,

• zwiększenie ilości sprzedawanych wyrobów lub usług,

• polepszenie jakości produkcji,

• wprowadzenie nowych produktów lub usług, oczekiwanych przez klientów,

• zastosowanie nowych, obiecujących odpowiednie zyski, technologii,

• nawiązanie nowych powiązań kooperacyjnych.

Często nawet realizacja jednego, z powyżej zaprezentowanych ce­lów, może być podstawą skutecznego uzdrowienia przedsiębiorstwa. Określanie szczegółowych celów restrukturyzacji przedsiębiorstwa, a więc stanu jaki ma być osiągnięty po przeprowadzeniu zmian, następuje zwykle w wyniku negocjacji między grupami zainteresowanymi, bezpo­średnio lub pośrednio, przyszłością przedsiębiorstwa. Powstają wówczas kompromisowe rozwiązania, poszczególne bowiem grupy mogą mieć zróż­nicowane poglądy w tym zakresie.

Czwarty etap, to opracowanie planu działań usprawniających, zwa­nego też „programem restrukturyzacji". Plan ten powinien obejmować charakterystykę niezbędnych zmian we wszystkich obszarach działalno­ści przedsiębiorstwa, wynikających z postawionej diagnozy. Ma on na celu dostosowanie przedsiębiorstwa do efektywnego działania w usta­wicznie zmieniającym się otoczeniu. Jest on bardzo istotnym elementem restrukturyzacji. Program restrukturyzacji, z jednej strony pomaga wła­ścicielowi i kadrze kierowniczej koncentrować się na pewnych zagad­nieniach, ustalać adekwatne cele i nadzorować ich wykonywanie, a z dru­giej strony może stanowić argument w pozyskiwaniu środków niezbęd­nych do sfinansowania prac realizowanych w ramach procesu restruktu­ryzacji.

Ostatnim etapem restrukturyzacji jest realizacja planu. Wszelkie zmia­ny restrukturyzacyjne w przedsiębiorstwach powinny być wdrażane szyb­ko, ponieważ zbyt powolne i stopniowe ich wprowadzanie może je pod­porządkować rozgrywkom politycznym, doprowadzić do nasilenia prze­jawów inercji organizacyjnej, a także wyzwolić indywidualne opory prze­ciw zmianom. Mimo to realizacja programów restrukturyzacyjnych, jak dowodzi praktyka, pochłania kilka lub nawet kilkanaście miesięcy. Po­stępy w realizacji przedsięwzięć restrukturyzacyjnych muszą być nadzo­rowane przez wyższy personel kierowniczy, tak aby zapewnić utrzyma­nie równowagi między celami strategicznymi a realiami operacyjnymi. Prowadzony winien być stały monitoring, z jednej strony postępów i efektów wprowadzonych zmian, z drugiej zaś aktualności i zasadności samego programu. Często zdarza się, że zmiany w otoczeniu (np. zmiany przepisów finansowych) powodują, z jednej strony niemożność lub nie­efektywność wcześniej zaprojektowanych przedsięwzięć restrukturyza­cyjnych, z drugiej natomiast mogą otwierać nowe możliwości, nie brane pod uwagę przy opracowywaniu programu. Sytuacja taka uzasadnia współ­pracę ze specjalistami zewnętrznymi nie tylko na etapie formułowania programu, ale także w okresie jego realizacji i okresowego uaktywniania całego zespołu badawczego, celem aktualizacji programu restrukturyza­cji. W razie konieczności niektóre zadania i harmonogram czasowy powinny być przez nich dostosowywane do możliwości wykonawczych oraz nastrojów wśród załogi przedsiębiorstwa i stanu otoczenia.

5. Typowe przedsięwzięcia restrukturyzacyjne.

1. Segmentacja przedsiębiorstwa oraz wydzielenie jednostek biznesu (spin off).

W przedsiębiorstwach zbyt skomplikowanych organizacyjnie wynika potrzeba doskonalenia formy organizacyjnej przedsiębiorstwa, która sprowadzona może być przede wszystkim do upraszczania budowy wewnętrznej przedsiębiorstwa poprzez jego dezintegrację „rozpinanie{ i oczyszczanie ze zbędnych elementów strukturalnych. W tym celu postuluje się wydzielanie niektórych jednostek lub komórek organizacyjnych ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i tworzenie na ich bazie podmiotów gospodarczych o zróżnicowanym poziomie samodzielności i różnej formie organizacyjno-prawnej.

2. Przeprojektowywanie procesów organizacyjnych (reeingineering).

Reeingineering jest zabiegiem restrukturyzacyjnym, polegającym na radykalnym i całościowym przeprojektowywaniu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, celem osiągnięcia znaczących usprawnień w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacyjnej. Ma on optymalizować funkcjonowanie przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu trzech podstawowych kryteriów: jakości, kosztu i terminu realizacji. Koncepcja ta wymaga przejścia od orientacji przedsiębiorstwa na funkcje (wyroby) do orientacji na procesy, na następnie na skupieniu się na najważniejszych procesach - szczególnie na tych, które są związane z klientami oraz dostawcami zewnętrznymi.

3. Wyszczuplanie systemu produkcyjnego oraz systemu zarządzania (lean management).

Potrzeba „odchudzania” przedsiębiorstwa występuje, gdy przykładowo poziom zatrudnienia jest zbyt duży, w stosunku do poziomu realizowanej produkcji, bądź też kiedy mamy do czynienia ze zjawiskiem przeinwestowania, lub skomplikowanymi i ociężałymi strukturami organizacyjnymi. Genealogia „lean management'u” jest silnie związana z historia doskonalenia się systemu zarządzania i organizacji produkcji w japońskiej firmie Toyota, a jego credo można ująć w słowach „unikanie marnotrawstwa”. Ukształtowany na przestrzeni blisko 20 lat przez E. Toyotę i T. Ohno system zarządzania i organizacji produkcji samochodów pozwalał wytwarzać samochody przy użyciu o połowę mniejszej ilości wszystkich czynników produkcji, a więc personelu, powierzchni produkcyjnej, inwestycji, czasu, dostawców itd.

W wolnym tłumaczeniu koncepcje „lean” można interpretować jako wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa. Oznacza zatem wprowadzanie istotnych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku, sposobach organizacji i zarządzania oraz w dziedzinie przygotowania zawodowego i kształtowanie postaw pracowników.

4. Podejmowanie kooperacji zewnętrznej (outsourcing).

Outsourcing, jako koncepcja doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstw, prowadząca przed wszystkim do obniżania kosztów wyrobów lub usług oferowanych klientom, polega na korzystaniu z usług, półproduktów, jakie proponuje zewnętrzny wytwórca-oferent. Przy czym zewnętrznym wytwórcą może tu być filia przedsiębiorstwa specjalnie utworzona dla tego celu. Jest to forma kooperacji, dla której charakterystyczna jest silna więź współpracy między dostawcą a odbiorcą, dotycząca wymiany informacji w dziedzinie rozwoju technicznego, technologicznego, informatyzacji.

5. System zapewnienia jakości (TQM).

Jakość we współczesnym świecie uznawana jest za najważniejszą broń w konkurencji rynkowej i handlu międzynarodowym. Jest to sposób kierowania i organizacji niezbędny dla ożywienia ekonomicznego i społecznego. System sterowania jakością, który spaja organizację przedsiębiorstwa, powinien uwzględniać następujące postulaty:

• Jakość nie jest funkcją techniczną, lecz systemowym procesem, który dotyczy całej działalności, jest podstawowym fundamentem wydajności ekonomicznej;

• Sterowanie jakością winno być tak zorganizowane, by doceniono jakościową stronę pracy jednostek i zespołów ludzkich;

• Jakość musi uwzględniać potrzeby nabywcy, a nie tylko wewnętrzny interes producenta;

• Poprawę jakości można uzyskać jedynie przy pomocy i udziale wszystkich zatrudnionych, nie zaś kilku specjalistów.

6. Zasady restrukturyzacji.

Na podstawie dotychczasowych doświadczeń praktycznych można wymienić następujące zasady restrukturyzacji:

1) restrukturyzacja nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem do osiągnięcia celu, jakim jest wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa, poprzez poprawę wyników gospodarowania,

2) restrukturyzacja jest procesem rozciągniętym w czasie i niejedno­rodnym. Obejmuje wiele celów, obszarów zadań i technik,

3) restrukturyzacja może mieć charakter naprawczy (ratunkowy) lub rozwojowy,

4) restrukturyzacja w każdym przypadku wymaga indywidualnego podejścia, ponieważ każde przedsiębiorstwo posiada własne cechy spe­cyficzne (wewnętrzne i zewnętrzne), różniące go od innych,

5) restrukturyzacja obejmuje nie tylko sferę działalności materialnej przedsiębiorstwa, ale też sferę świadomości pracowników. Wymaga no­wego spojrzenia na przedsiębiorstwo z punktu widzenia rynkowych uwa­runkowań jego rozwoju.

6) narzędziem przebudowy przedsiębiorstwa jest program restruktu­ryzacji, spełniający rolę przewodnika merytorycznego. Musi on być osadzony w realiach gospodarczych i spełniać kryterium faktycznej przy­datności w przedsiębiorstwie, dla którego został opracowany.

Bibliografia

1. Encyklopedia pojęć z ekonomii i zarządzania (1993). PTE, Łódź.

2. James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 1999.

3. Materiały pochodzące z Działu Kadr firmy Lubella S.A.

4. Materiały pochodzące z firmy Ernst & Young.

5. Nalepka A.; Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa-Kraków 1999.

6. Pasieczny J., Restrukturyzacja- wczoraj, dziś, jutro, „Przegląd Organizacji” 1997, nr 9.

7. Sapijaszka Z.; Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997.

8. Stabryła A., Controlling w zarządzaniu podmiotami organizacyjnymi, „Zeszyty Naukowe AE Kraków”, 1993, nr 407.

9. Suszyński C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.

Encyklopedia pojęć z ekonomii i zarządzania (1993). PTE, Łódź, s. 178.

Sapijaszka Z.; Restrukturyzacja. .., op.cit., s. 26-28.

Nalepka A.; Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa-Kraków 1999, s. 20-22.

Nalepka A.; Restrukturyzacja ..., op.cit., s. 27-28.

Nalepka A.; Restrukturyzacja..., op.cit., s. 22-27.

Suszyński C.; Restrukturyzacja przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s.134 - 158.

Suszyński C.; Restrukturyzacja ..., op.cit., s.166-174.

Nalepka A.; Restrukturyzacja ..., op.cit., s.19 - 22.

Nalepka A.; Restrukturyzacja ..., op.cit., s.187 - 200.

---